Analyse af ressourcer og kernekompetencer

Analyse af Vestas ressourcer og kernekompetencer vil foregå på baggrund af årsrapporten for 2008 samt kvartalsrapporterne for 2009. Herudover vil der blive anvendt informationer fra Vestas hjemmeside.

3.4.1 Analyse af ressourcer

I analysen af Vestas ressourcer vil der primært blive lagt vægt på, hvilket ressourcer Vestas råder over. I afsnittet vil der blive diskuteret, hvilke materielle anlægsressourcer, immaterielle ressourcer og de menneskelige ressourcer, der er i Vestas. Ressourcebasen vil så vidt det er muligt blive sam-menholdt med konkurrenternes ressourcer og lagt vægt på det værdiskabende i forhold til disse.

3.4.2 Materielle anlægsressourcer

Den primære materielle ressource for Vestas er de produktionsanlæg, hvor møllerne bliver fremstil-let. Det er Vestas langsigtede mål, at USA forsynes fra USA, Europa fra Europa og Asien fra

72Forretningsenhed som yder service på leveret møller. Omsætningen for 2008 var på 396 mio. EUR og forventes at sige til 550 mio. EUR i 2009.

en. Vestas har derfor i en længere periode investeret massivt i nye produktionsanlæg i USA og Asi-en. Produktionskapaciteten i Europa er mere eller mindre tilpasset.

Vestas har investeret i organisk vækst for i alt 2,5 mia. euro, hvoraf hovedparten er koncentreret i USA og Kina. Der er i Europa kun igangværende projekter i Spanien. Der er to igangværende pro-jekter i Kina, den ene er en ny fabrik som skal producere kW-møller til det kinesiske marked. Fa-brikken forventes at kunne levere sin første mølle i 2009. Der er et støberi under etablering i Kina, som forventes at være fuldt indkørt i 2010.

I USA for ventes en ny vingefabrik at kunne producere vinger fra første halv år 2010. Dette vil medføre en fordobling af Vestas produktionskapacitet af vinger i USA til ca. 4.000 stk. om året.

Herudover etableres der en ny tårnbrik, som kan producere ca. 900 stk. omåret.

Det er Vestas mål at have en kapacitet til at kunne producere 10.000 MW i 2010. Dette mål oversti-ger den forventede efterspørgsel i 2010, men fremtidsudsigterne for vindmølleenergien er lys, og muligheden for at kunne afsætte 10.000 MW er realistisk. Vestas er derved klar til vindmøllemar-kedets stigende efterspørgsel.

I figur 3.4.2.a fremgår medarbejderfordelingen i Vestas for 2008. Det ses, at etableringen i USA og Kina stadig er betydelig mindre end i Europa. Men som nævnt ovenfor vil med medarbejderstaben blive stigende i Amerika og Asien.

Figur 3.4.2.a: Medarbejder fordeling i Vestas-koncernen. Kilde: Vestas årsrapport 2008, s. 19.

Vestas er i Kina den eneste internationale vindmølleproducent, der har produktionsanlæg. Det er derfor kun lokale vindmølleproducenter, som kan producere direkte i landet. Dette giver Vestas den fordel, at de har lettere adgang til billigere råvarer og arbejdskraft i forhold til de konkurrenter, som ikke har produktionsfaciliteter i landet. Herudover må man forvente, at Vestas har lettere ved at til-passe produktionen, da leveringstiden bliver mindre og det stiller mindre krav til planlægning af distributionen af produkterne.

Vestas har problemer med deres kW-mølle, som er tilpasset det kinesiske marked. Vindmølle typen bliver nærmere analyseret i BCG-analysen. Hvis efterspørgslen på denne møller ikke er tilstrække-lig set i forhold til den mutilstrække-lige kapacitet, har Vestas måske satset forkert og må tilpasse produktio-nen. Derved er det muligt Vestas mister deres first-mover fordel i forhold til de internationale kon-kurrenter.

Men det vurderes dog, at Vestas mulighed for at producere direkte til markedet er en fordel, da der kan være en besparelse på omkostninger til distribution, planlægning og giver dem mulighed for billig arbejdskraft og råvare.

3.4.3 Immaterielle ressourcer 3.4.3.1 Patentering

Som tidligere nævnt har Vestas stor fokus på udvikling og optimering af deres møller. Disse tekno-logier og nyudviklinger skal i forbindelse hermed beskyttes. Vestas har igennem de foregående år øget deres patentaktivitet. Siden 2005 har Vestas tidoblet antallet af årlige patent ansøgninger til 153 i 2008. De høje patenteringsniveau forventes at forsætte i de kommende år.

I 2008 havde Vestas en sag kørende mod Enercon GmbH, hvor der var stridigheder omkring hvor-vidt patenteringen af Vestas teknologi skulle krænke deres nettilslutningspatenter. Sagen endte i en aftale, hvor Vestas forsat kunne anvende deres teknologier i Canada, Holland, Irland og Storbritan-nien.

Patenterne er vigtige, da de sikre den driftsmæssige frihed og mulighederne for forretningsudvik-ling på langsigt i det teknologiske kapløb.⁷³

3.4.3.2 Udviklingsfaciliteter

Vestas investering i organisk vækst er ikke kun koncentreret omkring produktionskapacitet, men også i investering i udviklingsfaciliteter. Vestas foretager store investeringer i teknologi og medar-bejdere således, at de kan sikre, at møllernes driftssikkerhed og effektivitet forbedres.

Antallet af medarbejderne i udviklingsfaciliteterne er siden 2007 steget 58 pct. Udviklingen sker på alle markeder. Der er således også oprettet udviklingsfaciliteter i USA og Kina. Men udviklingen er særligt koncentreret i Danmark, hvor der f.eks. er oprettet et nyt udviklingscenter i Århus, som skal beskæftige ca. 900 personer.⁷⁴

I november 2009 introducerede Vestas desuden en ny koncernforretningsenhed Vestas Spare Parts

& Repair , som har det globale ansvar for forsyningen af reservedele og reparationer af komponen-ter. Vestas forventer, at enheden kan understøtte Vestas mål om yderlig driftsoptimering og under-støtte og sikre Business Case Certainty , jf. afsnit 3.3.4 omkring Vestas mission.

3.4.3.3 Vidensressourcer

Vidensressourcer består umiddelbart af to områder; viden om kunder og teknologi og medarbejde-rens viden. Dette vil blive gennemgået i nedenstående afsnit.

Vestas har i 2008 øget indsatsen på at analysere, optimere og implementere en ensartet og global forretningsproces, der skal forbedre grundlaget for at kunne identificere, formalisere og udvikle vi-densressourcer.⁷⁵ En strømligning af vidensressourcerne vil gøre det muligt for Vestas at undgå, at enkelte personer sidder med nyttig information samt effektivisere organisationen.

Vestas har desuden implementeret SAP i deres forretningsfunktioner. SAP er et omfattende sty-ringssystem, som forventes at kunne styre ressourcer og aktiviteter samt sikre en ensartethed i for-retningsprocesserne og dermed forbedre beslutningsgrundlaget.

3.4.3.4 Menneskelige ressourcer

Som nævnt i afsnittet om værdiggrundlag diskuteres Vestas Mennesker før Megawatt medhensyn til ansættelse af medarbejder. Men Mennesker før Megawatt indebærer også andre tiltag. Blandt andet Vestas fokus på udvikling og fastholdelse af medarbejder i organisationen. Der er derfor op-rettet den globale forretningsenhed People & Culture , som skal sikre et ensartet, højt professio-nelt niveau i arbejdet, med forecasting, employer branding, rekruttering og fastholdelse af medar-bejder.

73Vestas: Årsrapport 2008 s. 20

74Vestas: Årsrapport 2008 s, 20

75Vestas: Årsrapport 2008 s. 20

Med udviklingen af medarbejdere ruster Vestas sig til den markante vækst i branchen, hvor forret-ningsvolumen forventes at stige i forhold til antal medarbejdere, da der i branchen kan opnås stor-driftsfordele, hvilket øger efterspørgslen på uddannede personale i forhold til produktionspersonale.

3.4.4 Analyse af kernekompetencer

Kernekompetencer er den måde, hvorpå virksomheden formår at udnytte samspillet mellem res-sourcerne. Hvis det er muligt for virksomheden at udnytte ressourcerne på en effektiv og optimal måde, vil det være muligt for virksomheden at differentiere sig fra konkurrenterne.

Som nævnt ovenfor, har Vestas en række materielle, immaterielle og menneskelige ressourcer som de i de seneste år har fokuseret på at optimere i organisationen. Vestas har opstillet en række mål for organisationen som for eksempel de Must-Win-Battles - Suppilier Quality Production Excel-lence Service excellence og Mean Time Between Inspections , som er gennemgået i afsnit 3.3.4.2, hvor det blev konkluderet, at målsætningerne vil resultere i en forbedret EBIT .

Vestas har formået at optimere organisationen via indsamling og registrering af information, blan-det anblan-det fra deres vindmøller og leverandører. Optimeringen har resulteret i forbedringer i hele værdikæden og som de nævnte Must-Win-Battles har givet resultater.

Vestas kernekompetence vurderes derfor at være deres fokusering på konstant optimering af udnyt-telse af ressourcer og værdikæden.

Som Vestas skriver i deres årsrapport, vil optimeringen via deres Must-Win-Battles forsætte i 2009, og de vil blive med at fokusere på Cost of Energy og Business Case Certainty ,⁷⁶ hvilket gerne skulle gøre, at de opnår deres målsætninger for 2010 og 2015.