virksomheden har end ikke en innovati- onsstrategi. Dens ledelse påstår oven i købet, at den ikke er innovativ med vilje. Ikke desto min- dre har den nu papir på, at den er Danmarks mest innovative.
Helt uden systematik og styring forløber hver- dagen i Oticon da heller ikke. Og hemmelighe- den bag virksomhedens innovationssucces skal formentlig findes i det arvegods, der i løbet af 90’erne gjorde Oticon kendt i bredere kredse:
personalepolitikken.
Det er ikke “spaghettiorganisationen” og den flade struktur, der alene kan tage æren for den in- novationskraft, høreapparatproducenten præste- rer. Som dommerne i Innovation Cup nævner i deres begrundelse, må den bl.a. tilskrives, at virksomhedens innovation “sker mellem men- nesker og ikke mellem dokumenter”.
Og dette afspejler sig på mange måder i Oticon, fortæller udviklingsdirektør Thomas E.
Christensen. “Det kommer bl.a. til udtryk ved den måde, vi har arrangeret os på i vores nye hus, hvor der er åbent og gennemsigtigt – vi kan se fra den ene ende af bygningen til den anden.
Det betyder, at vi støder ind i hinanden hele tiden, og det er meningen: Vi foretrækker faktisk at mødes og tale om tingene frem for at sende do- kumenter rundt,” siger han.
I en så stor og vidtforgrenet virksomhed som Oticon, der er en del af William Demant Holding, er der naturligvis en række “pligtdokumenter”, som skal udveksles mellem forskellige instanser i organisationen. Men bearbejdningen foregår så vidt muligt verbalt og ikke på skrift, fortæller Thomas E. Christensen:
“Vi har f.eks. også fået indrettet det, vi kal- der “innovationsområder” i vores nye hus. Her har vi stillet nogle gule sofaer, hvor man kan sid- de og læse eller holde pause. Men når man sid- der dér, signalerer man samtidig, at man har lyst til at snakke – og det giver en masse udveksling.
Folk er meget engagerede, og det afspejler sig i de innovationsområder.”
På mange måder er det således en veludvik- let diskussionskultur, som får innovationen til at blomstre i Oticon. Men den er ikke helt så løs- sluppen, som det måske kan forekomme på over- fladen:
“Man kan hurtigt få det til at lyde, som om vi hele tiden sidder i de gule sofaer og er kreative.
Sådan er det ikke. Selvfølgelig er der masser af kedeligt ingeniørarbejde og andet bogligt ar- bejde, hvor man skal fordybe sig. Men der er nogle bestemte faser, hvor det er diskussionen, der er det centrale – og hvor vi netop ‘masserer’
tingene på plads ved at diskutere dem,” siger Thomas E. Christensen.
“Forleden stødte jeg ind i et citat, jeg blev så glad for: ‘Dine bedste ideer er ikke dine egne’. Det er efter min mening spot on i forhold til den må- de, vi tænker innovation på. De bedste ideer, vi får i Oticon, kommer ikke fra én person i vores virksomhed. De bedste ideer er dem, vi får, når folk fra forskellige fagområder diskuterer sig frem til dem,” siger han.
Paradoksalt nok er bevarelsen af den oticonske diskussionskultur måske en af de største ud- fordringer, virksomheden står over for:
“Vi vokser forholdsvis meget og ansætter he- le tiden nye folk. Derfor kunne man godt fore- stille sig, at der ville blive mere styring, i takt med at vi vokser. Men det ser jeg ikke tæt på. Vi skal blot blive endnu bedre til at udnytte vores miks af ny og gammel viden og erfaring,” siger Thomas E. Christensen til Ugebrevet.
Mandagmorgen 16
MM1524. april 2006
Oticon:
Personalepolitikken i centrum
MM| Motivation
Oticon viser styrke på næsten alle dimensioner, der er vigtige for innovation. Oticon har en stærk innovationskultur, hvor nysgerrighed, udforskning og satsninger er en del af hverda- gens værdier og holdninger.
Man er bevidst om, at “innova- tion sker gennem mennesker og ikke mellem dokumenter”.
Derfor bliver kontakten og videndelingen mellem Oticons mennesker også hjulpet på vej alle steder i organisationen med en velgennemtænkt orga- nisatorisk åbenhed og fleksibi- litet.
Oticon optimerer ikke kun den interne viden, men også den eksterne – der er et tæt sam- arbejde med universiteter, akustiske specialister og nøglekunder over hele verden.
Resultatet er en innovation, der skaber større salg, større indtjening og større værdi- ansættelse af virksomheden.
Et mønstereksempel på inno- vation.
Udfordringen
Anders Drejer, medlem af Innovation Cups dommer- panel: “Oticon har principielt ikke mange udfordringer i forhold til en dansk kontekst. Det har Innovation Cup klart været med til at vise. Virksomheden har mange stærke sider, ægte engagement, en sund kultur og gode processer. Oticons score viser dog, at der stadig er forbedringspotentiale, hvis de vil være i
verdensklasse.”
William Demant Holding
Omsætning: 4,7 mia. kr.
Medarbejdere: 4.730
