Afgørelse af sagsbehandling

Mangelende dækning eller dækning under det forventning kan ofte give anledning til, at kunden klager.

Manglende forståelse af dækningen og hvilke vilkår som er gældende i forsikringspolicen, kan være svært, at forstår og sætte sig ind i (Wilke, 2012; interview IDA forsikring). Hvis kunden ikke får medhold i sin klage, kan det være svært at godtgøre den manglende, dækning eftersom værdien i forsikringsproduktet ligger i den udbetaling man får efter skadessituationen. Det kan derfor også tænkes, at kundens generelle tilfredshed til klagehåndtering, gør at kundens skifte-intention vil sandsynligøre et muligt skifte.

Aspektet i denne situation er at undgå, at personen får skabt falske forventninger til de dækningsvilkår som står i forsikringspolicen. Forsikringsforbrugere finder ofte forsikringer uoverskuelige og uigennemsigtige, præget af juridisk sprogbrug (Wilke, 2012; Konkurrence- og forbrugerstyrelsen, 2014). Målet for forsikringsselskaberne er at minimere misforståelser, og generelt gøre det nemmere for kunden, at forstå hvordan de er dækket før skaden og en mulig klage. I tilfældet med IDA- forsikring var man meget bevidst med at gøre det mere gennemskueligt overfor forbrugeren, med en håndbog over forsikringer som kan være med til at hjælpe og besvare eventuelle spørgsmål, som forbrugeren måtte have. Generelt synes der at ligge et potentiale hos forsikringsselskaber, at gøre det nemmere og lettere forståeligt for forbrugeren.

24.5 Klagehåndteringsstrategier

At segmentere kunderne giver god mening i kobling med tilrettelæggelse af virksomhedens klagestrategi (Bechmann & Hirshals, 2014). Bechmann & Hirshals (2014) peger på en række punkter som topledelsen skal overveje i arbejdet med klager og hvordan klagen:

- Underbygger virksomhedens overordnet strategi og vision - Skabe kundetilfredshed og kundeloyalitet

- Bidrage til øget effektivitet, udvikling og innovation - Skabe øget medarbejdertilfredshed

Bechmann & Hirshals (2014) beskriver fire forskellige strategier og tilgange til arbejdet med klagehåndteringen: 1) omkostningsstrategi; 2) nødvendighedsstrategi; 3) konkurrencestrategi; 4) brandingstrategi.

I omkostningsstrategien anses klager som unødvendig brug af ressourcer, altså irrelevante omkostninger for virksomheden. I nødvendighedsstrategien eksistere der på et vist niveau en planlægning af

Side 111 af 128 klagehåndteringen, men som er tilsvarende konkurrenternes. I konkurrencestrategien bruges håndteringen af klagen som en konkurrencemæssigfordel, mens brandstrategien gør at klagehåndteringen betragtes som en grundlæggende del af brandet og afgørende del af organisationen (Bechmann & Hirshals, 2014)

Analysen viser at sagsbehandlingen samt klagehåndteringen er afgørende for at fastholde kunderne.

Anvendelsen af konkurrencestrategi eller brandingstrategi udnytter den konkurrencemæssigfordel der ligger i at have en god sagsbehandling og klagehåndtering. Topledelsen i forsikringsselskaberne skal prioritere sagsbehandlingen og klagehåndteringen til et niveau som minimum bruges som en konkurrencemæssig fordel. En virksomheds klageproces skabes ofte af forskellige kontaktpunkter på tværs af organisationen. Hvis processen skal skabe værdi for kunden, er det afgørende at de oplever en god sammenhæng i deres consumer jouney, som tidligere nævnt i opgaven.

Klageprocessen er designet i siloer, hvor dele af processen besluttes og opbygges i enkelte afdelinger og sandsynligvis er blevet oplevet usammenhængende i forhold til klagehåndteringen (Bechmann & Hirshals, 2014;). ”… Kunden efterlades med forskellige og ofte vilkårlige oplevelser, afhængigt af hvilket kontaktpunkt man tilfældigvis rammer” (Bechmann & Hirshals, 2014: 125).

Det er vigtigt at have en stærk ledelsesforankring, som kan håndtere kompleksiteten, planlægningen, eksekvering og evalueringen. Den handler om at flytte ressourcer på tværs af siloerne, og sikre kommunikationen på tværs af afdelingerne i organisationen (Jacobsen & Ulka, 2012). Topledelsens opbakning og adfærd er afgørende for skabelsen af en kultur, som er egnet til at håndtere de utilfredse kunder. Dette gælder især klynge- nr. 1, som viste i klyngeanalysen, at være dem som særligt var utilfredse med klagehåndtering og fra vores model dem med den største risiko, for at forlade virksomheden. Det er afgørende at forsikringsselskaberne sætter sig særligt ind i sagsbehandlingen hos de ”utilfredse kunder”

(klynge nr.1). I brandingstrategien giver utilfredse kunder en fantastisk mulighed for at forstærke budskabet mellem medarbejdere og kunder, med fokus på læring og kundeinvolvering. Denne strategi har til formål, at gøre kunder til ambassadører. Medarbejderne er engageret og bemyndiget, men kunder føler sig følelsesmæssig involveret i brandet. Når det kommer til forsikringsbranchen, kan det umiddelbart blive svært, at føre denne strategi. Vi ved at forsikringsselskaber er kendetegnet som klyngevirksomheder, og det kan være problematisk at operere som en mærkevirksomhed. Når kunder indenfor klyngen af forsikringsselskaber vælger en virksomheden fremfor en anden, skyldes det de præferencer af mærkeværdier som er gældende indenfor klyngen og ikke den enkelte virksomhed specifikt (Jacobsen &

Ulka, 2012). ”Kunderne antager blot, at produkterne er sammenlignelige/identiske, og derfor er det ikke nødvendigt at bruge tid på at sætte sig nøje ind i dem (Jacobsen & Ulka, 2012: 111). Generelt opfattes

Side 112 af 128 produkterne som anonyme og identiske med konkurrenterne, som også beskrevet i afsnittet

”forbrugeradfærd”.

Forsikringsselskabernes klagehåndtering og sagsbehandling bør stræbe efter en konkurrencestrategi.

Utilfredse kunder er et problem med potentiale, som skal håndteres straks og godt (Bechmann & Hirshals, 2014). Det handler om at overgå kundernes forventninger, hvor medarbejdere har bemyndigelse og langsigtet ledelsesfokus med direkte involvering i kundeservice (ibid.). Mange virksomheder vil kunne opnå en synergieffekter ved at sammenkæde klagehåndteringen med andre af organisationens tværgående målsætninger og projekter (Bechmann & Hirshals, 2014; Jacobsen & Ulka, 2012).

Det at vælge en kundeambassadør i virksomheden kan være en god ide for topledelsen. På den måde får klagehåndtering et specifikt - og arbejdsområde i forhold til udvikling, implementering og monitorering (Bechmann & Hirshals, 2014). I virksomheder som har større fokus på regnskaber, vil det umiddelbart være svært for en kundeambassadør at gøre nogen forskel.

At have en kundeambassadør bør omfatte ansvar og bemyndigelse til at varetage funktionen med henblik på virksomhedens produkter ude og indefra kundens perspektiv. Organisationen skal anerkende at kundens kritiske synspunkter giver værdifulde indsigter. Igen er det ikke nødvendigvis rigtigt at have en kundeambassadør. En ting er at den signalere uafhængighed, men dette er ikke tilfældet. Kunderne henvender sig ofte til kundeambassadøren, i den tillid, at funktionen er neutral. Man kan som virksomhed godt have succes med klagehåndteringsprocessen, uden at have en ambassadør. Bechmann & Hirshals (2014) anbefaler dog en intern procesansvarlig, som har bemyndigelse til at foretage ændringer i klagefaserne som opstår for kunden.

Det er vigtigt for forsikringsselskaberne at de ser holistisk på rejsen, således at man ikke ser på de kontaktpunkter hvor virksomheden er direkte involveret, men ser hele sammenhængen fra udgangspunkt (Bechmann & Hirshals, 2014). I kunderejsen ser man ofte på indsigt og identifikationen af rejsen i dag, mens designet vedrøre hvordan kunderejsen ønskes fremadrettet, også en implementering af disse ændringer.

Det fremmer at have et udefra og ind perspektiv, som sætter sig ind i kundernes behov (Jacobsen & Ulka, 2012; Bechmann & Hirshals, 2014).

Nedenfor har vi skematiseret en forsikringskunde kunderejse, for at vise hvordan forsikringsselskabet kan arbejde med før, under, og efter i klageforløbet/sagsbehandlingen. Skematiseringen er inspireret af Bechmann & Hirshals (2014: 134-135).

Side 113 af 128

Kunden er utilfreds Kunden klager

Kundens rationelle behov

- Kan jeg klage?

- Hvor og hvordan klager jeg?

- Det overskuligt, nemt og hurtigt

- Jeg vælger selv klage kanal.

- Virksomheden kender mine behov og ved hvem Jeg er.

- Kommunikationen er og Jeg skal ikke bruge tid på at referere/gentage.

Kundens emotionelle behov

- Virksomheden ønsker at hjælpe mig og finde en løsning?

- Forsikringsselskabet må ikke være mistorisk, men skal være engageret og lytte.

- Forsikringsselskaber er kundeorienteret og ønsker at lære af sine fejl (procedure/effektivitet)

- Forsikringselskaber tager kunden seriøst og har en kundeorienteret kultur

- Forsikringsselskaber forstår kunden og problemet - Virksomheden vil gerne behold mig som kunde

- Jeg har tillid til mit forsikringsselskab og er tryg i forhold til hele sagsbehandlingen

Kontaktpunkter

Socialemedier Hjemmesider (chat) Telefon

Email

Emai, Webformular Telefon

Facebook og andre sociale medier Chat

Organisatoriske svagheder

- Der kan være forbedringer at finde i klageadgangen, muligheder, kommunikationen, effektiviteten og processerne.

- Mange forsikringsselskaber påpeger ikke at kunden kan ringe, men henviser kun til email/skriftelige (Klager)

- For visse forsikringsselskaber kan der kun klages i udvalgte kontaktpunkter.

- Kunden skal klage skriftelig.

- Kunden bliver ikke fortalt hvilke oplysning, de skal give i klagen.

Dette kan give anledning til ineffektiv kommunikation frem og tilbage mellem forsikringtager og giver.

Organisatoriske muligheder

Der ligger muligheder i forbedring af

kommunikationen/informationen, klagemuligeder og generelt til sagbehandling. Ressourcer skal effektiv kunne flyttes på tværs af organisatoriske siloer, således at der effektiv kan arbejdes med klagerne. Der ligger generelt muligheder i en CRM implementing og kundestrategi, for at fastholde kunderne.

- Let klageadgang i alle kontaktpunkter.

- Registrering af klager (bedre kundeindsigt) - Medarbejdere er trænet i kommunikationsteknikker - Kender målene for registrering af klagerne

- Styrke kommunikation til kunden under sagsbehandlingen (tid/status)