Værdiansættelse og strategisk regnskabsanalyse af Tivoli A/S

Værdiansættelse og strategisk regnskabsanalyse af Tivoli A/S

Udarbejdet af: Mike Steve Rasmussen Vejleder: Kasper Schiøth Dato for aflevering: 1. Maj 2020 Copenhagen Business School

1 I NDHOLD

2 Executive Summary ... 5

3 Indledning ... 6

4 Problemformulering ... 6

4.1 Uddybende spørgsmål ... 6

4.1.1 Strategisk analyse ... 6

4.1.2 Regnskabsanalyse ... 6

4.1.3 Budgettering ... 7

4.1.4 Værdiansættelse ... 7

5 Afgrænsning... 7

6 Metode ... 8

6.1 Den beskrivende fase ... 8

6.2 Den analyserende fase ... 8

6.3 Den løsningsorienterede fase ... 9

7 Virksomhedsbeskrivelse ...10

7.1 Tivolis historie ...10

7.2 Ejerskab og kursudvikling...11

7.2.1 Aktiekursens udvikling ...12

7.3 Vision ...13

7.4 Mission ...13

7.5 Værdigrundlag ...14

7.6 Strategi...15

8 PESTEL-analysen ...17

8.1 Politiske forhold ...17

8.2 Økonomiske forhold ...18

8.3 Socio-kulturelle forhold ...19

8.4 Teknologiske forhold ...22

8.5 De miljømæssige forhold ...23

8.6 Lovgivningsmæssige forhold ...24

9 McKinseys 7 S ...25

9.1 Værdier (Shared Values) ...26

9.2 Strategi (Strategy) ...27

9.3 Struktur (Structure) ...28

9.4 Systemer (Systems) ...29

9.5 Ledelsesstil (Style) ...29

9.6 Medarbejderne (Staff) ...30

9.7 Kompetencer og ressourcer (skills) ...31

10 Michael Porters Five Forces ...32

10.1 Rivalisering mellem eksisterende virksomheder i branchen ...33

10.2 Truslen fra nye indtrængere ...34

10.3 Kundernes/gæsternes forhandlingsstyrke ...34

10.4 Leverandørernes forhandlingsstyrke ...35

10.5 Truslen fra substituerende oplevelser ...35

11 Delkonklusion – Strategisk analyse ...36

11.1 SWOT analyse...36

11.2 Opsummering af den strategiske analyse jf. underpunkterne i problemformuleringen ...37

12 Regnskabsanalyse ...38

12.1 Kommentar til årsrapporterne ...38

12.1.1 Anvendt regnskabspraksis ...38

12.1.2 Ledelsespåtegning ...39

12.1.3 Revisionspåtegning ...39

12.1.4 Kontinuitet ...39

12.1.5 Strukturelle ændringer ...39

12.1.6 Valutakursgevinster og tab ...39

12.2 Reformulering af årsregnskaberne ...40

12.2.1 Reformulering af egenkapitalen ...40

12.2.2 Reformulering af balancen ...40

12.2.3 Reformulering af resultatopgørelsen...41

12.2.4 Reformulering af pengestrømsopgørelsen ...41

12.2.5 Indeks ...42

12.3 Rentabilitetsanalyse ...43

12.3.1 Dekomponering af ROE ...43

12.3.2 Dekomponering af ROIC ...44

12.3.3 Dekomponering af OG ...45

12.3.4 Opsamling af rentabilitetsanalyse ...47

12.4 Risikoanalyse ...47

12.4.1 Driftsmæssig risiko ...48

12.4.2 Finansiel risiko ...49

12.4.3 Opsamling af risikoanalyse ...50

12.5 Delkonklusion – Regnskabsanalyse ...51

13 Budgettering ...53

13.1 Ledelsens forventninger ...53

13.2 Budgettering af salgsvæksten ...53

13.2.1 High End ...54

13.2.2 Salg ...54

13.2.3 Ikke Allokeret ...54

13.2.4 Spil og Casino ...55

13.2.5 Food and Beverage ...55

13.2.6 Underholdning ...55

13.2.7 Ejendomme ...55

13.3 Budgettering af omkostningerne ...56

13.3.1 Personaleomkostninger ...56

13.3.2 Andre eksterne omkostninger ...56

13.3.3 Af- og Nedskrivninger ...56

13.3.4 Valuta og finansielle poster ...56

13.3.5 Nøgletal AOH ...57

13.3.6 Effektiv skatteprocent ...57

13.3.7 Fastsættelse af lånerenten ...57

13.4 Vækst i terminalperioden. ...57

13.5 Delkonklusion – Budgettering ...57

14 Værdiansættelse ...57

14.1 Værdiansættelsesmodel ...58

14.2 WACC ...58

14.2.1 Beregning af kapitalstrukturen ...58

14.2.2 Gennemsnitlig lånerente ...58

14.2.3 Ejernes afkastkrav ...59

14.2.4 Beregning af ejernes afkastkrav og WACC ...61

14.3 Værdiansættelse af Tivoli ...62

14.3.1 FCFF ...62

14.3.2 RIDO ...62

14.4 Opsamling af FCFF og RIDO ...63

15 konklusion ...64

16 Kildeangivelse ...66

2 E XECUTIVE S UMMARY

The purpose of this paper at CBS is to answer two main questions about the company Tivoli A/S.

• From an investors point of view, what is the value of Tivoli?

• What kind of factors could influence the value?

This written assignment is started with a strategic analysis to show the history of Tivoli, Tivoli’s strategy for the next couple of years and any internal and external impacts on Tivoli. It shows that Tivoli is a traditional brand in Denmark with a great location, that is both a strength and weakness to Tivoli. A weakness because they want to expand its surroundings and minimize the influence of the weather by expanding the business to other industries. It also shows that politics has a huge influence, and that the competition is hard in the entertainment industry. There are a lot of alternatives to Tivoli, like the cinema, Bakken, Zoo and so on.

I have also made a reformulation analysis on the annual reports for 2014 to 2018. They show that Tivoli is improving the return of equity (ROE) to an acceptable level of 10,56 %. It also shows that during the last five years, they have focused on cost control - and despite the hard competition, they have increased numbers of guests and the ongoing revenue.

To make a valuation of Tivoli, I have tried to predict the future budgets, based on the strategic analysis and the reformulated budget. I have taken a conservative approach and come up with a sales growth of 2,7 % in the “terminal period”.

Afterwards, I have calculated WACC, by making some arguments and assumptions about the risk and expected owners return. I calculated WACC to 3,45 %.

By using the Free Cash Flow model FCFF, I could calculate the value of 1 stock in Tivoli to 1527 DKK. This means that the current stock on the market is underpriced and should be bought The price of one stock on the market was 632 DKK on the 30th of December 2013.

However, there is some uncertainty on the factors incl. WACC. BETA is a way of calculating the return to the owners, and during a sensitivity analysis, it shows that BETA has a big impact on how the value will end up.

The lower the BETA, and therefore the risk, the higher value of the stock. Other factors are the shares of the equity and the debts, the addition of illiquid liquidity and the aforementioned assumptions of the sales growth.

Based on the factors and the calculated value of Tivoli, the assignment is completed.

3 I NDLEDNING

I forbindelse med mit afgangsprojekt på HD 2. del Finansiering på CBS har jeg valgt at lave en værdiansættelse og strategisk regnskabsanalyse af forlystelsesparken Tivoli.

Årsagen til mit valg af Tivoli er, at det er en virksomhed, alle i Danmark kender og har en holdning til.

De er ofte omtalt i medierne og bliver ved med at udvikle sig, som de har gjort det siden opstarten i 1843.

Mit primære fokus vil være på virksomheden Tivoli og jeg vil derfor dykke lidt ned i selskabet og se på omverdenens påvirkning, interne forhold, regnskabsmæssige påvirkninger samt forventningerne til fremtiden.

Dette vil resultere i en subjektiv værdiansættelse af Tivoli i forhold til kursen på aktien pr. 31. december 2018 på Københavns Fondsbørs.

Min primære målgruppe for denne opgave vil være vejleder og censor i forbindelse med bedømmelse af den afsluttende opgave. Sekundært vil det være studerende på samme eller tilsvarende uddannelse samt eksisterende/mulige investorer i Tivoli A/S.

4 P ROBLEMFORMULERING

Hvad er værdien af Tivoli set ud fra investors synspunkt?

Hvilke faktorer kan påvirke værdiansættelsen og analysen af Tivoli A/S?

4.1 U

For at finde frem til en tilfredsstillende besvarelse af de overordnede 2 spørgsmål tages der udgangspunkt i følgende delområder og uddybende spørgsmål:

4.1.1 Strategisk analyse Hvem er Tivoli?

Branchemæssige og selskabsspecifikke påvirkninger 4.1.2 Regnskabsanalyse

Evner Tivoli at skabe fortsat økonomisk vækst for aktionærerne?

Hvordan er udviklingen i Tivolis rentabilitet?

Hvilken risikoprofil har Tivoli?

4.1.3 Budgettering

Har ledelsen styr på sine forudsætninger for det kommende år, set i forhold til realiserede resultater?

4.1.4 Værdiansættelse

Kan markedskursen og den beregnede kurs sammenlignes?

Hvilke faktorer kan påvirke værdiansættelsen af Tivoli?

5 A FGRÆNSNING

Det vurderes, at de anvendte modeller og teorier er opgavelæser bekendt, hvorfor der afgrænses fra at beskrive dem dybere, udover den praktiske anvendelse. I forbindelse med analyserne vil der i få tilfælde være gentagelser. For at læseren ikke skal miste fokus, er det valgt at minimere referencer til andre steder i opgaven.

Da udarbejdelsen af denne opgave er påbegyndt inden afslutningen af regnskabsåret 2019, vil opgaven tage udgangspunkt i en 5 års periode med regnskabsårene fra 2014 til 2018. Informationer efter denne dato vil ikke indgå i opgaven.

Regnskabsmaterialet er indsamlet fra Tivolis hjemmeside og det vurderes til at være troværdigt med udgangspunkt i, at det er blevet revideret af PriceWaterhouseCoopers (PWC) igennem hele perioden.

Da årsrapporterne ikke er reformuleret, bliver der afgrænset fra de udregnede nøgletal fra PWC.

Da Tivoli har sin primære drift i underholdningsbranchen med selve forlystelsesparken, men også har hoteldrift og spillehaller, vil der blive afgrænset fra sammenligning med andre brancher end

underholdningsbranchen.

Relevant lovgivning, lovtekster og paragraffer afgrænses fra regnskabsgennemgangen.

Der afgrænses fra decimalfejl i forbindelse med udarbejdelse af excelark, formler mv.

Kildeindsamlingen er sket via offentlige pressemeddelelser, samt hjemmesider på internettet såsom Wikipedia, revisorinformation, Tivolis egen hjemmeside mv.

Udover dette tages der inspiration af ældre værdiansættelsesopgaver i forbindelse med opstilling og kontrol af de udarbejdede beregninger.

6 M ETODE

Min opgave vil være delt op i 3 faser – en beskrivende, en analyserende og en løsningsorienteret fase.

De individuelle dele af faserne er beskrevet nedenfor:

6.1 D

Denne fase er for at beskrive virksomheden og give læseren en grundlæggende indsigt i hvem

virksomheden er. Beskrivelsen af virksomheden vil indeholde historien om, hvordan Tivoli blev til samt kortlægge deres vision, mission, værdigrundlag og fremtidige strategier. Ejerstrukturen er beskrevet samt en graf over kursudvikling i hele analyseperioden (1. januar 2014 til 31. december 2018).

6.2 D

Denne fase er for at se på hvilke interne og eksterne forhold, der kan påvirke virksomheden.

For at analysere de eksterne forhold vil en PESTEL-analyse blive benyttet – denne ser på de politiske forhold (P), de økonomiske forhold (E), de sociale og kulturelle forhold (S), de teknologiske forhold (T), de

miljømæssige forhold (E) og de lovgivningsmæssige forhold (L).

Efter PESTEL-analysen vil jeg se mere ind i virksomheden via McKinseys 7 S-modellen. Denne model bruges til at vurdere de interne forhold ved at se på virksomhedens medarbejdere (Staff), ledelsesstil (Style), færdigheder (Skills), IT-systemer og sammenkobling (Systems), værdier (Shared values), strategi (Strategy) og struktur (Structure).

Beskrivende fase

•Virksomhedens historie

•Virksomhedens vision, strategier og mission

•Aktiekursen

Analyserende fase

•Ekstern analyse ved hjælp af PESTEL

•Intern analyse ved hjælp af McKinseys 7 S

•Konkurrenceanalyse ved hjælp af Porters Five Forces

•Opsamlingsanalyse ved hjælp af SWOT

•Regnskabsanalyse

Løsningsorienteret fase

•Budgettering

•Værdiansættelse

Denne model kan anvendes, da den giver os en vigtig indsigt i de hårde og bløde faktorer og hvordan disse påvirker og gensidigt påvirkes af ledelsen og kulturen.

Virksomhedens konkurrenceevne analyseres ved hjælp af Porters Five Forces. Denne vil afdække forhandlingsstyrke hos aftagerne/kunderne samt leverandørerne, truslen fra nye aktører, trusler fra alternative produkter og branchen i sin helhed. Modellen vil give et godt overblik og være med til at danne en struktureret tilgang til analysen.

Den opsamlende analyse foretages igennem SWOT-modellen som vil opsummere Tivolis styrker (Strengths), svagheder (Weaknesses), muligheder (Opportunities) og trusler (Threats) via en matrix af resultatet af de foregående analyser og besvare underspørgsmålene fra problemformuleringen.

Regnskabsanalysen vil tage udgangspunkt i regnskabsårene 2014 – 2018 og med hjælp fra reformulering af årsrapporterne og dekomponering af ROE ved hjælp af DuPont-pyramiden vil jeg se nærmere på Tivolis finansielle nøgletal. ROE er det nøgletal, der bedst anvendes til brug for at sammenkoble rentabiliteten og de forskellige risikoparametre. Regnskabsanalysen vil vise udviklingstendenserne og skal være trappetrin mod budgettering og senere værdiansættelse af Tivoli.

6.3 D

Ved at kombinere de to forudgående analysedele – den strategiske og den regnskabsmæssige analyse er grundlaget til budgettering og senere værdiansættelse af Tivoli lagt. Ved hjælp af budgetteringen vil de fremtidige forventninger til cashflow og indtjening blive kortlagt med udgangspunkt i strategierne og tendenserne for udviklingen. Reformuleringerne af de seneste 5 årsrapporter vil danne basis for budgetteringen. Jeg har valgt at begrænse budgetteringen til at indeholde 5 års regnskaber, da underholdningsindustrien har et svingende marked.

Værdiansættelsen sker med baggrund i budgetteringen og diskonteringsrente WACC. Der vil være fokus på værdiansættelsesmetoden den indirekte DCF-model, samt den alternative indirekte RIDO-model.

DCF-modellen er den mest anvendte og RIDO er inkluderet for at understøtte resultatet fra DCF-modellen.

7 V IRKSOMHEDSBESKRIVELSE

7.1 T

I 1841 fik Georg Carstensen tilladelse fra Christian d. 8. til at anlægge et forlystelsesetablissement i København, samtidig fik han tilladelse fra Københavns guvernør von Hessen til at benytte jorden. Georg Carstensen havde fundet inspiration til denne anlæggelse fra sine rejser rundt omkring i Europa, hvor de større byer havde fået sådanne underholdningsparker etableret siden 1700tallet til stor morskab for borgerne.

D. 1. maj 1843 begyndte det store arbejde med at få fjernet fæstningsterrænet ved Vesterport, og så snart som d. 15. august samme år åbnede Georg Carstensen dørene til det, som skulle blive en af Københavns mest populære attraktioner – og stadig er det den dag i dag.

Udformningen af Tivoli var en blanding af utrolige landskabelige scenarier, lette pavilloner og udsigtsposter.

Georg Carstensen fik inspirationen til navnet Kjøbenhavns Tivoli og Vauxhall fra en forlystelseshave i Paris og Londons Vauxhall park. Tivoli er en landsby i nærheden af Rom, hvor kejser Hadrian havde en

sommervilla med smukke haveanlæg og vandfald. Forlystelseshaverne i 1800-tallet fik typisk navne, som satte den rette stemning for gæsterne til at underholdes af de fremmedartede bygninger, musikken og de fantastiske illusionsnumre i Haven.

H.C. Stilling, en ung arkitekt, anlagde og opførte bygningerne i det danske Tivoli. Flere af bygningerne og pavillonerne var designet af Georg Carstensen selv. Der var blandt andet et pantomimeteater til at more de besøgende, og hver dag spillede H. C. Lumbyes orkester.

Selvom den første sæson i Tivolis historie kun var ganske kort – den sluttede allerede d. 11. oktober – havde der allerede været næsten 175.000 besøgende igennem. Endog en velkendt af slagsen – H. C.

Andersen, som fandt inspiration i Haven til Nattergalen – hans ”kinesiske eventyr”.

Da Georg Carstensen i 1848 drog i krig i Slesvig, valgte Tivolis bestyrelse – mod Georg Carstensens vilje – at overtage kontrollen med Tivoli. Da de aldrig kom på talefod igen, besluttede Georg Carstensen at åbne en konkurrerende forlystelsespark ved navn Alhambra på Frederiksberg. Han fik dog aldrig selv set parken åbne dørene for befolkningen, da han døde af lungebetændelse i 1857 blot 44 år gammel. Alhambra holdt åbent i 12 år, men pga. den stærke konkurrence fra Tivoli gik det herefter konkurs.

Ingen af de bygninger, Georg Carstensen designede i Tivoli eksisterer den dag i dag. Det nuværende pantomimeteater, som blev bygget i 1874, er Havens ældste bygning.

Der er naturligvis sket utrolig mange ændringer gennem årene. Til at starte med eksisterede der kun to forlystelser i hele Haven – en karrusel og en rutsjebane, der varede 7 sekunder. Som teknologien og publikums forventninger er vokset, således er også Haven. Den nuværende rutsjebane, som blev bygget i 1914, er i dag et af Tivolis mest populære varemærker. Men den har også ændret sig undervejs. I 1920’erne blev banens udseende ændret, da Københavns kommune ikke fandt det passende, at det første byens gæster så, når de trådte ud fra Hovedbanen var et falsk bjerg i en forlystelseshave. I forbindelse med rutsjebanens 100-årsdag i 2014 blev den dog ændret tilbage til den oprindelige rutsjebane.

Tivolis profil som national forlystelsespark blev styrket under 2. Verdenskrig, hvor Haven blev set som et fristed, hvor man kunne slappe af og forsøge at glemme krigen for en stund. Desværre var tyskerne ikke af samme indstilling og i 1944 blev der detoneret et større antal bomber i Tivoli, som blandt andet ramte Koncertsalen. Genopbygningen gik dog hurtigt og allerede 2 uger senere kunne Tivoli igen åbne for gæster.

De mange restriktioner fra tyskerne formåede Tivoli at undgå og forblev åben – mere populær end nogensinde. I efterkrigstiden eksploderede besøgstallet og i begyndelsen af 1970’erne var det helt oppe over 5 mio. besøgende. Tivoli fulgte med den stigende turisme og forstærkede både bebyggelser og udnyttelsen af Havens arealer.

Desværre faldt det årlige resultat til et utilfredsstillende niveau i 1990’erne, og man satte en række initiativer i værk for at rette op på det. Blandt andet åbnede man for første gang dørene for Tivolis julemarked i 1994. Blot 5 år efter var besøgstallet til julemarkedet alene oppe på 600.000. I 2006 havde Halloween i Tivoli premiere, med et besøgstal på 250.000 gæster det første år.

Tivoli er fortsat Danmarks mest besøgte seværdighed, både for turister og lokalbefolkningen.

7.2 E

Tivoli A/S er et børsnoteret aktieselskab. Pr. 31.12.2018 fordelte aktiebesiddelserne på over 5% sig sådan:

Skandinavisk Holding ejer 31,8 % af aktiekapitalen, Chr. Augustinus Fabrikker ejer 25,4 %, Clearstream Banking A/S Nominee ejer 5% og resten af kapitalen er fordelt på ca. 20.000 aktionærer, der får udbytte næsten årligt. Hvis man er i besiddelse af mindst 100 aktier får man desuden aktionærkort til Tivoli, som bl.a. giver gratis adgang for dig og en ledsager pr. dag.

Chr. Augustinus Fabrikker har også en ejerandel på 65% af Skandinavisk Holding A/S, og er dermed både direkte og indirekte ejer af Tivoli A/S. Danske Bank er en af de 20.000 aktionærer og har en ejerandel på mellem 4-5%. Tivoli A/S indgår i koncernregnskabet for Chr. Augustinus Fabrikker aktieselskab.

Tivolis bestyrelse består af:

Formand Tom Knutzen, tiltrådt som formand i 2018. 250 aktier i Tivoli.

Næstformand Mads Lebech, tiltrådt som næstformand i 2010. 10 aktier i Tivoli.

Bestyrelsesmedlem Claus Gregersen, indtrådt i bestyrelsen i 2018. 735 aktier i Tivoli.

Bestyrelsesmedlem Ulla Brockenhuus-Schack, indtrådt i bestyrelsen i 2009. 100 aktier i Tivoli.

Bestyrelsesmedlem John Høegh Berthelsen, indtrådt i bestyrelsen i 2008. 0 aktier i Tivoli.

Bestyrelsesmedlem Tue Krogh-Lund, indtrådt i bestyrelsen i 2015. 0 aktier i Tivoli.

Administrerende direktør Lars Liebst, udnævnt i 1996.

Den øverste ledelse og bestyrelsen har kun et begrænset antal aktier, og de bestemmende poster opnår dermed ikke en privat økonomisk fordel ved at udlodde udbytte.

7.2.1 Aktiekursens udvikling

Fra starten af 2014 til slutningen af 2018 er der sket en stigning af aktiekursen fra 296,6 til 632.

7.3 V

At have en vision er at kunne forestille sig, hvor man gerne vil hen i fremtiden – og hvordan det effektueres.

Tivolis vision er: Vi vil være et førende, internationalt oplevelsesbrand.

Så Tivoli vil være en del af den absolutte elite i den internationale oplevelsesbranche. Det er de formentlig ikke de eneste, som vil – så hvad adskiller Tivoli fra de andre? Hvad er det, der gør Tivoli til en unik

oplevelse? Og hvordan vil de skabe – eller fortsætte med at skabe – unikke oplevelser for deres gæster. Alle gæster er jo forskellige, og vægter ikke nødvendigvis de samme ting højest.

7.4 M

En mission beskriver firmaets funktion, hvad er det vi gør lige nu og her – hvem gør vi det for og hvordan gør vi det?

Tivolis mission er: Vi vil betage vores gæster

Det stemmer jo fint overens med visionen – hvis ikke gæsterne er glade og tilfredse, (for-)bliver Tivoli aldrig en del af den internationale elite. Det giver sig selv. Hvordan får man så betaget gæsterne gang på gang?

For eksempel ved hele tiden at forny sig, ved at skifte mellem de forskellige sæsoner – Halloween,

Julemarked, Vinter i Tivoli og sommer, ved hele tiden at booke nye, spændende bands til Fredagsrock, ved at opsætte nye musicals i Koncertsalen etc., så stamgæsterne hele tiden har noget nyt at se frem til – og for at lokke nye gæster til, som måske kan blive stamgæster på sigt.

Tivolis brand

Danskerne har høje forventninger til Tivolis ydelser og alt, hvad de foretager sig. At Tivoli møder de høje forventninger, er i den grad grundlæggende for, at Tivoli har så stor, vedvarende succes.

Forretningen Tivoli består af 4 grundelementer:

Haveanlæg & arkitektur Forlystelser & spil Kultur & underholdning Mad & drikke

En del af forlystelserne i Haven er spil, tombolaer, skydetelte og spillemaskiner.

Tivoli kan gennemgående tilbyde en bred vifte af ydelser, så der er noget for enhver smag hos deres gæster.

7.5 V

Tivoli har beskrevet nogle retningslinjer, som supplement til deres vision og mission. Deres værdigrundlag indeholder et ønske om at Tivoli skal associeres med disse punkter:

• Høj kvalitet af ydelser og produkter

• Høj standard for service

• Unikt design

• Sikkerhed og tryghed

• At betage

• Engagement

• Være enestående, unik, førende

• Tradition

• Fornyelse

• Mangfoldighed

Tivoli ønsker at skabe et sted, hvor både unge og gamle får en positiv oplevelse i underholdningens tegn.

Gæsterne er altid i fokus, med deres forskelligheder og præferencer – uanset om dette angår kultur, fødevarer, om man værdsætter forlystelser eller udsmykning etc. Gæsternes oplevelse og sikkerhed skal supplere hinanden og medarbejderne skal ligeledes føle sig trygge og have et godt arbejdsmiljø.

7.6 S

Tivolis fremadrettede strategi skal være en kombination af vision, mission og brand. Vision og mission skal overføres til konkrete handlinger. Tivolis strategi ligger fast for en 3-årig periode ad gangen.

Strategien tager udgangspunkt i Haven og har fire grundlæggende målsætninger:

En del af Tivolis strategi har længe været, at man ønskede at blive en helårsforlystelse, og i 2018 blev dette endelig effektueret, da man åbnede for Vinter i Tivoli for første gang – med omkring 10.000 besøgende pr.

dag. Tivoli har hermed åbent i hvert af de fire kvartaler.

Et andet ønske har været at udvikle de digitale løsninger. Blandt andet er det nu muligt med et digitalt Tivolikort, så man altid har kortet på sig, hvis man henter Tivolis app. Men det stopper ikke der – Tivoli ser også på mulighederne indenfor bl.a. Virtual Reality, Augmented reality og diverse former for spil.

De fire dele af Tivolis strategi kan uddybes sådan:

Tivoli vil levere kvalitet og service på højt internationalt niveau – dette viser, at Tivoli ønsker at kunne måle sig med udenlandske konkurrenter på oplevelsen i forlystelseshaven, både i forhold til forlystelserne, spisestederne, kulturen og indretningen og udsmykningerne.

Tivoli vil være en attraktiv og professionel arbejdsplads – dette taler direkte til medarbejderne, og giver dem et løfte om hvordan Tivoli ønsker at fremstå som arbejdsplads. Det forpligter ledelsen til at lytte til medarbejderne, for både at fastholde de nuværende, men også for at kunne tiltrække fremtidige medarbejdere.

•Tivoli vil udvikle og udvide forretningen med afsæt i Haven

•Tivoli vil levere kvalitet og service på højt internationalt niveau

•Tivoli vil være en attraktiv og professionel arbejdsplads

•Tivoli vil levere så stort et overskud, at Tivoli fortsat kan udvikle nye,

attraktive oplevelser

Strategi

2018

Tivoli vil udvikle og udvide forretningen med afsæt i Haven / Tivoli vil levere så stort et overskud, at Tivoli fortsat kan udvikle nye, attraktive oplevelser – dette viser, at Tivoli ønsker at vokse og udvikle sig sammen med både gæsterne og medarbejderne. Tivoli skal til stadighed leve op til forventningerne fra deres gæster – både danske og internationale, og alle skal have en god oplevelse, så de giver fortællingen om Tivoli videre. Georg Carstensen sagde allerede ved Havens anlæggelse at ”Tivoli bliver aldrig færdig”. Det er en attraktion i konstant udvikling.

Tivoli har i 2018 også udvidet brugen af både Glassalen og Koncertsalen, hvilket har givet det højeste antal besøgende til de to sale – omkring 400.000. Derudover har de udviklet sig på andre forretningsområder, bl.a. med erhvervelsen af 50% af rettighederne til Rasmus Klump figuren, som fremover skal bo i Tivoli.

I 2018 blev København udpeget af Lonely Planet som byen, man absolut skal besøge. En af de vigtigste grunde for udvælgelsen er kombinationen af Vinter i Tivoli og Copenhagen Light Festival, som gør februar måned til noget helt særligt i København. Når København og Tivoli bliver nævn på en sådan måde, skaber det øget fokus på byen og medfører et stort krav til infrastrukturen, så turisterne har nemt ved at komme rundt. Det er afgørende, at der fortsat er stor opmærksomhed på dette område fra myndighedernes side, så turismen i København fortsat kan udvikle sig, til gavn for os alle.

Tivoli sluttede 2018 med et besøgstal på 4,85 mio. – en stigning på 11% fra 2017, og det højeste besøgstal i nyere tid. Dette bekræfter bl.a. strategien om at blive en helårsvirksomhed.

Tivoli har været sårbar overfor det skiftende vejr i løbet af året, og en måde man kunne øge omsætningen i første kvartal var at få udnyttet de bygninger, der ellers var tomme. Starten af året har tidligere været tiden til ombygninger og reparationer, så omkostningstungt uden anden indkomst end fra de enkelte

forretninger i udkanten af Haven, hvor der var adgang fra gaden. Nimb hotel og de tilhørende restauranter samt Nimb Roof har givet øget aktivitet året rundt. Ligeså er det Nimb, der står for Tivolis selskabsafdeling, Nimb Event. Tivoli har udvidet deres lokaler i 2018 til også at omfatte flere lokaler i Axelborg, som bruges til diverse møder og selskaber, og altså også er tilgængelige året rundt.

I 2008 indgik Tivoli et strategisk partnerskab med Arp-Hansen Hotel Group om Tivoli Hotel – dette partnerskab passerede sin 10-års dag i 2018, og hotellet rummer nu knap 700 værelser samt et kongrescenter.

I slutningen af 2017 åbnede Tivoli Hjørnet, som er et byggeri på hjørnet af Bernstorffsgade og

Vesterbrogade, bl.a. med Tivoli Food Hall med 16 forskellige spisesteder, en udvidelse af Nimb Hotel med 21 nye værelser med udsigt over Tivoli, Espresso House, en Sticks n’ Sushi og en italiensk restaurant;

Vapiano. Disse har også adgang fra gaden, så de kan benyttes året rundt, uanset om Haven er åben eller ej.

8 PESTEL- ANALYSEN

8.1 P

De politiske forhold handler om forholdene omkring Christiansborg, dansk lovgivning, kriser og købekraften hos forbrugerne.

Den økonomiske krise har haft massiv indflydelse på Tivoli, både direkte og indirekte, men der er trods alt kommet gang i forbruget igen, via Statens hjælpepakker som f.eks. håndværkerfradraget, bankpakker og vækstpakker. Den danske borger skal have større råderum for at kunne løfte forbruget. Tivoli vil have gavn af dette, da det vil betyde flere gæster og et større forbrug pr. gæst.

Samtidig er der forhold, der spiller ind imod forbruget, så som øgede skatter og afgifter, f.eks. på fødevarer og afgifterne på sukker og alkohol. Når huse og biler bliver dyrere og udgifterne til dagligvarer stiger, bliver man tilsvarende nødt til at sortere noget fra. Dette er ikke ensbetydende med, at man slet ikke foretager sig noget kulturelt – det kan måske bare være, at man kun tager i Tivoli én gang om året, frem for flere gange.

Tivoli har desuden fokus på handelsreguleringer med udlandet og afgifterne på byggeri i andre lande. Trods Tivolis danske profil og støtte til dansk arbejdskraft, udarbejdes forlystelserne i udlandet og transporteres

Virksomheden Politiske forhold

Økonomiske forhold

Socio-kulturelle forhold

Teknologiske forhold Miljømæssige

forhold Lovmæssige

forhold

til Danmark. Den danske krones værdi overfor USD og EUR har også en betydning. EUR ligger nogenlunde fast, mens USD er variabel.

Samarbejdet mellem Tivoli og Københavns Kommune er yderst vigtigt. Der skal søges tilladelse i forbindelse med kommende udvidelser. Også selvom Tivoli selv ejer grunden, Tivoli er bygget på.

Det kan tage op til 3 år at få godkendelser igennem fra kommunen, så der er en betydelig tidsramme ift.

planlægning af fremtidige udvidelser. Tivoli har dog stor betydning for København og for byens status i forhold til omverdenen. Dermed ikke sagt, at Tivoli får frit spil ift. udvidelser, som også blev tydeliggjort i 2007, da opførslen af et luksushotel i parken blev afvist af et politisk flertal. Ligeledes har projektet med at åbne Hjørnet på Vesterbrogade / Bernstorffsgade været afhængigt af støtte og godkendelse fra politisk side.

Der starter altså et stort politisk spil med økonomisk dyre handleplaner, hver gang Tivoli fremlægger nye ideer og ønsker til udvidelser.

Tivolis beliggenhed har også tit store konsekvenser. Der er tidspunkter på året, hvor hele centrum af København ”lukker ned” f.eks. ved VM i halvmaraton i 2014, hvor Tivoli valgte at rykke åbningen af Haven til den følgende uge. Gaderne omkring Haven bliver lukket for al trafik, og dette gør det unægtelig mere besværligt for parkens personale og gæster at komme frem. Tivoli er naturligvis i tæt dialog med Københavns kommune om dette ved hvert eneste arrangement.

8.2 Ø

Der er jo en del af de økonomiske forhold, som også spiller ind under de politiske forhold. Men også bankernes kreditvillighed, spisestedernes økonomi og efterspørgslen på oplevelser i Tivoli tæller med.

Bankerne har ændret deres politik for udlån markant efter finanskrisen. Bremserne er slået i og man fokuserer skarpt på at låne ud til de rigtige kunder. Hvor hårdt Tivoli har været ramt af dette er svært at vurdere udefra. Men strategimålet med at kunne skabe så stort overskud at man stadig har mulighed for at udvikle Tivoli som ledelsen ønsker kunne godt være et tegn på, at Tivolis udviklingsplaner ikke er bakket fuldt op af Danske Bank, som er deres primære finansielle samarbejdspartner. Større overskud giver større muligheder for forbedringer og fornyelser. Ligeledes giver det muligheder for at minimere unødvendige omkostninger ved optagelse af lån og kreditter i banken, større mulighed for egen bestemmelse i forhold til investeringer. Det giver en forbedring af nøgletallene og dermed opnår de en bedre kredit rating i banken, som så kan benyttes til at forhandle de eksisterende vilkår.

Spisestedernes økonomi er også påvirket – da disse er mindre, individuelle virksomheder, har de ikke lige så stort økonomisk grundlag, hvis de møder modstand fra bankerne eller et fald i antal af gæster og dermed indtjening.

Forbrugernes økonomi har, som sagt, stor betydning for Tivolis egen økonomi. For mange er det at tage i Tivoli en luksus mere end en hverdagsting. Det er en begivenhed, hvor man samler familie eller venner og tager derind sammen. Dermed er det også påvirket af gæsternes økonomiske rådighed. En intern

undersøgelse i 2012 viste, at trods finanskrisen havde forbrugerne midlerne – men de valgte at holde sig tilbage og spare på pengene, hvilket giver en nedgang i hele samfundets økonomi. Men også turismen har stor indflydelse, hvis turismen falder, som den naturligt også gør igennem en finanskrise, hvor folk fra udlandet heller ikke rejser så meget som tidligere, giver det selvfølgelig også et fald i besøgende, ikke kun i Tivoli men i hele Danmark.

Vi har i Danmark et højere prisniveau i forhold til nogle af vores nabolande, og turister er dermed mere tilbøjelige til at vælge os fra – især i en finanskrise, hvor man måske foretrækker at tage et billigt sted hen, frem for slet ikke at komme afsted.

8.3 S

-

Hvert år offentliggør Tivoli deres CSR-rapport (Corporate Social Responsibility report). Rapporten oplyser både internt og eksternt om de forhold, Tivoli agerer under i relation til de sociale og kulturelle dele af virksomheden. Tivoli er en ledende kulturinstitution i Danmark, og det forpligter til en ansvarlig adfærd både overfor gæster og medarbejdere, i forhold til miljø og kulturarv.

Årsregnskabslovens §99a kræver, at CSR-rapporten forholder sig til fire obligatoriske emner, nemlig:

Menneskerettigheder, Miljø og Klima, Sociale forhold og Antikorruption.

Tivolis CSR-politik er tredelt, og forholder sig til tre hovedpunkter med dertilhørende underliggende målepunkter:

Gæster

- Gæsteservice, Sundhed og Helse, Tilgængelighed, Sikkerhed, Kvalitet

Det er vigtigt for Tivoli at der udvises en respektfuld og hensynsfuld adfærd overfor Havens gæster. Alle mødes med respekt og uden fordomme, for at skabe de bedste rammer for den gode gæsteoplevelse.

Tivoli ønsker at have sunde muligheder for deres gæster, og Tivoli F&B (Food & Beverage) prioriterer bæredygtig restaurantdrift med økologi og dyrevelfærd, der er ligeledes konstant fokus på at være

ressourcebevidst og undgå madspild.

Tivoli ønsker at være tilgængelig for alle, og imødekommer personer med diverse handikaps eller nedsat funktionsevne ved at opføre lifte og ramper, hvor fremkomsten er besværliggjort, og der er indført en ledsageordning, så handikappede gæster kan medbringe deres egen hjælper.

Der kan forekomme driftstop på forlystelserne enten af tekniske årsager eller pga. vejret. Der udføres hyppige tilsyn fra myndighederne og alle driftstop forsøges at blive afviklet til mindst mulig gene for gæsterne. Der foretages jævnligt risikovurderinger og øvelser for at undgå, begrænse og standse sikkerhedshændelser.

Kvaliteten af en tur i Tivoli er jo en individuel vurdering for den enkelte gæst, men den baseres på en række faktorer som f.eks. renlighed, trængsel, tilgængelige forlystelser, serviceniveau og vejret. Vejret kan Tivoli desværre ikke gøre så meget ved, men de andre punkter er noget, der arbejdes med til stadighed.

Medarbejdere

- Arbejdsmiljø, Mangfoldighed, Sundhed og Helse, Uddannelse

Tivoli ønsker et sundt psykisk og fysisk arbejdsmiljø. Sikkerheden for gæster og medarbejdere har højeste prioritet, og der arbejdes løbende med forbedringer, både fra virksomheden og den enkelte medarbejders side.

Tivoli ønsker at være en rummelig arbejdsplads uden diskrimination. Tivolis gæster kommer fra alle dele af samfundet, og dette skal medarbejdersammensætningen også afspejle. Tivoli tilstræber diversitet, uden markant slagside for hverken køn eller etnicitet, men vil naturligvis altid ansætte de bedst kvalificerede medarbejdere.

Tivoli ønsker at fremme sundheden blandt medarbejderne, men det er i sidste ende altid medarbejderens eget valg. Der er dog diverse tilbud af forebyggende og helbredende art til medarbejderne.

Tivoli lægger stor vægt på at kompetenceudvikle sine medarbejdere for både at fastholde og kunne rekruttere nye.

Omverden

- Naboskab, Kulturhistorisk bevidsthed, Miljø, Velgørenhed, Ansvarligt spil, Leverandørforhold, Korruption

Tivoli ønsker at udvise en hensynsfuld og respektfuld adfærd overfor sine naboer, både med hensyn til støj, trafik, renholdelse og andre emner, der kan påvirke Tivolis naboer og andre, der færdes i området. For at undgå konflikter tilstræber Tivoli en god dialog med både naboer og kommunale forvaltninger, samt det politiske niveau.

Tivoli ønsker at bevare sin position som Danmarks vigtigste turistattraktion og national kulturarv. Det er en balancegang mellem tradition og fornyelse. De ældre bygninger og omgivelser skal bevares, mens

udviklingen er en forudsætning for Havens overlevelse, men foretages altid under hensyn til kulturarven.

Tivoli ønsker at begrænse sin negative miljøpåvirkning mest muligt og bidrage positivt, hvor det kan lade sig gøre. Udfordringerne vurderes løbende og der arbejdes systematisk med løsninger og forbedringer.

De velgørende formål, som Tivoli vælger at støtte, vedrører udsatte børn og deres familier.

Tivoli ønsker at fremme ansvarligt spil ved at sikre samvittighedsfuld implementering af alle regler og krav fra myndighederne.

Tivoli ønsker at tilskynde sine leverandører til ansvarlig adfærd. Det gælder både hvad angår pris, service, kvalitet, leveringstid, leveringssikkerhed, miljøpolitik, arbejdsmiljøpolitik og etiske spørgsmål med alt, hvad det indebærer.

Tivolis ledelse tager afstand fra korruption og bestikkelse. Der er lavet en gavepolitik, og i Tivolis

indkøbspolitik er der også fastlagt regler for samhandel med personer, der står en nær, som familie eller venner. Der er desuden indført en whistleblowerordning i 2016.

I 2018 er der tilmed implementeret et internt Code of Business Conduct for at styrke Tivolis basis for bæredygtig virksomhedsdrift. Ved at styrke og systematisere Tivolis compliance – efterlevelse af krav – og Good Governance – god selskabsledelse, beskyttes Tivolis aktiver og brand.

Deri uddybes hvordan Tivoli skal overholde og implementere visse lovkrav, styrende principper og politikker, som er grundlæggende for virksomheden. Tivolis forretningsetik, integritet, troværdighed og bevarelse af omdømmet som anerkendt oplevelses- og kulturinstitution, arbejdsplads og forretningspartner konkretiseres.

Den beskriver yderligere, hvilke forventninger man kan have til Tivoli som virksomhed, hvilken adfærd der kan forventes af medarbejderne.

Tivolis målgrupper har ingen aldersbegrænsning. Dog er det primært børnefamilier, forretningsfolk, kulturinteresserede og koncertgængere.

Tivolis mål er at kunne arrangere oplevelser, der rammer bredt i målgrupperne. Der er lavet forskellige muligheder for at købe Tivolikort, som blandt andet tilgodeser familier med børn, f.eks. Wildcard hvor man altid får turpas med ved indgangen og gratis kan medbringe to børn i alderen 3-7 år.

Ifølge Danmarks Statistik¹ har der været et dyk i antallet af fødsler i Danmark over de seneste 10 år – dette tal er dog på vej op igen. Men en vedvarende udvikling af den kaliber kan naturligvis have stor betydning for forlystelsesparker, hvis største målgruppe er børnefamilier. Hvis danskerne vælger ikke at få så mange børn som tidligere – formentlig fordi der er større fokus på at skabe en karriere og tage på udlandsophold før man slår sig ned og får familie, vil det give Tivoli en mindre kernemålgruppe.

Fokus har ændret sig for forretningsfolk til nu at handle om erhvervsklubber og netværk samt tæt samarbejde med nogle af spisestederne. Det er blevet muligt for virksomheder at sende deres

medarbejdere på teambuilding i Tivoli og afholde andre medarbejderarrangementer. Tivoliakademiet, som hører under Tivolis CEM (Customer Experience Management), tilbyder kurser i den gode gæsteoplevelse.

Kursisterne får ikke kun en teoretisk undervisning i CEM – de kommer også ud i Haven og kan prøve teorier og metoder af i virkeligheden.

Koncertgængerne er en anden gruppe, som har fået stort fokus på det seneste. Fredagsrock bliver mere og mere populært med store, internationale navne som tiltrækker flere og flere gæster.

8.4 T

Her tages udgangspunkt i intern teknologi samt de eksterne og private teknologiske muligheder.

Teknologien er i konstant rivende udvikling. Det, der er nyeste model i dag, er forældet i morgen. Det kræver en del at holde sig opdateret og være med i front. Det gælder både teknologi til privat brug som mobiltelefoner og tablets, men også med henblik på forlystelserne. Der ligger en kæmpe udfordring i at

1 https://www.statistikbanken.dk/statbank5a/SelectVarVal/saveselections.asp

følge med i udviklingen og mulighederne indenfor den digitale underholdning. Forlystelserne i parken skal udvikles og lokke gæsterne til parken for at få vildere oplevelser, end de kan få derhjemme. I det private har folk nu mulighed for selv at skabe en virtuel verden med 3D briller, smart TV og konsoller, og man kan få forbindelse med venner i andre byer, eller møde folk fra andre lande og underholde sig sådan.

Tivoli har en opgave i at kunne løsrive folk fra underholdningen derhjemme, og samtidig tilbyde forlystelser der inkorporerer de samme teknologier. Hvilket også er en modsigelse i sig selv, da den over 100 år gamle rutsjebane, som er bygget i træ, uden den mindste form for smartteknologi, fortsat er Havens mest benyttede forlystelse.

Tivoli på internettet skal ligeledes være opdateret konstant – hjemmesiden er første stop for mange, inden de overhovedet tager afsted mod Haven – enten for at undersøge åbningstider, priser for indgang og turpas, for at kigge på kortet over parken og forlystelserne, købe billetter eller checke programmet for Fredagsrock. Hjemmesiden skal fungere upåklageligt, være nem at navigere rundt på, og være indlysende og informativ for brugerne.

Tivoli har også udnyttet muligheden for at skabe en webshop til de produkter, der er udviklet i samarbejde med Normann Copenhagen. I 2018 lancerede de produktlinjen ”Tivoli”, som er en produktlinje af ting til hjemmet i moderne design af høj kvalitet. Designet er inspireret af Tivolis mange detaljer på underfundige og underforståede måder i service, vaser og tekstiler. Træfigurerne af Columbine, Pjerrot og Harlekin er dog direkte i sammenhæng med Tivoli.

TivoliCasino.dk bliver også til stadighed stærkere på onlinespilmarkedet, med over 350 forskellige spil.

8.5 D

Gennem de seneste år er kravene til virksomheders miljøbevidsthed steget eksplosivt.

Den negative miljøpåvirkning skal gerne begrænses mest muligt. Gennem miljø- og klimapartnerskaber undersøges mulighederne løbende for at skabe forbedringer indenfor bl.a. energi, affald og kemikalier.

De miljøudfordringer, der findes nu, og dem der opstår i fremtiden skal løses hurtigt og effektivt. Tivoli arbejder systematisk med at løse de udfordringer, der kan være på dette område, ligesom der arbejdes med at eliminere risici for pludseligt opståede miljøhændelser som kemikalieudslip, vandspild og lignende.

Tivoli har lavet handleplaner ud fra forskellige opstillede scenarier med denne type af hændelser.

I 2018 blev 46.300 glødepærer skiftet til LED, hvilket har givet en samlet besparelse på 189.008 KWh.

Desuden indgik Tivoli en aftale med Ørsted, som nu leverer grøn strøm til Tivoli med henblik på fortsat at

nedbringe energiforbruget i Tivoli. Målet frem mod 2022 er, at hele Tivolis elforbrug skal dækkes med vedvarende energi fra vindmøllerne ved Avedøre Holme.

En minimering af mængden af affald, der produceres og i særdeleshed en velfungerende affaldssortering prioriteres højt. I forbindelse med åbningen af Tivoli Hjørnet er der etableret en biokværn, som gør det muligt at madaffald kan køres til forbrænding og omdannes til energi. I 2018 er 101,7 ton madaffald blevet genanvendt.

Tivoli har for flere år siden droppet engangsglas. De er gået over til at benytte genbrugsbægre, som kan afleveres i automater rundt omkring i parken og giver gæsten 5 kr retur i pant. I 2018 blev der dog ikke afleveret lige så mange bægre retur som året før, men dette skyldes samlerværdien i de nye bægre med 175-års logo på, som gæsterne har valgt at tage med hjem frem for at aflevere dem for panten.

Når aktivitetsniveauet stiger i Haven, følger vandforbruget med. Tivoli Hjørnet har givet et øget

vandforbrug, og derudover havde vi en fantastisk lang, varm sommer i 2018, hvilket stillede krav til ekstra vanding af alle blomster og krukker, da disse er en stor del af udsmykningen igennem hele Haven.

Størstedelen af Tivolis vandforbrug går til madlavning, toiletbesøg, havevanding, rengøring og springvand.

Tivoli ønsker at give gæsterne sunde alternativer, og andelen af økologiske produkter stiger fortsat på de forskellige spisesteder. En stor del af den økologiske brødproduktion foregår på Tivolis eget bageri, hvilket nedbringer transport- og emballageforbruget og støtter op om den bæredygtige tankegang.

Al fadøl i Tivolis egne restauranter og barer er overgået til økologisk fadøl i samarbejde med Royal Unibrew og med udgangen af 2018 er 94% af mælk og fløde økologisk på tværs af Tivolis egne spisesteder.

8.6 L

Regeringen har naturligvis en stor betydning, bl.a. i forhold til ansøgninger om fornyelser og udvidelser i parken, da der er lokalplaner for området fastsat af Københavns Kommune.

Der foreligger et regelsæt vedrørende støjregulering grundet den centrale placering i byen. Tivoli er i dialog med deres naboer omkring støjen, og tester løbende ny teknologi i forbindelse med Fredagsrock. I 2018 kom der otte klager fra Tivolis naboer omkring støj. Syv af disse omhandlede fyrværkeri og kun en enkelt omhandlede Fredagsrock. Dette til trods for at flere af koncerterne blev afviklet med et højere lydniveau end de tidligere år.

Tivoli er naturligvis også underlagt lovgivning ift. ansættelsesforhold som f.eks. funktionærloven, ferieloven, arbejdsmiljøloven, ligebehandlingsloven etc.

Der skal søges om bevilling til udskænkning af alkohol og loven skal overholdes ift. mindreårige. Ligeledes

har Tivoli en forpligtelse ift. Smiley-ordningen på deres restauranter.

Licensen til onlinespil på Casino TivoliOnline.dk er udstedt på Malta, men dansk lovgivning gælder fortsat i forbindelse med bekræftelsen af brugeren via NemID.

De eneste, der kan sikkerhedsgodkende forlystelser i Danmark, er Certificering og Inspektion hos

Teknologisk Institut og Force Technology. Certificering & Inspektion hos Teknologisk Institut er specialiseret i teknisk gennemgang og inspektion i henhold til kravene i standarden EN 13814, som er det danske og europæiske grundlag for godkendelser af forlystelser.

9 M C K INSEYS 7 S

McKinseys 7S model giver overblik over de 7 S-faktorer, synergierne mellem faktorerne samt de fastlagte værdier og strategier.

De 7 s-faktorer defineres på denne måde:

• Shared Values – Værdier.

Defineres som Tivolis egne, faste værdier samt gæsternes forventninger til Tivoli.

• Strategy – Stragegi.

Defineres som udgangspunkt i den 3-årige strategi i Tivolis årsrapport fra 2018.

• Structure – Struktur.

Defineres i forhold til organisationen, ansvar og ledelsesansvar.

Shared values

Structure

Systems

Styles Staff

Skills Strategy

• Systems – Systemer.

Defineres som sammenkoblingen af systemerne i Tivoli mellem forlystelserne og betalingsstrømmene mellem de finansielle samarbejdspartnere.

• Style – Ledelsesstil.

Defineres som ledelsesværdier i forhold til medarbejderne, forventningerne til medarbejderne og responsen fra medarbejderne.

• Staff – Medarbejderne.

Defineres jf. CSR-rapporten fra 2018 i relation til medarbejdertilfredshed og service.

• Skills – Kompetencer og ressourcer.

Defineres ud fra hvad det kræver – har medarbejderne og ledelsen de rigtige kompetencer, og hvad er Tivoli kendt for at gøre godt.

9.1 V

(S

V

)

Som beskrevet i Tivolis Vision, Mission og Værdier er der fastslået nogle værdigrundlag overfor medarbejderne, ledelsen og gæsterne:

• Høj kvalitet af ydelser og produkter

• Høj standard for service

• Unikt design

• Sikkerhed og tryghed

• At betage

• Engagement

• Være enestående, unik, førende

• Tradition

• Fornyelse

• Mangfoldighed

• Ansvarlighed

Det bliver til stadighed mere og mere populært blandt virksomheder at give løfter til kernemålgruppen.

Værdierne skal både give et løfte internt og eksternt og være en del af styrken i Tivolis brand.

I forbindelse med McKinseys model, kan man vurdere, hvad er ideelt og hvad er realistisk. Der kan være flere faldgruber i det ovenstående. Det kræver immervæk en stærk organisation at kunne love at være enestående, unik og førende samtidig med at holde traditionerne i hævd.

Men dette formår Tivoli at gøre. Som eksempel kan vi kigge på Rutsjebanen. Som tidligere nævnt, blev Rutsjebanen fornyet i forbindelse med dens 100-årsdag. Traditionen omkring Rutsjebanen bibeholdes, idet fornyelsen består i, at den ændres tilbage til den oprindelige rutsjebane fra før 1920erne - men for Havens gæster vil det være en fornyelse. Rutsjebanen er enestående på den måde, at kun 7 rutsjebaner i verden har en såkaldt bremsemand med på hver enkelt tur. Dvs. at en person kører med på vognen og styrer bremsen ombord. Nutidens rutsjebaner styres typisk af teknik og automatik, mens den gamle rutsjebane slet ikke får tilført energi, når først vognen er trukket op over den første bakketop. Resten af turen gennemføres ved hjælp af tyngdekraften.

Værdierne skal afspejles i selv de mindste dagligdags ting. De skal være en del af den enkelte medarbejders arbejdskultur og reflekteres i dennes service overfor gæsterne. Værdierne engagement og høj standard for service bør sidde på rygraden af enhver medarbejder igennem hele Haven.

9.2 S

(S

)

I årsrapporten formuleres Tivolis strategi således:

• Tivoli vil udvikle og udvide forretningen med afsæt i Haven

• Tivoli vil levere kvalitet og service på højt internationalt niveau

• Tivoli vil være en attraktiv og professionel arbejdsplads

• Tivoli vil levere så stort et overskud, at Tivoli fortsat kan udvikle nye, attraktive oplevelser

McKinseys tanker om strategi handler om hvad virksomheden ønsker at udrette, og hvad skal de gøre for at opnå topmålet.

Udgangspunktet er at opnå en så stor styrke af likviditet, at Tivoli bliver uafhængige af andre samarbejdspartnere – dvs. banken og det offentlige. Derunder muligheden for et så stort frirum, at Københavns Kommune ikke blander sig i eventuelle udvidelser. En ændring af prisstrukturen omkring billetter, turpas, årskort kunne være en strategisk mulighed for at opnå et større resultat. Men dette er allerede gennemført i 2011 med massiv kritik til følge. Den nye prisstruktur fik dog, trods den store kritik, ikke besøgstallet til at falde – tværtimod. Ændringerne satte bl.a. fokus på børnefamilier, ved at børn under 8 år fremover fik gratis indgang. Dog steg prisen på indgang for alle over 8 år. Prisen på turpas blev sat til samme pris for alle.

Tivoli er allerede godt i gang med at udvide virksomheden til også at omfatte onlinespil med Tivoli Casino, som yderligere kan hjælpe med, at de rammer topmålet. Dette skaffer dem også adgang til et stigende internationalt marked – og licensen er udstedt på Malta.

Vejret har stor betydning for Tivolis besøgstal og dermed indtjeningen. Når det stormer og regner, holder danskerne sig indendørs og udsætter eller aflyser deres tur i Tivoli. Dette blev også nævnt af den

daværende bestyrelsesformand, Jørgen Tandrup i årsberetningen 2017. Han skriver direkte, at 2017 vejrmæssigt vil gå over i historien som et af de vådeste år i nyere tid – et år uden megen sol og med gennemsnitlige temperaturer. Det afspejledes også i besøgstallet, som lå under det forventede. Derimod var Halloween og Jul i Tivoli velbesøgte. De nye åbningsperioder udenfor højsæsonen samt bl.a. Tivoli Hjørnet, Nimb Hotel og Tivoli Casino vil være med til at skabe en forretning i storm og regn og på alle årets dage.

Kvalitet og Service har ikke fokus på topmålet, men på gæsterne. Målet er at skabe en positiv cyklus, så gæsten har et godt besøg, bliver tilfreds og kommer igen – og bedst af alt, fortæller det videre til venner og bekendte, som også vælger at besøge Haven. Derfor tager Tivoli også enhver indkommen klage meget seriøst. Det handler dog også om at beskytte Tivolis brand, så den potentielle målgruppe ikke bliver udsat for dårlig service fra nogen med samme navn. Derfor har Tivoli fået deres varemærke registreret² som et ord - navnet Tivoli. Det kan kun lade sig gøre, hvis varemærket har en særpræget kendetegnsværdi – og det har Tivoli i høj grad. Både juridisk set og i praksis. Dermed har de også vundet en del retssager om brugen af navnet Tivoli. Det handler om varemærkebeskyttelse, om at passe på det unikke, som gør brandet til noget helt særligt og dermed opretholde den værdi, det kan skabe.

Den sidste strategi fokuserer på Tivolis medarbejdere. Glade og tilfredse medarbejdere fordrer bedre kvalitet og service, hvilket i næste led gør gæsterne glade og tilfredse og mere tilbøjelige til at bruge flere penge – hvilket giver et større overskud på bundlinjen. Dette giver igen mulighed for at udvikle Tivoli, som ledelsen ønsker.

9.3 S

(S

)

Struktur skaber overblik og viser, om organisationen er flad eller hierarkisk.

Direktionen i Tivoli bestod i 2018 af Administrerende Direktør, Lars Liebst og Finansdirektør Andreas Morthorst.

2 https://www.berlingske.dk/virksomheder/der-er-penge-i-navnet-tivoli

Derudover bestod ledelsen af fem underdirektører: Annette Juhl – Jura, Dorthe W. Barsøe – Brand &

Kommunikation, Jonas Buhl Gregersen – IT, Michala Svane – Salg & Marketing og Mogens C. Ramsløv – Drift, Sikkerhed og Service.

Herunder er en hierarkisk organisation. Hver del af Haven har en leder. Hver forlystelse har en leder og en eller flere medarbejdere. Man har valgt at decentralisere beføjelse og ansvar til medarbejderne. Dette hænger sammen med værdigrundlaget for Tivoli, at medarbejderne skal vise ansvarlighed og engagement og dermed påvirke strategien om, at Tivoli skal være en attraktiv arbejdsplads.

9.4 S

(S

)

Det er vigtigt, at alle systemerne i Tivoli arbejder sammen. F.eks. systemerne omkring forlystelserne.

Medarbejderne skal naturligvis være uddannet til at betjene dem – ellers er det til stor fare for gæsterne at benytte den forlystelse med en uvidende medarbejder. Desuden kan en forening af systemerne hjælpe til en analyse af antallet af gæster, der benytter den enkelte forlystelse, og hvordan ventetiden har været.

Dette giver vigtige data til eventuelle fremtidige strategier og tiltag.

Men der tænkes også betalingssystemer. Hvordan hænger betalingsstrømmene sammen? Bruges økonomisystemerne bedst muligt i relation til leverandører og debitorer. Presses betalingsdagene i den mest fordelagtige hensigt for Tivoli? En kombinering af økonomisystemet og Nets løsninger for

erhvervsvirksomheder kan optimere meget.

Som den bedst besøgte forlystelsespark i Danmark er der naturligt nok også et stort krav til Tivolis hjemmeside. Denne skal være opdateret med den nyeste information, den skal være flot og indbydende i design, og frem for alt velfungerende.

9.5 L

(S

)

Gør det Tivoli til et godt sted at arbejde, at medarbejderne får ledelsesansvar og beføjelser? Tager medarbejderne værdierne til sig, og kan nye medarbejdere vænne sig til dem? Hvis dette er muligt, kan Tivolis ledelse indføre og udøve værdibaseret ledelse. Her opretholdes tiltroen til den enkelte medarbejder med ansvar og beføjelser. Medarbejderne skal bruge deres sunde fornuft og vise at den tiltro er berettiget.

Det handler også om, at medarbejderne selv kan træffe beslutninger overfor gæsterne. Når medarbejderen selv kan træffe beslutningen og undgå at spørge ledelsen til råds / om lov, giver det gæsten indtryk af professionalisme og gæsten får større tillid til medarbejderen. Situationen kan løses hurtigt, og gæsten kan komme tilbage til at nyde Haven. Dette hænger godt sammen med strategien om høj standard på service.

Der er dog ikke kun fordele ved denne ledelsesform. Mest almindeligt er, at medarbejderen udnytter

”magten” – og så er vi tilbage ved værdigrundlaget. Det er vigtigt at medarbejderen viser engagement og ansvarlighed, og undgår at udnytte beføjelserne. Hvis medarbejderen mister ”Tivoli-ånden” kan det

reflektere på mindre succesfulde besøg for gæsterne, og dermed mindre indtjening og ikke opnået Topmål.

Det fremgår ikke af rapporterne fra Tivoli, hvordan – eller om – de belønner deres medarbejdere eller hvordan medarbejderne uddannes i værdigrundlag og strategi på Tivoli Skolen.

9.6 M

(S

)

Direktionen og Chefgruppen har anerkendt, at for at kunne skabe overskud i firmaet, kræver det tilfredse medarbejdere. CSR-rapporten har stort fokus på medarbejderne. Der bliver bl.a. målt på arbejdsmiljø, mangfoldighed (køn, religion, etnicitet, alder etc.) samt sundhed og helse. Der er ca. 2000 faste

medarbejdere på kontrakt med Tivoli – men omkring 3700 medarbejdere i alt i løbet af et år, da mange har kontrakt med restauranter og andre lejere og forpagtere.

Det er en blandet medarbejderstab af specialister til enhver funktion. Der er medarbejdere med vidt forskellige baggrunde – om det så gælder uddannelse eller etnicitet, om det er kvinder eller mænd, om de er unge – eller mere modne, håndværkere eller universitetsuddannede. Der er også mange ufaglærte medarbejdere, som netop bliver specialister i den position de har i Haven, fordi de bliver i jobbet længe.

Mange medarbejdere bliver uddannet til teamledere og afdelingsledere, og det betyder ikke så meget, hvilken uddannelsesmæssig baggrund man havde, inden man startede sit job i Haven.

Tivoli prioriterer at fastholde og udvikle medarbejderne. Det gør de også ved at uddanne en stor gruppe elever og lærlinge indenfor en lang række forskellige fag. De ansætter også særligt udsatte medarbejdere, som af forskellige årsager ikke kan have et job på fuld tid.

Medarbejdertilfredsheden måles to gange årligt, men afdelingerne har altid mulighed for at bestille endnu en måling ud over de to faste målinger. På den måde kan Tivoli følge op i løbet af året, og dykke dybere ned i enkelte afdelinger, hvis det skulle være nødvendigt. I målingen arbejdes der med 8 faste udsagn, et kommentarfelt og et temaudsagn. I 2018 var temaudsagnet ”Jeg føler mig ikke for stresset pga. mit

arbejdsliv”. 29% svarede, at de føler sig for stressede. 71% svarede, at de ikke føler sig for stressede. Derfor har der været stort fokus på arbejdet med stress og intern omgangstone. Der har været afholdt

morgenmøder og workshops om stressforebyggelse. Alle medarbejdere i Tivoli har derudover fået adgang til et omfattende e-learning-modul om stressforebyggelse.

I trivselsmålingen i slutningen af 2018 svarede 90% ”næsten altid sandt” eller ”ofte sandt” på spørgsmålet

”Alt i alt mener jeg, at Tivoli er et godt sted at arbejde”. Et positivt resultat, der kommer af, at der har været

fokus på de fire målepunkter; Arbejdsmiljø, Mangfoldighed, Sundhed og Helse, Uddannelse hos medarbejderne.

Det fysiske arbejdsmiljø skal indeholde de korrekte arbejdsstationer og hjælpemidler, som er nødvendige for, at jobbet kan udføres. Via en kombination af Arbejdsmiljøorganisationen og den årlige

medarbejderundersøgelse, holder ledelsen en god dialog med medarbejderne, så eventuelle udfordringer kan løses.

Medarbejdernes sikkerhed hører også under emnet trivsel. Et mål for 2018 var et fortsat arbejde med at nedbringe antallet af arbejdsulykker i Haven. Der blev udarbejdet handleplaner fra alle ledere og

underdirektører for deres respektive ansvarsområder. Alle afdelinger har været involveret i arbejdet med handleplanerne i løbet af året. Det er f.eks. vedtaget, at alle hændelser bliver fremlagt på morgenmøder, og at afdelingsmøder i de forskellige afdelinger altid har sikkerhed eller forbedring af fysiske rammer som et punkt øverst på dagsordenen. I 2018 var der 64 arbejdsulykker i Tivoli – et fald fra 86 i 2017. Der var også et lille fald i antallet af fraværsdage, og kun en enkelt alvorlig episode med et fravær på over fem uger.

Tivoli er en rummelig arbejdsplads uden diskrimination, uanset om det gælder køn, tro, alder, etnisk baggrund eller seksualitet. Der er lige muligheder for kvinder og mænd i Tivoli, og det er en styrke at have begge køn ligeligt repræsenteret på ledelsesniveau. Der arbejdes med en målsætning om, at der i 2020 hverken må være kvinder eller mænd repræsenteret med mindre end 33% i de øverste ledelseslag – dvs.

bestyrelsen, direktion og underdirektører. Dette tages op til revision på et bestyrelsesmøde i 2020.

Der er mulighed for at deltage i diverse sundhedsfremmende aktiviteter som medarbejder. Bl.a. deltager Tivoli i DHL-stafetten, der afholdes interne fodboldturneringer, og alle tilbydes årligt helbredscheck og influenzavaccine. Derudover afholdes en årlig sundhedsdag med kostvejledning og motion på programmet.

9.7 K

(

)

Der har i 2018 været øget fokus på kompetenceudvikling blandt alle medarbejdergrupper, der er skrevet en kompetenceudviklingspolitik, og der er nedsat et kompetenceudviklingsudvalg. Der er nøje udvalgt en række kurser til Tivoli Uddannelse, så alle virksomhedens behov bliver dækket. Der bruges interne undervisere, da Tivoli har gode in-house kompetencer. Der undervises bl.a. i CEM, HR-jura, rekruttering, kommunikation og onboardingproces etc.

Der har været fokus på at skabe et større antal praktikpladser til elever og lærlinge i 2018. Tivoli er bl.a.

blevet godkendt til at have elever indenfor eventteknik med speciale i audioteknik og eventteknik med

speciale i illuminationsteknik. Der var i alt ansat 34 elever og lærlinge indenfor 13 forskellige fag ved udgangen af 2018.

Tivoli har sin egen uddannelsesfond, der yder tilskud til uddannelse, som kan søges til den enkelte medarbejders individuelle kompetenceudviklingsforløb.

Tivoli virksomhedens kompetencer er bl.a. at de er forandringsparate. De skal følge med udviklingen og de endeløse krav fra gæsterne. De formår gang på gang at tilpasse sig og samtidig være nyskabende. De er med til at skabe dialog i samfundet og tager ansvar (f.eks. i forbindelse med klager fra naboer).

Tivolis ressourcer involverer både de psykiske/immaterielle og de fysiske. Immaterielle ressourcer er bl.a.

Tivolis brand og beskyttelsen heraf, samt serviceniveauet hos medarbejderne og deres trivsel.

Herudover har Tivoli traditionerne helt inde under huden på danskerne, som ser frem til den årlige Tivoli- tur, eller koncertgængerne, som spændt venter på programmet for Fredagsrock. Tivoli er nærmest et nationalklenodie, som alle har en mening om.

Fysiske ressourcer er forlystelserne, bygningerne og placeringen af Tivoli lige i midtbyen. Placeringen er helt unik – at have en forlystelsespark placeret så centralt, og tilmed lige ved siden af Hovedbanegården er en kæmpe force, både for Tivoli men også for København. Men det medfører desværre også ulemper i forbindelse med udvidelser og godkendelse af disse hos kommunen.

10 M ICHAEL P ORTERS F IVE F ORCES

Porters Five Forces viser den konkurrencemæssige situation og giver mulighed for at sammenligne Tivoli med andre konkurrenter på fem markedsområder.

Competitive rivalry within an

industry Threat of

new entrants

Bargaining power of customers

Threat of substitutes Bargaining

power of suppliers

For at kunne fastsætte konkurrenterne og markedet, skal man definere, hvilken branche der fokuseres på.

Da Tivoli er mere end bare forlystelser og målgruppen er meget bred, må fokuspunktet prioriteres. Dette betyder ikke, at de andre områder er mindre vigtige, det handler blot om at simplificere analysen.

Dermed begrænses analysen til kun at omhandle underholdnings- og oplevelsesbranchen og målgruppen er børnefamilier. Derudover er analysen begrænset til kun at inkludere danske virksomheder.

https://www.visitdenmark.dk/api/drupal/sites/visitdenmark.com/files/2019- 07/Attraktionslisten%202018_0.pdf

Markedsandelen tager udgangspunkt i ovenstående opgørelse fra VisitDenmark for 2018. Den centrale beliggenhed i København er uden tvivl med til at underbygge det høje besøgstal i forhold til f.eks. Legoland og Djurs Sommerland. Tivolis besøgstal steg i 2018 med 10,9% fra 2017, hvilket bl.a. skyldes, at Tivoli havde premiere på Vinter i Tivoli og generelt havde flere åbningsdage end året før. De ligger hermed i spidsen med 33% af alle besøg, mens Dyrehavsbakken kun sniger sig op på 16%. Deres besøgstal er dog estimeret, da der ikke kræves entrebillet til Dyrehavsbakken, og det derfor er svært at beregne nøjagtigt.

10.1 R

Konkurrencen er hård blandt tilbuddene af oplevelser i Danmark og selve København. Udover forlystelser, kan dagene jo også gå med biografture, museumsbesøg og shopping på Fisketorvet f.eks. Og især, hvis forbrugerne er tilbageholdende med at bruge penge, er der stor kamp om hvor de vælger at tilbringe deres tid.

Der er kun én ægte konkurrent til Tivoli i området, og det er Dyrehavsbakken, som ligger 20 minutter i tog fra Tivoli. Tivoli og Dyrehavsbakken er de eneste forlystelsesparker i Københavnsområdet, som henvender sig til de samme brede målgrupper. Men kigger man kun på målgruppen børnefamilier, og ikke kun på

forlystelsesparker, så er der mange steder at vælge imellem. Blandt andet Zoologisk Have i København har en stor tiltrækningsevne og med et besøgstal på over 1,2 mio. årligt, ligger de på en fornuftig 3. plads i Københavnsområdet. Kigger man på resten af landet også, er især Legoland med i kampen om gæster med et besøgstal på 1.700.000 som dog ligger fast på oversigten fra år til år.

Det gælder om at tilbyde noget særligt i forhold til konkurrenterne og for at tiltrække turister. I relation til værdierne og ønsket om at være mere end bare en sommerforlystelsespark, er Tivoli godt på vej med de nye sæsoner, Halloween, Jul og Vinter i forhold til Dyrehavsbakken, som først fra 2018 åbnede i

efterårsferien samt nogle weekender op til jul, udover sommersæsonen.

10.2 T

Truslen fra nyåbnede oplevelsescentre og forlystelsesparker afhænger af størrelsen og typen. Hvis en ny virksomhed skal konkurrere direkte med Tivolis størrelse, kræver det betydelig startkapital, at lovgivningen er overholdt ift. lokalplan, beliggenhed etc., og at der kan vækkes en ny interesse hos gæsterne.

Den Blå Planet åbnede i 2013, og siden da er det årlige besøgstal faldet år for år til nu at være halveret siden åbningen. (https://da.wikipedia.org/wiki/Den_Blå_Planet - besøgstal linker til kilder) De havde ellers potentiale til at skabe noget stort, men har ikke formået at bibeholde tiltrækningen.

Et alternativ kunne være, hvis en eksisterende virksomhed som f.eks. Legoland forsøgte at åbne en ny park i Københavnsområdet. De ville have startkapitalen til at effektuere det, de har et velkendt, vellidt brand og en stor målgruppe i de Sjællandske børnefamilier, som kunne undgå den lange tur til Sønderjylland. Men de ville dermed blot flytte en stor markedsandel fra sig selv, og Legoland hænger nu engang sammen med Billund. Det ville have en stor nyhedsværdi, men det er usikkert, om det vil være holdbart i længden, plus løbende investeringer og fornyelser i to parker – hvis man vælger at bibeholde parken i Billund, vil gøre det en dyr forretning og tvivlsomt om markedsandelene vil kunne dæmme op for udgifterne.

Der er en yderst lille risiko for, at Tivoli bliver truet med en høj indgangsbarriere til Tivolis niveau i branchen, og det må også nævnes, at beliggenheden ikke findes magen til i hele landet.

10.3 K

/

Tivoli har en bred målgruppe, som indeholder både børnefamilier, forretningsfolk og musikelskere etc.

Gæsternes forhandlingsstyrke er dermed lav til mellem – dog har børnefamilierne den største magt, og derfor en større forhandlingsstyrke. Hvis Tivoli ikke formår at fortsætte med at forny sig, samtidig med at familierne kan bevare deres traditioner, så vil gæsterne forsvinde løbende. København byder på så mange andre muligheder for underholdning til børnefamilier og Københavns Kommune har til stadighed fokus på