Der er imidlertid en række VEU-centre, der er kommet videre og ikke længere bruger tid på at diskutere selve VEU-center-konstruktionen. De udfordringer, denne gruppe af VEU-centre møder, er ikke betinget af historiske uoverensstemmelser, men er affødt af, at det er vanskeligt for VEU-centrene at skabe tilstrækkelig værdi for institutionerne.
34 Danmarks Evalueringsinstitut Er samarbejdskulturen til stede, bliver styringsopgaven for VEU-center-chefen markant lettere og fraværet af et egentligt ledelsesmandat mindre vigtigt. Den ledelsesmæssige hovedopgave er ikke længere at få opbakning til selve VEU-center-konstruktionen, men derimod at skabe en forret-ningsmodel, der tilgodeser både VEU-centret og de enkelte institutioner.
I udgangspunktet oplever VEU-center-cheferne, at institutionerne bakker op om projektet, hvilket giver en mere solid ledelsesmæssig platform at agere ud fra:
Vi har gennem årene etableret et meget stærkt samarbejde, som har været medvirkende til, at vi har fået den konsensus, som vi har. (...) Med den historik, vi har, har vi ikke haft så svært ved at komme i gang som nogle af de andre VEU-centre (EVA 2011, interview nr.
10).
To centrale udfordringer
VEU-center-cheferne, der har grundlæggende opbakning til ideen, står med to centrale udfor-dringer. På den ene side har center-cheferne en central opgave med at synliggøre VEU-centrenes værdi gennem konkrete resultater. Så længe det ikke står lysende klart for partsinstitu-tionerne, hvad de får ud af at investere i samarbejdet, er det vanskeligt at opretholde den indle-dende gejst og opbakning til projektet.
Der er opbakning til strukturen. Men hvis jeg skal se lidt kritisk på det, så er det jo nu, at den begyndende interesse for opgaven skal manifestere sig i nogle resultater, der giver mening for brugerne og den enkelte partnerskole. Og som sikrer, at man kan se, at der er noget i det for os alle sammen (EVA 2011, interview nr. 7).
På den anden side oplever VEU-center-cheferne, at det er vanskeligt at arbejde i en konstruktion, hvor de konsulenter, der skal investere tid i VEU-centret, ofte er ansat i en selvstændig institution.
Problemet er, at der kan være en strukturel konflikt mellem VEU-centrets og institutionernes inte-resse.
VEU-centret er sat i verden til at løse en række politisk definerede opgaver, herunder – som det fremgår af tidligere kapitler – at skabe én indgang til VEU-området, at øge samspillet mellem AMU og FVU osv.
Flere VEU-chefer vurderer, at en optimal løsning af opgaverne vil kræve fx fælles markedsføring og koordination af udbud. Dette vil give synlighed over for virksomhederne og mere målrettede efteruddannelsestilbud. Institutionerne er imidlertid sjældent villige til at tage dette skridt, fordi de frygter at miste virksomhedskontakter. VEU-centrene befinder sig med andre ord i en position,
Evaluering af VEU-centrene 35 hvor de kan løse opgaverne et stykke af vejen, men hvor der fortsat eksisterer en indbygget spænding mellem samarbejdet i VEU-centret og hensynet til den enkelte institution.
Det, der var visionen i forhold til VEU-centrene, det var jo at prøve at promovere pro-grammet og plædere for samfundsnytten, samfundsopgaven frem for at varetage specifik-ke institutionsinteresser ud fra en marspecifik-kedsmæssig tilgang og forståelse. Og det er dilem-maet i en nøddeskal. (…) Det, der kommer frem, når vi har de diskussioner, er, at det ikke må ske på bekostning af egen markedsføring (EVA 2011, interview nr. 5).
Det er muligt at nå et vist niveau af samarbejde, så længe det er tydeligt, at det i lige høj grad er til alles fordel, og så længe der fortsat er mulighed for en vis profilering og varetagelse af egne institutionsinteresser og for, at man overholder uskrevne aftaler om fordeling af virksomheder i bestemte områder.
VEU-center-cheferne har forskellige bud på, hvilken rolle og platform VEU-centrene bør indtage for at få alle til at løse den gordiske knude mellem konkurrence og samarbejde og mellem hensy-net til VEU-centret og hensyhensy-net til den enkelte institutions interesser.
Alene i kraft af etableringen af sekretariatet åbnes en mulighed for at synliggøre værdien af VEU-centrene, fx ved at sekretariatet påtager sig administrative opgaver, som aflaster de enkelte insti-tutioner, eller ved simpelthen at ansætte konsulenter i sekretariatet, der løser en række af opga-verne i VEU-centret.
Vi har egentlig taget konsekvensen af det i VEU-centret nu ved at have ansat to konsulen-ter i VEU-centret (sekretariatet). Og det er simpelthen på grund af, at partsskolerne ikke helt kan leve op til de projekter, som de har meldt ind – de når ikke rigtig det, som de skul-le (EVA 2011, interview nr. 6).
I dette tilfælde er styrkelsen af sekretariatet altså en vej til at sikre, at opgaverne faktisk bliver løst, fordi de konsulenter, der sidder i sekretariatet, lettere kan sikre fremdrift i opgaverne. Samtidig kan ressourcerne i sekretariatet bruges til at lette administrative opgaver for partsinstitutionerne:
Vi har en koordinator, der hjælper med alt det, der sådan kan blive lidt administrativt ar-bejde. Hver gang man går ind i et projekt, så sidder der en konsulent og siger: ”Ja, nu skal man fandeme udfylde papirer igen”. Så mentalt bliver det en barriere for, at de kan handle på det, de skal handle på (EVA 2011, interview nr. 4).
36 Danmarks Evalueringsinstitut I det følgende præsenterer vi forskellige typer af strategier for at tydeliggøre VEU-centrenes værdi for partsinstitutionerne, som udspringer af interviewene med de 13 VEU-center-chefer. Strategi-erne er ikke gensidigt udelukkende – hvilket vil sige, at VEU-centrene fint kan arbejde med at ty-deliggøre værdien ved at kombinere flere strategier:
• Værdi gennem samarbejde og arbejdsdeling
• Værdi gennem opkvalificering af konsulenter
• Værdi gennem ekstern profilering.