Entreprenøren og teamet

Som i screeningsfasen er det i due diligence-fasen også vigtigt for investorerne at forholde sig til entreprenøren og dennes eventuelle team og deres kompetencer. Ventureinvestoren vil oftest mødes med og/eller tale i telefon med entreprenøren løbende igennem due diligence-fasen og derigennem danne sig et endnu bedre indtryk af vedkommendes personlighed og kompetencer.

Ventureinvestoren har formentlig allerede i screeningsfasen dannet sig et indtryk af personen/personerne, men i due diligence-fasen er der mulighed for at lære dem endnu bedre at kende (Interview 1-7).

Alle syv interviewede investorer giver mere eller mindre direkte udtryk for, at deres

”mavefornemmelse” for entreprenørens personlighed, kompetencer osv. spiller en væsentlig rolle, når de skal træffe deres investeringsbeslutning. Som tidligere nævnt giver et par af investorerne udtryk for, at kemien imellem entreprenør og investor spiller en vigtig rolle. Dette er en vigtig del af den ”mavefornemmelse”, investoren har. Investor 2,4, 5 og 7 nævner selv, at ”mavefornemmelsen”

for personerne i projektet spiller en væsentlig rolle i deres investeringsbeslutning. De tre øvrige investorer fortæller, efter de er blevet spurgt til det, at de også i en vis udstrækning ligger vægt på deres ”mavefornemmelse” for personerne. Investor 2 bryder sig ikke om ordet ”mavefornemmelse”

men mener i stedet, at ”erfaring” er en mere korrekt betegnelse. I nærværende afhandlings optik er erfaring en utrolig vigtig del af ”mavefornemmelsen”, da ”mavefornemmelsen” i udstrakt grad bygger på tidligere erfaringer med forskellige typer af mennesker og deres adfærd. Investor 7 fortæller følgende om ”mavefornemmelsen” i forhold til samarbejdet med entreprenøren:

”Vi er på mavefornemmelsesstadiet, hvor vi vurderer, om det er nogle mennesker, vi tror, vi kan arbejde sammen med de næste 5 - 10 år…” (Interview 7: 86-87)

54 Det specielle ved ”mavefornemmelsen” er, at den ikke ligesom f.eks. salgstallene for en virksomhed kan kvantificeres og samtidig også er subjektiv, da entreprenøren kan opleve, at vedkommende har en god kemi med en investor, men ikke har en god kemi med en anden. Selve projektet kan derfor sagtens være lovende, men alligevel blive valgt fra pga. investorens ”mavefornemmelse” for kemien med entreprenøren.

Det kan være vanskeligt at danne sig et fyldestgørende indtryk af entreprenøren på det antal møder, investorerne holder med vedkommende, inden beslutningen omkring investering bliver truffet.

Dette vidner nedenstående citat fra investor 2 om:

”Der må vi af erfaring sige, at der er vi tit gået fejl af personer, som har virket meget tilgængelige, og hvor vi havde indtrykket af, at det kunne sagtens lykkes det her, og når vi så er kommet i gang, så har det vist sig, at de havde en eller anden brist som gjorde, at det ikke kunne lykkes.” (Interview 2: 19)

Investor 2 fortæller endvidere, at det sker sjældnere og sjældnere, at de fejlvurderer en entreprenør, hvilket vidner om, at erfaringen med at arbejde med forskellige entreprenører har en vis effekt bl.a.

på ”mavefornemmelsen”. Det er ikke muligt at efterprøve, om de rent faktisk er blevet bedre til at bedømme entreprenørerne, men noget kunne tyde på, at investoren har lært noget af de tidligere erfaringer.

En af måderne, hvorpå investoren kan få af eller bekræftet sin ”mavefornemmelse” i forhold til entreprenøren, er ved at indsamle yderligere baggrundsinformation om vedkommende. Dette kan f.eks. ske ved at tale med forskellige personer, som entreprenøren igennem tiden har haft en relation til, såsom tidligere eller nuværende arbejdsgivere, samarbejdspartnere, øvrige forretningsforbindelser m.fl. Investor 4 fremhæver i denne forbindelse, at de typisk spørger andre personer indenfor det pågældende felt om deres oplevelse af personen, samt folk de kender, som har arbejdet sammen med personen. Et eksempel på dette er, at de normalt kontakter en af de andre større ventureinvestorer, hvis de kan se, at entreprenøren tidligere har arbejdet i en af deres porteføljevirksomheder. Ifølge investor 7 er en af måderne, hvorpå han prøver at finde frem til nogle personer, som kan kende noget til entreprenøren, at søge på de sociale medier såsom

55 Linkedin. At foretage et baggrundstjek på entreprenørerne virker ret udbredt iblandt investorerne og som en fornuftig foranstaltning. Investor 2 fortæller, at de i hans virksomhedseksempel var lidt bekymrede, da den ene af grundlæggerne havde et mindre godt rygte, da han indenfor de senere år havde måttet lukke flere af de virksomheder, han havde været med til at starte. Som investor 2 selv erkender, så er det, hvad der kan ske for en iværksætter, og der var ingen tvivl om, at entreprenøren var dygtig i forhold til det tekniske. Noget af udviklingen af virksomhedens produkter skulle udføres af en af entreprenørens andre selskaber, hvilket i løbet af investeringsprocessen viste sig at være et problem, da der opstod diskussion om, hvor meget selskabet skulle have for disse ydelser.

Dette blev til et lidt større problem end oprindeligt vurderet, hvilket investor 2 også virker til at fortryde, at de ikke gjorde noget mere ved tidligere i processen. Problemet blev dog løst, og virksomheden driver en sund forretning i dag.

Det kan være, at investoren i løbet af sin due diligence finder ud af, at vedkommende ikke mener, at entreprenørens kompetencer er tilstrækkelige på centrale parametre til at drive virksomheden videre på kort sigt. Det antages i denne forbindelse, at de fleste entreprenørvirksomheder, hvis de bare er rimeligt succesfulde, har brug for på længere sigt at få suppleret de kompetencer, som allerede er i virksomheden. Da det er stort set umuligt for investorerne og entreprenørerne at forudsige, hvordan virksomheden udvikler sig, er det derfor også naturligt, at investorerne i første omgang fokuserer på virksomhedernes kortsigtede kompetencebehov. Udover at investor 1 har et eksempel på en virksomhed (ikke virksomhedseksemplet), hvor de åbenlyst kunne se, at der manglede forretningsmæssige kompetencer, så har der i forhold til investor 5 og 6’s virksomhedseksempler også manglet tilstrækkeligt med kompetencer på kort sigt.

Investor 5 fortæller i forhold til sit virksomhedseksempel, at entreprenøren, som havde udviklet produktet, var teknisk rigtig dygtig, men manglede markeds- og produktionsmæssig indsigt, hvilket investor 5 og hans fem syndikatpartnere⁴³ kunne bidrage med. Ret hurtigt måtte investor 5 og hans syndikatpartnere indse, at en af dem blev nødt til at dedikere sig til projektet på fuld tid, hvilket en af syndikatpartnerne derfor gjorde. For investor 6 var der i hans virksomhedseksempel behov for en person, som kunne udvikle og markedsføre virksomheden. Derfor var det et krav fra investor 6’s

43 Fem andre uformelle investorer.

56 side, at den rette person skulle findes, før han ville tilføre det aftalte beløb til virksomheden. Denne person blev fundet og derudover, var investor 6 også med til at opbygge virksomhedens forretningsgange, da disse stort set ikke var eksisterende, før han kom ind i projektet. På denne måde kunne investor 6 bidrage til virksomheden med noget væsentligt udover kapitalen, hvilket han fandt interessant bl.a. for at maksimere sit mulige afkast. Som det ses af de tre eksempler, er det typisk ikke tekniske kompetencer, der er behov for at få suppleret entreprenørvirksomhederne med, men forretningsmæssige kompetencer og primært markedsføringsmæssige kompetencer.