Kompetenceanalyse

virksomhed, hvilket også var en af grundene til at de skiftede navn fra Bryggerigruppen til det noget mere internationaliserede Royal Unibrew A/S. Endvidere prøver de at fo-kusere på det internationale i deres slogan ”All your favorites”, der signalerer den mer-værdi man får som forbruger af RU A/S’ produkter.

6.3.1.3 Vidensressourcer

RU A/S’ vidensressourcer er dets medarbejdere. En af de væsentligste forudsætninger for at kunne fastholde og styrke deres position, er evnen til at kunne videreudvikle den viden og kompetence, som medarbejderne besidder. Samtidig er det vigtigt at de formår at fastholde medarbejderne gennem attraktive lønningsforhold og arbejdsopgaver. End-videre er det vigtigt, at de forstår behovet for hele tiden at søge nye talenter, der kan føre forretningen videre. Det fremgår af årsrapporten for 2008, at medarbejderne har en afgørende viden om RU A/S’ eksisterende markeder og kundekategorier, herunder for-synings- og distributionsmæssige forhold, som sikrer den konkurrencemæssige position samt udgør hele fundamentet for, at selskabet kan opfylde deres strategier og mål.

I takt med den højere grad af internationalisering i verden har selskabet forsøgt at tage hånd om dette ved i højere grad at benytte sig af udstationeringer indenfor selskabet.

Dette sikrer et mere optimalt samarbejde på tværs igennem hele selskabet.

6.3.2.1 Indkøb

Indkøb er af stor vigtighed idet det her gennem kontrakter og viden om behov kan sik-res, at der indkøbes varer i den rette mængde, i rette tid og til den rigtige pris. Her kan RU A/S også sikre sig en konkurrencemæssig fordel i forhold til de mindre producenter, idet det må forventes, at de kan sikre sig en bedre pris på råvarerne grundet de store mængder de aftager.

6.3.2.2 Produktion

I produktionsprocessen er der typisk tale om en række standardiserede handlinger. Det kan derfor være svært at udvikle processen markant. Der kan dog, som det også er ble-vet nævnt tidligere, være en række stordriftsfordele ved at sammenlægge produktionen, som det blandt andet blev gjort i Danmark med lukning af bryggeriet i Århus. Tilsva-rende effektivisering af produktionsapparatet er foretaget i Estland og Litauen. Det pri-mære må derfor være, at kunne beholde den viden der er oparbejdet gennem årene hos de enkelte medarbejdere. Grundet automatisering er der ikke længere samme krav til brygmesteren, men det må alt andet lige stadig gøre en forskel i kvaliteten, om det er en medarbejder med kort eller lang anciennitet, der styrer produktionen. Den økonomiske effekt af nedlukningerne har ikke haft fuld effekt endnu. Det kan dog indirekte ses af bruttoavancen, der er steget til 43 % pr. 30. september 2009 mod 42,8 % sidste år. Stig-ningen sker på trods af faldende omsætning i årets første 9 måneder, og værdien af stig-ningen er ca. DKK 75 millioner.

6.3.2.3 Distribution

Som det er tilfældet med styring af input til produktionen, så er det også meget vigtigt, at der er fuldt fokus på styring af output i form af distribution af produkterne,idet dette kan være meget omkostningskrævende. Dette blev også tidligere nævnt som en af ad-gangsbarriererne, idet et godt distributionsnetværk er et af de hovedpunkter, der skiller de store nationalt fokuserede bryggerier fra de små regionalt fokuserede bryggerier.

Vigtigheden af dette ses endvidere af RU A/S’ årsrapport for 2008 samt halvårsrappor-ten for 2009, hvoraf det fremgår, at de har haft stort fokus på omlægning af distributi-onssystemet, endvidere har der været reduktion i antallet af ansatte. I stedet har man valgt at oprette et call-center, der skal håndtere ordrestyring og distribution, og er

sam-tidig gået over til en mere dynamisk ruteplanlægning. Alt i alt har de søgt at implemen-tere en integreret løsning med hele distributionskæden fra produktion til kunde.

6.3.2.4 Markedsføring & salg

Modsat bryggerier som Carlsberg og Heineken, så markedsfører RU A/S deres produk-ter som separate brands og ikke RU A/S som ét brand. Som eksempel kan nævnes Faxe Kondis store involvering i mange sportsklubber, herunder Viborg Håndboldklub og AGF fodboldklub. I årsrapporten for 2007 fremgår det, at de vil skærpe salgs- og mar-ketingskompetencerne inden for selskabet, og de vil derfor oprette et Sales & Marketing College. Planen var, at 140 ledere skulle på kursus, hvorefter deres erfaringer skulle spredes ud i organisationen for bedre at kunne udnytte deres erfaringer inden for lokal og regional markedsføring. Om dette reelt er blevet gennemført, og om de fortsat har denne uddannelse fremgår ikke af senere offentliggjorte rapporter eller deres hjemme-side. Det er heller ikke muligt at se, hvor stor en del af deres omkostninger der relateres til salg og hvor stor en del til markedsføring. Man kan ud af kvartalsregnskabet pr. 30.

september 2009 læse, at salgs- og distributionsomkostninger for perioden 1. januar – 30.

september 2009 androg DKK 889 millioner, hvilket var DKK 183 millioner lavere end i 2008. Den betydelige reduktion relaterer sig dels til den gennemførte omlægning af di-stributionsstrukturen i Danmark og dels til en tilpasning og fokusering af salgs- og mar-kedsføringsomkostninger mod selskabets væsentligste brands.

6.3.2.5 Støttefunktioner

Til at støtte produktionskæden således, at denne fungerer så gnidningsfrit som muligt, har selskabet blandt andet valgt at bruge SAP’ ERP-system samt Microsoft som CRM-platform. Dette for at sikre et validt datagrundlag til styring af såvel produktionen i Danmark som for, at systemerne også giver et godt og nemt overblik med status i de enkelte datterselskaber.

På det ledelsesmæssige plan har der været en større udskiftning i direktionen de sidste par år. I løbet af 2008 overgik selskabet fra en direktion på 4 til 3 medlemmer. Endvide-re er to af de siddende bestyEndvide-relsesmedlemmer tiltrådt i efteråEndvide-ret 2008. Hertil skal det

dog bemærkes, at Henrik Brandt, der er administrerende direktør, har siddet i bestyrel-sen i en årrække.

Administrativt har der i Danmark også været effektiviseringer i løbet af 2009, hvor det blandt andet er besluttet at centralisere administrationen i Faxe. Dette medfører blandt andet, at der skal overføres 35 medarbejdere fra Odense til Faxe. Som det fremgår af den tilgængelige information, har de meget stort fokus på at effektivisere alle processer og skabe stordriftsfordele. De skal endvidere være opmærksomme på ikke at skære for langt ind til benet således, at de mister styringen og ikke kan omstille sig hurtigt nok, hvis der kommer opgangstider igen.