Selvledelse: Fra ledelse til selvet
En socialpsykologisk analyse af forholdet imellem selvledelse, ledelse og stress i det moderne arbejdsliv
Groth-Brodersen, Signe
Document Version Final published version
Publication date:
2013
License CC BY-NC-ND
Citation for published version (APA):
Groth-Brodersen, S. (2013). Selvledelse: Fra ledelse til selvet: En socialpsykologisk analyse af forholdet imellem selvledelse, ledelse og stress i det moderne arbejdsliv. Copenhagen Business School [Phd]. Ph.D.serie No.
02.2013
Link to publication in CBS Research Portal
General rights
Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.
Take down policy
If you believe that this document breaches copyright please contact us (research.lib@cbs.dk) providing details, and we will remove access to the work immediately and investigate your claim.
Download date: 26. Mar. 2022
Ph.d. Serie 02.2013
elvledelse: F ra ledelse til selv et
handelshøjskolen solbjerg plads 3 dk-2000 frederiksberg danmark
www.cbs.dk
Selvledelse: Fra ledelse til selvet
En socialpsykologisk analyse af forholdet imellem selvledelse, ledelse og stress i det moderne arbejdsliv
Signe Groth-Brodersen
Selvledelse: Fra ledelse til selvet
- En socialpsykologisk analyse af forholdet imellem selvledelse, ledelse og stress i det moderne arbejdsliv
Af Signe Groth-Brodersen
Ph.d.-afhandling 15. Oktober 2012 Nordea Bank Danmark A/S Copenhagen Business School
En socialpsykologisk analyse af forholdet imellem selvledelse, ledelse og stress i det moderne arbejdsliv
1. udgave 2013 Ph.d. Serie 02.2013
© Forfatter
ISSN 0906-6934
Print ISBN: 978-87-92977-16-8 Online ISBN: 978-87-92977-17-5
Doctoral School of Organisation and Management Studies (OMS) er et tværviden- skabeligt forskningsmiljø på Copenhagen Business School for ph.d.-stipendiater, der teoretisk og empirisk beskæftiger sig med organisation og ledelse i private, offentlige og frivillige organisationer.
Alle rettigheder forbeholdes.
Indholdsfortegnelse
Forord 5
Danske resumé 7
English abstract 10
Kapitel 1. Indledning: Individet træder frem
1.0 Mod en stigende individualisering af arbejdstagerens sundhed 14 1.1 Et modsætningsfyldt forhold imellem selvledelse og ledelse 16
1.2 Afhandlingens opbygning og afgrænsning 38
Kapitel 2. Metode & Data
2.0 Videnskabsteoretisk udgangspunkt 45
2.1 Et metodetriangulært undersøgelsesdesign 47
2.2 Nordea som leverandør af empiriske data 52
2.3 Empirisk analyseoversigt 58
Kapitel 3. Teoretiske grundperspektiver
3.0 Socialpsykologisk og transaktionistisk perspektiv 62
3.1 Et socialpsykologisk grundsyn på selvet 62
3.2 Transaktionistisk stressteori 69
3.3 Teoretisk analysemodel. Fra selv til ledelse 82
Kapitel 4. Selvledelse som genstand for ledelse
4.0 Selvledelse i praksis viser signifikante variationer 95 4.1 Selvledelse som selvorganisering versus eksistentiel egenledelse 107
Kapitel 5. Flertydighed som præmis
5.0 Selvledelse, grænseløshed og uklare rammer 116
5.1 Selvledelse og grænseløshed 117
5.2 Flertydige og uklare grænser karakteriserer det moderne arbejdsliv 134
Kapitel 6. Ledelse af selvledelse
6.0 Forholdet imellem oplevet egenkontrol, feedback og stress 142
6.1 Data og metode 144
6.2 Resultater 150
6.3 Diskussion af statistiske resultater 161
Kapitel 7. Diskussion & Perspektivering
7.0 Tilbage til ledelsesperspektivet 170
7.1 Fokus på indflydelsessfærer 171
Kapitel 8. Konklusion
8.0 Ledelse af selvledelse i et ledelsesperspektiv 179
Litteraturfortegnelse 184
Bilag A: Interviewguide, fokusgruppe interviews 193 Bilag B: Interviewguide, individuelle interviews 196 Bilag C: Anvendt interviewtekst fra de kvalitative interviews 200
Bilag D: Spørgeskemaudvikling 270
Liste over figurer
Figur A: Afhandlingens bidrag til det teoretiske og praktiske felt 34
Figur B: En simpel stress-model 36
Figur C: Oversigt over afhandlingens kapitler 42
Figur D: Kausalitetsforståelse 46
Figur E: Det empiriske undersøgelsesdesign 59
Figur F: Transaktionistisk stressteori 70
Figur G: Selvledelse: Fra Selv til Ledelse 89
Figur H: Undersøgelsesmodel A 147
Figur I: Sammenspillet imellem selfefficacy, feedback og stress i CaseNorden 161
Liste over tabeller
Tabel 4.0 Kvalitative selvledelsesbeskrivelser i CaseDK 96 Tabel 4.1 Kvalitative selvledelsesbeskrivelser i CaseNorden 100
Table 4.2 Deskriptiv analyse af ordhyppighed 105
Tabel 6.0 Deskriptiv statistik, CaseDK 151
Tabel 6.1 Korrelationsmatrix (Pearsons Correlation (Sig. 2 tailed)), CaseDK 154
Tabel 6.2 Deskriptiv statistik, CaseNorden 155
Tabel 6.3 Korrelationsmatrix (Pearsons Correlation (Sig. 2 tailed)), CaseNorden 157
Tabel 6.4 Modelopsummering, CaseDK 158
Tabel 6.5 Model A, CaseDK 159
Tabel 6.6, Modelopsummering, CaseNorden 160
Tabel 6.7, Model A, CaseNorden 160
Tabel D.1: Selvledelse 273
Tabel D.2: Feedback 276
Tabel D.3: Indlfydelse i jobbet 277
Tabel D.4: Selfefficacy 278
Tabel D.5: Stress 280
Tabel D.6: Somatisk stress 280
Tabel D.7: Kognitiv stress 280
Tabel D.8: Loyalitet 284
Tabel D.9: Ledelseskvalitet 286
Tabel D.10: Tilfredshed med dagligt arbejde 288
Tabel D.11: Generel arbejdstilfredshed 288
Tabel D.12: Tilfredsheds med dagligt arbejde 289
Tabel D.13: Demografiske spørgsmål 290
Forord
Denne afhandling er udarbejdet, mens jeg har været ansat som Erhvervs-Ph.d. studerende i Nor- dea Bank Danmark A/S og med indskrivning som ph.d. studerende ved forskerskolen i Organiza- tion and Management Studies (OMS), Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Busi- ness School. Min faglige baggrund er erhvervspsykologisk. Jeg er uddannet cand.psyk. fra Aar- hus Universitet i 2004 med speciale i arbejds- og organisationspsykologi. Under og efter min ud- dannelse har jeg arbejdet som konsulent, fagspecialist og forsker. Jeg har herigennem høstet en række erfaringer, der på forskellig vis har været med til at forme min faglige erkendelsestænk- ning.
Min ansættelse som Erhvervs-Phd.studerende har været fire udfordrende og spændende år. I min hverdag har jeg bevæget mig ud og ind af det daglige liv i Nordeas interne HR afdeling samtidig med, at jeg har haft kontakt til en forskergruppe i ledelsesfilosofi på CBS. Netop det, at jeg har haft min daglige gang både i Nordea og på CBS har givet signifikante input til forskningen. Jeg har brugt mine dage i Nordea til at være i dialog med praksis, mens dagene på CBS er blevet brugt til at holde kontakten til den akademiske og teoretiske verden. Begge arbejdspladser har bi- draget med stor inspiration, kollegialitet og sparring og jeg skylder en stor og varm tak til kolle- gaerne på begge steder.
Jeg har haft i alt syv vejledere i forløbet, der på forskellig vis har bidraget til projektets form og indhold. Ud af de syv vejleder, har jeg haft fire virksomhedsvejledere, hvilket afspejler to om- struktureringer og en opsigelse. De mange skift i virksomhedsvejledere passer meget præcist til Tage Søndergaard Kristensens kommentar om nutidens ustabile arbejdsmiljøer (Kristensen, 2008). En ustabilitet, der i sig selv bærer en signifikant kommentar til selvledelsesforskningen.
Der stilles automatisk et øget krav om selvledelse, når ledelsen hele tiden er på vej, herunder både i udvikling og afvikling. Skifte eller ej, skal det dog pointeres, at samtlige vejledere har bidraget med stort engagement og spændende input. Jeg skylder derfor en stor tak til mine fire virksom- hedsvejleder: Dennis Rasmussen, Marie Lück Søfelt, Karin Rigas og Marianne Egelund Siig.
Samt mine tre universitetsvejledere: Steen Vallentin, Søren Willert og Toke Reichstein. Uden jer, havde min rejse ikke været nær så realiserbar.
En særlig tak skylder jeg også til Rikke Rosbjeg med hvem jeg udviklede hypotesemodellen ’Den tredelte ansvarsforståelse’, der var et første tidligt skridt ind i analysen af forholdet imellem selv- ledelse og ledelse (Rosbjerg & Groth, 2004; Groth & Rosbjerg, 2006 + 2007). Samt til Flemming Flyvholm, som har givet mig personlig skrivecoaching i forhold den journalistiske formidling af resultaterne.
På hjemmefronten skylder jeg min mand Patrick den inderligste tak. Han har været min faste sparringspartner, som både har lyttet, læst og kommenteret. Samt været min private kilde til næ- ring og kærlighed sammen med vores to dejlige og sprudlende børn Maya Juliane og Alexander.
Herfra har jeg fået uvurderlig inspiration, støtte og energi i de lange seje træk. Dertil skylder jeg en stor tak til venner og den omgivende familie, der har lagt øre til megen snak om selvledelse og ledelse. Også jeres input har bidraget til stor inspiration.
Tak!
København, 15. Oktober, 2012
Signe Groth-Brodersen
Dansk resumé
Afhandlingen rejser et kritisk perspektiv på individualiseringen af sundhedsfremme ud fra en di- skussion af ledelse af selvledelse i det moderne arbejdsliv. Det er karakteristisk for den eksiste- rende danske og internationale forskning i selvledelse, at der er gennemført en begrænset empi- risk udforskning af selvledelsens funktion og virke i arbejdslivets praksis. Det er i særlig grad empirisk underbelyst, hvordan variationer i forholdet imellem selvledelse og ledelse indvirker på forekomsten af stresssymptomer. Et nyere dansk empirisk projekt placerer selvledelse, beskrevet som en særlig form for selvorganiseringskompetence, i en positiv position i forhold til at håndtere det grænseløse arbejdsliv. Det grænseløse arbejdsliv beskrives her som det at have frie grænser i forhold til organiseringen af ’arbejdstid og arbejdssted’. Disse resultater udfordrer tidligere studi- er indenfor arbejdslivsforskning, hvor man i højere grad har set selvledelse koblet sammen med stress og stigende krav til individet (Phil-Tingvad, 2010; Allvin et. al., 2011, Lund & Hvid, 2007).
I den internationale forskning beskrives selvledelse som ’Self-Leadership’. Self-Leadership hand- ler om en særlig form for selvkontrol, hvor individet giver sig selv feedback og er selvmotiveren- de (Neck & Hougton, 2006; Manz & Neck, 2004). Self-Leadership er en teori, der arbejder med selvledelse uden en konkret kobling til arbejdslivet. Teorien beskæftiger sig derfor ikke med selv- ledelsens sammenspil med ledelsen og herunder betydningen af ledelse som relevant kontekstuelt parameter. Selvledelse bliver set som en eksistentiel form for egenledelse.
Afhandlingen skiller sig ud fra den eksisterende selvledelsesforskning ved at indtage et empirisk og socialpsykologisk perspektiv på selvledelsens udfoldelse i arbejdslivet. Der sættes et specifikt fokus på de underliggende kausalmekanismer, der kan udspille sig i forholdet imellem selvledelse og ledelse i en undersøgelse af om disse kan bidrage til at forklare variansen i psykosomatiske stresssymptomer. Afhandlingen lægger sig derved i forlængelse af Phil-Thingvad (2010, 2) i øn- sket om at bidrage til en fokuseret og systematisk udforskning af selvledelse og selvledelsens funktion indenfor det moderne arbejdsliv, men med en større vægtning af forholdet imellem selv- ledelse og ledelse i forhold til at forklare variansen i stress. Afhandlingen anlægger i den sam- menhæng et kritisk perspektiv på en generel underbelysning af ledelsesdimensionen indenfor
selvledelsesfeltet. Hovedspørgsmålet formuleres således: Hvordan kan man lede selvledelse ud fra et ledelsesperspektiv?
Spørgsmålet besvares teoretisk ud fra en anvendelse af George Hebert Meads (1967 og 2005) teo- ri om den menneskelige selvfunktion i sammenspil med Richard Lazarus’ transaktionistiske stressteori. Kombinationen af disse to teoretiske perspektiver sammenskrives i en basismodel, hvor selvledelse antages som et flydende begreb, der bevæger sig på et kontinuum imellem et selvperspektiv versus et ledelsesperspektiv afhængigt af graden af uklarhed og flertydighed i le- delsen og de organisatoriske rammer. Sådan at jo mere uklart og flertydigt et arbejdsliv organise- res, jo mere forventes det, at selvledelsen trækker mod et fokus på den enkeltes selvfunktion.
Selvledelsens karakter og udfoldelse udforskes i praksis ved hjælp af et omfattende empirisk ma- teriale indhentet i finanskoncernen Nordea A/S i årene 2008-2012. De anvendte data stammer fra fem fokusgruppe interviews fra 2008 (n = 24), seks individuelle minidybdeinterviews fra 2008 (n
= 6) og selvetnografiske observationsstudier fra organisationens ’HR-udvikling’ i årene 2008- 2012. Samt fra to spørgeskemaundersøgelser gennemført i 2009 (i alt n = 1506). De empiriske data hentes fra to forskellige cases, der adskiller sig fra hinanden ved at repræsentere forskellige grader af frihed i arbejdsorganiseringen. Caseforskellen etablerer en unik mulighed for en kon- tekst sensitiv analyse i forhold til at undersøge sammenspillet imellem selvledelse og ledelse. De empiriske analyser viser at selvledelse bevæger sig imellem et syn på selvledelse som en selvor- ganiseringskompetence versus selvledelse som en mere eksistentiel form for egenledelse indenfor hver af de to cases. Analyserne er baseret på en kritisk common sense fortolkning af de kvalitati- ve interviewdata samt en deskriptiv kvantitativ analyse af de ord, der hyppigst knyttes til selvle- delse. Analyserne understøtter den fremskrevne antagelse om, at selvledelse ændrer indholdska- rakter med den givne kontekst.
Med henblik på udforskningen af det mulige ledelsesperspektiv sættes der dernæst fokus på en analyse af forholdet imellem selvledelse og grænseløshed. Grænseløshed i en traditionel forståel- se, som det at have organisatorisk frihed til at organisere sig selv, synes stærkt begrænset inden- for begge cases. Til gengæld ses der flere indikationer på et grænseløst arbejdspres begrundet i selvledelsens bevægelse mod et stigende selvfokus i en samtidig underbelysning af ledelsesdi- mensionen. Det retter ledelsesperspektivet mod feedbackdialogen imellem leder og medarbejder.
Ud fra statistiske regressionsresultater analyseres specifikt på forholdet imellem selfefficacy, feedback og stress. Resultaterne viser, at ledelse i form af feedback har en øget betydning i den case, hvor der beskrives flest frihedsgrader. Feedback reducerer betydningen af selfefficacy samt niveauet af psykosomatiske stresssymptomer. I casen med færrest frihedsgrader viser feedback alene en positiv effekt på graden af stress. Dette er et overraskende resultat. Det at feedback yder en signifikant indflydelse på selfefficacy som forklarende variabel i casen med flest frihedsgrader åbner et nyt ledelsesperspektiv i henhold til det grænseløse arbejdsliv. Dertil er det interessant at forholdet imellem selfefficacy, feedback og stress viser forskellige resultater indenfor de to cases.
De samlede resultater argumenterer for en mere systematisk nuancering af diskussionen omkring selvledelse i det moderne arbejdsliv, hvor der sættes øget fokus på transaktionen imellem selvle- delse og ledelse i en kontekstafhængig forståelse.
Forskellige former for frihed og ansvar stiller stigende krav til individet. Krav, der intensiveres med graden af uklarhed og flertydighed i de organisatoriske rammer. Ledelse som feedback gør en signifikant forskel, specielt i casen med den højeste grad af frihed. Afhandlingen konkluderer på den baggrund, at de individorienterede tiltag skygger for ledelsesperspektivet og herunder den fremtidige ledelsesudvikling.
Ledelsens indflydelsessfære ligger ikke i at fremtvinge personlig udvikling hos sine medarbejde- re, men derimod i at begrænse betydningen af de ansattes personlige bagage og individuelle pro- filer. Metoden er i den sammenhæng kompleksitetsreducering i kraft af en systematiseret og ana- lytisk tilgang til feedback.
English abstract
This thesis address the discussion about the individualization of employees’ stress and work re- lated health in the modern work-life based on a discussion about how to lead self-leadership. It is characteristic for the research conducted in Denmark and internationally that there has been done very few empirical founded studies on how self-leadership manifests itself in the work-life. The discussion about how the quality of the relationship between self-leadership and leadership ef- fects the emergence of stress symptoms is especially underexposed. A recent Danish empirical research study relate self-leadership, described as the discipline of being self-organized, to an in- creased ability of coping with a work-life without boundaries. Work-life is in this sense described as a boundless work-life in regards to organizing work in time and space. The study challenge previos studies from within the field of work-life, where authors have described self-leadership as linked to stress and increasing demands of individual factors (Phil-Tingvad, 2010; Allvin et. al., 2011, Lund & Hvid, 2007).
Internationally self-leadership is defined as an ability of being self-controlled (Neck & Hougton, 2006; Manz & Neck, 2004). Self-Leadership is in this sense based on cognitive psychological theory, which does not link self-leadership in a direct interaction with the work-life. The theory therefore does not include the interaction between self-leadership and leadership as a concrete contextual parameter. Self-leadership is seen as an existential kind of self-control.
This thesis discints itself from the existing field of self-leadership by taking an empirical and so- cial psychological approach to self-leadership and how it acts in the work-life. In an attempt to explain the degree of psychosomatic stress symptoms the thesis focus on the relationship between self-leadership and leadership. And with an ambition of contributing to a focused and systematic exploration of how Self-Leadership functions in the modern work life, the thesis positions itself as a continuation of Phil-Tingvad (2010,2). But with a more explicit focus on the relationship be- tween self-leadership and leadership in explaining the variance in stress. The thesis critizes the lacking leadership dimension in the discussion about Self-Leadership. The main question is for- mulated as: How can you lead self-leadership from a leadership perspective?
The question is answered theoretically by combining George Hebert Mead’s (1967 and 2005) theory of the human self-function with the transactional stress theory of Richard Lazarus (Laza- rus & Folkman, 1984; Lazarus, 1995). This combination of theoretical perspectives is used to create a model, where self-leadership is described as a floating concept, which moves on a con- tinuum between a self perspective and a leadership perspective in regards to the degrees of uncer- tainty and ambiguity in the leadership and organizational framework. The more uncertain and ambiguous the work-life is organized, the more it is expected that self-leadership is focusing on the individual self-function.
The way self-leadership shows its functionality in practice is studied through an extensive em- pirical study conducted in Nordea A/S between 2008-2012. The data is collected from five focus group interviews in 2008 (n = 24), six individual in-depth interviews in 2008 (n = 6), and self- ethnographic observations of the ‘HR-Development’ department in the years 2008-2012. And lastly from two questionnaires in 2009 (in total n = 1506). The empirical data is collected from two cases, that are differentiated in regards to their degree of organizational freedom. The differ- ences in the cases provides an unique possibility to conduct a context sensitive analysis in regards to studying the interplay between self-leadership and leadership. The empirical analyses indicate that self-leadership moves between a perspective viewing self-leadership as a competence of be- ing self-organized versus a perspective that views self-leadership as a kind of existential self- control. The analysis is based on a critical common sense interpretation of the qualitative inter- view data and a descriptive quantitative analysis of the words that are most commonly connected to self-leadership. The results support the theoretical assumption of self-leadership as being con- text dependent.
With reference to exploring the leadership perspective, Self-leadership is analysed in relation to the lack of boundaries in the work-life. The two cases do not live up to the theory of the bound- less work-life in a traditional sense. Instead there appears to be several indications of on unlim- ited workload that moves self-leadership towards an increased self focus while ignoring the lead- ership dimension. The leadership perspective is argued to be oriented towards the feedback dia- logue between the leader and the employee.
By the use of statistical regression an analysis of the relationship between self-efficacy, feedback and stress is conducted. Feedback shows significant effect in the case that describes the highest degree of freedom. Feedback reduces the effect of self-efficacy as a mediating variable while at the same time decreasing the level of psychosomatic stress symptoms. In the case that is de- scribed to have a lower degree of freedom, feedback only shows a significant effect on stress.
This is a surprising result. The fact that feedback has a significant impact upon self-efficacy as a mediating variable, in the case with high degrees of freedom, opens the possibility for a new leadership perspective. Also, it is very interesting to observe that the relationship between self- efficacy, feedback and stress shows different results in the two cases. Combined the results pre- sents an argument for a more context dependent discussion about self-leadership in the modern work-life. It argues that an increased focus on the transaction between self-leadership and leader- ship is needed in order to better understand the development of work related stress.
Different degrees of freedom and responsibility increases demands of the individual. These de- mands increase by the level of uncertainty and ambiguity in the organizational framework. Lead- ership in the shape of giving feedback makes a significant difference in the case with the highest degree of freedom. Based on these observations the thesis concludes that the individual oriented approach steps forward at the expense of the leadership development. The ability of leading self- leadership does not rest on a self-focus but instead on a strong focus on feedback. The impact of individual factors and psychological profiles are reduced by the clarity that can be shaped by feedback.
Kapitel 1
Indledning: Individet træder frem
1.0 Mod en stigende individualisering af arbejdstagerens sundhed
’At behandle folk ens, er at behandle dem forskelligt’. Sådan lyder en af tidens populære mund- held på flere danske arbejdspladser. Individet og den personlige udvikling er kommet i fokus i et arbejdsliv, hvor grænserne flyder mere og mere ud (Kristensen, 2011). I april 2011 deltog jeg i en forskningskonference under overskriften ”Health at Work”1. Det karakteristiske ved konferencen var at samtlige casevirksomheder anlagde en individualistisk tilgang til sundhed, hvor den enkelte blev gjort ansvarlig for sin egen sundhed. Sundhedsfremme handlede i disse virksomheder om individuelle kostplaner, motion og personlig coaching. Ikke en eneste gang blev der talt om ledel- se og organisering i traditionel forstand i relation til sundhedsfremme i arbejdslivet (Homqvist &
Maravelias, 2010; Case & Gosling, 2010; Mick-Meyer, 2008). Det var bemærkelsesværdigt for mig at lytte til, fordi jeg i de fire år, jeg har forsket i Nordea Bank A/S har observeret præcis den samme udviklingstendens. Arbejdstagerens sundhed og performance individualiseres med tiltag som ’Mindfullness’ (Kabat-Zinn, 2000; Williams et. al., 2007)2, ’Full Engagement’ (Schwartz &
McCarthy, 2007) og ’Coaching’ med udgangspunkt i GROW-modellen (Whitmore, 2003). Flere af tiltagene er endnu ikke implementeret i Nordea som helhed, men udviklingen er klar: sund- hedsfremme handler om individuel udvikling og arbejdstagerens ledelse af sig selv (Gørtz, 2010;
Østerby, 2011)3.
Ifølge den danske arbejdsmiljølovgivning er det arbejdsgiverens og herunder ledelsens ansvar at sikre den fysiske og psykiske sundhed i arbejdslivet (jf. bekendtgørelse om arbejdets udførelse nr.
559 af 7. juni 2004). Men i praksis er det altså et ansvar, der i stigende grad uddelegeres til den enkelte arbejdstager at håndtere og lede sig selv i forhold til (Schwartz & McCarthy, 2007;
1 Konferencen var arrangeret af en skandinavisk forskergruppe og blev afholdt i Lund for en mindre gruppe forskere fra Europa, primært Danmark og Sverige.
2 Mindfulness er kort fortalt en metode til meditation, der henter sine rødder i Budishmen, men hvor man har søgt at trække det religiøse aspekt ud. Peter Elsass udgav i 2011 en bog, hvori han kritiserer den vestlige tilgang til mindful- ness. Den måde virksomheder og terapeuter i dag arbejder med mindfulness er i langt overvejende grad ud fra et selvrealiseringsprojekt og derved overser man et vigtigt relationelt perspektiv. Den budhistiske meditation, der går forud for udviklingen af mindfullness, handler om at bidrage positivt ud i den kollektive bevidsthed, mens mediation i vesten i højere grad handler om den enkeltes selvforhold. Det giver en skævhed, så meditationen ikke får den posi- tive effekt på det kollektive sammenspil, som den ellers tilsigter (Elsass, 2011).
3 På et internt HR udviklingsseminar havde man således i 2011 alene tre hovedpunkter til ledelse af ’Healthy High Performance’. Disse var ’Mindfulness’, ’Full Engagement’ og ’Coaching’ (Stockholm, 2011). Individualiseringen af sundhedsfremme trådte også frem forbindelse med en omfattende nedskæring på personalesiden i 2011/2012. Her tilbød man medarbejderne et internt sundhedstjek og stress seminar med ’Livlægerne’ samtidig med, at man annon- cerede nedskæringer, som organisationens stressforebyggende tiltag. Der er altså fokus på at styrke individet, når rammerne skærpes. Ligesom det også fremstår på organisationens intranet i relation til selvledelse. I februar 2012 fremkom der et enkelt hit på ’selvledelse’. Det var et kursus i selvledelse, hvor selvledelse blev sat lig med ’Full En- gagement’ (Schwartz & McCarthy, 2007), hvormed selvledelse igen fremstår i en individualiserede form.
Holmqvist & Maravelias, 2010). Herfor findes flere velbegrundede argumenter. Individualiserin- gen af arbejdstagerens sundhed støttes eksempelvist op af flere forskningsstudier. Gentagne un- dersøgelser har peget på betydningen af individuelle faktorer i forhold til udviklingen af trivsel og stress i arbejdslivet. Faktorer som for eksempel oplevelsen af egenkontrol og personlig ansvarsta- gen har vist sig som signifikante i forhold til at forklare variansen i medarbejderes fysiske og psykiske velbefindende (Cooper & Payne, 1993; Antonovsky, 1993; Bandura, 1995 og 1997; Ur- sin & Erikson, 2004; Hurrel & Murphy, 1993; Fernet & Senécal, 1994; Kirkcaldy et. al., 2002;
Muhonen & Torkelson, 2004; Prussia et. al., 1998; Roberts et. al., 1997). Dertil viser studier i in- dividuelle stressinterventioner ofte umiddelbare positive effekter, mens organisatoriske stressin- terventioner har vanskeligere ved at dokumentere effekten af sig selv (Kristensen, 2008). Samlet set giver det et forskningsmæssigt grundlag for at udpege individet som en central udviklingsfak- tor i forhold til sundhedsfremme i arbejdslivet. Det understøtter virksomhedernes tilgang til de individorienterede sundhedstiltag, der fokuserer på at styrke den enkeltes ledelse af sig selv. Men spørgsmålet er, hvordan man som leder praktiserer sin ledelse af arbejdstagerens selvledelse i ar- bejdslivet?
Samtidig med de positive resultater ses der på samfundsniveau en udviklingstendens, som er van- skelig at overse. For på trods af et flerårigt og massivt fokus på de ansattes personlige udvikling og individuelle indflydelsessfære stiger stressniveauet fortsat blandt nutidens arbejdstagere (Jen- sen & Grøn, 2003; Hagedorn-Rasmussen, 2006, 2). Udgifter til stressrelateret sygdomme estime- res i dag til at udgøre 14 milliarder kroner om året alene i Danmark. Det er en stigning på mere end 13 milliarder kroner siden 1992, hvor man brugte blot cirka 1 milliard kroner. Ifølge WHO vil stress4 være en af de væsentligste kilder til sygdom i 2020 (www.stressforeningen.dk). Det er et massivt problem. Med stress følger en lang række udgifter, problemstillinger og negative lang- tidseffekter for både den enkelte arbejdstager, virksomheden og samfundet. Flere arbejdsmiljø- forskere har i den forbindelse udpeget individualiseringen af arbejdstageren som grunden til den stigende stressudvikling. Det grænseløse arbejdsliv stiller ifølge disse perspektiver uoverstigelige krav til den enkeltes selvforvaltning og herunder den enkeltes ledelse af sig selv og egne grænser (Bovbjerg, 2004 og 2010; Tynnel, 2002; Gardel, 2006; Kehlet, 2006; Gebert & Lanwehr, 2003).
Argumentationen synes begrundet, men samtidig viser andre studier, som nævnt, at det netop er
4 Stress defineres i denne sammenhæng som en psykosomatisk reaktion, der karakteriserer sig ved et øget fysiologisk arausal. Stressreaktionen kan være kortvarig eller langvarig, hvoraf det er den langvarige stressreaktion, der knyttes til øget sygdom (www.stressforeningen.dk), se også afsnit 1.1.
oplevelsen af egenkontrol og selvledelse, der bedst kan beskytte i forhold til stress. Kravet om selvledelse ser altså ud til både at styrke og stække arbejdstageren i det moderne arbejdsliv (Pe- dersen, 2009; Groth & Rosbjerg, 2006; Lund & Hvid, 2007; Andersen et. al., 2008; Buch et. al., 2009; Hagedorn-Rasmussen, 2006). At noget kan virke på godt og ondt, er ikke så usædvanlig en historie. Det, der til gengæld er bemærkelsesværdigt i denne historie er, at løsningen på sund- hedsfremme alene søges hos individet. En sådan ensidig vinkling risikerer at skygge for fremti- dens ledelsesudvikling.
Denne afhandling sætter fokus på ledelse af sundhedsfremme med udgangspunkt i begrebet selv- ledelse som ledelsesform. Målet og ambitionen er at gennemføre en empirisk og socialpsykolo- gisk funderet analyse af forholdet imellem selvledelse, ledelse og stress i det moderne arbejdsliv.
Formålet med analysen er at anvende den i en overordnet diskussion af ledelsens rolle og indfly- delsessfære i forhold til ledelse af selvledelse. Afhandlingen søger på den baggrund at skrive sig ind i selvledelsesfeltet som et gryende felt indenfor ledelsesforskningen. Nedenfor præciseres den nærmere problemstilling omkring selvledelse som ledelsesform samt det hovedspørgsmål afhand- lingen ønsker at besvare. Dernæst følger et kort overblik over indholdet i de forskellige kapitler, hvori jeg også vil gennemgå opbygningen af afhandlingens argument. Men inden jeg kommer så langt rettes blikket mod problemstillingen omkring det at tale om ledelse af selvledelse i arbejds- livet.
1.1 Et modsætningsfyldt forhold imellem selvledelse og ledelse
Når selvledelsesbegrebet optræder som ledelsesbegreb i arbejdslivet bliver det i mange situatio- ner selvmodsigende. Det kan umiddelbart lyde banalt. Men i en psykologisk optik kan der opstå betydningsfulde flertydigheder, når der anvendes et ledelsesbegreb, der i en common sense for- ståelse umiddelbart står i modsætning til det at være ledet af andre end én selv (Delay, 2010, 92).
Inden jeg præsenterer afhandlingens hovedspørgsmål vil jeg gennemgå seks udvalgte selvledel- sesdefinitioner, der tilsammen tegner linierne i selvledelsesfeltet. Disse er repræsenteret af hen- holdsvis Bertelsen et. al. (2004), Det Nationale Kompetenceregnskab (2005), Center for Ledelse (2002), forskersgruppen LAS fra Copenhagen Business School (www.cbs.dk/las), Andersen
(2006) og Neck & Houghton (2006)5. Herunder vil jeg i særlig grad lægge vægt på, hvordan de forskellige tilgange behandler forholdet imellem selvledelse og ledelse i deres respektive definiti- on af selvledelse. Definitionerne er interessante at gribe fat i, fordi det er indenfor disse selvledel- sen genstandsbestemmes som noget, der kan ledes på fra ekstern side. Det vil sige, at det er her, der vises, hvilken ’genstand’ der sigtes mod at lede i ledelsen af selvledelse. Feltet deler sig i to overordnede tilgange til selvledelse: selvledelse som en selvorganiseringskompetence versus selvledelse som en eksistentiel egenledelse. Efter den teoretiske gennemgang, vil jeg kort gen- nemgå selvledelsens position i Nordea, hvilket sammen med den teoretiske gennemgang udgør det samlede felt, som afhandlingens hovedspørgsmål relaterer sig til.
Selvledelse som en selvorganiseringskompetence
I den danske ledelseslitteratur dukker selvledelse op for første gang i 2004 i bogen ’Selvledelse, 1 + 1 er af og til mer’ end to’ (Bertelsen et. al., 2004)6. Bogen beretter om et udviklingsprojekt i Middelfart Sparekasse, hvor man indførte selvledelse som en ny form for organisering i årene 1996 og frem. Selvledelse beskrives her som en særlig form for kompetence, hvor den selvleden- de medarbejder arbejder selvansvarligt og selvigangsættende indenfor aftalte rammer. Selvledelse defineres som det, at:
”Medarbejdere og ledere tager initiativer og beslutninger, der primært vedrører eget ansvarsområde, sekundært vedrører den tværorganisatoriske opgaveløsning i virk- somheden. At ansvar og kompetence reelt uddelegeres til yderste led. At medarbej- deres og lederes initiativer – og beslutninger – tages ud fra den overordnede strategi og det fælles værdigrundlag. At medarbejdere og ledere engagerer sig i, hvordan
’forretningen’ går, engagerer sig i markeds- og/eller brugersiden. Dette gælder for
5 Som det ses er der en overrepræsentation af danske definitioner på selvledelse. Der er der følgende grund til. Jeg ønsker i projektet at udforske selvledelsens forholden sig til ledelse indenfor et dansk/nordisk empirisk materiale. Af den grund vil jeg først og fremmest at undersøge, hvordan de dansk/nordiske teorier forholder sig til selvledelse, da det er disse der i teorien vil knytte mest an til det empiriske felt. Forstået som det, at det er disse teorier der med størst sandsynlighed er tilgængelige for det empiriske felt som begrebslige retningslinier for ledelsen af selvledelse.
Valget af selvledelsesdefinitioner skal derfor ses som en del af en afgrænsning, der opstår ved at jeg vælger et dyb- degående analytisk fokus på forholdet imellem selvledelse og ledelsen indenfor en dansk/nordisk kontekst, hvor jeg er optaget af analysen af forholdet imellem selvledelse og ledelse. Samtidig inddrages den angelsaksiske definition på Self-Leadership fra Neck & Houghton (2006) som repræsentant for en nyere angelsaksisk tilgang til selvledelse.
6 I amerikansk litteratur optræder selvledelsesbegrebet allerede i 1983 som Self-Management (Manz, 1983). Self- management er på det tidspunkt en del af diskussionen omkring selvstyring, forstået som en individuel psykologisk selvstyring. Self-Management skal i den forbindelse ses som forløber for den senerekommende betegnelse Self- Leadership (Manz, 1986; Neck & Houghton, 2006), som jeg gennemgår senere i teksten.
såvel private som for offentlige virksomheder. At de ansatte er ledere for sig selv – selvstændige, selvansvarlige og selvigangsættende” (ibid.; 25-26).
Som det fremgår er der et synligt fokus på ledelsesdimensionen i forhold til det at lede sig selv i en organisatorisk forpligtende sammenhæng som centralt element i definitionen af selvledelse.
Selvledelse sættes lig en organisatorisk rettet selvansvarlighed, selvstændighed og selvigangsæt- ning i forhold til arbejdets udførelse. Hertil ekspliciteres det, at der skal uddelegeres et reelt ledel- sesmandat: ’At ansvar og kompetence reelt uddelegeres til yderste led’. Selvledelse knyttes der- med sammen med en decentraliseret organisationsstruktur og som noget, der implicerer en ledel- sesdimension.
Det overordnede fokus på organisering, forretning og reel ansvarsuddelegering knytter denne selvledelsesdefinition til et kompetencebegreb, der vedrører selvorganiseringen i arbejdet. Selv- stændigheden, selvansvarligheden og det selvigangsættende gennemføres indenfor de overordne- de strategier og værdigrundlag, som medarbejderen ikke umiddelbart har nogen indflydelse på.
Heri kan der opstå en central modsætningsfyldthed. Det er nemlig ikke helt uden problemer, hvis der stilles krav om at agere selvansvarligt indenfor en strategi eller et værdisæt man grundlæg- gende er uenig i. Tilsvarende pointe fremhæver forfatterne selv, dog i en anden vinkel. De anfører fra et ledelsesperspektiv, at det er essentielt, at medarbejdere og virksomhed reelt deler samme værdigrundlag, men hvor det er ledelsen, der egenhændigt sættes til at styre værdigrundlaget i praksis samt styre hvornår medarbejderen ’rammer’ værdigrundlaget (ibid.). Her ses der en til- gang til ledelse af selvledelse, hvor der både tales om en reel uddelegering af dele af ledelsesret- ten samtidig med en permanent mulighed for udøvelsen af en given topstyring, når der er brug for det. I situationer med tillidsfulde relationer behøver dette ikke at være problematisk. Men, hvis relationen har en ustabil relationskvalitet kan der opstå konflikter når ledelsen bevæger sig imel- lem en uddellegerende ledelsesstil og en topstyrerende retningsangivelse. Udfordringerne kan især opstå, fordi det kan forventes, at en selvledet arbejdstager tager en øget selvstændig stillings- tagen til den givne retningsangivelse. Det er med andre ord potentielt modsætningsfyldt at være ledet og selvledet på samme tid.
Middelfart Sparekasse har i flere sammenhænge fungeret som et postivt case-eksempel på selvle- delsens positive virke (Dalsgaard & Frantzen, 2006). Ligesom den også har indtaget en top ti pla-
cering iblandt Danmarks bedste arbejdspladser igennem årene 2001-2011. En placering, der hvert år er blevet begrundet med bankens arbejde med selvledelse. Sparekassen er derfor interessant fordi den i praksis har vist succes med ledelsen af selvledelse målt på medarbejdertilfredshed, og det både i år med høj- og lavkunjunkturer. I bogen ’1 + 1 er af og til mer’ en 2’ tillægges medar- bejderen det afgørende ansvar for selvledelsens positive virke. Heri fremgår det, at de medarbej- dere, der ikke har ønsket selvledelse, på den måde som man fra ledelsens side har synes det skulle være, er blevet udsluset fra arbejdspladsen (ibid.,31). Den pontentielle modsætning imellem le- delse og selvledelse er derfor fundet løst ved hjælp af rekruttering og udslusning af de medarbej- dere, der måtte opleve en problematisk modsætningsfyldthed imellem selvledelse og ledelse.
I forhold til rekrutteringen stilles der individuelle krav, der vedrører personlige kompetencer og individuelle karakteristika, såsom forretningssans, overblik, selvstændighed, selvtillid, kreativitet, samarbejde, udviklingsorientering og selvværd. Til disse krav er der et særligt aspekt, jeg ønsker at dvæle lidt ved. Nemlig det at forfatterne i den bagvedliggende teori beskriver den selvledede arbejdstager som individuel skaber af egne følelser, tanker og handlinger. Som et individ, der kommer ind på arbejdspladsen med en form for ’kerneselv’. Forudsætningen for selvledelse ses således i en del af en individuel personlighedsprofil, som medarbejderen alene står til ansvar for at udvikle. Som det skrives.
’Menneskets handling kommer ikke ud af den blå luft. Indre aktiviteter i den enkelte person aktiverer handlingen. Det er det, vi kalder den indre selvleder. Det vil sige, at personen er i stand til at lede sig selv og motivere sig selv. Personen er i stand til at lede sig eget tanke-, følelses- og viljesliv (Bertelsen et. al., 2004, 39)
Denne form for selvstyring af tanker, følelser og handlinger som Bertelsen et. al. (2004) argu- menterer for, underbetoner ud fra et socialpsykologisk perspektiv den kollektive rammesætning.
Derved etableres en risiko for at selvledelsens forudsætning individualiseres. Lykkedes medar- bejderen ikke i at trives med sin selvledelse, kan forklaringen ud fra teorien om den ’indre selvle- delse’ findes i kvaliteten af den enkeltes individuelle profil, frem for i sammenspillet imellem le- der og medarbejder. Som jeg vil komme ind på senere, er der andre studier, der udfordrer teorien om det ’individuelt’ betingede selv til i stedet at se selvet i en konstruerende proces med sine om- givelser (Mead, 1967; Willert, 1994 og 2000).
Underbelysningen af selvets direkte transaktion med omgivelserne slår igennem indenfor flere selvledelsesdefinitioner. Således ses det for eksempel også hos det Nationale Kompetenceregn- skab, der fremhæver ’selvledelseskompetencen’ som en af fremtidens nøglekompetencer hos den attraktive medarbejder. Forstået som den medarbejder, der bidrager til værdiskabelse og vækst.
Selvledelse som kompetence defineres af Det Nationale Kompetenceregnskab som:
”Selvledelseskompetence er evne og vilje til at træffe beslutninger om eget arbejde, hvad angår metode, planlægning og gennemførelse med henblik på at bidrage til realisering af virksomhedens mål og værdier” (Det Nationale Kompetenceregnskab, hovedrapport, 2005, 118).
I tråd med Bertelsen et. al. (2004) handler selvledelse om at agere selvstændigt og ansvarligt in- denfor aftalte rammer. Det handler om ’evne og vilje’ til selvledelse. Den selvledet medarbejder skal planlægge, organisere og træffe proaktive valg i forhold den givne produktion i overens- stemmelse med den overordnede strategi. Det handler altså igen om at lede sig selv i sit arbejde, forstået som det at arbejde med selvansvarlighed, engagement og selvstyring i forhold til organi- sering og planlægning, men uden at der samtidig ekspliciteres et mandat til at yde indflydelse på mål og værdier opad til i organisationen. Det gør, at det igen bliver uklart, hvordan der ledes på forholdet imellem selvledelse og ledelse, og det specielt i situationer, hvor disse kan stå i mod- sætning til hinanden.
Signe Phil-Tingvad har gennemført et større empirisk arbejde på effekten af selvledelse. Hun ar- bejder i sin ph.d. afhandling fra 2010 ud fra en arbejdsdefinition af selvledelse, der minder om definitionen fra Det Nationale Kompetenceregnskab, men med en signifikant forskel. Phil- Tingvad henter sin definition hos Center for Ledelse:
’Selvledelse er individets evne og vilje til at tage ansvar for planlægningen og gen- nemførelsen af eget arbejde inden for accepterede rammer mellem individ og virk- somhed’ (Center for Ledelse, 2002)7.
7 Note vedrørende: Selvledelseskompetence fra http://pub.uvm/2002/nrk/dokumentationsrapport/5.html.
Det handler altså igen om selvledelse som ’evne og vilje’ til selvorganisering. Men derudover, har Center for Ledelse lavet en central ændring i definitionen ved at de skriver ’accepterede rammer mellem individ og virksomhed’. Bertelsen et. al og Det Nationale Kompetenceregnskab lægger begge i deres definitioner af selvledelse vægt på, at selvledelsen udfolder sig indenfor de organisatorisk udstukne rammer, men i modsætning til Center for Ledelse inddrager de ikke i de- res definitioner muligheden for at den selvledede medarbejder indgår som aktør i forhold til at forhandle rammerne. Bertelsen et. al. (2004) taler om en reel uddelegering af ledelsesmandatet i forhold til kompetencer og arbejdsopgaver, men ikke i forhold til den overordnede strategi og værdisættelse. Det er en central forskel. Phil-Tingvad beskæftiger sig ikke eksplicit med forholdet imellem selvledelse og ledelse, hvorfor det heller ikke fremgår af hendes arbejde om medarbej- derne reelt yder indflydelse på organisationens værdigrundlag. Men hun finder til gengæld en po- sitiv sammenhæng imellem selvledelse og psykisk arbejdsmiljø, hvor den selvledet medarbejder ser ud til at opnå en øget grad af meningsfuldhed i det selvledede arbejde. Med øget trivsel til følge. Phil-Tingvads forskning er gennemført indenfor mediebranchen, hvor en decentraliseret organiseringsform er udbredt med ansatte der ofte kan arbejde hvor som helst og og når som helst. Studiet kan derfor ses som et selvledelsesstudie, der knytter selvledelse til teorien om det grænseløse arbejdsliv (Phil-Tingvad, 2010; Kristensen, 2011). Mediebranchen er ikke at sam- menligne med finanssektoren, men ikke desto mindre er det interessant, at Phil-Tingvad finder denne positive sammenhæng imellem selvledelse og psykisk arbejdsmiljø indenfor den decentra- liserede organisering.
Udeladelsen af medarbejderen som aktør i forhandlingen af mål og rammer er en vigtig pointe at fremhæve indenfor selvledelsesfeltet. Den illustrerer nemlig, at selvledelse kan defineres som en personlig selvansvarlighed, der udspiller sig uden et dertilhørende konkret medledelsesmandat i forhold til fastsættelse af de rammer, mål og processer man skal lede sig selv indenfor. Selvledel- se uden mulighed for dialog med ledelsen giver mulighed for at kravet om selvledelse og det at lade sig lede kan vokse på samme tid. Medarbejderen kan derfor risikere at stå med håndteringen af to modsatrettede krav. Det er en pointe som har en særlig centralitet indenfor min empiri, hvil- ket klarlægges nedenfor når jeg gennemgår selvledelsens status i Nordea. Derudover indlægges der i de teoretiske perspektiver et potentielt mere kompliceret psykologisk modsætningsforhold imellem selvledelse og ledelse, når selvet anses som isoleret fra sine omgivelser samtidig med at ledelsen også vil styre hvordan selvet tænker, føler og handler. At nogle ledelser rent faktisk har
denne styringstrang illustreres i nedenstående reklametekst fra et dansk konsulenthus, som jeg vil inddrage som praksiseksempel på, hvordan ledelse af selvledelse søges håndteret fra en rådgiven- de konsulentbrances side. Konsulenthuset Intenz tilbyder ledelsesudvikling rettet mod det at lede andres selvledelse:
’Intenz er et nordisk konsulenthus, der udvikler jeres kultur – så medarbejderne tænker, føler og gør det rigtige for at nå jeres mål” (www.intenz.dk)8.
Der tales her om en kulturstyring, der knyttes til selvledelse ud fra den betragtning, at ledelse af selvledelse handler om at lede medarbejdere til at tænke, føle og gøre det rigtige i henhold til de mål, man ønsker at få opfyldt som virksomhed. Jeg blev bekendt med reklameteksten, fordi en intern leder sendte den til mig som inspiration. Pågældende leder reagerede meget positivt på tek- sten. At medarbejdere skal gøre det rigtige er umiddelbart en forventelig tilgang, når man som virksomhed og ledelse ansætter mennesker til at gøre et bestemt stykke arbejde. Men, at det ’rig- tige’ udvides til også at omhandle følelser og tanker, er en udvidelse, der rejser min bevågenhed i forhold til, hvorvidt ledelsens versus medarbejderens indflydelsessfære afgrænses i tilstrækkeligt omfang. Det i særlig grad med tanke på de risici, der kan opstå som følge af det psykologiske magtforhold, der kan udvikle sig i ledelsesrelationen grundet den formelle autoritetstilskrivning til lederen (Kets, 1998). Dertil finder jeg det potentielt kompleksitetsforøgende, at der rejses krav om ’de rigtige’ tanker og følelser i selvledelseskonteksten, hvor ’det rigtige’ samtidig defineres fra ledelsens side. Det er jo muligt at en given selvledet medarbejder ikke er enig i ’de rigtige’
tanker og følelser, og i en sådan situation, kan det være svært at finde pladsen til sin selvledelse, når man bliver ledet på ens egne følelser og tanker.
Når selvledelse genstandsbestemmes som en selvorganiseringskompetence ser jeg således to cen- trale forhold, der knytter sig til modsætningsforholdet imellem selvledelse og ledelse. Det første forhold handler om det konkrete modsætningsforhold, der kan være imellem det at være selvor- ganiseret i en topstyret organisation. Mens, det andet forhold handler om det modsætningsforhold der kan opstå, når der beskrives eksplicitte krav om at være selvstændig, selvinitierende og selv- motiverende i en relation, hvor der samtidig stilles krav om bestemte følelser, tanker og handlin-
8 Citatet fra Intenz stammer fra et selvledelseskursus, som en af Nordeas HR ledere sendte rundt som oplæg til inte- resse og inspiration, hvorfor jeg finder det interessant at have med, da det repræsenterer det materiale, der anvendes i praksis.
ger. De kritiske perspektiver på selvledelse som selvorganisering handler derfor om en grundlæg- gende underbelysning af forholdet imellem selvledelse og ledelse som en del af genstandsbe- stemmelsen af selvledelse. Hertil synes der at køre én bevægelse, hvor lederen tillægges mulig- heden for top-down styring og fuld ledelsesret. Samtidig med, at der kører en anden underliggen- de bevægelse, der gør lederen potentielt set ansvarsfri i forhold til medarbejderens følelser, tanker og handlinger. Herunder også i forhold til medarbejderens trivsel med selvledelse. Forholdet imellem ledelse og selvledelse fremstår derfor flertydigt og uklart indenfor den teoretiske gen- standsbestemmelse af selvledelse som selvorganisering. Det kan gøre det vanskeligt at lede selv- ledelse, fordi det bliver uklart hvori henholdsvis leder versus medarbejder tilskrives deres respek- tive indflydelsessfærer på tværs af situationer og sammenhænge.
Selvledelse som eksistentiel egenledelse
På Institut for Ledelse, Politisk og Filosofi på Copenhagen Business School, har der siden 2009 eksisteret en forskergruppe, der forsker i selvledelse og selvledelsesrelaterede problematikker ud fra forskellige filosofiske perspektiver. Med de filosofiske perspektiver kommer der nye vinkler på selvledelsesdiskursen. Forskergruppen har formuleret en fælles overordnet tilgang til selvle- delse, der lyder:
”Selvledelse indebærer, at medarbejdere forvalter deres tanker, forestillinger, følel- ser og handlinger på måder, som bidrager til at realisere og udvikle medarbejderens selv, samtidig med at de skaber værdi for virksomheden” (www.cbs.dk/las).
Tilgangen fra Copenhagen Business School trækker selvledelsen over i et mere eksplicit fokus på
’selvet’ ved at det ’at udvikle medarbejderens selv’ indgår direkte i definitionen samtidig med at der ikke ekspliciteres et egentligt ledelsesforhold. Det er altså ikke længere blot tale om selvle- delse som en selvorganiseringskompetence, hvor evne og vilje til planlægning og organisering fremhæves. Men derimod om forvaltningen af egne tanker, følelser og forestillinger som led i bå- de ens egen selvrealisering og virksomhedens værdiskabelse. Selvledelsen går derved tættere på selvet. Forskergruppen fremhæver i tilknytning til definitionen den sociale forpligtelse som en del af selvledelsen, hvormed de påpeger, at selvledelse også udfoldes i en forpligtende sammenhæng.
Men som det også fremgår af selvledelsesdefintionen er det uklart, hvordan forholdet står imel- lem selvledelse og ledelse. Det skal til forskergruppens definition anføres, at den ikke nødven-
digvis er et udtryk for gruppens holdning eller anbefaling i forbindelse med selvledelse, men der- imod om en beskrivende definition sådan som gruppen som helhed vurderer at ’selvledelse’ kon- struerer sig som begreb i dag (www.cbs.dk/las).
Anders Raastrup Kristensen, der er en del af forskergruppen, skriver i sin bog ’Det grænseløse arbejdsliv’:
”Det er interessant, at vi måske aldrig har haft mere frihed i arbejdet, end vi har i dag, samtidig med at vi taler så meget om ufrihed i arbejdet. Vi taler om, at arbejdet har taget magten fra os – altså at vi har så meget frihed, at vi ikke kan magte arbej- det, hvilket gør, at friheden ikke er en velsignelse, men bliver en forbandelse” (Kri- stensen, 2011, 126)
Kristensen kæder derved selvledelse sammen med det grænseløse arbejdsliv. Fra et filosofisk perspektiv ser Kristensen på hvordan arbejdstageren forvalter sin selvledelse i arbejdslivet når de traditionelle grænser imellem fritid og arbejdstid flyder ud (ibid.). Kristensen beskriver hvordan friheden i det grænseløse arbejdsliv ofte bliver til oplevet ufrihed. Hvilket kan virke paradoksalt.
Men også muligt i en psykologisk optik. Når en medarbejder går i relation med en leder, vil den- ne i mange situationer kunne forventes at begynde at nære et behov for anerkendelse, og det kan være i intentionen om at opnå denne anerkendelse af oplevelsen af ufrihed etableres. Enkelte le- delsesteoretikere taler om, at lederen indtræder i rollen som ’den signifikante anden’, hvor med- arbejderen tilknytningsmæssigt agerer i forhold til lederen ’som om’ vedkommende var dennes
’mor’ eller ’far’9. Det betyder, at medarbejderen grundlæggende antages at lade sig lede af den givne leders normative holdninger til organisationen, arbejdspræstationen og måske sig selv som individ. Det psykologiske magtforhold imellem leder og medarbejder er et af de forhold, der fremhæves til at forklare, hvorfor temaer som anerkendelse kan fylde så meget i ledelsesrelatio- nen (Kets, 1998; Holm, 2010). I samtlige interviews jeg har haft med ledere omtales de ansattes behov for anerkendelse. De interviewede ledere forundres over omfanget af deres medarbejderes anerkendelsesbehov. De undres. For som de siger, ’deres medarbejdere er jo voksne kompetente mennesker. Så, hvorfor har de behov for deres anerkendelse?’ Dertil oplever de, at deres medar-
9 Den signifikante anden anvendes her i sin almene betydning, der indenfor psykologien defineres som: ”den følel- sesmæssigt nærtstående person, fx far, mor, hvis vurderinger, normer og holdninger internaliseres via samværet”
(Hansen et. al., 1997, 349).
bejdere er mere specialiserede i deres konkrete arbejdsopgaver, hvorfor de har svært ved at finde deres position i forhold til at give anerkendelse, da lederen grundlæggende vurderer at medarbej- deren selv er mere kompetent til at vurdere sit eget arbejde. Sammenfattes det med en anden type tilkendegivelser, bliver forholdet endnu mere interessant. I mere uformelle samtaler ytrer flere medarbejdere nemlig det eksakt omvendte. Her forundres medarbejderne over deres leders aner- kendelsesbehov. Et behov, medarbejderne oplever så gennemtrængende, at de vælger at bruge det aktivt til at få deres agenda igennem. Det kan for eksempel handle om at lade lederen tro, at ved- kommende selv får den gode idé. Eller måske ligefrem rose sin leder. At medarbejderne er aktivt agerende i forhold til lederens anerkendelsesbehov udfordrer teorien om, at den psykologiske magt i ledelsesforholdet altid falder ud til lederen som magthaver. Men ikke desto mindre vidner det om et magtforhold, hvor anerkendelse, og det at lede i forhold til oplevelsen af anerkendelse, spiller en central rolle.
I et arbejdsmiljø med uklare rammer kan medarbejderne risikere at lade sig presse af deres egne forventninger om ledelsens forventninger til dem uden at de måske nogensinde får tjekket om de reelt lader sig lede ud fra et realistisk forventningsbillede. De ender derved med at lede sig selv ud fra deres forestillinger om ledelsens krav og forventninger, frem for ud fra ekspliciterede krav og normer.
At frihed kan opleves som en mangel på frihed er med til at rette opmærksomheden mod betyd- ningen af den individuelle vurdering af en given situation. I en uklar eller flertydig ledelsessitua- tion kan det, ud fra en psykologisk betragtning, forventes at medarbejderens individuelle vurde- ring af en given situation bliver mere central som forklaringsfaktor på variansen i trivsel og stress (Lazarus & Folkman, 1984; Lazarus, 1995). Det forhold synes understøttet af, at selvet netop ser ud til at stå mere frem som genstand for udvikling, når selvledelsen kobles til det grænseløse ar- bejdsliv. At selvet træder mere frem indenfor den nyere selvledelsesretorik, ses også i et andet perspektiv, som jeg vil fremhæve. Nemlig selvledelsestilgangen fra den danske forfatter og kon- sulent Flemming Andersen, der er forfatter til bogen ’Selvledelse – selvet på arbejde’ (2006).
Andersen indtager i sit arbejde et socialkonstruktionistisk syn på ledelsen af selvledelse, hvor føl- gende definition præsenteres:
”Selvledelse er at lede efter sig selv i den kontekst, man indgår i, i de arbejdsrelati- oner, man er med til at forme, og i den produktion, man er med til at udføre” (An- dersen, 2006, 43).
Selvledelse handler altså indenfor denne definition ikke blot om produktion, men om at lede efter og forhåbentlig ’finde sig selv’ i sin egen eksistens i arbejdslivet. Det, at Andersen beskriver det at skulle ’finde sig selv’ som en del af det selvledende arbejdsliv tilføjer en eksistentiel dimension i selvledelsen, der ikke ses tilsvarende i de tidligere beskrevne definitioner, hvor selvledelse defi- neres som selvorganisering. I forhold til selvledelse som selvorganisering tales der om krav til in- dividet i form af individuelle karakteristika, men uden at der tales om egentlig selvrealisering som en del af definitionen af selvledelse. I selvledelsen som selvorganisering fremstår den sag, medarbejderne leder sig selv i forhold til som værende produktionen, hvilket er med til at give et mere synligt ledelsesperspektiv. Mens definitionerne, der definerer selvledelse som led i en per- sonlig selvrealisering udfoldet i arbejdslivet, sætter selvet ind som hovedsagen. Det bliver derved selvet, der gøres til genstand for udvikling. Det, der indenfor selvledelse som organisering, be- skrives som den ’indre selvledelse’, der vurderes som en individuel forudsætning for succesfuld selvorganisering, synes altså at rykke frem og indtage den centrale position i selvledelsen som en mere eksistentiel egenledelse.
I følge Kristensen kan der være følgende begrundelse for selvrealiseringens essentialitet:
”De selvrealiserede medarbejdere vil have den største mulighed for at kunne tage deres personlighed, hjerne og hjerte med på arbejde. Medarbejdernes eksistens eller måde at være menneske på bliver dermed en central del af arbejdslivet” (Kristensen, 2011, 147)
At have medarbejdere, der forvalter deres tanker, følelser og handlinger til fordel virksomhedens vækst og virke vil mange ledere sansynligvis nikke genkendende til som værende attraktivt. Dette sås blandt andet også hos den leder fra Nordea, der i en positiv hensigt videresendte reklamen fra konsulentvirksomheden, der ville hjælpe virksomheden med at få medarbejderne til at lede sig selv til at føle, tænke og gøre ’det rigtige’ i henhold til virksomhedens vækst (jf. ovenfor). Beho- vet for de selvrealiserede medarbejdere, der tænker og føler og gør det rigtige kan være et reelt
behov for mange ledere. Men spørgsmålet er, hvori den ledelsesmæssige indflydelsessfære kon- kret består i ledelsen af denne form for selvledelse? Det virker umiddelbart modsætningsfyldt samtidig at tale om selvrealisering og assymetrisk styring af de ’rigtige’ følelser, tanker og hand- linger.
Her finder jeg igen grund til at inddrage et mere relationelt psykologisk funderet perspektiv. Qua den særlige type magtrelation ledelse og arbejdstager mødes i, vil man i mange tilfælde betragte selvet som grundlæggende liggende udenfor ledelsens rækkevidde som udviklingsgenstand, når der tales om udvikling af den andens selv. Det er ganske vist denne form for arbejde, man som fagprofessionel psykolog eller terapeut arbejder med, men her er der også tale om en radikal an- den form for relation. Når man som faguddannet terapeut arbejder med andres selvudvikling, er det ud fra tre essentielle forhold: 1) terapeutens faglige viden, 2) terapeutens selvindsigt og 3) te- rapeutens faglige kompetence til at etablere en terapeutisk relation (Fog, 1998). Ingen af disse tre forhold er naturligt til stede i ledelsesrelationen. Tværtimod er muligheden for en terapeutisk rela- tion udeblivende, da lederen har en eksplicit rolle som magtudøver og ’indpisker’ i forhold til performance, hvormed det kan blive ’uærligt’ at lade sig optage af den ansattes ’selvrealisering’
på selvrealiseringens præmisser, da man som leder sidder med en bagvedliggende dagsorden i forhold til, hvor den ansattes skal flytte sin ’selvrealisering’ hen. Herfor træder modsætningen imellem selvledelse og ledelse potentielt mere frem, når der tales om selvrealisering i en vær- diskabende kontekst, hvor værdien besluttes af en assymetrisk magthaver.
Samtidig ser det ud til, at der sker en utydeliggørelse af medarbejderens egentlige indflydelses- rum og mulighed for konkret ledelsesmandat i forhold til arbejdsopgaver i takt med at selvet træ- der mere frem i selvledelsesdefintionerne. Der tales ikke længere om konkret mandattildeling, men derimod om værdiskabelse uden synlig mandatfordeling imellem ledelse og medarbejdere. I den tråd finder jeg det interessant, at den angelsaksikse pendant til selvledelse: ’Self-Leadership’, på ingen måde knytter an til hverken organiseringsformer eller ledelsesstile. I modsætning til fle- re af de danske definitioner på selvledelse, tales der indenfor Self-Leadership alene om individets ledelses af sig selv i forhold til det at præstere. Self-Leadership defineres som:
”Selvledelse er en selvindflydelsesproces, hvorigennem individet opnår den nød- vendige selvstyring og selvmotivation til at præstere. Selvledelse består af specifik-
ke adfærdsmæssige og kognitive strategier designet til at yde positiv indflydelse på personlig effektivitet. Selvledelsesstrategierne er typisk grupperet indenfor de tre kategorier af adfærdsfokuseret strategier, naturlige ’reward’ strategier og konstruk- tive kognitive strategier i forhold til tankemønstre” (Neck & Houghton, 2006, 271)(min oversættelse)10
Teorien om ’Self-Leadership’ baseres på en personlighedspsykologisk tilgang til individet med basis i kognitiv adfærdsteori. Heraf fremstår det, at individet betragtes som skaber af egne tanker, følelser og handlinger uden en direkte tilknytning til sine aktuelle omgivelser. Der er altså tale om en individualiseret tilgang til selvledelse, hvor ledelse ikke inddrages som konkret rammeparame- ter. Medarbejderen ses som selvmotiverende, selvevaluerende og selvinitierende i et arbejdsmiljø, hvor hverken miljø eller ledelse tillægges en signifikant betydning i forhold til selvledelsens funktion og virke. Som det ses, er der aspekter fra denne selvledelsesdefinition, der går igen i fle- re af de danske tilgange til selvledelse. Indenfor selvorganiseringstilgangen ses der en overens- stemmelse med Bertelsen et. al.’s (2004) syn på ’den indre selvleder’. Mens der indenfor selvle- delsen som eksistentiel egenledelse ses paraleller til selvledelsesdefinitionen fra forskergruppen LAS, der tilsvarende beskriver en vægtning af den individuelle forvaltning af egne følelser, tan- ker og handlinger. Når jeg læser Neck og Houghton (2006) sammen med de danske selvledelses- definitioner, der inddrager ’selvet’ som udviklingsgenstand, ser jeg grænseløshed, flertydighed og uklarhed, som de temaer, der skubber selvledelsens indholdsdefinition i en bevægelse mod selvet.
I de tidligere definitioner af selvledelse tales der om ansvarsuddelegering indenfor klare rammer (Hildebrandt, 2004; Bertelsen et. al, 2004; Det Nationale Kompetenceregnskab, 2005; Center for Ledelse, 2002), mens der indenfor selvledelsen som eksistentiel egenledelse tales om ansvar og selvrealisering indenfor opløste rammer (Kristensen, 2011; Andersen, 2006). De teoretiske defi- nitioner af selvledelse synes derved at bevæge sig imellem et syn på selvledelse som en selvorga- niseringskompetence der vedrører det at organisere og lede sig selv i sit arbejdsliv og over til en mere eksistentiel form for egenledelse, hvor det eksistentielt set handler om at finde og realisere sig selv i arbejdslivet. Bevægelsen går fra et ledelsesfokus til et selvfokus: Fra ledelse til selvet.
10”Self-leadership is a self-influence process through which people achieve the self-direction and self-motivation necessary to perform. Self-leadership consists of specific behavioral and cognitive strategies designed to positively influence personal effectiveness. Self-leadership strategies are usually grouped into the three primary categories of behaviour-focused strategies, natural reward strategies and constructive thought pattern strategies” (Neck & Hough- ton, 2006, 271).
Bevægelsen i selvledelsens genstandsbestemmelse ser umiddelbart ud til at knytte sig til graden af grænseløshed, sådan at jo mere opløste organisatoriske rammer selvledelsen beskrives inden- for, jo mere bevæger selvledelsesdefinitionen sig mod et fokus på selvet som genstand for udvik- ling.
Det jeg i særlig grad lader mig optage af indenfor selvledelsesfeltet er, at når selvledelse gen- standsbestemmes som en mere eksistentiel form for egenledelse ligner det, at det, der beskrives som ’den indre selvleder’ i relation til selvledelseskompetencen er præcis det, der træder frem som selve kernen i selvledelsen, mens ledelsesdimensionen og kompetencediskursen træder til- bage. Det at forvalte sig selv, sine tanker, følelser og handlinger bliver altså det centrale udvik- lingstema, frem for talen om reel ansvarsuddelegering. Det kan derfor heller ikke ses uden betyd- ning, hvad det er for en forudsætning, der fokuseres på i forhold til selvledelsens vellykkethed som trivselsparameter. Det kritiske perspektiv jeg lægger på selvledelsesfeltet er derfor en gen- nemgående underbelysning af forholdet imellem ledelse og selvledelse som et forhold, der også kan optræde modsætningsfyldt. Som jeg vil vise i det følgende kan de teoretiske underbelysnin- ger af modsætningsforholdet imellem selvledelse og ledelse trække ekstra kompleksiteterne ind i ledelsen af selvledelse, når selvledelsesbegrebet trækker ud i et praksisliv, der måske ikke altid agerer som teorierne foreskriver det.
Selvledelsens position i Nordea
Nordea bærer i sin generelle organisering ikke præg af den form for grænseløshed og decentrali- serede ledelse som Andersen (2006), Kristensen (2011) og Phil-Tingvad (2010) beskriver. I mod- sætning hertil tales der faktisk mere om en øget grad af topstyring og herunder en stigende centra- lisering af beslutningsgrundlaget. Spørgsmålet er derfor, hvordan selvledelse reelt kan optræde som tematik i organisationen. Som teoretisk begreb er selvledelse generelt ikke eksisterende i or- ganisationens kollektive bevidsthed. Der tales ikke om selvledelse og adspurgt er det meget få, der har hørt om begrebet før. Men der er til gengæld en intuitiv interesse for begrebet, når det nævnes i dialoger. Dertil kan jeg finde selvledelsesrelaterede tematikker, især i relation til organi- sationens sundhedsfremme, hvilket gør det relevant at fastholde fokus på begrebet, da det ser ud til at yde signifikant indflydelse på organisationens tilgang til stress og sundhedsfremme.
Magtforholdet imellem arbejdstager og arbejdsleder er den centrale kontekstuelle ramme for selv- ledelsens udfoldelse og virke i Nordea. Arbejdsgiver og arbejdstager mødes i et formaliseret asymmetrisk magtforhold, der lidt forsimplet sagt beskrives ved, at arbejdsgiveren har ledelses- retten, mens arbejdstageren har produktionsforpligtelsen. Asymmetrien sætter nogle særlige vil- kår for medarbejdernes selvledelse, der rejser spørgsmål til selvledelsens grundlæggende me- ningsfuldhed i arbejdskonteksten. En af Nordeas topchefer påpegede dette i begyndelsen af forskningsprojektet, hvor han siger:
”Den første tanke jeg får, når jeg hører ordet selvledelse er, hvad er det egentlig?
Hvordan kan selvledelse være et meningsfuldt begreb? Ordet selvledelse rejser flere spørgsmål end det giver svar. Det virker selvmodsigende at tale om selvledelse. Le- delse er noget, man laver på andre”(Bilag C).
’Ledelse er noget, man laver på andre’ siger vedkommende. Hvilket er karakteristisk for organi- sationens tilgang til ledelse. I ledelsesrelationen tildeles lederen magten til at lede den anden.
Denne magt handler om at hyre eller fyre. Samt om at sætte produktionsbetingelser og produkti- onskrav. Indenfor selvledelsesfeltet figurerer der en udbredt antagelse om, at selvledelse optræder sammen med en lavere grad af autoritær ledelse. Uanset om der er tale om selvledelse som kom- petence eller selvrealisering ligger der en forventning om en lavere grad af styrende ledelse (Kri- stensen, 2011, Bertelsen et. al., 2004; Andersen, 2006; Neck & Houghton, 2006). I modsætning til for eksempel Phil-Tingsvads casemateriale, er den decentraliserede ledelse netop ikke udbredt indenfor min empiri. Her er der tværtimod indikationer på, at ledelsens magtudøvelse er blevet forstærket indenfor de senere år med finanskrisen. I takt med at makroøkonomien er blevet mere usikker, har man i hele organisationen strammet det ledelsesmæssige greb. Af både interviews og selvetnografiske observationer fremstår det tydeligt, at både kontrollen og topstyringen er for- stærket i forhold til ’hvad’ der laves og ’hvordan’ det laves. Det er altså både i forhold til mål og proces, der styres mere. Selvledelsesrummet beskrives i den sammenhæng som værende mindre i dag set i forhold til tidligere11. Derudover har der været fyringsrunder, løntilbageholdenhed og besparelser, der sammen med stigningen i kontrol og konceptstyring bidrager til at afdække magt- forholdets realitet (Bilag C og D). Den citerede topchef synes derfor at have god ret i, at selvle-
11 Samme tendens beskrives også i andre studier, der tilsvarende forsker i finansektoren (Hvid et. al., 2010). Samt indenfor offentlig ledelse (Korshin, 2012), hvorfor jeg ikke anser Nordea som en enlig svale på denne ændring i le- delsestilgangen. Derimod ser jeg det som et karakteristika for flere offentlige og private arbejdspladser anno 2012.
