Det visionære ledelseselement

Som nævnt ovenfor, har dette afsnit til formål at belyse implementeringen af den visionære del af Hverdagsvisionæren. Hertil skal det indledningsvist nævnes, at Thomas Heilskov, i praksis, selvfølgelig ikke kan lave en opdeling mellem Hverdagsvisionærens to sammensatte elementer. Det er klart, at han på én og samme tid skal praktisere begge ledelseselementer.

I denne proces er det altafgørende, at Thomas Heilskov får sensemaket omkring vigtigheden af at skabe en vinderkultur i Idébanken. I første omgang skal han, på samme måde som ovenfor, derfor sensemake omkring, at skabelsen af en

vinderkultur er et wicked problem, og at ledelse i denne sammenhæng er et

97 strategisk værktøj. Dernæst skal han sensemake omkring, at

Hverdagsvisionæren er den rette ledelsesstil at anvende, i forsøget på at skabe en vinderkultur, da den vil skabe en empowered dynamic culture, som er et meget effektivt springbræt til at skabe en vinderkultur. Denne kultur vil nemlig intensivere både dialogen, den internal motivation, og desuden understøtte den fornødne normative kontrol, og derigennem ligeledes skabe den fornødne bemyndigelse.

4.1.1 Dialog og inkludering

Hverdagsvisionæren er, som forklaret ovenfor, centreret omkring dialog og inkludering. Dette vil, som nævnt, hjælpe følgerne i Idébanken med at forstå Thomas Heilskov og supporte hans beslutninger. Dialog er derfor nødvendig, og af den grund vil traditionel envejskommunikation og en top-down-tilgang, som beskrevet, heller ikke lede til en ønsket effekt. Traditionel envejskommunikation vil nemlig ikke skabe engagement eller dialog (Horstrup & Reenberg, 2010, s.

27-28), og i øvrigt heller ikke være i overensstemmelse med det

socialkonstruktivistiske perspektiv. Det vil derfor, på ingen måde være effektivt, hvis Thomas Heilskov, som den eneste, sensemaker omkring skabelsen af en vinderkultur. Virkeligheden skabes derimod i fællesskab, og han bliver derfor nødt til at gå i dialog med sine følgere, for derved, på mest effektiv vis, at kunne definere en vinderkultur. For som beskrevet flere gange ovenfor, er begrebet vinderkultur et wicked problem, og derfor er der heller ikke nogen umiddelbar løsning på problemet.

4.1.1.1 Workshops og diskussionsgrupper

I afsnittet “Transactional ledelse” er der blevet argumenteret for, at alt for formelle rammer eller strukturer omkring Idébanken vil hæmme arbejdet. Derfor vil det heller ikke være hensigtsmæssigt at igangsætte store og formelle workshops eller diskussionsgrupper i denne sammenhæng. Herved vil det nemlig

overskygge det egentlige arbejde, og derfor resultere i, at man på ingen måde vil

98 få skabt en vinderkultur. Ovenstående argumenteres der derimod for, at det er nødvendigt at få diskuteret den forestående ledelsesmæssige situation igennem.

Det bliver nemlig fastslået, at man ikke skal fokusere på envejskommunikation, der tydeliggør initiativer omkring visionen og generelle værdier. Anderledes bør man i stedet anvende dialog og inkludering. Derfor opstår der tydeligt en konflikt omkring forandringsprocessens strukturer og rammer. Eftersom det er en absolut nødvendighed at få skabt en vision og værdier i fællesskab er der et behov for, at man skaber dialogbaserede workshops og diskussionsgrupper, hvor Idébankens følgere kan få mulighed for at debattere ledelsessituation. Omdrejningspunktet skal være centreret omkring, at Thomas Heilskov og følgerne, i fællesskab, skal diskutere og debattere definitionen på en vinderkultur. På denne måde vil man, i teorien, nemlig nå til en fælles enighed om, hvordan man forstår og opfatter en vinderkultur. Man kan derfor kollektivt finde ud af hvilke nøgleord, der definerer en vinderkultur, og på den baggrund udvikle praksisser, der kan supporte

nøgleordene. På den måde kan man få skabt et engagement, en fælles vision og samtidige bemyndige følgerne. I afsnittet “Nuværende ledelse” nævner Eva Hald, at man i projektregi kan diskutere betydningen af bankens værdier. Det vil i denne sammenhæng derfor være et interessant emne at diskutere, eftersom det, i teorien, eventuelt kan være medvirkende til at skabe en vinderkultur. Det bør derfor kortlægges, om værdierne har en specifik betydningen for de involverede eller arbejdsprocesserne, og om de af den grund bør udgøre en del af den efterfølgende ledelseskommunikation.

Det er selvfølgelig vigtigt at notere sig, at man skal afvikle de nævnte workshops og diskussionsgrupper på mindst struktureret og formel vis. På den anden side skal der dog være nok struktur til, at der skabes et positivt resultat. Det er derfor også et knivsæg, som Thomas Heilskov skal bevæge sig på.

En måde hvorpå man burde kunne skabe en effektiv diskussion, uden at den bliver struktureret og formelt, er ved at benytte en ad hoc-tilgang. Thomas Heilskov behøver derfor ikke strukturere diskussionerne mere end højst

99 nødvendigt. Diskussionerne skal herved klemmes mere impulsivt ind, eller når det helt reelt giver mening. Man kan bruge denne dynamiske tilgang til

diskussionerne i kraft af, at Idébanken ikke involverer overvældende mange følgere. Netop derfor kan man i langt højere grad afvikle diskussionerne løbende, eftersom der ikke er behov for den helt store koordinering. Man kan alternativt afholde workshops og diskussionsgrupper i forlængelse af øvrige

arbejdsrelaterede møder. Som det fremgår i afsnittet “The Buddy” mødes man nemlig en gang om dagen, når en session kører, og ellers en gang om ugen, når der ikke er igangsat en session. Man kunne derfor benytte denne lejlighed til at afvikle workshops eller diskussionsgrupper. Men det er hertil vigtigt at nævne, at det på ingen måde må have en negativ effekt på den normale arbejdsgang.

4.1.1.2 Evalueringer

Indledningsvist skal det nævnes, at der selvfølgelig ikke skal igangsættes helt store strukturerede evalueringsprocesser, da det selvfølgelig ligeledes vil

hæmme arbejdet. Men igen bliver man nødt til at pointere, at dette er en så vigtig del af processen, at det simpelthen ikke kan undlades. Dette vil nemlig give et fingerpeg om, hvorvidt man bevæger sig i den rigtige retning, og om

ledelsesprocessen derfor virker efter hensigten. Igen er det selvfølgelig klart, at det er noget, som ikke må gå ud over det reelle arbejde. På samme måde som det blev anbefalet ovenfor, skal det derfor gøres på den mest simple, men ligeledes effektive, måde.

Ud fra et socialkonstruktivistisk perspektiv kan man sige, at sproget skaber virkeligheden, og er derfor ikke en refleksion deraf. Derfor er evalueringer af ansatte i isolation ligeledes problematisk. Det betyder, at man udelukkende skal bruge en SKE-evaluering (socialkonstruktivistisk evaluering) (Lund, 2010, s. 26) til dette formål. SKE er vejen til bedre evalueringer, da denne type forhindrer utilsigtede konsekvenser såsom manglende ny viden, desillusion eller

manglende fokus på de ledelsesmæssige faldgrupper. Derimod viser SKE vejen gennem fokus på kollektiv læring og bedre muligheder for samskabelse. Det

100 centrale sigte med SKE er derfor også at engagere til en mere velinformeret og konstruktiv dialog (Lund, 2010, s. 26). I SKE er fokusset derfor også flyttet fra individet og over på selve ledelsesopgaven og samskabelsen. Man kan derfor sige, at det ikke er den individuelle i Idébanken, der har ansvaret for at lave gode resultater, men derimod hele Idébanken, der har et kollektivt ansvar for at skabe gode resultater. Men enhver involveret person har selvfølgelig en forpligtelse til at være aktive bidragsydere til den gode performance.

Det primære sigte skal ikke centreres omkring kontrol, bedømmelse, fejlfinding eller problemfokusering. Anderledes skal evalueringerne bruges til at højne læringen og udviklingen, og til at fokusere på passende strategier. Resultatet kan ende ud med to slutprodukter: en rapporteringsrapport eller en arbejdsbog, der er relateret til dialogprocessen. Evalueringens præmis og proces skal beskrives nøjsomt, og alle resultater skal nedskrives i rapporten. Både

evalueringsprocessen og den efterfølgende proces med at transformere resultaterne til praksis skal, i en vedvarende dialogproces, skabes af evalueringspraktikeren (Lund, 2010, s. 30). Det er i denne sammenhæng åbenlyst, at det er Thomas Heilskov, som skal varetage denne efterfølgende proces i relation til evalueringen. Hertil skal det endnu engang nævnes, at man på ingen måde skal arbejde så intenst med evalueringen, at det får en

konsekvens for det reelle arbejde. Ovenstående afsnit er desuden forsøgt

illustreret for at skabe et bedre overblik. Figurerne finder man i henholdsvis bilag 5 og 6.