Performance / Kultur
- Et speciale om relationen mellem performance management og kultur i en forandringsproces
Studie:
Cand.merc. / Cand.soc. HRM Afleveringsdato:
17-08-2009 Udarbejdet af:
Mads Søndergaard Petersen Mads Schrøder Jørgensen Vejleder:
Allan Hansen / Institut for produktion og erhvervsøkonomi
Anslag inkl. mellemrum:
270.519 svarende til 118,9 normalsider
Abstract
The aim of this Master’s Thesis is to examine how a performance management system and
organizational culture relate to each other, during a process of change, in the efforts to optimize the human resources within the organization.
To find the answer to that question, we conduct a qualitative case-study in a large Swedish telecom company called Telia Denmark (Telia). Telia is in a position where the main aim for them is to optimize the human resources, by preparing the organization during 2009 with different kinds of activities, witch focus on the culture in the organization, and then finally in 2010 by implementing a performance management system.
For investigating that assumption, we build up a theoretical frame consisting of three theoretical parts, where the overall main subjects are culture, performance management and change theory. Related to the subject of culture, we clarify how the symbolic comprehension of organizational culture can be used to understand culture within the organization and how it can lead to change. Afterwards we look on how performance management - grounded in the principal agent theory - can be an activator for culture change. Depending on how the design has been conducted, the system can carry out and
perform various organizational functions and at the same time employees often make different sense of it. The last theoretical subject is change, where we specifically employ the widely applied work of John P. Kotter and part of his eight-step model for managed change. This frame is used for analyzing Telia’s maturation process.
All these theoretical frames are combined and used in analyzing the data we extracted through the case- study and are discussed afterwards in relation to each other.
Thereby, we conclude that performance management and culture are influencing each other and that theoretical concepts from both directions can be used in the company's attempt to optimize the intangible human resources. In addition, the two elements affect each other continuously in the company while they compliment each other in a process of change.
The Master’s Thesis ends with suggestions for future research on the main issues.
1.0 INDLEDNING ... 6
1.1PROBLEMFELT... 6
1.2PROBLEMFORMULERING... 10
1.3FORSKNINGSSPØRGSMÅL... 10
1.4SPECIALETS OPBYGNING OG DESIGN... 10
2.0 METODOLOGI... 14
2.1ET SAMMENSAT VIDENSKABSTEORETISK STÅSTED... 14
2.1.1SOCIALKONSTRUKTIVISME... 15
2.1.2HERMENEUTIK... 16
2.1.3SOCIALKONSTRUKTIVISME OG HERMENEUTIK... 19
2.2DET KVALITATIVE CASESTUDIE... 19
2.2.1STRATEGI TIL UDVÆLGELSE AF CASE... 20
2.2.2TELIA DANMARK SOM CASE... 22
2.2.3PRÆSENTATION AF TELIA... 25
2.2.4VORES EGET FORHOLD TIL CASEN... 27
2.2.5KVALITETSSIKRING AF CASESTUDIET... 28
2.2.6VALIDITETSSIKRING AF CASESTUDIET... 30
3.0 EMPIRIPRODUKTION... 33
3.1TILVALG AF PRIMÆR EMPIRI... 33
3.3TILVALG AF SEKUNDÆR EMPIRI... 37
3.4TRIANGULERING AF DATA... 37
3.5FRAVALG I EMPIRIPRODUKTIONEN... 38
3.6KODNING AF EMPIRI... 38
4.0 ANALYSESTRATEGI ... 41
4.1TEORETISKE PERSPEKTIVER SAMT ANALYTISK FREMGANGSMÅDE... 41
5.0 KULTUR I ET SYMBOLSK PERSPEKTIV ... 44
5.1TELIA I ET KULTURELT PERSPEKTIV... 48
5.2KULTUR I EN FORANDRINGSSAMMENHÆNG... 49
6.0 PERFORMANCE MANAGEMENT SOM KULTUR SKABER... 51
6.1PERFORMANCE MANAGEMENT PROBLEMATIKKER... 53
6.2PERFORMANCE MANAGEMENT OG KULTUR... 60
7.0 EN KULTUREL ANALYSE AF PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEMET HOS TELIA... 61
7.1DESIGNKRITERIER OG DESIGNVALG... 61
7.1.1FLERDIMENSIONALITET... 61
7.1.2AGGREGERING... 62
7.1.3SUBJEKTIVITET... 63
7.1.4SAMLET... 63
7.1.5SAMMENHÆNGENDE MÅL (KONGRUENS)... 63
7.1.6KOMPLETHED... 66
7.1.7EKSTERNALITETER... 68
7.1.8PRÆCISION... 70
7.1.9SENSITIVITET... 72
7.1.10TROVÆRDIGHED... 74
7.1.11FORSTÅELIGHED... 76
7.2SYMBOLSK BETYDNING AF PERFORMANCE MANAGEMENT DESIGN... 78
8.0 OPBRUD I KULTURELLE MØNSTRER – EN PROCES ... 81
8.1FORANDRING I ET KULTURELT PERSPEKTIV... 81
8.2BRUGEN AF SYMBOLER I FORANDRINGSPROCESSEN... 82
8.3STRUKTURERING AF FORANDRING... 82
8.4EN PROCES FOR KULTURELFORANDRING... 84
8.4.1ETABLERING AF EN OPLEVELSE AF NØDVENDIGHED... 84
8.4.2OPRETTELSE AF DEN STYRENDE KOALITION... 85
8.4.3UDVIKLING OG KOMMUNIKATION AF VISION... 87
8.4.4STYRKELSE AF MEDARBEJDERNES KOMPETENCER... 90
9.0 ANALYSE AF TELIAS OPBRUD I DE KULTURELLE MØNSTRE ... 93
9.1EN TVINGENDE NØDVENDIGHED – GRUNDEN TIL AT ÆNDRE DE KULTURELLE MØNSTRER... 93
9.2OPRETTELSE AF EN STYRENDE KOALITION – SYNLIGGØRELSE AF EN FORANDRING... 98
9.3UDVIKLING OG KOMMUNIKATION AF VISION – ET BILLEDE AF FREMTIDEN... 101
9.4STYRKELSE AF KOMPETENCER - SYNLIGGØRELSE AF KULTURELLE MØNSTRE... 103
9.5KULTUREN SAT PÅ SPIDSEN – EN OPSAMLING... 108
10.0 SAMMENSPILLET MELLEM PERFORMANCE MANAGEMENT OG KULTUR I FORANDRINGEN ... 111
10.1PERFORMANCE MANAGEMENTS PÅVIRKNING AF KULTUREN... 111
10.2BETYDNING FOR KULTUREN OG PERFORMANCE SYSTEMET... 117
11.0 KONKLUSION... 119
12.0 METODISK RETROSPEKTIV... 122
12.1KVALITETSSIKRING... 122
12.2VALIDITETSSIKRING... 122
13.0 PERSPEKTIVERING ... 124
14.0 LITTERATURLISTE... 126 15.0 APPENDIKS ... 136
1.0 Indledning
I en rapport udgivet af Dansk Arbejdsgiverforening fastslås det at der i foråret 2007 manglede omkring 58.000 medarbejdere på det danske arbejdsmarked. Altså medarbejdere som danske organisationer ikke havde mulighed for at rekruttere(Vorsholt 2007: 35). Situationen er dog i øjeblikket vendt til en
tilstand, hvor arbejdsløsheden er markant stigende(Thiemann 2008). Det er dog tankevækkende, og skal tages seriøst, at rapporten omtaler at arbejdsstyrken de seneste 25 år er faldet med 20.000 personer, samt at det i 2040 forventes, at antallet af personer over 64 år vil vokse med 80 pct. svarende til
600.000 personer. Samtidigt fremhæver rapporten, at gruppen af arbejdsdygtige personer mellem 15- og 64-årige vil falde med syv procent i samme periode, hvilket svarer til 250.000 personer(Vorsholt 2007: 153). Ældrebyrden, som den kaldes i daglig tale, vil altså stige og dette vil resultere i, at de små årgange skal arbejde mere, samt være længere tid på arbejdsmarkedet(Krogsgaard 2009).
Overskrifterne i de danske medier har ligeledes fuldt ovenstående rapport, når det kommer til at beskrive det finansielle marked samt arbejdsmarkedet.
Til at starte med lå fokus på den manglende arbejdskraft, der på daværende tidspunkt og over de næste årtier ville præge det danske arbejdsmarked (Storr-Hansen 2007). Herefter er billedet skiftet, så fokuset nu ikke længere er manglen på arbejdskraft, men snare det modsatte – arbejdsløshed. Det kan således læses i de danske medier at 4400 mennesker er blevet fyret alene i Sønderjylland heriblandt hos industrigiganten Danfoss(Madsen 2009), at den finansielle sektor fyrer 700 medarbejder(business.dk:
2009), og senest har Arla annonceret at de skulle fyre mellem 200 og 250 administrative
medarbejdere(Odgaard 2009). Selvom de to strømninger, arbejdsløshed og mangel på arbejdskraft, peger i hver sin retning, har de et fælles holdepunkt, der omhandler de menneskelige ressourcer på arbejdsmarkedet.
1.1 Problemfelt
I ovenstående ses således, at menneskelige ressourcer på forskellig vis kommer i fokus. Først ved manglen på arbejdskraft og dernæst ved nedskæring i forbindelse med finanskrisen. I begge tilfælde sætters der fokus på organisationens evne til at optimere brugen af arbejdskraft. Fokusset på de immaterielle og menneskelige ressourcer er dog ikke udelukkende et spørgsmål om, hvor få eller hvor
mange ressourcer organisationerne er i stand til at tiltrække og fastholde, men kan ifølge Edith Penrose1 og den ressourcebaserede teori være en kilde til konkurrencefordele(Knudsen 1997). En vinkel der ligeledes tages op af Becker et al, der i deres teori om ”HR Scorecard” og HR som strategisk partner fremhæver, hvordan der er sket et skifte fra materielle til immaterielle aktiver, når organisationerne skal skabe konkurrencemæssige fordele(Becker et al 2001). De kommer her ind på, at mange organisationer i dag lever af den viden, som organisationens medarbejdere kan skabe, og at mennesket derfor bliver den fremmeste kilde til konkurrencefordele(Becker et al 2001).
1.1.1 Performance management, kultur og menneskelige ressourcer
To teoretiske begreber, der kan siges at beskæftige sig med forståelsen af, hvordan menneskelige ressourcer agerer i organisationen, er performance management og kultur. De to tilgange har dog som udgangspunkt forskellige måder at anskue organisationen og menneskers ageren inden for dennes ramme. Performance management, der hovedsageligt bygger på principalagentteorien(Roberts 2004, Baker et al 1988) har således et fokus, hvor mennesket bliver anskuet på en bestemt måde, hvorefter organisationen kan agerer på denne baggrund(Roberts 2004, Nygaard 2006). Der ligger så at sige et rationale til grundlag for de handlinger, som organisationen kan foretage sig overfor medarbejderen, hvorfor det kan siges, at der i teorirammen for performance management antages, at mennesker er på en bestemt måde. Kulturteorien, der havde sin opblomstring i 1980’erne, har netop fundet sit indpas som en modsætning til de teorier, der forstod mennesket ud fra ”fælles regelmæssighed og
ensartethed”(Schultz 1990: 12). Kulturteorien anlægger i stedet et fokus, hvor menneskelig adfærd søges forklaret. Med dette menes, at kulturen forsøger at illustrere, hvordan rationelle og irrationelle handlinger giver mening for mennesker(Schultz 1990, Schein 1986). Selvom udgangspunktet for de to tilgange således kan siges at være forskellige, kan der argumenteres for, at begge perspektiver stadig skal og kan give forklaring på, hvordan menneskelig ressourcer kan forstås, og hvordan organisationen kan agere strategisk i forhold til dette.
Ser vi på performance management litteraturen handler det således om, hvordan organisationen kan opsætte et performance management system, som kan motivere medarbejderne til at løbe efter de mål, som organisationen opsætter(Roberts 2004, Baker et al 1988). Mål som organisationen knytter til sin strategi, og som derfor kan ses som værende strategiske(Kaplan& Norton 1998). I forhold til
kulturteorien kan der argumenteres for, at organisationen søger at forstå de elementer, der defineres
1 Edith Penrose har blandt andet varetaget hvervet som professor i politisk økonomi fra INSEAD. Hun har særligt fokus på organisationens vækst særligt i relation til det ressource baseret syn på organisationen.
som kultur, og som er med til at bestemme den adfærd som medarbejderne udviser i
organisationen(Schein 1986, Schultz 1990). Forstår organisationen disse kultur- og adfærdsmønstre, giver det mulighed for at påvirke og agere på disse, og organisationen kan dermed handle strategisk i forhold til de menneskelige ressourcer. Et emne, der således er meget omdiskuteret indenfor
kulturteorien, er excellence2 og effektivitet i organisationen, hvor kultur anskues som ”ikke alene at være et træk ved organisationen, men et ledelsesskabt fænomen der åbner nye muligheder for ledelse og organisation”(Schultz 1990: 15). Schultz fremhæver i denne forbindelse, at metoder til excellence og effektivitet i forhold til kulturteorien er begrænset, og at teorien, både i forhold til excellence og effektivitet, men også i forhold til kultur udvikling må trække på andre retninger(Schultz 1990: 16).
Med ovenstående som sammenholdningsgrundlag mener vi at kunne sige, at performance management og kultur beskæftiger sig med to sider af samme sag, nemlig organisationen og dens medlemmer, og hvordan disse indgår i et fællesskab, hvor medlemmernes adfærd er på dagsordenen. Dette i forhold til at optimerer de menneskelig ressourcer i forhold til organisationens strategi.
Ovenstående kan ligeledes give en idé om, at de to teoretiske felter, selvom den ene kan ses som en modpol til den anden, har noget at tilbyde hinanden. Med dette menes, at performance management teorien tilbyder en model, som skal få medarbejderne til at løbe efter de mål, som organisationen stiller dem. Denne model er dog bygget på antagelser om, hvordan mennesker agerer og kan derfor siges at bygge på en fælles antagelse, som ikke nødvendigvis matcher den organisation, som er genstandsfeltet for systemet. Kulturteori kan på den anden side ses som et forsøg på at undersøge menneskelig
handling i organisationen, og hvordan denne dannes ud fra kulturelle handlingsmønstre, som er accepteret af organisationens medlemmer. På den måde kan kulturperspektivet søge at forklare det, som principalagentteorien tager for givet. Altså, hvordan medarbejdere forstår og acceptere en bestemt adfærd i organisationen.
Med udgangspunkt i ovenstående fremstilling vil omdrejningspunktet for dette speciale således være, hvordan performance management og kultur kan ses som to elementer i organisationen, der relaterer sig til hinanden. Dette i forsøget på at optimere brugen af de menneskelige ressourcer, der i stigende grad bliver kilden til konkurrencemæssige fordele i organisationen.
2 Tilstand som organisationen forsøger at opnå. For en uddybende diskussion af dette se Peters and Waterman ”In Search of excellence” 1982.
1.1.2 Forandring sætter tingene på spidsen
Et tidspunkt, hvor de to begreber kommer særligt i spil, er når organisationen laver strategiske forandringer, der kræver, at medarbejderne udviser en ny adfærd. Roberts skriver således:
”Organizations cannot be changed as surely and quickly as can strategy. While it is easy enough to change the formal architecture, it certainly takes real time to change the set of people in the firm and the networks among them, to redefine the fundamental beliefs they share, and to induce new
norms”(Roberts 2004: 23).
Som citatet viser, er det nemt at forandre de formelle strukturer i organisationen, som for eksempel performance management repræsenterer, hvorimod de immaterielle menneskelige ressourcer kræver mere tid og arbejde at ændre. En opfattelse, som kulturteorien umiddelbart kan siges at støtte(Schultz 1990, Schein 1986). Denne pointe fremhæves ligeledes af flere teoretikere, der er beskæftiget med forandring i organisationer. De skriver således, at mennesker i forandringssituationer bliver rykket ud af deres bekvemmelighedszone, og på den måde kommer på usikker grund.(Kotter 1997, Hirschorn 1998, Gioia & Chettipeddi 1991). Ifølge Denins A. Gioia3 og Kumar Chittippedi4 er forandring en proces, der kontinuerligt kører i organisationen. Det vil sige, at organisationen og dens medlemmer hele tiden indgår i en proces, hvor der ”sensemakes” og ”sensegives”(Gioia & Chettipeddi 1991), hvilket vel sige at der hele tiden sker en meningsudveksling mellem organisation og ansatte, som gør at forandring kan ses som en kontinuerlig proces. Når vi siger, at vi vil kigge på forholdet mellem
performance management og kultur i en forandringsproces, mener vi altså ikke, at vi vil kigge på en proces der starter og stopper, men snare på et moment eller et øjebliksbillede i den kontinuerlige
forandringsproces, der kører mellem organisationens øverste ledelse og organisationens medlemmer.
Ovenstående viser, at både performance management og kulturteori kan siges at spille en rolle i en forandringsproces, hvor der ændres på strategiske forudsætninger i organisationen.
Forandringsprocessen kan således ses som et tidspunkt, hvor adfærd i både i forhold til performance management og kultur bliver sat på spidsen, og det bliver derfor interessant at undersøge, hvordan de to
3 Dennis A. Gioia er professor i organisatorisk adfærd fra Pennstate, SMEAL Collage of Business
4 Kumar Chittipeddi er Ph. D. i Business administration fra Pennsylvania State university
begreber spiller sammen i en forandringsproces, hvor det strategiske formål medfører, at organisationen skal ændre og optimere brugen af de immaterielle menneskelige ressourcer.
1.2 Problemformulering
Ovenstående fører til følgende problemstilling
Hvordan kan performance management og kultur relatere sig til hinanden i bestræbelserne på at optimere organisationens brug af menneskelige ressourcer - og hvilken betydning har det i en
forandringsproces?
1.3 Forskningsspørgsmål
1. Hvad vil det sige at lave en kulturel forandringsproces?
2. Hvordan kan performance management være kulturskabende?
3. Hvordan kan kulturelle mønstre brydes og forsøges ændret?
4. Hvordan kan performance management og kultur relatere sig til hinanden i bestræbelserne på at optimere organisationens brug af menneskelige ressourcer?
1.4 Specialets opbygning og design
Dette afsnit har til formål at klarlægge specialets opbygning og design.
I kapitel 1, ”Indledning”, sættes rammen for specialet gennem indledningen, problemfeltet og problemformuleringen.
I kapitel 2, ”Metodologi”, redegør vi for, hvordan vi vil belyse vores problemfelt og
problemformulering ved at inddrage et case studie samt forskellige metodiske og teoretiske tilgange. Vi starter således ud med at belyse vores videnskabsteoretiske ståsted, som er funderede i en
socialkonstruktivistisk verdensanskuelse og hermeneutisk fortolkningstilgang. Efterfølgende vil vi belyse, hvorfor vi vælger casestudiet, hvorledes det er blevet udvalgt samt en præsentation af vores valgte case. Vi vil også vise, hvilke kvalitets- og validitetskriterier casestudiet og dermed specialet er underlagt.
I kapitel 3, ”Empiriproduktion”, kortlægger vi hvilke former for primær og sekundær empiri, vi vælger at inddrage til belysning af vores problemformulering, samt hvad vi fravælger. Vi redegør også for, hvordan vi har valgt at triangulere ved hjælp af forskellige datakilder, hvilket gøres for at opfylde et af vores validitetskriterier. Afslutningsvis vil der i dette kapitel været en forklaring på, hvordan vi koder vores empiri, så det bliver håndterligt at arbejde med.
I kapitel 4, ”Analysestrategi”, vil vi kort redegøre for hvilke teorier der udgøre fundamentet for vores undersøgelse. Kapitlets formål bliver derfor at skabe overblik over, hvilke teorier vi bruger og hvorfor, og skal derfor tjene som indledningen til de senere teoretiske hovedafsnit.
I kapitel 5, ”Kultur i et symbolsk perspektiv”, beskriver vi, hvordan vi anskuer kultur ud fra et symbolsk kulturperspektiv, inspireret af Majken Schultz, samt hvilke implikationer dette syn har for den måde, hvorpå vi vil analysere specialet. Vi vil i dette kapitel ikke kun beskæftige os med hvad kultur kan være, men også hvordan det kan forandres.
I kapitel 6, ”Performance management som kultur skaber” vil vi gennem en sammenholdning af det symbolske perspektiv på kultur og performance management teori, redegøre for, hvordan et
performance management system bliver et organisatorisk symbol, der er meningsskabende for medarbejderne. Vi vil derudover også illustrere, hvad der kan ske, hvis systemet ændres herunder, at der er mulighed for at medarbejdernes mening ligeledes vil ændres. Denne teoretiske ramme vi får opstillet, vil efterfølgende blive sat i forhold til den analyse af performance management, som vil være at finde i kapitel 7, under ”En kulturel analyse af performance management systemet hos Telia”.
I kapitel 8, ”Opbrud i kulturelle mønstre – en proces”, vil vi belyse hvordan Telia går til den
modningsproces eller forandringsproces, der er frem til implementeringen af performance management systemet. Dette vil ske gennem John P. Kotters model for forandring sammenholdt med det symbolske perspektiv på kulturforandring. Efterfølgende vil vi vise, hvordan Telia igennem forandringstrinene i modellen søger at påvirke og ændre organisationens kulturelle mønstre. I kapitel 9, ”Analysen af Telias opbrud i de kulturelle mønstre”, vil vi gennem det teoretiske frame, vi opstillede i kapitel 8, lave en analyse af Telias forandringsproces.
I kapitel 10, ”Sammenspillet mellem performance management og kultur i forandringen”, vil vi vise, hvordan performance management og kultur kan relatere sig til hinanden i en forandringsproces..
I kapitel 11, ”Konklusion”, samler vi kortfattet specialets centrale resultater og besvare problemformuleringen endeligt.
I kapitel 12, ”Metodiskretrospektiv”, ser vi tilbage på specialets metodologi og belyser, hvorledes vi har forsøgt at leve op til vores opstillet validitets- og kvalitetskrav.
I kapitel 13, ”Perspektivering”, diskutere vi andre interessante tilgange, vi kunne have brugt til belysning af specialet og dets genstandsfelt.
2.0 Metodologi
Formålet med dette kapitel er at give læseren en begrundelse for vores metodiske til- og fravalg, samt de refleksioner vi gør os i forbindelse med belysningen af vores problemformulering. Vi vil i kapitlet således blotlægge de styrker og svagheder, der er forankret i vores undersøgelse, til vurdering for den kritiske læser. Problemformulering anskueliggøres ved hjælp af fire forskningsspørgsmål, hvis formål er at nuancere, detaljere og strukturere vores fremgangsmåde igennem specialet. Med dette
udgangspunkt ønsker vi at producere viden om disse fire forskningsspørgsmål, som også er forankret i vores vidensinteresse:
1. Hvad vil det sige at lave en kulturel forandringsproces?
2. Hvordan kan performance management være kulturskabende?
3. Hvordan kan kulturelle mønstre brydes og forsøges ændret?
4. Hvordan kan performance management og kultur relatere sig til hinanden i bestræbelserne på at optimere organisationens brug af menneskelige ressourcer?
Kapitlet vil starte med en gennemgang af vores videnskabsteoretiske ståsted, hvilket danner grundlaget for dette speciale og måden, hvorpå vi bedriver forskning. Derudover vil vi anskueliggøre de
refleksioner, vi har om videnskabelig viden. Dernæst vil vi også argumentere for, hvorfor vi bruger casestudiet til undersøgelse og belysning af vores problemstilling. Herunder hvorfor vi netop vælger denne case frem for en anden. Efterfølgende vil vi give en historisk og faktabaseret præsentation af selve casen. Afsnittet vil munde ud i en gennemgang af, hvilke kvalitets- og validitetskriterier casestudiet er underlagt.
2.1 Et sammensat videnskabsteoretisk ståsted
For at læseren kan få en idé om tilblivelsen og fundamentet for vores speciale, finder vi det relevant at klarlægge vores videnskabsteoretiske ståsted. I udgangspunktet bekender vi os ikke radikalt til en tradition eller videnskabsteoretiske retning men sammensætter på problemformuleringens præmisser en bevidst og målrettet metodologi. Dette da videnskabsteori - ligesom ved udvælgelsen af teori og empiri - er underlagt problemformuleringen(Bitch et al 2003). Vi er dog opmærksomme på det dynamiske forhold, som afstedkommer imellem vores forståelse af problemet, og den påvirkning der skabes fra teorien og empirien.
Da vores valg af metodiske tilgange og teorier, grundet vores problemformulering, sætter os i en position, hvor vi som fortolkere bestemmer, hvordan vi griber vores problemstilling an, sætter det samtidigt rammen for, hvad vi analyser os frem til. Vi vælger i specialet således at gøre brug af to videnskabsteoretiske retninger, der vil fungere som fundamentet til vores metodiske tilgang til genstandsfeltet. Den ene udgøres af det socialkonstruktivistiske paradigme og det andet af det
hermeneutiske. Den socialkonstruktivistiske videnskabsforståelse vil i specialet fungerer som måden, hvormed vi anskuer verden, som en social konstruktion, der bliver skabt i interaktion mellem
forskellige individer(Wenneberg 2002). En tilgang vi vil uddybe i nedenstående afsnit om
socialkonstruktivisme. Denne anden tilgang, vi i specialet vil gøre brug af, er hermeneutikken, som hjælper os til at forklare, hvordan vi fungerer som fortolkende og analyserende væsner(Højbjerg 2004).
En anskuelse vi i afsnittet om hermeneutik vil forklare mere om. Konsekvenser af denne
fremgangsmåde bliver, at vi kun tager de dele fra socialkonstruktivismen og hermeneutikken, som vil være udfordrende, produktive og relevante for specialets målsætning. Vores valg bunder således ikke i en videnskabsreligiøs holdning men i et relevansvalg på vores problemformulerings præmisser. Da begge retninger er inspireret af konstruktivismen, bliver formålet derfor snarere at forstå end at forklare, hvilket dermed bliver måden, hvorpå vi går til genstandsfeltet.
2.1.1 Socialkonstruktivisme
Som ved andre videnskabsteoretiske retninger findes der inden for socialkonstruktivismen flere forskellige retninger med hver deres syn på ontologi og epistemologi(Wenneberg 2002: 8). Vi har i vores speciale valgt at tage udgangspunkt i den tilgang, der kan betegnes som ”det kritiske perspektiv”, og som er en moderat udgave af socialkonstruktivismen(Wennneberg 2000). Vi har valgt dette, fordi vi mener, at denne tilgang, som tager udgangspunkt i, at fænomener ikke er som de umiddelbart fremstår (Ibid.: 17ff), kan tilbyde os en anskuelse, der er god i forhold til at forstå og belyse elementer ved vores problemformulering. Det kritiske perspektiv tager derfor afsæt i, at verden ikke altid kan opfattes, som den umiddelbart fremstår for os, men at denne er et resultat af sociale processer, som mennesker indgår i. I dette perspektiv bliver det derfor fortolkerens opgave at beskrive og forstå de processer, som er med til at skabe verden, som den fremstår for os. Med dette menes, at fortolkeren skal forsøge at afdække de sociale processer, der på overfalden kan virke naturlige, men som egentlig er et produkt af menneskers sociale interaktion(Ibid.: 72ff). Perspektivet er således godt at bruge i forståelsen af vores
problemformulering, som netop omhandler, hvordan mennesker indgår i et socialt fællesskab, kaldet
organisationen, hvor de kontinuerligt påvirker hinanden i forhold til at skabe rammerne for deres egen virkelighed indenfor dette fællesskab.
Til at forklare det socialkonstruktivistiske perspektiv på organisationen fremfører Gitte Haslebo en forklaring, der kan bruges som underbygning til ovenstående betragtning. Hun anskuer således organisationer ”som sociale konstruktioner, der skabes i interaktion og kommunikation mellem organisationsmedlemmer indbyrdes og organisationsmedlemmerne og aktører i samfundet”
(Haslebo:2004:99). Det bliver således de sociale konstruktioner, som opstår mellem mennesker, der bliver udgangspunktet for den virkelighed, som vi i specialet vil søge at anskueliggøre. Brugen af det kritiske perspektiv betyder ifølge Wennerberg, at forskeren må udøve en form for dekonstruktion af virkeligheden og det, som umiddelbart kunne virke naturgiven(Wenneberg 2000). Dette for at kunne anskueliggøre de sociale processer, som den analyserede verden består af. På den baggrund deltager forskeren i en skabelsesproces af en ny virkelighed, samtidigt med at der opnås erkendelse af det analyserede genstandsfelt. I forhold til ovenstående betragtning af organisationen bliver det altså en dekonstruktionen af, hvordan organisationens medlemmer skaber deres sociale verden, der bliver udgangspunktet for analysen.
Socialkonstruktivismen betoner også, at erkendelse præger og former virkeligheden. En af de centrale pointer i den forbindelse er, at fænomener bliver til via historiske og sociale processer, hvilket
medfører, at disse ikke er evige og uforanderlige(Rasborg 2004:349). Med dette menes, at fænomener kan ændre sig over tid alt efter, hvordan mennesker vælger at fortolke og konstruere disse i et
sammenspil med andre mennesker.
Derved er vi klar over, at virkeligheden ikke er, som den ser ud på overfladen; tingene kan være anderledes, når de undersøges nærmere, og de kan også forandres. På baggrund af det kan vi
konkludere, at vi mener, at fænomenerne er socialt konstrueret og foranderlige, og derfor forholder vi os fortolkende til det, vi undersøger, hvilket må bevirke, at vi arbejder med en hermeneutisk
analyseform.
2.1.2 Hermeneutik
Hermeneutik vil vi bruge til at anskueliggøre, hvordan vi som forskere fortolker den socialt
konstruerede verden. Hermeneutikken består, som socialkonstruktivismen, af flere forskellige tilgange, der hver har deres syn på virkeligheden. I specialet har vi valgt at tage udgangspunkt i Hans Georg
Gadamers beskrivelse af det filosofisk hermeneutiske paradigme, som det udlægges af Henriette Højberg (2004). Vi har valgt dette paradigme, fordi fokus her ligger på menneskers mening og fortolkning, hvilket er måden, hvormed vi vil gå til problemformulering.
De forskellige grene inden for hermeneutikken deler alle de grundlæggende betragtninger om ”...at forståelse og fortolkning kommer før forklaring…” og ”…de sociale fænomener og aktører, der studeres, er bærere af betydnings- og meningssammenhænge…”(Højberg 2004:309). Den filosofiske hermeneutik adskiller sig imidlertid fra de to andre grene, den traditionelle og den metodiske
hermeneutik, i opfattelsen af fortolkeren. Inden for den filosofiske hermeneutik ses fortolkeren nemlig som ”… en aktiv medspiller i meningsdannelsen” (Ibid.:321). Denne pointe er vigtig, da det betinger, at vi gennem vores speciale ikke kan nå frem til den sande mening, da vi selv er med til at skabe denne.
Alt efter hvem der tolker, og i hvilken situation der tolkes, vil der opstå forskellige udlægninger af og meninger om denne proces, som alle har samme vægt (Ibid.). Vi indgår altså i et aktivt samspil med vores undersøgelsesmateriale, hvorfor vi selv er med til at producere dette.
Samspillet mellem os som forskere og vores undersøgelsesmateriale, det værende
artikler eller interviews, er et uundgåeligt resultat af den hermeneutiske cirkel. Dette betyder, at når vi læser en artikel eller foretager et interview, finder der en cirkulær bevægelse sted mellem del og helhed. Det vil sige, at vi og artiklens eller interviewpersonens meninger og holdninger gensidigt påvirker hinanden i en uendelig
proces(Højbjerg, 2004). Denne cirkulære vekselvirkning betegner bevægelsen i det, der kaldes en horisontsammensmeltning (Ibid.). Ifølge Højbergs udlægning af Gadamer opstår
horisontsammensmeltningen i det forestående møde mellem fortolkeren og genstanden (Ibid.), hvilket vil sige, at der vil være sket en horisontsammensmeltning, når der opstår mening og forståelse i mødet mellem os og vores undersøgelsesmateriale/ interviewperson. Man kan i en horisontsammensmeltning
”…få provokeret sin egen forståelse af verden og derigennem få udvidet sin horisont og revurderet sine fordomme.” (Ibid.:325), hvorfor vores forståelse af forholdet mellem performance management og kultur kan flytte sig over tid. Den hermeneutiske cirkel fungerer således som et ontologisk princip, hvor den cirkulære bevægelse mellem del og helhed er en betingelse for erkendelsesprocessen (Ibid.:320).
2.1.2.1 Forståelseshorisont
Højberg skriver, at vi som mennesker ifølge Gadamer hver især har en forståelseshorisont, som udgøres af forforståelser og fordomme. Forforståelse betyder, ”…at der altid går en forståelse forud for vores nuværende forståelse.” (Højberg 2004:322). Forforståelse er altså en betingelse for forståelse (Ibid.).
Fordomme er domme, vi har gjort på forhånd, som gør det muligt for os at forstå, tolke eller udlægge verden. Det er den bagage, vi har med fra vores kultur og historie, som er meningsgivende for forståelsen. Vi har således altid nogle forudsætninger, som vi går til et socialt fænomen med (Ibid).
Dette bevirker, at vores forståelseshorisont er præget af vores forforståelse, hvilket har indflydelse på, hvordan vi fortolker og tillægger vores genstandsfelt mening. Som udgangspunkt har vi alle hver vores forståelseshorisont, som både er udgjort af den enkeltes personlige tilgang til verden og det kollektive, såsom den enkeltes deltagelse i et sprogligt, kulturelt og historisk fællesskab (Ibid.). Det er her værd at nævne, at genstandsfeltet er valgt på baggrund af en vis nysgerrighed om, hvordan performance management og kultur påvirker hinanden i organisationens forsøg på at optimere de immaterielle menneskelige ressourcer. Via den hermeneutiske cirkel vil vores erkendelse om genstandsfeltet blive stærkere, og derfor vil vores forforståelse også ændre sig i den ene eller anden retning.
2.1.2.2 Sandhed og metode
Gadamer underkender ifølge Højberg (2004) relationen mellem sandhed og metode og argumenterer yderligere for, at metode er historisk betinget. ”Sandhed er en hændelse – noget der sker og opstår i meningsdannelsen (horisontsammensmeltningen).” (Ibid.:331). Det betyder, at selvom vi her opstiller en undersøgelsesmetode for vores projekt, er vores resultater ikke ”…mere i overensstemmelse med sandheden og virkeligheden” (Ibid.:337), end hvis vi ikke benyttede os af en metode. Sandheden er altid betinget af den kontekst, vi fortolker ud fra, hvorfor der nærmere er tale om en sandhedsproces, hvor ”sandheden (…) ifølge Gadamer [viser] sig i uendelig mange og mangfoldige tolkninger…”
(Ibid.:331). Dette er dog ikke ensbetydende med, at man inden for det filosofisk hermeneutiske paradigme ikke opererer med metode, da Gadamer ifølge Højberg (2004) anerkender, at metode kan være relevant inden for videnskabeligt arbejde. Denne opfattelse af metode betyder ikke, at specialet ikke kan sige noget meningsfuldt og dermed anvendes. Det betyder bare, at det ikke er den endegyldige sandhed, vi når frem til, idet andre vil kunne lave et andet speciale om samme emne, som ville nå frem til en anden mening.
2.1.3 Socialkonstruktivisme og hermeneutik
Som ovenstående indikerer, mener vi, at de to videnskabsteoretiske retninger med fordel kan
komplimentere hinanden i belysningen af vores genstandsfelt. Socialkonstruktivismen bidrager med en forklaring på, hvordan vi ser, at fænomener bliver skabt, samt hvordan de kan forandres.
Hermeneutikken derimod bidrager med en tilgang, der kan bruges til at belyse, hvordan vi fortolker vores genstandsfelt. Vi vil derfor benytte os af forskellige indgange til produktion af empiri, hvor de to tilgangene, kan bidrage med hver deres optik.
I og med at vi har denne forskningstilgang som inspiration, samt den vidensinteresse vi forsøger afdækket via vores problemformulering, kræver vores undersøgelse, at vi skal producere kvalitativ og ikke kvantitativ data:
”Kvalitative undersøgelser fanger essensen af noget; kvantitative måler mængden. Kvalitative undersøgelser indebærer spørgsmålet om ”hvad, hvor og hvordan”; kvantitative fokusere på ”hvor meget”. Kvalitative undersøgelser refererer til betydning; definitionen, analogien, modellen eller metaforen, som karakteriserer noget; kvantitative formoder betydningen og refererer til et mål af den.”
(Dabbs:1982:32 – oversat af Neergaard:2007:6).
Da vi ikke er interesseret i ”hvor meget”, men ”hvordan” jf. vores problemformulering, har vi valgt at inddrage et kvalitativt casestudie til undersøgelse og analyse af vores genstandsfelt og dermed vores problemformulering.
2.2 Det kvalitative casestudie
Til belysning af hvorfor vi vælger at arbejder med casestudiet, vil vi primært tage udgangspunkt i Helle Neergaards5 bog: ”Udvælgelse af cases i kvalitative undersøgelser” fra 2007. Grundlæggende kan det siges, at casestudier er et værdifuldt redskab at arbejde med i forbindelse med forskning. Dette skyldes ifølge Keld Nielsen6, at casestudier giver forskeren mulighed for at undersøge fænomener i deres virkelige kontekst frem for i en kunstig opstillet verden, som forskeren kan blive nødt til at opstille(Nielsen 2008).
5 Helle Neergaard er Ph.d. i international forretningsførelse fra Århus universitet. Hun underviser blandt andet i kvalitative forsknings metoder.
6 Keld Nielsen er institutleder, lektor og Ph.d. på det videnskabsteoretiske fakultet på Århus universitet
Et casestudie defineres af Robert K. Yin7 som: ”an empirical inquiry that: investigates an empirical phenomenon within its real-life context” (Yin 1989:23). Casen er altså en empirisk baseret
undersøgelse, der giver forskeren mulighed for, at studere et samtidigt fænomen i en periodemæssig sammenhæng. Derudover kan casen defineres som værende mange ting, lige fra et samfund, en organisation, en gruppe, en rolle eller et individ, men den er altid afgrænset inden for en kontekst bestående i rum eller i tid (Neergaard 2007:17). En mulighed for udvælgelse af case er at gøre det formålsbestemt, hvilket vil sige, at der skal være overensstemmelse mellem de cases, der udvælges til belysning af problemstillingen og selve problemstillingen, der ønskes undersøgt. (Ibid.:11).
Fordelen ved at benytte sig af casestudiet i vores undersøgelse er, at vi kan afdække den kompleksitet, der er forankret i individets praksis og erfaringer i form af udtryk, fortolkninger og meninger. Da casestudiet er forankret i faktisk praksis, kan det ydermere linkes til handling, hvilket bevirker, at det kan være med til at forandre praksis (Ibid:18). Den case vi vælger vil være kendetegnet ved at have et top-down-undersøgelsesdesign med en deduktivt ramme, idet at vi vil forsøge at skabe en forklarende og forståelsesskabende undersøgelse (Ibid.:19). Derudover vil vores case også være kendetegnet ved at være ”det enkelt casestudium”, hvor vi kun tager udgangspunkt i en enkel caseorganisation, for derved at udbygge, udfordre og afprøve eksisterende teori (Ibid.:19). Grunden hertil er, at vi mener, det vil være med til at give en mere nuanceret beskrivelse og klart billede af vores undersøgelsesfelt. Den udbyggende del består bl.a. i, at vi bruger dele af John P. Kotters 8-trinsproces, som vi udbygger med Majken Schultzs symbolske kulturperspektiv, hvilket vi vil forklare mere om i afsnit 8.0 ”En kulturel Forandringsproces”. Den udfordrende og afprøvende del består selvfølgelig i, at vi vil bruge
forskellige teoretiske komponenter til at udfordre og analysere de fænomener, som vi støder på i vores analyse af casen.
2.2.1 Strategi til udvælgelse af case
Vi har valgt at vælge vores case ud fra det kriterium, som kaldes ”formålsbestemt udvælgelse”(Neergaard 2007). Dette udvælgelsesgrundlag er en sikring af: ”…at der er
overensstemmelse mellem problemstillingen og de cases, der udvælges til at belyse den, og dermed i sidste ende kvaliteten af undersøgelsens resultat” (Ibid.:43) samtidigt med, at der skabes: ”et mere robust resultat og øget læring” (Ibid.:13).
7 Robert K. Yin er Ph.d. og CEO COSMOS corporations
Vi vælger derfor vores case på grund af, at vi mener, at den kan bidrage med at belyse det, vi ønsker at undersøge i forhold til vores problemformulering og vidensinteresser. Havde vi derimod valgt at vælge casen tilfældigt, vil der højest sandsynligt også komme et tilfældigt output ud af det. Da casen derimod i vores tilfælde vælges formålsbestemt, vil resultatet blive et output, der kan belyse vores valgte
problemstilling. For at være sikker på at den formålsbestemte udvælges forløber som den skal, opstiller Neergaard forskellige udvælgesstrategier, der på forskellige måder laver en kobling mellem formål og udvælgelse. I vores speciale bruger vi den strategi, hun kalder ”kritiske hændelser”
(Neergaard:2007:35). Denne form for strategi er kendetegnet ved, at der udvælges bestemte begivenheder, som enten er karakteriseret som interessante eller en del af en udviklingsproces.
Undersøgerne (os som forskere) bruger ofte informanten (vores respondenter) til at identificere
potentielt vigtige/kritiske hændelser. Disse hændelser bruges ofte i processtudier, hvor formålet ofte er at beskrive udviklingsprocesser, der bliver karakteriseret som kritiske, når de er med til at påvirke organisationens videre udvikling i en bestemt retning (Ibid.). Logikken bagved, at vi vælger denne form for strategi, er, at vi får mulighed for at belyse den udviklingsproces som organisationen gennemgår nu, men som også vil have konsekvenser for organisationen fremover. Det er dette grundlag, som er med til at karakterisere hændelsen som kritisk.
På baggrund af ovenstående og i forlængelse af vores refleksioner ønsker vi at opstille 3
udvælgelseskriterier, som vi mener, er en forudsætning for at kunne lave en produktiv, relevant og dybdegående undersøgelse:
1. Optimeringen af menneskelige ressourcer i relationen mellem performance management og kultur: Da dette er omdrejningspunktet for vores problemformulering, og heri at vores vidensinteresse ligger, ønsker vi at finde en case, der kan give os viden og information om dette spændingsfelt. Derfor er dette vores første udvælgelseskriterium.
2. Motivation: er det andet udvælgelseskriterium. Da omdrejningspunktet for vores
problemformulering er kendetegnet som en udviklingsproces, der vil påvirke organisationens udvikling videre i en bestemt retning, ønsker vi at finde en organisation som er motiveret for at opstarte den proces eller måske allerede er i gang med denne. Hvis casen ikke er motiveret for at arbejde med vores
problemformulering og vidensinteresser, er det selvklart at analysen ikke vil kunne blive gennemført tilstrækkeligt produktivt og nuanceret, da vi vil have svært ved at få de mange detaljer med.
3. Fuld adgang: er vores sidste kriterium, hvilket betyder, at vi ønsker at have fuld adgang til organisationen, dens ledere og medarbejdere, dokumenter og de arbejdsprocesser, der vedrører vores genstandsfelt, for at kunne undersøge vores problemstilling på en tilbundsgående og detaljeret måde.
Gennem vores tre udvælgelseskriterier og en dyberegående research fandt vi frem til, at Telia Danmark8 passer som et godt match til de til krav og ønsker, som vi havde opstillet. Dette valg vil vi forklare nærmere i det næste afsnit.
2.2.2 Telia Danmark som case
Motivationen og ønsket for at arbejde med en case, hvis omdrejningspunkt var performance management og kultur, udsprang af en forudgående interesse for disse emner. Gennem en kortere research på området, og da Mads Søndergaard er ansat9 som student i Telia Danmark10, fandt vi frem til at Telia stod over for at skulle implementere et nyt performance management system. Derfor
arrangerede vi et møde i december 2008, med den daværende konstituerede HR-Chef HR 111, for at høre nærmere om projektet som Telia skulle til at igangsætte fra starten af 2009. Igennem dette møde blev vi orienteret om, at TeliaSonera12 havde sat en stor proces i gang, der omhandlede det, at
organisationen fra januar 2010 ønsker at få en kultur baseret på performance (Bilag 1).
Telia havde på daværende tidspunkt allerede taget tråden op i forhold til TeliaSoneras ambition. Dette skete i 2008 med iværksættelsen af en strategi, der gik under navnet Next Level(Bilag 2), hvor det overordnede mål var at opnå en EBITDA på 24 %13. Målet skulle opnås gennem 10 underprogrammer, der blev kategoriseret under tre overordnede fokusområder, der vedrørte ”Kunder”, ”Processer” og
”Performance”(Bilag 2). På performance delen tilkendegav organisationen, at den havde en ambition
8 En større præsentation af Telia Danmark, bliver gennemgået i afsnit 2.2.3 ”Præsentation af Telia”
9 Vores eget forhold til casen vil vi diskutere i afsnit 2.2.4 ”Vores eget forhold til casen”
10 Telia Danmark vil fremover i specialet blot blive betegnet som Telia.
11 HR 1 er stadigvæk tilknyttet performance management projektet som projektleder.
12 Telia er en del af koncernen TeliaSonera, som naturligt kommer med strategiske tiltag, som de forskellige datterselskaber er en del af.
13 Ebitda er Earnings Before Interest, Taxes, Depreciations and Amortizations. På dansk oversættes det til resultat før finansielle poster og afskrivninger. Populært kan Ebitda procenten udtrykkes som: Hvor meget får jeg ind pr. krone, som jeg sælger for?
om at kunne bedrive performance management som styringsværktøj til at skabe den kultur, som de ønskede, hvilket var en ”kultur baseret på performance” (Bilag 2).
Derefter fik vi så at vide, at ovenstående scenarium i praksis betød, at TeliaSonera skulle udvælge det performance management system som hele koncernen, inklusiv Danmark, skulle gøre brug af fra 2010.
Derudover var TeliaSonera også dem, som skulle definere politikerne omkring dette nye system, og sidst men ikke mindst, skulle de også være dem som definerede, hvad ledelse i en performance
kontekst ville sige. Kort sagt kommer TeliaSonera til at definere alle de designkriterier, som skulle gøre sig gældende for det nye system. Resultatet af denne fremgangsmåde blev, at der blev skabt en del dilemmaer, som den danske del af koncernen blev nødt til at agere i forhold til. Herunder at
TeliaSonera ikke var fastlagt på, hvordan systemer vil komme til forme sig, samt hvad dets indhold ville blive.
Hovedopgaven blev derfor for den danske HR afdeling at gøre organisationen i Danmark klar til at modtage performance management i en dansk kontekst men altså med en begrænset
informationsmængde. Den begrænsede mængde information skabte et dilemma, for hvor meget HR kunne kommunikere ud i forhold til systemet. Meldte HR for meget ud til den danske organisation risikeres det, at de fortæller ting, som ikke kommer til at være i overensstemmelse med det system, der i sidste ende kommer fra TeliaSonera. Meldte HR i stedet for lidt ud, ville de risikere, at organisationen ikke blev klar til at modtage performance management systemet, når det kommer i starten af 2010.
Situationen skabt dermed et tomrum for HR i Danmark, som de blev nødt til at udfylde i den
”ventetid”, der ville være i den mellemliggende periode. En ventetid, der gerne skulle gøre, at
organisationen, når 1. januar 2010 oprinder, er klar til at arbejde med selve implementeringen af et nyt performance system. Som ovenstående indikerer, var Telia i gang med en opstartsproces, hvor ønsket var at optimere de menneskelige ressourcer gennem et middel som bl.a. performance management. I forhold til vores udvælgelseskriterier kommer det til at betyde:
1. Optimeringen af menneskelige ressourcer i relationen mellem performance management og kultur: Dette da Telia, som det fremgår af ovenstående, ønsker at skabe en organisation baseret på performance. Dette vil de gøre gennem implementeringen af et nyt performance management system, der dog først kommer i starten af 2010. Til at optimere de menneskelige ressourcer, mener hverken vi
eller Telia, at performance management spiller den eneste centrale rolle i forholde til denne ændring, hvor det er de menneskelige ressourcer, der er omdrejningspunktet for forandringen. Således spiller begrebet kultur også en yderst essentiel rolle i denne proces. Grunden hertil er, at hvis kulturen, i kraft af de organisatoriske medlemmer, ikke støtter op om idéen, vil den ikke kunne blive realiseret. Derfor bliver performance management og kultur to centrale områder i denne proces, hvilket gør, at Telia lever op til vores første udvælgelseskriterium.
2. Motivation: som er vores andet udvælgelseskriterium, indikerer, at vores case skal være i en opstartsfase eller i gang med den før omtalte udviklingsproces, hvilket passer godt på den beskrivelse, vi har fået om Telia. Grunden hertil er, at de netop er i opstartsfasen af projektet, og derfor passer Telia godt som case. Derudover virker Telia, gennem vores samtale med HR 1, til at være utroligt motiveret for at igangsætte et samarbejde, hvilket vil skabe et godt fundament for vores besvarelse af vores problemformulering.
3. Fuld adgang: var det sidste kriterium vi opstillede. Dette forudsatte at vi skulle have fuld adgang til al information, som vedrørte projektet, hvilket blev vi givet lovning på fra den allerførste samtale. Her fik vi at vide, at vi skulle se os selv som en integreret del af HR-afdelingen og dermed organisationen.
Samtidigt måtte vi endelig spørge efter al den information, som vi havde brug for.
Da Telia opfylder vores udvælgelsesstrategi, ved at være en case som er i gang med en
udviklingsproces, der vil påvirke organisationens udvikling i en bestemt retning samtidigt med at vores 3 udvælgelseskriterium bliver opfyldt. Telia kan således ses som en meget anvendelig case til
besvarelse af vores problemformulering.
Derudover mener vi også, at casen om Telia er utrolig interessant og spændende på mange områder.
Heriblandt at projektet kommer til at omfatte og påvirke utroligt mange mennesker, at projektet kan ses som en direkte HR leverance til organisationens strategi, og vi dermed får mulighed for at undersøge et projekt, hvor HR ses som en strategisk partner. Sidst men ikke mindst får vi en unik chance for at se, hvordan performance management bliver implementeret i en større organisatorisk kontekst.
2.2.3 Præsentation af Telia
Telia er en del af den svensk finske koncern TeliaSonera, der er produktet af en fusion mellem svenske Telia og finske Sonera. Den svenske del af Telia bliv grundlagt i Sverige i 1853, hvorimod Sonera stammer fra Finland og er grundlagt i 1917. De to selskaber fusionerer i 2002, hvor de bliver samlet til et selskab, som sagt under navnet TeliaSonera. Koncernen er i dag repræsenteret i 18 lande, hvoraf primærmarkedet er hjemmemarked i Norden og i de baltiske lande. Omsætning for 2008 var på over 73,4 milliarder kroner, hvilket gør TeliaSonera til et af de 10 største teleselskaber i Europa(Telia 2009:
1). Derudover var der samlet set, i 2008, 134,8 millioner kunder og 32.171 ansatte(Telia 2009: 2).
TeliaSonera starter i Danmark i 1995 under navnet
Telia og har i dag 2,26 millioner kunder og er dermed
det tredje største teleselskab i Danmark.
Udvikling fra 1995 og frem til i dag, har bl.a. resulteret
i, at organisationen har lavet en del opkøb af andre
teleorganisationer, hvilket tidslinjen til højre
indikerer(Telia 2009: 1). Omsætning i 2008 var på 7,12
milliarder kroner, og der var 1895 medarbejdere
ansat(Telia 2009: 2). Telia er overordnede opdelt i to
enheder: Mobility Services og Broadband
Services(Telia 2009: 3). Vi har valgt at afgrænse os til kun
at se på Mobility Services, hvilket er den del af
organisationen, som varetager mobilforretningen. Grunden hertil er, at det kun er denne del af
organisationen, som arbejder med ”Next Level” strategien, som også er vores udgangspunkt for casen.
Broadband Services derimod, som også er den del af organisationen, arbejder hovedsagligt med
Internet og fastnettelefoni og derfor en anden strategi, som går under navnet ”Gold Digger”(Bilag 3: 7).
Telia Mobility Services markedsandel udgør 18 % af det samlede marked på mobilområdet ifølge de seneste tal fra IT- og Telestyrelsen(Telia 2009: 2) og enheden varetager alt privat til forretningsrelateret aspekter indenfor mobiltelefoni.
Som vi indledningsvist var inde på i afsnitet ”Telia Danmark som case”, står Telias HR-afdeling med en udfordring i at udfylde det tomrum, der er indtil implementeringen af performance management systemet i starten af 2010. Efter en kortere periode, mente HR-afdelingen, der arbejder med
implementering, herunder HR 1 og HR udviklingskonsulent HR 2, at der måtte udarbejdes nogle tiltag, som kunne støtte op omkring implementering. Det blev til 3 forskellige aktiviteter for lederne, hvoraf det første var en foranalyse, derefter et kick-off møde og til sidst tre sammenhængende moduler, som skulle fungere som workshop og samtidigt gennemgås i løbet af 2009. Udover de to ovenstående repræsentanter fra HR deltog HR 3 Vice President HR/Kommunikation ved nogle af de overordnede beslutninger og ved diverse præsentationer. Derudover deltog Telias adm. direktør, Direktør 1 også ved nogle af de oplæg, som afholdes i forhold til projektet. Vi vil kort redegøre for disse 3 aktiviteter, da vi bruge dem i vores videre analyse.
2.2.3.1 Foranalysen
Foranalysen blev brugt til at inddrage lederne, i forhold til vidensdeling mellem lederne og HR. Her skulle det afklares, hvordan HR bedst muligt kunne sælge idéen om Performance Management til medarbejderne (Bilag 4:5). HR udvalgte derfor 10 procent af lederne fra det, de karakteriserede som den styrende opinion i organisationen. Disse blev interviewet og spurgt om, hvordan den kulturelle bevægelse bedst muligt kunne understøtte af implementeringen af systemet(Bilag 4). Dels gjorde de det for at få information og dialog med lederne omkring, hvordan de forholdte sig til de fire overordnet emmer, som var: ”Performance Management som begreb”, ”Telia kultur”, ”ansvar og roller ift.
Performance Management” og ”motivation”, og dels for at lederne skulle føle en form for
medarbejderinvolvering (Bilag 4:7). Foranalysen blev dermed brugt til at skabe et øjebliksbillede af Telia i forhold til fire ovennævnte temaer.
2.2.3.2 Kick-off
Når projektet eller understøttelsesprocessen for alvor skulle lanceres, vil der blive afholdt et kick-off møde. Her skulle alle 120 ledere indkaldes, og de to overordnede temaer skulle være: ”En organisation baseret på Performance” og en ”Performancekultur i praksis”. Den første del af mødet skulle derfor handle om, hvad baggrunden for den ønskede performancekultur kunne siges at være, samt hvad projektets overordnede målsætning var for TeliaSonera og Telia. Anden del af mødet skulle derefter omhandle en beskrivelse af, hvad performance management er, hvor Telia er i dag, og hvor de skal hen i forhold til at få en kultur baseret på performance. Der vil ligeledes blive diskuteret, hvilke
udfordringer der var forbundet med at nå dette mål (Bilag 3:3).
2.2.3.3 Modul 1
Derudover skulle forløbet slutte af med tre moduler, hvor hensigten skulle være at ”klæde” lederne på til at kunne bedrive ledelse i en performance kultur (bilag 5: 6). Ca. 120 leder skulle gennemgå forløbet, hvor de tre temaer var:
Modul 1: ”Feedback & dialog i forhold til Taletid” og ”God Kommunikation skaber motivation i en performancekultur”
Modul 2: ”Personlig effektivitet i en performance kultur” og ”Opfølgning på individuelle mål via 1:1 møder”
Modul 3: ”Meningsfuld målsætning via SMART” og ”Sammenhæng og kontekst”14 (bilag: 5).
Meningen med disse tre moduler var, at de skal være med til at gear organisationens leder, så de kunne bedrive effektiv performanceledelse, når den egentlige implementering af performance management system skulle finde sted.
2.2.4 Vores eget forhold til casen
Som vi tidligere har nævnt er Mads Søndergaard ansat som student i Telias HR-afdeling, hvor han bl.a.
arbejder med deres Employer Branding. Mads Schrøder derimod har ikke nogen relation til Telia inden projektets start. Denne forudsætning har både fordele og ulemper. Fordelene består bl.a. i, at Mads Søndergaard hurtigt kan give et overordnet billede af organisationen og dens indhold, strategi og hvordan den opererer til Mads Schrøder. Derudover kender han også til dens interne sprog, forkortelser og den måde der kommunikeres på, hvilket kan gøre det nemmere at finde relevante information og nøglepersoner til produktion af data.
På den anden side kan der også være ulemper forbundet med denne konstellation, hvilke kan påvirke produktionen og fortolkning af det empiriske materiale, samt den essentielle kritiske stillingstagen som specialet er forankret i. Den ansatte Mads’ forforståelse, jf. afsnit 2.1.2 om hermeneutik, vil være præget af, at han har viden omkring organisationen, der vil afspejle sig i den måde, han går til tingene på. Dette har vi dog forsøgt at kompensere for, ved at den anden Mads har fungeret som Djævlens advokat for at bibeholde den kritiske vinkel. Dermed ikke sagt at den ansatte Mads ikke har forholdt sig kritisk til det materiale, som ligger til grundlag for specialet. Om det er lykkes eller ej, må være op til den kritiske læser at bedømme, vi har i hvert fald gjort vores forsøg.
14 Vi har valgt at afgrænse os fra analysere, gennemgå eller evaluere på modul 2 og 3, fordi vores specialeproces på dette tidspunkt er slut og derfor sætter en naturlige stopper for at arbejde videre med disse.
2.2.5 Kvalitetssikring af casestudiet
Når et casestudie benyttes til belysning af en teoretisk problemstilling, er det vigtigt, at det materiale, vi analyserer på og forholder os til, er underlagt bestemte kvalitetskrav(Bulmberg 2005). Til at opstille disse kvalitetskrav opstiller Boris Blumberg15 m.fl. et kvalificeret bud på en ramme for vurdering og kvalitetssikring af casestudiet. Rammen indbefatter, at casen skal leve op til otte kvalitetskrav, der gør sig gældende indenfor almen praksis. Fremgangsmåden er baseret på 8 kriterier, som casestudiet derefter skal evalueres i forhold til, men vi har dog valgt at lave vores egen opdeling i tre overordnede faser inspireret af Blumberg(2005:195-200). En model efterfulgt af en forklaring følger her:
15 Boris Blumberg er Assisterende Professor i organisation & strategi fra Maastricht University
Kilde: Egen tilvirkning af model og indhold inspireret af Blumsberg et al:2005:195-200
Indledende fase
Beskrivelse af formålet med undersøgelsen af casen, herunder hvilke forskningsmålsætninger og - problemer vi ønsker belyst, samt casens bidrag til dette. Derefter skal processen for og valget af casestudiet forklares præcist, samt hvilke primære og sekundære former for empiri vi ønsker at producere og bruge til belysning af vores problemformulering.
Mellemfase
Skabelse af validitet kan ske gennem datatriangulering16, og casen skal være underlagt visse etiske standarder, såsom at respondenternes udsagn og holdninger bliver indsamlet, gengivet og fortolket på en korrekt og respektfuld måde. Casestudiets begrænsninger og brug af information skal evalueres, og der skal ske en belysning af, hvorvidt vi giver et komplet billede. Disse afsløringer kan samtidigt bruges til at skabe overblik over, hvorvidt det er muligt af nå de hensigter og det formål, vi har med undersøgelsen.
Afsluttende fase
Resultaterne skal præsenteres entydigt, herunder negative og positive facetter ved vores undersøgelse skal blotlægges for den kritiske læser, samtidigt med at vigtige resultater skal holdes adskilt fra de øvrige. Til sidst skal konklusionen retfærdiggøres gennem understøttelse af vores fundne resultater, og der må ikke generaliseres til et bredere teoretisk udsagn.
Disse tre faser vil vi arbejde med undervejs i specialet, alt efter om der er tale om den indledende, mellemliggende eller den afsluttende fase. Disse faser skal danne grundlag for, at vi får skabt et kvalitetsorienteret casestudium. Vi vil ikke undervejs redegøre for, hvornår vi bruger de forskellige faser, da vi mener, at fremgår implicit undervejs i specialet.
2.2.6 Validitetssikring af casestudiet
Når det kommer til vurdering af casestudiets validitet, opstiller Neergaard tre overordnede tilgange, der alle har udgangspunkt i forskellige teoretikeres optiker for, hvordan dette kan vurderes
(Neergaard:2007:43ff). Disse tilgange, mener vi ikke, er særlig præcise eller detaljerede nok til at udgøre et ordentligt validitetsgrundlag for casestudiet. Resultatet bliver derfor, at vi må finde en anden tilgang, der kan imødekomme vores krav og forventninger til en ordentlig validitet.
16 I afsnit 3.4 belyser vi nærmere hvordan vi benytter os af triangulering.
Udover at vores arbejdsmetoder og analytiske tilgange er underlagt visse standarder for
kvalitetssikringer, har vi også ønsket, at specialet var underlagt nogle teoretiske validitetskriterier. Vi har derfor valgt at tage udgangspunkt i Guba og Lincolns (Bryman et al 2007) tilgange, da de virker som en formålstjent måde til at sikre validitet på. De to teoretikere anlægger i deres syn på validitet i casestudiet en tilgang, der kan ses som et oprør mod den gængse opfattelse, som blandt andet
Yin(1989) repræsenterer, og hvor der argumenteres for, at det er pålideligt og validt nok at kunne sige, at en enkel absolut redegørelse af sociale virkelighed er mulig. Med andre ord er de kritiske over for den opfattelse, at der findes en absolut sandhed omkring den sociale verden, som forskeren kan
afdække gennem hans/hendes værk (Bryman et al:2007:411). Denne kritiske tilgang står godt i relief til vores videnskabsteoretiske tilgange, som netop fremhæver, at verden er en subjektiv størrelse og ikke er, som de umiddelbart ser ud på overfladen. Derfor forslår de to teoretikere en anden tilgang til vurdering af ens kvalitative casestudium, som skal være baseret på: troværdighed (trustworthiness) og ægthed (authenticity).
Troværdighedsdelen eller trustworthiness består af fire underkategoriseringer som er:
Credibility: står for, at det videnskabelige arbejde skal udføres i henhold til visse standarder, samt at forskerne skal gengive et korrekt billede af den verden og af de respondenter, som deltager i
undersøgelsen. En teknik til dette kan være triangulering (Ibid.:411).
Transferability: refererer til undersøgelsens omsættelighed i forhold til, hvordan det output, der skabes, kan sammenlignes med andre undersøgelsesresultater (Ibid.:413).
Dependability: omhandler, at alle de processer, der indgår i forskningsprojektet, skal fremlægges og dermed være blotlagt for læseren. I vores tilfælde skal vi redegøre og dokumentere for de valg, vi har gjort i specialet, herunder problemformulering, hvilken gruppe af respondenter vi har udvalgt, vores feltnoter, interview og anden data vi har analyseret på og inddraget til at skabe forståelse. Dette punkt er også med til at retfærdiggøre, om vores teoretiske valg kan berettiges.
Confirmability: betyder, at når vi er klar over, at komplet objektiv forskning ikke findes, bliver vi som forskere nødt til at handle i god tro, altså at vi ikke undlader noget, og at vi forsøger at være så
objektive, som det er muligt.
Ægthed eller authenticity omhandler, hvilken effekt forskningen har. Vi har her valgt kun at tage udgangspunkt i de to første kriterier, hvilket skyldes at det kun er disse vi finder relevant for vurdering af validiteten i specialet Her er følgende punkter gældende:
Fairness: er, at man lader de forskellige meninger fra respondenterne komme til udtryk.
Ontological authenticity: er om, hvorvidt man giver læserne et billede at de miljø(er) som undersøgelsen foregår i(Bryman et al 2007:414).
Som ovenstående indikerer, er der nogle enkelte lighedstegn mellem vores kriterier for henholdsvis kvalitets- og validitetssikring af casestudiet, men de to tilgange tjener hver deres formål, og derfor mener vi, at de begge kan retfærdiggøres i forhold til, hvorfor de inddrages. Ligesom tilfældet var med vores kriterier for kvalitetssikringer, at de ligger implicit i vores arbejde, samtidig med at vi undervejs i specialet arbejder med, at validitetssikringen fungerer som et fundament for det arbejde, vi laver gennem specialet. Til sidst i specialet vil vi under af afsnit 12.0 ”Retrospektivt”, forholde os til, hvorvidt vi har opfyldt kriterierne til punkts eller ej.
3.0 Empiriproduktion
Dette kapitel vil bibringe læseren med en belysning af, hvilke former for primær og sekundær empiri vi har valgt at gør brug af for at besvare problemformuleringen. Kapitlet vil derudover anskueliggøre, hvilke metodiske tilgange empirien bliver produceret under. Afslutningsvis vil vi i dette kapitel redegøre for de fravalg, vi har gjort undervejs, og hvilken form for kodning af empirien vi benytter os af.
3.1 Tilvalg af primær empiri
I forhold til besvarelsen af problemformuleringen og i forsøget på at få indsigt i vores vidensinteresser, har vi brug for at inddrage forskellige former for primær empiri, som vi definerer som empiri, vi selv har produceret. Vi vil benytte os af to forskellige former, som er henholdsvis interviews og
observationer. Ved hjælp af disse kan vi opnå indsigt og dyb forståelse, idet vi inddrager forskellige beviskilder i vores casestudie(Neergaard 2007:21).
3.1.1 Det eksplorative interview
Vi har valgt at foretage det, som Kvale kalder et eksplorativt forskningsinterview, hvilket er et åbent, og kun lidt struktureret interview. Formen er, at intervieweren enten introducerer et problemkompleks, som ønskes afdækket, eller det kan også være et spørgsmål eller et område, som ønskes kortlagt. Under interviewet forfølger intervieweren de svar respondenten kommer med og søger samtidigt efter nye vinkler og ny information om emnet(Kvale 1997). Det materiale, som vi efterfølgende får ud af interviewet, vil vi kode gennem systematisering af udsagnene, hvorved vi kan afsøge for mønstre og sammenhænge samt fortolke de billeder, der undervejs bliver frembragt. Grunden til, at vi har valgt denne interviewform, er, at den med fordel kan bruges i de indledende fase, hvor vi endnu ikke har formuleret den endelige problemformulering, men hvor vi har et problemfelt og nogle vidensinteresser, vi ønsker afdækket. Interviewet bliver dermed et af de vigtigste redskaber i vores produktion af empiri og giver os en unik mulighed for at få indblik i vores respondenters livsverden(Ibid.).
På baggrund af ovenstående kan vi igennem respondenterne få en forståelses for de tre overordnede temaer, som er omdrejningspunktet for vores interview. Temaerne er performance management, kultur og motivation med dertilhørende underspørgsmål, og vi har lavet dem i samarbejde med HR 2 fra Telias HR-afdeling. Grunden til, at interviewet blevet lavet i et samarbejde med Telia, var, at vi og HR- afdelingen, selvom dagsordnerne varierede en smule, havde samme interessefelt, som vi ville søge at
afdække gennem interviewene. HR-afdeling ønskede at få et øjebliksbillede af, hvilken viden lederne havde omkring performance management, samt hvordan HR kunne hjælpe lederne med
implementeringen af systemet. Vores ønske var at få et indblik i, hvordan lederne opfattede
performance management som element i Telias kultur, samt hvordan de to perspektiver kunne siges at påvirke hinanden i organisationens kontekst. Sidst men ikke mindst ville vi gerne, som Telia, afdække, hvordan et nyt performance management system kunne blive en integreret del af Telias kultur. Disse to agendaer viste sig derfor at passe fint sammen og interviewguiden bevæger sig derfor rundt om tre overordnede nøgletemaer17, med dertilhørende underspørgsmål, hvilket var performance management, kultur og motivation samt ledelse.
Interviewene18 forløb fint og i overensstemmelse med præmisserne for det eksplorative interview, da interviewene i høj grad bar præg af, at lederne talte frit. Vi stillede således blot nogle enkelte
spørgsmål, som de talte ud fra. Alle interviews foregik på Telia, hvorfor lederne befandt sig i deres vante omgivelser, hvilket vi går ud fra, er trygge rammer for dem. Derudover var HR 2 fra HR med, og det var hende som stillede spørgsmålene med det formål at skabe en tryg og ”normal” situation
omkring interviewet. Dette set i forhold til at vi som delvist udefrakommende kunne have gjort
situationen kunstig. Interviewene bar ikke præg af en risiko for misforståelser, idet interviewet foregik face-to-face, og det derved var muligt at benytte flere cues, som lettede samtalen (Trevino & et al 1990).
Vi har valgt at optage alle interviewene på diktafon af to grunde. Dels for at kunne finde relevante informationer i de forskellige interviews i vores efterbehandling af dem, men dels også for at få alle detaljer med, når indholdet skal genkaldes præcist. Derudover har vi også muligheden for at kunne diskutere indholdet efterfølgende i vores kodning af empirien, da vi under selve interviewet muligvis har skabt to forskellige meninger. Sidst men ikke mindst giver optagelserne mulighed for, at andre forskere kan benytte disse og dermed forstå den virkelighed, som vi har tolket på, hvilket spiller en rolle til vores validitetskriterier.
17 Se appendiks 15.0 for interviewguide. Denne findes på bilag 4 - slide 7
18 Interviewene kan findes i appendiks 15.0 som skriftlige uddrag og som lydfiler
