Danish University Colleges
Notat om Logical Framework Approach som værktøj til projektledelse
Clausen, Aksel Skovgaard
Publication date:
2016
Document Version Andet version Link to publication
Citation for pulished version (APA):
Clausen, A. S. (2016, mar. 1). Notat om Logical Framework Approach som værktøj til projektledelse.
General rights
Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.
• Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research.
• You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain • You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal
Download policy
If you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediately and investigate your claim.
1. Hvad er Logical Framework Approach?
Logical Framework Approach (LFA) er et værktøj, der understøtter planlægningen, udførel- sen og evalueringen af større ændringsprocesser. Man kan også kalde LFA et værktøj til projektledelse.
Logical Framework Approach kan oversættes med ’Logisk Ramme Tilgang’. Der laves skemaer, der på kort form beskriver et projekts formål, delmål, resultater og aktiviteter, samt viser sammenhængen mellem disse. Desuden opstilles indikatorer for opnåelse af formål og resultater, og de bagvedliggende antagelser og forudsætninger for resultater og aktiviteter tydeliggøres. Disse skemaer danner baggrund for et skema med en Projekt-Implementerings- Plan (PIP, en handlingsplan). Ligeledes er opstilling af et projekts budget knyttet direkte til skemaerne. De sidste 9 sider af dette notat er et eksempel på udfyldte LFA-skemaer og PIP.
Skemaerne er kommenteret i dette notats punkt 12 (side 7 og 8).
2. Hvor kommer LFA fra?
Under og efter 2. verdenskrig udviklede det amerikanske forsvarsministerium og NASA projekt- og evalueringsværktøjer for at kunne håndtere komplekse militære udviklings og luftfartsprogrammer. Herfra kommer metoden ’Program Evaluation and Review Technique’
(PERT) til analyse og beskrivelse af processerne i et projekt og hvordan disse relaterer til hinanden.1
Den sociologisk funderede teori ’Logic model’ er inspireret af de militærindustrielle pro- gramværktøjer, og har især fra slutningen af 1960’erne været anvendt inden for evaluering af sociale indsatser og senere også af undervisning.234 I 1969 oprettedes i USA Project Mana- gement Institute, der udviklede nogle af de første standarder for projektledelse, som udsen- des i Project Management Book Of Knowledge (PMBOK, p.t. i Fifth Edition, 2013).5 Logical Framework Approach kom i forlængelse af ’Logic model’. Logical Framework Ap- proach blev udviklet i 1969 af Leon J. Rosenberg til brug for det amerikanske Agency for International Development (AID, senere USAID).
Den logiske model og LFA er baseret på de samme principper om logisk sammenhæng mel- lem mål og midler. Forskellen består blandt andet i, at LFA er et værktøj, der i princippet kan rumme alle typer ændringsprojekter, ikke ’kun’ sociale indsatser og undervisning. Des- uden er LFA mere direkte målrettet imod mulige målepunkter for resultater (evaluering).67
3. Hvorfor LFA er blevet udbredt – historisk kontekst
Logical Framework Approach er udviklet og udbredt på grund af at stigende ønske om / behov for at vide, hvad ulandsmidler anvendes til og om midlerne bruges fornuftigt. I mange industrialiserede lande, herunder Danmark, voksede ulandsbistanden fra 1960’erne til
1980’erne eksplosivt (i Danmark fra relativt få millioner kr. om året til flere milliarder kr.).
Der blev i stigende grad stillet spørgsmål til, hvad der så kom ud af det. Ulandsbistand i 1960’erne og 1970’erne bestod hovedsageligt af infrastrukturprojekter (bygning af veje, skoler, hospitaler, vandforsyning m.m.). Mange af disse projekter endte som ’hvide elefan- ter’. Det kaldte man dem, fordi de var planlagt og gennemført ud fra tekniske rationaler i i- landet, og hvor væsentlige kulturelle, uddannelsesmæssige og andre lokale kontekster stort
set var blevet negligeret. Det betød, at en stor andel af projekterne ikke var bæredygtige på lidt længere sigt. Et typisk problem var, at der i planlægningen ikke var inkluderet uddannel- se af den lokale befolkning i reparation og vedligehold. Men selv hvis man havde gjort dette, havde man typisk ikke inddraget andre forhold (kultur, organisatorisk kontekst mv.) af væ- sentlig betydning for, om projektet og dets funktioner kunne holdes ved lige. Resultatet var de ’hvide elefanter’. De eneste, der med sikkerhed fik gavn af projekterne, var de projektud- førende virksomheder og organisationer.
Ud fra erfaringerne med de ’hvide elefanter’ og den stigende ulandsbistand, voksede krave- ne om at vide, hvad ulandsmidlerne blev anvendt til, og hvad der kom ud af det. Ud af dette voksede behovet for et projektstyringsværktøj, der kunne bruges i alle typer projekter, og som i princippet kunne beskrive alle typer aktiviteter. ’Logical Framework Approach’ blev svaret på ønsket om et sådant projektstyringsværktøj. Fra 1980’erne er LFA blevet gold standard projektstyringsværktøj for ulandsprojekter i mere end 35 lande, herunder for Dani- da i Danmark, og herunder også for de mange NGO’er, der finansieres af offentlige midler. I dag anvendes LFA også af EU, FN, OECD og andre internationale institutioner som stan- dardkrav til projektbeskrivelser / programansøgninger.8 I dag kendes LFA også som ‘Goal Oriented Project Planning (GOPP)’ og “Objectives Oriented Project Planning (OOPP)’. I det følgende bruges betegnelsen ’LFA’.
4. Andre værktøjer til projektledelse
Af andre udbredte projektstyringsværktøjer, der anvendes i dag, kan nævnes PMBOK, ICB, ISO10.006, Lean og Prince2, hvoraf især de to sidstnævnte også er udbredte i Danmark.
Lean er især fokuseret på at ’trimme’ produktionsprocesser og deraf afledt tidsplanlægning og tidsstyring. Lean er mindre velegnet til at styre store organisatoriske ændringsprojekter, men kan indgå som et delelement i større ændringsprojekter. ’Prince2’ rummer mange ele- menter, der også er indeholdt i LFA, og har især vundet indpas som styringsredskab i æn- dringsprojekter i private virksomheder. Dette til forskel fra LFA, der inden for styring af offentlige eller offentligt finansierede ændringsprojekter målt igennem flere årtier er verdens mest udbredte.
Prince2 er et avanceret værktøj, der især er velegnet til at styre ændringsprocesser i private virksomheder med en overskuelig omverden (’Prince2’ er en forkortelse for ’Projects IN Controlled Environment’ – altså en direkte reference til, at omverdenen som projektet opere- rer i, skal være ’controlled’, dvs. ikke komplekst). Logical Framework Approach er omvendt et avanceret værktøj, der er velegnet til at styre ændringsprocesser i offentlige virksomheder eller projekter / programmer, der i sig selv er komplekse, og hvor omverden ligeledes er kompleks. Forskellen på kompleksiteten mellem private og offentlige projekter skyldes især, at det offentlige projekt er underlagt kontrol af bevillings- eller lovgivningsmæssige årsager, indgår i en politisk-organisatorisk kontekst, samt det politiske ønske om kontrol, især forstå- et som den transparente mulighed for at monitorere og evaluere, hvad midlerne anvendes til.
Den største konkrete forskel mellem LFA og Prince2, er LFA’s opstilling af en meget klar
’rød tråd’ – en beskrivelse af logikken mellem projektelementerne. En anden stor styrke ved LFA er den formidlingsmæssige styrke, da projektet beskrives på en overskuelig, stringent og kort form. Den formidlingsmæssige styrke gælder både som grundlag for et ledelsesmæs-
sigt overblik over projektets fremdrift, og som kommunikation over for alle involverede, herunder alle medarbejdere, der berøres af projektets aktiviteter.
5. Nogle styrker ved Logical Framework Approach
1) Sammenhæng mellem mål og med. Den store fordel ved at bruge LFA er den di- rekte beskrevne sammenhæng (’røde tråd’) mellem hvad der ønskes (formål), hvad der forventes opnået (resultater) og hvad der gøres (aktiviteter / indsatser) for at opnå resultater. Systematikken i LFA ’tvinger’ en beskrivelse af logikken i sammenhæn- gen frem. Det kan omvendt formuleres som at hvis der er projektelementer, der ikke hænger sammen med andre projektelementer, da vil LFA klargøre dette meget tyde- ligt. Det kan fx være, at det i processen med udarbejdelse af LFA bliver klart, at der ikke kan forventes målopfyldelse med de beskrevne aktiviteter, fordi disse er util- strækkelige, fordi de langt fra vil give de resultater, der fører til (tilstrækkelig) målopfyldelse. Men det kan også være omvendt; at der er beskrevet nogle ønskede aktiviteter, som logisk set ikke har med de ønskede formål at gøre.
2) Klarhed over hvad som kan styres. LFA klargør hvilke projektelementer der kan styres / kontrolleres (aktiviteter / indsatser), og hvad vi kun indirekte kan kontrollere (resultater).
3) Klarhed over hvad som ikke kan styres. LFA klargør hvad der ikke kan styres (kritiske forudsætninger for aktiviteters gennemførelse og dermed opnåelse af resul- tater).
4) ’Programteori’ klargøres. LFA klargør antagelserne om sammenhænge mellem ak- tiviteter og resultater. Det gøres klart, hvorfor A antages at føre til B.
5) På forhånd fastlagte målepunkter for succes. Et væsentligt element i LFA er op- stilling af indikatorer for målopfyldelse (resultater). Dette giver umiddelbart et kvali- ficeret grundlag for løbende monitorering og efterfølgende evaluering, da man i prin- cippet på forhånd har defineret, hvordan succes skal måles (svarer til epidemiologi- ens effektmål / outcome measures).
6) Fleksibelt projektdesign. Selvom LFA-skemaerne er systematiske og logiske i de- res opbygning, er der intet til hinder for, at projektets design er fleksibelt, dvs. at det beskrevne indhold i skemaerne kan rumme mulighed for nye eller tilpassede aktivite- ter. Fleksibiliteten gælder også typer af formål og ditto med aktiviteter og resultater, da både ’hårde’ og ’bløde’ sådanne kan beskrives i samme matricer.
7) Klar kommunikation. LFA kan på 1-3 sider give alle involverede en hurtig og klar forståelse af strategien og indsatserne. Mange folk forstår bedre og hurtigere skema- tiske oversigter end mange ord. LFA-skemaerne kan altså bruges direkte i forbindel- se med præsentation af det samlede projekt og dermed indgå i den samlede kommu- nikationsstrategi vedr. projektets implementering.
6. LFA-skemaerne kan ikke stå alene
Skemaerne skal suppleres med et projektdokument med uddybning af blandt andet:
Projektbaggrund / problemstilling / problemanalyse.
Overordnet strategi og strategi for projektelementer.
Uddybning af antagelser om sammenhænge mellem aktiviteter og resultater (’Pro- gramteori’).
En uddybning af de kritiske forudsætninger for aktiviteternes gennemførelse.
En beskrivelse af, hvem der har ansvaret for hvilke aktiviteter,
Øvrig organisatorisk setup.
Budget (knyttet til aktiviteter og input dertil).
LFA, PIP og et projektdokument udgør tilsammen udgør en grundig beskrivelse af et projekt og hvordan det skal monitoreres og evalueres.
7. Logical Framework Approach som grundlag for evaluering
Skemaer og projektdokument udgør tilsammen i princippet et tilstrækkeligt grundlag for at slutevaluere på projektet. Men selvom LFA indeholder målepunkter (indikatorer) for succes, kan disse ved slutevalueringer vise sig ikke at være tilstrækkelige for at beskrive projektets grad af målopfyldelse. Slutevalueringer af ændringsprojekter foretaget flere år efter projekt- start vil næsten altid (og i mange tilfælde fornuftigvis på grund af læring fra og i projektet) indeholde retrospektive syn på projektet og redefinerede målepunkter for målopfyldelse.
Med opstillingen af målepunkter fra starten af i LFA-skemaerne, gives der i evalueringen mulighed for at skelne klart mellem de på forhånd forfulgte resultater og målepunkter, og senere definerede målepunkter. Så kan man klart skelne mellem ”Hvad var det man ville og troede man kunne komme frem til” og fx ”Dette er også kommet ud af projektet”. På tilsva- rende vis kan man retrospektivt i en afsluttende evaluering supplere med hvad der i praksis har vist sig at være kritiske forudsætninger, uden at disse på forhånd var formuleret som sådanne. Også her kan man så skelne mellem de på forhånd kendte kritiske forudsætninger (risici) og hvad man dengang ikke vidste. På denne måde kan LFA siges at indbefatte ’for- mativ evaluering’.
8. Er der tale om et projekt, som LFA kan anvendes på?
Det er i praksis en forudsætning for at kunne bruge Logical Framework Approach, at man har at gøre med et projekt. Ordet ’projekt’ bruges af mange om mangt og meget, også når der slet ikke er tale om projekter, men fx drifts- eller ad hoc-opgaver!
Følgende karakteriserer ’projektarbejde’, hvor LFA kan være meget nyttigt:
1) Arbejdet er tværfagligt, dvs. involverer aktiv involvering og deltagelse fra flere forskelli- ge faggrupper og fra forskellige dele af samme eller flere organisationer, og hvor arbejdet siger imod samme hovedformål.
2) Arbejdet har et mellem- eller langsigtet perspektiv.
3) Arbejdet skal være tidsbegrænset, og formålet skal kunne opnås inden for en begrænset årrække (dette er dog ikke det samme som at det praktiske arbejde / aktiviteterne ikke kan eller må fortsætte fremover som driftsopgaver, hvis de i projektsammenhæng iværksatte aktiviteter har vist sig nyttige).
4) Arbejdet har et udviklings- og ændringsorienteret sigte, og kræver derfor projektledelse (i stedet for projektledelse kunne der lige så godt stå ’projektkoordinering’ eller ’projektsty- ring’).
5) Der er ikke kun tale om planlægning / teori om hvordan noget kan gøres; projektarbejdet skal inkludere en praktisk realisabel og konkret model for implementering, monitorering og evaluering.
9. Logical Framework Approach og projektarbejdets faser
Et projektarbejdes cyklus kan overordnet beskrives med tre faser:
Første fase af et projektarbejde med problemidentifikation, planlægning og foreløbig rap- portering strækker sig normalt over 3-6 måneder. I første fase koordineres arbejdet typisk af en styre- eller følgegruppe (’bestyrelse’ eller opdragsgiver), mens en eller flere arbejdsgrup- per står for benarbejdet (hvis det er en studieopgave, er der tilsvarende et en uddannelsesin- stitution og en vejleder på den ene side, og en spredt ’projektledelse’ udført af en gruppe på 2-6 personer…). Den centrale projektleder-funktion varetages ofte af en generalist (ofte en AC'er); en blæksprutte, der er ’sekretær’ for styregruppen, indgår i arbejdsgrupper og som i større eller mindre grad skriver (udkast til) den rapport, som første fase af projektarbejdet ender med.
Rapporten vil forholde sig til et givent opdrag (kommissorium) og skal besvare dette. Desu- den vil der normalt fremkomme en række anbefalinger. Hvis anbefalingerne ikke kan be- tragtes - og implementeres - isoleret, er der behov for en samlet handlingsplan. Ofte er im- plementeringen (iværksættelsen af det nye, eller ændringen) et komplekst organisatorisk projekt, hvor man skal være opmærksom på mangeartede forhold. En handlingsplan kan indgå som led i afrapporteringen eller efterfølgende udarbejdes mellem første og anden fase.
Der laves mange rapporter, der når at inkludere den her beskrevne første fase, og så sker der ikke nødvendigvis ret meget mere. Det er oplagt med fx studieopgaver, blandt andet fordi det i den sammenhæng er et formål i sig selv at lære at skrive rapporter. Men der laves også i både det private erhvervsliv og i det offentlige masser af rapporter, der kun når til den første fase, og hvor mange i organisationen endda opfatter ’projektet’ som færdigt med rapporten.
Det vil sige, at der står en rapport på en hylde, som ingen efter lidt tid anvender til noget.
Det kan der være mange grunde til.
En hyppigt forekommende årsag er, at rapporten ikke har forholdt sig ordentligt til, at der er yderligere to faser i projektarbejdet. Dvs. at rapporten ikke på en ordentlig måde har stillet en plan op for det videre forløb. Der er nemlig ofte ’planer’ og ’forslag’ i en afrapportering fra første fase, men hvis ikke disse er klart beskrevne med god sammenhæng mellem formål, forventede resultater, aktiviteter, ansvarsfordeling, finansiering, tidsplan mv. ja så skaber planerne ofte så meget forvirring og reel modstand (evt. modstand i det stille), at ingen gider tage rapporten - og dermed den samlede projektopgave - seriøst.
Den første fases rapport / skriftlige arbejde kan benævnes forskelligt; det kan være ’projekt- rapport’ (hvis man er studerende og skriver rapport!), ’feasability study’, ’forundersøgelse’, et ’pilotprojekt’ (med afrapportering), ’business case’ m.m.
Anden fase af projektarbejdet, implementeringsfasen, strækker sig over alt fra måske 3 må- neder til 5 år. Det er afgørende for denne fases iværksættelse, at afrapporteringen inkluderer en praktisk realisabel og konkret handlingsplan.
Tredje fase af projektarbejdet (monitorering og evaluering) vil i nogen grad lappe over med anden fase. Det er også for denne fase afgørende, at der er opstillet en fornuftig handlings- plan, hvor derpå forhånd skal være opstillet nogle rimelige indikationer for opnåelse af ho- ved- og delformål.
For at kunne komme godt videre fra første fase til anden og tredje fase er LFA interessant som værktøj. Logical Framework Approach kan hjælpe med at strukturere en handlings- og tidsplan og samtidig opstille en model for løbende monitorering og den mere endelige eva- luering af projektets målsætninger. Man kan med LFA få overblik over det komplekse pro- jekts anden og tredje fase, netop dér, hvor mange projekter ellers ’sander til’ pga. manglende overblik (og hvor folk i organisationen ‘glemmer’ alt om rapporten et halvt år efter, for der sker jo ikke noget, og virkeligheden er en anden...).
10. Hvordan lærer man at bruge LFA?
Der findes (tykke) manualer til LFA. Se fx Danida’s “Logical Framework Approach – a Flexible Tool for Participatory Development”. En vigtig pointe fra manualerne er, at disse ikke skal læses (og bruges) fra A til Z. Tværtimod skal man bruge LFA-værktøjet sådan, at man tager det, man kan bruge, og så ‘smider resten væk’ (betinget af visse konkrete krav og behov forstås, fx ikke mindst, at det man bruger, også hænger sammen). Der findes således flere måder man kan opstille LFA-skemaerne på; hvilke skemaer man bruges afhænger af den kontekst som skemaerne skal indgå i.
Den nok bedste måde at lære at anvende LFA på er ved at anvende det og se nogle praktiske eksempler på brugen. I det efterfølgende vises et eksempler på anvendelse af LFA-skemaer som værktøj til projektledelse.
11. Et eksempel på brugen af LFA-skemaer
På de efterfølgende sider er gengivet LFA-matricer I-III og ProjektImplementeringsPlan (PIP) fra "Primært sundhedsprojekt Azurduy", et Danida-finansieret sundhedsprojekt, der blev implementeret 1998-2003. Indledningsvis er her kommentarer til matricerne:
LFA-matrix 1 – Formål
Kolonnen med overskriften ”Projektformål”
Øverst til venstre angives det overordnede formål med projektet.
I samme kolonne, nedefter, er angivet nogle delformål. Bemærk nummereringen af disse i den smalle kolonne yderst til venstre.
Delformålene er nødvendige delmål for at opnå det overordnede formål. Såfremt delmålene nås, opfyldes det overordnede formål (under visse forudsætninger og antagelser!).
Kolonnen med overskriften ”Indikatorer”
Her angives, hvilke forhold, der skal måles på, når det skal eftervises, om et formål er op- fyldt. Bemærk, at der her angives et objekt / forhold, der principielt skal måles på, dvs. der angives ikke nødvendigvis noget om metoden til måling.
Kolonnen med overskriften ”Antagelser”
Her angives antagelser om principielle sammenhænge, som vil gøre sig gældende for opnå- else af delformålene (at A antages at føre til B. ’Programteori’).
LFA-matrix 2 – Resultater
Umiddelbart ligner denne side LFA matrix 1. Den primære forskel er, at der i stedet for for- mål nu står beskrevet de forventede resultater.
Kolonnen med overskriften ”Resultater”
Her angives alle de forventede (og ønskede!) resultater af projektet. Bemærk, at tallene i kolonnen yderst til venstre er relateret til tallene under delformålene på LFA-matrix 1.
Kolonnen med overskriften ”Indikatorer”
Parallelt til indikatorerne i LFA-matrix 1 angives her, hvilke forhold, der skal måles på, når det skal eftervises, om resultaterne er opnåede. Bemærk, at indikatorerne her bliver mere udspecificerede, eftersom resultaterne også er det. Derfor kan metoden til indikation af re- sultatet evt. også anføres.
Kolonnen med overskriften ”Antagelser”
Ligesom i LFA-matrix 1 angives her antagelser om principielle sammenhænge, som vil gøre sig gældende – her dog for opnåelse af resultater.
LFA-matrix 3 – Aktiviteter
Det konkrete niveau! I denne matrix (her 2 sider) beskrives de aktiviteter, der konkret sættes i gang i løbet i projektets periode. Input til disse samt aktiviteternes forudsætninger angives.
Kolonnen med overskriften ”Aktiviteter”
Her angives alle projektaktiviteter, der sættes i gang i projektets periode. Bemærk, at alle aktiviteter – via tallene i kolonnen yderst til venstre – er knyttet til såvel opfyldelse af be- stemte delformål som bestemte resultater.
Kolonnen med overskriften ”Input”
Med input menes midler, der er nødvendige for at udføre aktiviteten. Der skal være direkte sammenhæng mellem de her angivne input og projektets budget (som i sig selv ikke er en del af LFA-skemaer).
Kolonnen med overskriften ”Forudsætninger”
Her angives betingelser, der skal være opfyldt, for at aktiviteten kan finde sted.
Projekt-Implementerings-Plan
Projekt-Implementerings-Planen (PIP) er udledt direkte af LFA-matrix 3 – aktiviteter. Be- mærk, at tallene i kolonnen yderst til venstre svarer til nummereringen af aktiviteterne.
Dermed opnås præcist overblik over, hvilke aktiviteter, der sættes i gang hvornår og med hvilket formål og forventet resultat.
Tidsintervallerne vælges så de passer til det konkrete projekt. Det kan efter behov være alt fra uge-intervaller til halvårsintervaller. Typisk er det godt at arbejde med mindst kvartaler, da man ved implementering af større projekter i virkelighedens verden - især hvor man er afhængig af eksterne samarbejdspartnere og andre ydre faktorer - ikke kan planlægge ‘på en snor’, men må være tidsmæssig fleksibel. Det er ofte en god idé at definere PIP'ens starttids- punkt som ’0’. Hvis man omvendt definerer tidsplanen efter givne datoer, så kan man - især hvor man er afhængig af ‘grønt lys’ til implementering fra en politisk omverden - komme til at begynde med at definere, at man er efter sin tidsplan.
En projektimplementeringsplan kan også benævnes en ’tidsplan’, et ’Gannt-diagram’, ’Akti- vitets- og tidsplan’ m.m.
Eksempel LFA matricer - 1/4
IMCC – Primært Sundhedsprojekt – Azurduy – LFA Matrix 1
Projektformål Indikatorer Antagelser
Overordnet formål
En forbedret sundhedstilstand for befolkningen i projektområdet, specielt kvinder og børn under 5 år
Forbedret kvalitet af PHC-tjenesten kombineret med øget viden om sund- hed samt ændret adfærd vil medføre en forbedret sundhedstilstand
1
2
3
Delformål
Det eksisterende sundhedssystem styrket
Sundhedsfremmende aktiviteter i udvalgte landsbyer etableret
Organiseringen af landsbyerne styrket
Øget antal patientkontakter hos sund- hedsarbejdere, sundhedsklinikker og hospital
Antallet af kvindelige sundhedsarbejde- re øget, således at der mindst er én RPS og én fødselshjælper pr. landsby
Reduceret spædbarns-, børne- og mød- redødelighed
Øget viden i landbefolkningen om al- mindeligt forekommende sygdomme, sygdomskontrol og forebyggelse
Øget antal ansøgninger fra projekt- landsbyerne rettet mod det kommunale styre i forbindelse med den årlige bud- get- og handlingsplanlægning
Øget antal huse forbedret, mhp. fore- byggelse af sydamerikansk sovesyge
Øget antal ansøgninger fra projekt- landsbyerne rettet mod det kommunale styre i forbindelse med den årlige bud- get- og handlingsplanlægning
Øget repræsentation af bønderne og deres valgte ledere ved møder vedr.
kommunens udvikling
Den forbedrede sundhedsinfrastruktur kombineret med uddannelsen af sundhedspersonalet i PHC vil medfø- re en forbedret kvalitet af PHC- tjenesten
Behovsanalyser og sundhedsfrem- mende aktiviteter i udvalgte landsby- er vil medføre en øget kapacitetsop- bygning i disse
Seminarer for landsbyledere, general- forsamling og bestyrelsesmøder blandt sundhedsarbejderne vil medfø- re en styrket landsbyorganisering
En styrket organisering i landsbyerne vil medføre, at bønderne opnår større indflydelse på de lokale myndighe- ders beslutninger og dermed deres egen udvikling
Eksempel LFA matricer – 2/4
IMCC- Primært Sundhedsprojekt – Azurduy – LFA Matrix 2
Resultater Indikatorer Antagelser
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
2.1
2.2
3.1
3.2
Unidad de Educación en Salud/Medicina Preventiva etab- leret på hospitalet i Azurduy
PHC-tjenesten forbedret mht.
kvaliteten af infrastruktur, udstyr og tilgængelighed
Alt sundhedspersonale i Azurduy kommune undervist i PHC, rati- onel brug af medicin og andinsk sygdomsopfattelse. Desuden undervist i indsamling af sund- hedsrelaterede data
2-4 sundhedsarbejdere fra hver landsby undervist i PHC
Løbende superviseringsprogram af sundhedsarbejderne, forestået af sygehjælpere og sundhedsper- sonalet på hospitalet, etableret
Projektmonitorerings- og evalue- ringsprogram udviklet
Behovsanalyser udført i min. 6 udvalgte landsbyer, og brugt til implementering af sundheds- fremmende aktiviteter
Sundhedsfremmende aktiviteter i de udvalgte landsbyer etableret
Sundhedsarbejderne organiseret med bestyrelse og årlig general- forsamling
Kursuscenter i Azurduy (med møde / undervisningslokale, sovesal, køkken og kontor til bondefagforeningen) etableret
USPM-enhed etableret
Investeringsplan for forbedring af sund- hedsinfrastrukturen vedtaget og imple- menteret
Uddannelsesprogram for sundhedsper- sonalet udarbejdet og implementeret
Uddannelsesprogram udarbejdet og implementeret
Supervisionsprogram udarbejdet og implementeret
Monitoreringssystem bidrager med relevante og pålidelige data
Støtteberettigede sundhedsfremmende aktiviteter identificeret via behovsanaly- ser
Sundhedsfremmende aktiviteter imple- menteret
Sundhedsarbejderne afholdt generalfor- samlinger og bestyrelsesmøder
Kursuscenter konstrueret, anvendt og vedligeholdt
TOR for HE-enheden er klare og respekteret af overordnede
Relevante myndigheder sørger for midler og personale, således at sund- hedsklinikkernes funktion oprethol- des og vedligeholdes
Sundhedspersonalet er villige til at deltage på kurserne
Sundhedsarbejderne er villige til at deltage på kurserne
Sygehjælperne accepterer rollen som hovedansvarlige for opfølgning og supervisering af sundhedsarbejdernes arbejde
Dansk konsulent og quechuatalende ressourceperson har nødvendige kva- lifikationer til at hjælpe med udarbej- delsen af projektmonitorerings- og evalueringsprogram
Quechuatalende ressourceperson har tilstrækkelige kvalifikationer til at gennemføre behovsanalyser og støtte sundhedsfremmende aktiviteter
En velfungerende organisering vil øge bæredygtigheden af systemet med sundhedsarbejdere på landsby- plan
Azurduy kommune vil sørge for mid- ler og personale til drift og vedlige- holdelse af kursuscentret
Eksempel LFA matricer – 3/4
IMCC- Primært Sundhedsprojekt – Azurduy – LFA Matrix 3
Aktiviteter Inputs Forudsætninger
1.1.1
1.2.1
1.2.2
1.3.1
1.3.2
1.4.1
1.4.2
1.5.1
1.5.2
1.5.3
Etablere kontor- og depotfacilite- ter til brug for USPM-enheden på Azurduy Hospital
Udarbejde skitse for en 5-årig investeringsplan over forbedrin- ger af sundhedsinfrastrukturen
Implementering af konstruktions- og renoveringsarbejder samt indkøb og distribution af udstyr som planlagt
Identificere uddannelsesbehov og udarbejde et uddannelsespro- gram. Analysere den eksisteren- de indsamling af sundhedsdata.
Eventuelle forbedrnger støttes af uddannelsesprogrammet
Implementere uddannelsespro- gram
Identificere alle eksisterende sundhedsarbejdere (RPS’ere og fødselshjælpere), og facilitere valg af supplerende frivillige om nødvendigt
Identifikation af undervisnings- behov og udarbejdelse af et ud- dannelsesprogram.
Implementere uddannelsespro- gram
Udarbejde superviseringspro- gram for sundhedsarbejdere
Uddannelse af sundhedspersona- let i supervisering
Implementere superviseringspro- gram
Midler til konstruktion/renovering af lokaler samt kontorudstyr, møbler m.m.
Midler til konstruktion, renovering og udstyr
Transport og løn/diæter til undervisere udefra. Kost. Undervisningsudstyr og undervisningsmateriale
Transport, evt. løn/diæter til underviser udefra. Undervisningsudstyr og under- visningsmateriale. Kost
Transport og løn/diæter til undervisere udefra. Kost
DIDES vil udpege og finansiere en kvalificeret medarbejder, som skal arbejde på hel tid som counterpart for de IMCC-frivillige
DIDES vil godkende og fuldt ud støtte TOR for USPM-enhedens ar- bejde
Eksempel LFA matricer – 4/4
IMCC – Primært Sundhedsprojekt – Azurduy – LFA Matrix 3
Aktiviteter Inputs Forudsætninger
1.6.1
1.6.2
1.6.3
1.6.4
2.1.1
2.2.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.2.1
3.2.2
Gentagelse af KAP-studie fra 1992
Identifikation af relevante indika- torer og udvikling af projektmo- nitorerings- og evalueringspro- gram
Årlige besøg af dansk lægefaglig konsulent
Udvidet konsulentbesøg i 2002
Gennemføre participatoriske behovsanalyser i min. 6 udvalgte landsbyer
Implementere sundhedsfrem- mende aktiviteter i de udvalgte landsbyer
Støtte sundhedsarbejdernes be- styrelse således at der afholdes møder samt planlægges årlige generalforsamlinger
Støtte bestyrelsen og sundheds- arbejderne i afvikling af årlige generalforsamlinger
Afholde seminarer for landsby- ernes ledere
Afdækning af behov for og plan- lægning af kursuscenter i Azur- duy by
Etablering af kursuscenter i Azurduy by
Transport, arbejdsfrikøb, kost og logi til dansk lægefaglig konsulent
Fuldtidsansat quechuatalende projekt- medarbejder med socio-antropologisk baggrund
Midler til udvalgte aktiviteter
Transport, kost og logi. Undervisnings- materialer. Midler til studietur
Midler til konstruktion/renovering, møbler, udstyr m.m.
Azurduy kommune stiller en passen- de bygning eller grund til rådighed
Eksempel Projekt-Implementerings-Plan – 1/5
Projekt-Implementerings-Plan
Aktiviteter
1998 1999 2000 2001 2002
1.1.1 Etablering af HE-enheden i Azurduy.
Input: midler til konstruktion-/re- novering samt kontorudstyr.
1.2.1 Udarbejdelse af 5-årig investe- ringsplan.
1.2.2. Denne aktivitet forudsætter at 1.2.1 er udført.
Implementering af bygnings- og renoveringsar- bejde samt ind- køb og distri- bution af udstyr.
Input: midler til konstruktion og renovering samt udstyr.
Revurdering af investeringsplan.
Effektuering af investeringer
Revurdering af investeringsplan.
Effektuering af investeringer
Revurdering af investeringsplan.
Effektuering af investeringer
Revurdering af investeringsplan.
Effektuering af investeringer
1.3.1 Identifikation af uddannelsesbe- hov for sund- hedspersonalet.
Udarbejdelse af uddannelsespro- gram. Analyse af sundhedsrelate- rede data fra kommunen.
Eksempel Projekt-Implementerings-Plan – 2/5
Aktiviteter
1998 1999 2000 2001 2002
1.3.2
Denne aktivitet forudsætter at 1.3.1 er udført.
Implementering af uddannelses- program som planlagt, min. 3 kurser.
Input: transport, løn/diæter evt. til underviser ude- fra. Undervis- ningsudstyr /materialer. Kost
Implementering af uddannelses- program som planlagt, min. 3 kurser.
Implementering af uddannelses- program som planlagt, min. 3 kurser.
Implementering af uddannelses- program som planlagt, min. 3 kurser.
Implementering af uddannelses- program som planlagt, min. 3 kurser.
1.4.1 Identifikation af eksisterende sundhedsarbej- dere og valg af supplerende frivillige, hvor det er nødven- digt.
Input: transport, kost m.m.
1.4.2 Denne aktivitet forudsætter at 1.4.1 er udført.
Identifikation af uddannelsesbe- hov samt udar- bejdelse af ud- dannelsespro- gram for sund- hedsarbejdere.
Implementering af uddannelses- program. Gen- nemførelse af 1 kursus for alle, fordelt på 3 sundhedsklinik- ker - i alt 3 kur- ser.
Input: Transport løn til evt. Un- derviser udefra, kost undervis- nings-materialer m.m.
Implementering af uddannelses- program. Min. 2 kurser for alle, fordelt på 3 sund- hedsklinikker- i alt 6 kurser.
Implementering af uddannelses- program. Min. 2 kurser for alle, fordelt på 3 sund- hedsklinikker- i alt 6 kurser.
Implementering af uddannelses- program. Min. 2 kurser for alle, fordelt på 3 sund- hedsklinikker- i alt 6 kurser.
Implementering af uddannelses- program. Min. 2 kurser for alle, fordelt på 3 sund- hedsklinikker- i alt 6 kurser.
Aktiviteter
1998 1999 2000 2001 2002
1.5.1 Udarbejdelse af superviserings- program for sundheds- arbejdere.
1.5.2 Uddannelse af sundhedsperso- nalet i supervise- ring.
Input: transport, løn til underviser udefra, kost m.m.
1.5.3 Denne aktivitet forudsætter at 1.5.1 og 1.5.2 er udført. Imple- mentering af supervisionspro- gram.
Implementering af supervisions- program.
Implementering af supervisions- program.
Implementering af supervisions- program.
Implementering af supervisions- program.
1.6.1 Gentagelse af KAP-studie fra 1992
1.6.2 Identifikation af relevante indika- torer og udvik- ling af projekt- monito-rerings- og evaluerings- program
1.6.3 Årligt besøg af dansk ressource- person med læ- gefaglig bag- grund.
Input: transport, arbejdsfrikøb, kost og logi til ressourceperson.
Besøg af dansk ressourceperson.
Besøg af dansk ressourceperson.
Besøg af dansk ressourceperson.
Besøg af dansk ressourceperson.
Gennemførelse af en slutevaluering.
Eksempel Projekt-Implementerings-Plan – 4/5
Aktiviteter
1998 1999 2000 2001 2002
2.1.1 Gennemførelse af participato- riske behovsana- lyser i min. 3 ud- valgte landsbyer.
Input: fuldtids- ansat quechua- talende projekt- medarbejder.
Gennemførelse af behovsanalyser i min. 1-3 udvalgte landsbyer.
Gennemførelse af behovsanalyser i min. 1-3 udvalgte landsbyer.
Gennemførelse af behovsanalyser i min. 1-3 udvalgte landsbyer.
2.2.1 Støtte implemen- tering af sund- hedsfrem-mende aktiviteter i ud- valgte landsbyer.
Input: midler til udvalgte aktivi- teter.
Støtte implemen- tering af sund- hedsfremmende aktiviteter i ud- valgte landsbyer.
Støtte implemen- tering af sund- hedsfremmende aktiviteter i ud- valgte landsbyer.
Støtte implemen- tering af sund- hedsfremmende aktiviteter i ud- valgte landsbyer.
Støtte implemen- tering af sund- hedsfremmende aktiviteter i ud- valgte landsbyer.
3.1.1 Støtte afholdelse af jævnlige bestyrelsesmøder og opretholdelse af en handlekraf- tig og velfunge- rende bestyrelse.
Input: Transport Kost, logi, un- dervisningsma- terialer. Midler til studietur.
Støtte afholdelse af jævnlige be- styrelsesmøder, og opretholdelse af en handlekraf- tig og velfun- gerende bestyrel- se.
Støtte afholdelse af jævnlige be- styrelsesmøder, og opretholdelse af en handlekraf- tig og velfun- gerende bestyrel- se.
Støtte afholdelse af jævnlige be- styrelsesmøder, og opretholdelse af en handlekraf- tig og velfun- gerende bestyrel- se.
Støtte afholdelse af jævnlige be- styrelsesmøder, og opretholdelse af en handlekraf- tig og velfun- gerende bestyrel- se.
3.1.2 Støtte bestyrel- sen i planlæg- ning og afholdel- se af årlige stor- møde.
Input: Trans- port. Kost, logi, undervis- ningsmaterialer.
Støtte bestyrelsen i planlægning og afholdelse af årlige stormøde.
Støtte bestyrelsen i planlægning og afholdelse af årlige stormøde.
Støtte bestyrelsen i planlægning og afholdelse af årlige stormøde.
Støtte bestyrelsen i planlægning og afholdelse af årlige stormøde.
3.1.3 Afholdelse af seminar for landsbyledere.
Input: Trans- port, kost, logi.
Undervis- ningsmaterialer.
Løn til under- viser udefra.
Afholdelse af seminar for landsbyledere.
Afholdelse af seminar for landsbyledere.
Afholdelse af seminar for landsbyledere.
Afholdelse af seminar for landsbyledere.
Aktiviteter
1998 1999 2000 2001 2002
3.2.1 Afdækning af behov for og planlægning af kursuscenter i Azurduy by.
3.2.2 Etablering af kursuscenter.
Input: midler til konstruktion- /renovering samt kontorudstyr og møbler.
Etablering af kursuscenter.
Andet Etablering af kontakt til det medicinske fa- kultet i Sucre m.h.p. samarbej- de om bolivian- ske medicinstu- derendes ophold på projektet.
Bolivianske me- dicinstuderende på praktik ophold på projektet.
Bolivianske me- dicinstuderende på praktik ophold på projektet.
Bolivianske me- dicinstuderende på praktik ophold på projektet.
Bolivianske me- dicinstuderende på praktik ophold på projektet.
Noter
1 https://da.wikipedia.org/wiki/Projektledelse
2 Eriksen, Morten (2008). Den logiske model. Et værktøj til at planlægge, gennemføre og evaluere sociale indsatser. Krevi.
3 Wholey, Joseph S. (1983). Evaluation and Effective Public Management. Little, Brown & Company, Boston.
4 Weiss, Carol H. (2004). Rooting for evaluation – A Cliff Notes Version of My Work. I Alkin (red.): Evalua- tion Roots. Sage Publications.
5 http://www.pmi.org/pmbok-guide-and-standards/pmbok-guide.aspx
6 Danida (1996). Logical Framework Approach – a Flexible Tool for Participatory Development
7 NORAD (1999). The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for objective-oriented planning.
Fourth edition.
8 Fuster, Julio (2006). Comparison of the European Commission Project Cycle Management Approach with International Management Standards & Methodologies: PMBOK, ICB, ISO10.006, Prince2 and Tenstep. Cor- porate Solutions S.A. and Tenstep Spain. Madrid.
