Et centralt spørgsmål er, hvorvidt der har været markant forskel på de metoder, der har væ-ret anvendt i indsatsen over for kontanthjælpsmodtagere og sygedagpengemodtagere i hen-holdsvis Agens og Jobcentret. Vi tager i det følgende udgangspunkt i tre indsatsmodeller, som er beskrevet i en tidligere analyse af indsatsforløb i forhold til ikke-arbejdsmarkedsparate kontanthjælpsmodtagere: kravmodellen, trinmodellen og eksperimen-talmodellen (Hohnen m.fl. 2007).
I kravmodellen omsættes arbejdsmarkedsperspektivet til disciplineringsredskaber i form af økonomiske sanktioner og straksaktivering. Der fokuseres ikke i nævneværdig grad på, hvordan indsatsen virker, men snarere på motivationseffekten. Trinmodellen er kendetegnet ved, at arbejdsmarkedsperspektivet operationaliseres som individuelle forløb eller trin, der gradvis fører den ledige nærmere arbejdsmarkedet. Indsatsen søges målrettet den enkelte for at finde ”den rigtige vej” til arbejdsmarkedet. Man kan sige, at der i denne model er ligheds-punkter med beskrivelsen af handlingsspiralen i Agens’ metode. I eksperimentalmodellen kan indsatsen karakteriseres som mindre fastlagt og mere søgende end i de to øvrige
model-ler. Arbejdsmarkedsperspektivet er her lidt mere tilfældigt udmøntet, og der er tale om en mere udbredt brug af afklarende indsatser, hvor det er svært at pege på en klar struktur.
Det er ikke muligt, at definere henholdsvis Jobcenter Køge og Agens klart ind i én af dis-se modeller. Der kan findes elementer fra alle modeller hos den ene og anden aktør. Krav-modellen gør sig gældende hos begge aktører, idet de begge er underlagt reglen om straksak-tivering. De gennemgåede sagsforløb kunne tyde på en mere konsekvent brug af sanktioner i Agens end i Jobcentret, men der er tale om et beskedent grundlag, og brugen af sanktioner kan bero på den enkelte sagsbehandler. I udgangspunktet bygger indsatsen i Agens på en trinmodel, der handler om trinvis at opbygge borgerens ressourcer og mål om placering på arbejdsmarkedet. Det er bl.a. med dette formål, at Agens har udviklet en række interne akti-veringstilbud. Man kan imidlertid genfinde den samme tankegang i Jobcentret, hvor borgere som ikke er parate til arbejdsmarkedet tilbydes afklaringsforløb. Aktiveringsgraden har været større i Jobcentret end i Agens både når det gælder arbejdsmarkedsparate og ikke arbejds-markedsparate. Der kan hos begge aktører findes eksempler på en eksperimenterende ind-sats, hvor det handler om med forskellige indsatsvinkler at få afklaret en borgers situation.
Selv om der ikke synes at være en klar forskel mellem Jobcenter Køge og Agens i de an-vendte metoder i opfølgningsforløbet, så har der på andre felter været en forskel. En ledetråd i Agens’ tilgang har været tanken om at integrere kontaktforløb og tilbud i højere grad end traditionelt på beskæftigelsesområdet, hvor sagsbehandling og deltagelse i aktive tilbud ty-pisk foregår hver for sig (fx Carstens 2002). Tilgangen har haft forskellige følgevirkninger, både tilsigtede og utilsigtede. Opbygningen af egne tilbud har været prioriteret højt og omsat til stor skala i begyndelsen af 2009, altså omkring et år efter forsøgets start, hvor Agens over-tog lokaler og et aktiveringstilbud fra Køge Kommune. I det første år blev der til gengæld ikke satset på virksomhedskontakt/virksomhedskonsulentfunktion. Det vil sige, at virksomheds-relateret arbejde var på lavt blus, mens konceptet ”inhouse-aktiviteter” blev forsøgt udviklet.
Intentionen om at benytte egne tilbud i stedet for eksterne betød, at medarbejdere – med tidligere erfaring som sagsbehandlere og virksomhedskonsulenter – blev opfordret til at del-tage i udformning, tilrettelæggelse og afvikling af kurserne. Dette var forenelig med Agens’
metodiske tilgang, hvor sagsbehandleren ses som coach, der guider borgeren undervejs mod fastsatte mål. Dermed har sagsbehandlerne periodevis haft anden form for kontakt med deres borgere end alene via traditionelt sagsbehandlerarbejde.
I Agens har medarbejderne stået for udvikling af det faglige indhold i aktiveringstilbud og indsats, og sagsbehandlernes opgaver har derfor været en kombination af projektarbej-de/kurser og sagsbehandling/samtaler i kontaktforløbet. Vægtningen mellem disse opgaver har varieret over tid og mellem forskellige medarbejdere. Nogle har set det som en fordel, at de på den måde fik mere varierede arbejdsopgaver og fik mulighed for at møde borgerne på en anden måde. I virksomhedsgruppen forlod man dog princippet efter ca. det første år, da det blev for uoverskueligt for medarbejderne at have forskellige roller.
Etablering af aktiveringstilbud i eget regi har i flere tilfælde givet mulighed for en fortsat kontakt mellem sagsbehandler og borger under aktiveringsforløbet, særligt når sagsbehand-leren har fungeret som underviser. De fysiske rammer har imidlertid sat nogle begrænsninger for kontakten mellem sagsbehandler og borger samt mellem sagsbehandler og underviser,
idet kurser og projekter var placeret i lokaler i nogle kilometers afstand fra Agens’ kontorer i Køge. Der har imidlertid været indlagt skriftlige tilbagemeldinger fra undervisere til sagsbe-handler i beskrivelsen af Agens’ projekter, og der har været mulighed for møder om generel erfaringsudveksling mellem undervisere og sagsbehandlere.
Etablering af egne projekter kan imidlertid også vise sig at medføre nogle ulemper. Når først tilbuddene er etableret er der en række faste omkostninger forbundet med dem, og en økonomisk balance opnås først ved en bestemt kapacitetsudnyttelse. Det kan føre til et vist pres for at henvise borgere til undervisningstilbuddene eller projekterne for at udnytte kapa-citeten og medføre, at der ikke bliver overensstemmelse mellem tilbuddet og borgerens be-hov. Nogle typer af skræddersyede tilbud forudsætter måske et større rekrutteringsgrundlag end fra et halvt jobcenter. Undervisningsforløb og projektforløb vil typisk starte op på be-stemte tidspunkter, hvilket kan medføre uhensigtsmæssig ventetid for den enkelte borger, men dette er et udbredt problem også i relation til tilbud hos andre aktører.
På det overordnede niveau har organisering af arbejdet i Jobcenter Køge og Agens været meget på linje med en opdeling i tre sagsbehandlergrupper: arbejdsmarkedsparate kontant-hjælpsmodtagere (borgere i matchgruppe 3 var dog i Jobcentret placeret i teamet for ikke-arbejdsmarkedsparate), ikke-arbejdsmarkedsparate kontanthjælpsmodtagere og modtagere af sygedagpenge. Sagsbehandlergrupperne i Agens har imidlertid stort set været selvstyrende med hensyn til faglige emner og behandling af sager, mens der i Jobcentret har været team-ledere, som har fungeret som faglige team-ledere, og de har således med deres erfaring kunnet bi-drage til behandlingen af komplicerede sager i deres team ud over den faglige sparring, der har kunnet foregå mellem gruppens medlemmer. I Agens har gruppernes medlemmer måttet sparre med hinanden om komplicerede sager og problemstillinger. Der har i både Agens og Jobcentret været adgang til juridisk og lægelig konsulentbistand.
Agens etablerede undervejs gruppekoordinatorer, som bindeled mellem grupperne og le-delsen, og virksomhedsgruppen (match 1-3) fik i 2009 en gruppeleder. Der har altså i Agens været en flad beslutningsstruktur og en kort kommunikationsvej mellem sagsbehandlere og ledelse, og sagsbehandlerne har i høj grad følt sig inddraget i beslutningsprocesserne og ud-viklingen af indsatsen. Beslutningsprocessen har været mere formaliseret og hierarkisk i Job-centret, hvor der sammenlignet med Agens har været et ekstra ledelsesniveau. Sagsbehand-lerne har her ikke følt sig lige godt informeret om beslutninger fx vedrørende nye indsatser eller strukturer i Jobcentret.
Der har i forsøgsperioden været forskel på, hvor godt fungerende virksomhedskontakten har været i Jobcenter Køge og Agens. Virksomhedskontakten og dermed opdyrkning af prak-tikpladser på det ordinære arbejdsmarked var i Agens nedprioriteret stort set gennem hele det første forsøgsår, og indsatsen var meget koncentreret om egne undervisningsforløb og praktik i egne projekter. Først i begyndelsen af 2009 kom der mere fokus på den virksom-hedsrettede indsats bl.a. med ansættelse af flere virksomhedskonsulenter til at opdyrke virk-somhedskontakten. Der blev endvidere etableret aftaler med flere private virksomheder. I Jobcentret har der hele tiden været fokus på virksomhedspraktik, særligt for arbejdsmar-kedsparate, og der har fra starten af forsøget været virksomhedskonsulenter med kontakter til private virksomheder. Ved opdelingen forsvandt der dog medarbejdere, som havde
opbyg-get et netværk til virksomheder. Virksomhedsteamet i Jobcentret blev i begyndelsen af 2009 ramt af bemandingsproblemer, og det har ifølge medarbejderne medført begrænsninger i den opsøgende virksomhedskontakt.