Projekt portefølje management: hvad vil vi med det, hvordan gør vi det, og gør vi det effektivitet?

Projekt portefølje management: hvad vil vi med det, hvordan gør vi det, og gør vi

det effektivitet?

Præsentation

• Færdiggør PhD medio 2012

• Har været (med)forfatter til følgende tre publicerede artikler:

• Porteføljeledelse af IT projekter: Styrker og udfordringer i danske kommuner

• There is more to IT portfolio management than top-

management making the right decisions: A review of the IT PM literature.

• IT Project Portfolio Management : Challenges faced by Danish municipalities

Agenda

1. Definitioner og målsætninger i projekt portefølje management (PPM)

2. Et kontinuum af forskellige konfigurationer for PPM 3. En drøftelse af om den konfiguration, der anvendes i

organisation-X er effektiv

3

Definitioner og målsætninger

i PPM

Projekt portefølje management (PPM)

Definition:

Management of a group of projects that are carried out under the management and/or sponsorship of a particular

organization. These projects must compete for scarce

resources (people, finances, time, etc.) available from the sponsor, since there are usually not enough resources to

carry out every project proposed (Archer and Ghasemzadeh, 1999)

5

Målsætninger med PPM?

Målsætninger i PPM (Cooper et. al. 1997):

• Strategisk alignment; overenstemmelse med “forretningens”

strategi og IT projekternes målsætning

• Realisering af strategi

• Viden om hvordan der prioriteres

• Viden om projekternes afkast

• Effektiv håndtering af de enkelte projekter

2) Konfiguration af PPM

PPM’s forskellige rolle i en organisationen

PPM kan jf. Singh et. al. (2009) udføre fire roller i en organisation:

• Consulting

• Knowledge management

• Standard setting

• Hands on implementation

Et kontinuum af forskellige PPM

konfigurationer: kontroltårn vs. fyrtårn

9

Lyser op således det muligt for skibe at navigere og

koordinere i farvandet Har den direkte

autoritet i forbindele med start og landing af fly i lufthavnes luftrum

PPM som et kontroltårn

Vil navnlig udføre rollerne:

• Hands on implementation (direkte kontrol over projekter)

• Standard setting (bestemmende) Vil have

• Autoritet og ansvaret for beslutningen og opfølgningen på organisationens projekter

• En proaktiv position i organisationen i forhold til management af projekter

Vil indeholde

• En større tilknyttet stab af fuldtids PM’er

Et eksempel på PPM som et kontroltårn

11 Adopted from Archer and Ghasemzadeh (1999)

PPM som et “fyrtårn”

Vil navnlig uføre rollerne:

• Knowledge management

• Consulting

• Standard setting (tilbydende) Vil have

• Fokus på koordination af organisationes projekter

• Fokus på overblik over organisationens projekter

• Fokus på at skabe en fælles vision for porteføljen af projekter

• En reaktiv position i organisationen Vil indeholde

• Viden om best practices, tilbud om træning til organisationens PL’er

Et eksempel på PPM som et fyrtårn

13 Fonstad and Robertson (2006)

4) Hvilken konfiguration af IT PPM

anvendes i organisation-X?

Hvilken model anvender organisation-X?

15

IT PPM som et kontroltårn?

Vil have

• Autoritet og ansvaret for organisationens IT projekter

• En proaktiv position i organisationen i forhold til management af projekter

Vil navnlig udføre rollerne:

• Hands on implementation (direkte kontrol over projekter)

• Standard setting Vil indeholde

• En større tilknyttet stab af fuldtids PM’er

IT PPM som et “fyrtårn”?

Vil have

• Fokus på at muligøre koordination af organisationes projekter

• Fokus på at give overblik over organisationens projekter

• Fokus på at skabe en centraliseret vision for porteføljen

• En reaktiv position i organisationen Vil navnlig uføre rollerne:

• Consulting

• Knowledge management

• Standart setting (tilbydende) Vil indeholde

• Viden om best practices, tilbud om træning til organisationens PL’er

17

Diskussion af fordele og ulemper ved den anvendte konfiguration

Styrker:

• ?

Udfordringer:

• ?

Effektivitet i IT PPM evalueret med workdesign teori:

Hvorvidt leves der op til

målsætningerne?

Effektivitet IT PPM evalueret med workdesign teori

Problem med kontrol mellem

hierarkiske niveauer

”et kontroltårns problem”

Problem med koordinering mellem aktører på samme hierarkiske niveau.

Et komplekst

netværksproblem

Effektivitet i IT PPM

Effektivitet i IT PPM’s kan vurderes udfra følgende punkter, via relevante stakeholders subjektive vurdering(Cooper et. al. 1997):

1. Strategisk alignment; overenstemmelse med “forretningens”

strategi og IT projekternes målsætning 2. Realisering af strategi

3. Viden om hvordan der prioriteres 4. Viden om projekternes afkast

5. Effektiv håndtering af de enkelte projekter

21

Strategisk alignment: overensstemmelse med “forretningens” strategi og IT

projekternes målsætning

Hvordan:

På det strategiske niveau er direktionen involveret i

strategien for tværgående IT projekter, og forvaltningernes ledelse er involveret i de strategiske retningslinjer for de lokale projekter

Styrke:

Generelt stærk ledelsesmæssig og forretningsmæssig involvering på det strategiske niveau

Udfordring:

Hvordan hænger de lokale strategier sammen med

organisationens overordnede strategi…? (et potentiel kontrol- og koordineringsproblem)

Realisering af strategi

Hvordan

Organisationens strategi bliver realiseret gennem en række

”programmer”

Styrker:

Klare koordinerings og kontrolmekanismer forbinder

organisationens strategi og aktiviteterne i programmerne Udfordringer

• Hvilket koordinering og kontrolmekanismer styrer de projekter, der ikke er organiseret i programmer?

• Hvordan evalueres realiseringen af de enkelte programmer og porteføljen som helhed?

23

Viden om hvordan der prioriteres

Hvordan:

Prioritering i programmerne og foretages af erfarne IT ledere/medarbejdere

Styrker

De involverede personernes organisatorisk tæft og store erfaring giver fleksible og ubureaukratiske mekanismer i IT PPM

Udfordringer

• Prioriteringerne i IT PPM bygger på personafhængig og erfaringsbaseret viden

• Beslutninger kan potentielt bygge på et mindre informeret grundlag , og dette er særligt problematisk såfremt der

kommer personskifte eller der ikke er tillid mellem aktørerne)

Viden om projekternes afkast

Hvordan

Der måling af på afkastet for projekter er en

individuel/decentral indsats . Der arbejdes pt. på at udvikle fælles metoder til at måle projekters afkast, men det er nogen grad optil de lokale aktørers initiativ at anvende disse

Styrke

Anvendelse af en pragmatisk approach, der er accepteret i organisationen

Udfordringer

Individuel/decentral måling af værdiskabelse gør det svært at have samlet overblik (kontrol) over porteføljen afkast og

hvordan de enkelte projekter bidrager

Giver vanskelige betingelser for at udnytte tidligere erfaringer

i fremtidige projekter ₂₅

Et eksempel på PPM som et kontroltårn

Effektiv håndtering af de enkelte projekter

Hvordan

Tværgående IT projekter ejes og styres af et program eller af IT afdelingen. De lokale projekter ejes og styres af de lokale forvaltninger

Styrker

De fleste projekter i organisationen gennemføres indenfor budget, scope og tidsplan

Udrulning af fælles projektmodel gør fælles koordinering og styring lettere

Udfordringer

Decentale tildeling af ressourcer til projekter kan være problematisk – det er op til de enkelte lokale enheder at afgøre hvordan ressourcer skal tilføres (et kontrolproblem) Den decentral styringsmodel for IT PPM mindsker måske

muligheden for at udnytte best practice og oparbejdet læring

fuldt ud ₂₇

Et eksempel på PPM som et kontroltårn

Projekterns ressourcer: bedre overblik og fordeling

Hvordan:

• De tværgående IT projekters overordnede retningslinjer bliver (ofte formelt godkendt af direktionen) og tildelingen af

ressourcer sker i en mere uformel og decentraliseret proces

• De lokale projekter bliver styret via traditionelle bureaukratiske processer

Styrke:

• Unødvendig bureaukrati i forbindelse med tildelingen af ressourcer undgås

Udfordring:

• Det er en styringsmæssigt udfordring at autoriteten til tildeling af ressourcer i projekterne er delt ud på flere ledelsesmæssige niveauer (centralt vs. lokalt).

• Det er et styringsmæssig udfordring at viden om mængden af tilgængelige ressourcer er personafhængig

29

Bedre overblik over porteføljens status og sammenhæng mellem projekterne

Hvordan:

Foregår via møder i en række forskellige fora, hvor nøglepersoner faciliterer denne viden

Styrke:

Undgår unødvendig bureaukrati i forbindelse med indsamling af data om projekterne i porteføljen.

Udfordring:

• Det er en styringsmæssig udfordring at porteføljen ikke har

’en samlet oversigt over alle projekter. Projekterne er delt ud på en række ”programmer”, samt ”klynger” af lokale

projekter (der ikke indgår i en samlet oversigt)

Opsamling

1. Definitioner og målsætninger i projekt portefølje management (PPM)

2. Et kontinuum af forskellige konfigurationer for PPM

3. En drøftelse af om den konfiguration, der anvendes i AAK er effektiv

31

Afslutning

Tak for jeres kommentarer og opmærksomhed!