Værdiansættelse af IT-serviceselskabet NNIT jf. Monte Carlo Simulering

I

Værdiansættelse af IT-serviceselskabet NNIT jf.

Monte Carlo Simulering

Skrevet af:

Maksim Nochevchuk Johansen

Copenhagen Business School Cand.merc. Finansiering og Regnskab

13. september 2016

Vejleder:

Peter Staudt

Antal normalsider: 80

II

III

Abstract

The objective of this thesis is to value the newly listed IT-service company NNIT. The valuation will be prepared through the use of the Discounted Cash-Flow models, Enterprise Value, and Economic value added. These models will be backed up by the relative valuation models and a statistical approach through a manual Monte Carlo simulation. This will enable the analyst to make certain decision in regards to what the fair value of this particular company should be.

The approach is a holistic understanding of the company’s strategic value drivers. These drivers are macro economical, sector- and company specific factors which influence certain financial value drivers. Drivers included are more specifically: growth in revenue, EBITDA-margin and investment in working capital. These will yield an understanding of the future expectations for the company’s free cash flow. Since each investor might have different biased opinions in regards to the company and thereby deviating estimates, this thesis will incorporate a broad array of valuation approaches, in order to minimize the uncertainty in regards to valuation. The valuation will start by estimating the value through discounting the cash flow and estimating the fair value. The price will then be triangulated with the help of Multiples and finally estimating the statistically most correct price according to the Monte Carlo simulation.

It is advised to read appendix 1 before reading the thesis, as it includes a description of the different segments as well as containing a summary which points out different aspects of the valuation.

IV

Indhold

1. Indledning ... 1

1.1 Problemformulering og problemstilling ... 1

1.2 Teori ... 2

1.3 Data og kildekritik ... 4

1.4 Afgrænsning... 4

2 Selskabsbeskrivelse ... 5

2.1 NNIT’s historie ... 5

2.2 IT-servicemarkedet og konkurrenterne ... 5

2.3 Ydelserne ... 7

2.4 Kunder ... 9

2.5 NNIT’s fremtidige mål ... 9

3 Strategisk Analyse af NNIT ... 10

3.1 Strategiske faktorer udefra et makroøkonomisk perspektiv...10

3.2 Strategiske faktorer udefra et Brancheanalytisk perspektiv ...16

3.3 Interne Strategiske faktorer ...20

3.4 Delkonklusion på den strategiske analyse...28

4 Regnskabsanalyse ... 30

4.1 Regnskabskvalitet og korrektion ...30

4.2 Reformulering af resultatopgørelsen og balancen ...31

4.3 NNIT’s Profitabilitet...33

4.4 Vækst i NNIT ...43

4.5 Delkonklusion på Regnskabsanalysen ...44

5 NNIT’s Budget ... 45

5.1 Budget periode ...45

5.2 Omsætningen ...46

5.3 EBITDA ...51

5.4 Skat ...53

5.5 Pengebinding i arbejdskapital (NWC) ...53

5.6 Nettorentebærende gæld (NIBD) ...54

5.7 Delkonklusion for Budgettet...54

V

6 Værdiansættelse ... 56

6.1 Estimering af NNIT’s WACC ...56

6.2 NNIT’s markedsværdi ...63

6.3 Følsomhedsanalyse ...65

6.4 Triangulering af de kapitalværdibaserede metoder jf. Multipler ...65

6.5 Delkonklusion for Værdiansættelsen ...67

7 Monte Carlo Simulering ... 68

7.1 Fremgangsmåde ...68

7.2 Monte Carlo Simulering af NNIT’s aktiekurs ...71

7.3 Prisen jf. MCS i relation til de kapitalværdibaserede metoder og multiplerne ...73

7.4 Delkonklusion for MCS ...74

8 Konklusion: ... 75

Perspektivering: ...77

1

1. Indledning

”…valuation is not a game against nature, but rather a game against other investors: one does not have to find the true value but rather what other investors are thinking.”¹

Typisk vurderes et aktivs position ud fra en teknisk eller fundamental analyse. Hvor de tekniske analyser søger at finde momentum i aktiens udvikling, med henblik på at ”følge strømmen” og at skabe afkast, søger de fundamentale analyser derimod at give analytikeren en indikation om, hvordan aktivet på sigt vil udvikle sig ved at vurdere selskabets indre værdi. Denne opgave søger at estimere den fundamentale værdi, med udgangspunkt i strategiske vurderinger, regnskabsmæssige og finansielle analyser, samt statistiske estimater. Monte Carlo simuleringen er opgavens statistiske element og vil tilvejebringe den statistisk mest korrekte løsning, for det udvalgte selskabs pris. Simuleringen er relevant for NNIT, da selskabet på den ene side er et nyligt børsnoteret selskab, samtidigt med at selskabet gør sig klar til at penetrer nye markeder.

Heri vil simuleringen være det mest oplagte værktøj til at skildre effekten af den usikkerhed, der er forbundet med virksomhedens fremtid.

1.1 Problemformulering og problemstilling

 Set ud fra et strategisk, finansielt og statistisk perspektiv, hvad er da NNIT’s estimerede markedsværdi den 1. juli 2016?

Problemstillingen

Strategi: Hvilke interne og eksterne faktorer påvirker NNIT’s strategiske position, samt hvordan forventes disse for fremtiden at styre selskabets finansielle værdidrivere?

Regnskabsanalyse: Hvilke underliggende parametre styrer IT-servicevirksomhedernes rentabilitet, og hvordan har NNIT præsteret i relation til disse?

Budgettering: Hvordan afspejler den strategiske analyse samt historiske regnskabsanalyse NNIT’s fremtidige finansielle værdidriver?

Værdiansættelse: Jf. de kapitalværdibaserede modeller, hvad er da NNIT’s estimerede markedsværdi, og hvordan kan prisen trianguleres?

1 Penman (2013). Preface ix

2 Monte Carlo Simulering: Hvordan kan Monte Carlo Simuleringen anvendes til at underbygge beslutningsgrundlaget for hvorvidt aktiekursen er over-eller undervurderet, samt hvad bliver NNIT’s pris jf.

denne?

1.2 Teori

Finansielle værdidrivere

De finansielle værdidrivere er interne nøgletalsmål for selskabets præstation², som er de essentielle input i selskabets forecast. Der generaliseres til, at der findes fem finansielle værdidrivere³: Omsætningsvækst, EBITDA-margin, skattesats, investering i anlægsaktiver og investering i arbejdskapital.

Selskaber, der vil øge værdien, skal derfor fokusere på at optimere disse fem værdidrivere. For NNIT foreligger der yderligere det faktum, at selskaber generelt ikke kan styre skatten, siden den er stillet af regeringen. Derudover er det begrænset, i hvilket omfang anlægsinvesteringer kan påvirke serviceselskabers værdi. De væsentligste tre finansielle værdidrivere for NNIT er derfor vækst i omsætningen, EBITDA-marginen og pengebinding i arbejdskapital.

Strategisk del

Det strategiske afsnits formål er at estimere de strategiske værdidrivere⁴. De strategiske værdidrivere er strategiske eller operationelle tiltag, som selskabet foretager sig, for at optimere de finansielle værdidrivere og dermed øge selskabets værdi⁵. Formålet med at foretage en strategisk analyse er at give budgettet realisme. Analysen vil starte med en samfundsanalyse, hvori de makroøkonomiske faktorer belyses, efterfulgt af en vurdering af branchedynamikken. Dernæst vil der blive set på de værdiskabende ressourcer, selskabets strategi og effekten heraf.

De interne analyser dækker over en kombination af VRIN⁶ og VRIO⁷ modellerne, da disse skildrer, hvad det er, der gør selskabet unikt i forhold til konkurrenterne. Herefter følger en analyse ud fra det Strategiske Ur⁸. Modellen er et supplement til de Generiske Strategier, som måler NNIT’s strategien som et forhold mellem omkostning og pris. NNIT opererer med 1-10-100 strategien, som går ud på, at NNIT starter med at levere

2Petersen & Plenborg (2012) s. 175

3 Ibid side 185

4 NNIT 2015 s. 187

5 Petersen & Plenborg (2012) s. 175

6 Johnson et.al (2011) s.93

7 http://www.strategicmanagementinsight.com/topics/resource-based-view.html

8 Johnson et.al (2011) s.208

3 en eller få ydelser til kunden for dernæst at øge antallet af ydelser og til sidst at kunne varetage kundens IT- afdeling. For at realisere strategien er det vigtigt, at kunden er tilfreds, med den ydelse NNIT stiller, og ikke føler, at der er andre udbydere, som er overlegne i pris kontra kvalitetsforhold. Det Strategiske Ur måler, hvor selskabet placerer sig i forhold til den ydelse, der udbydes til kunden. Herigennem skabes indsigt i, hvilken prisstrategi NNIT følger (Generisk), og hvorvidt dette er en succes i forhold til andre IT- servicevirksomheder (Strategisk Ur).

Den eksterne del analyseres ud fra et brancheperspektiv og et makroperspektiv. Porters 5 forces⁹, analysere NNIT i forhold til IT-servicebranchen, da teorien giver et indblik i branchedynamikken. De makroøkonomiske forhold belyses ud fra en PEST¹⁰ analyse. For NNIT giver det mere mening at anvende PEST frem for PESTEL, da litteraturen anbefaler, at man kun inddrager de mest relevante makroøkonomiske faktorer i analysen. PESTEL inkluderer E (miljøet), som ikke er relevant for NNIT, da selskabet ingen skadelig virkning har på miljøet. Derudover vil L’et i PESTEL overlappes i P’et og er derfor implicit inddraget.

Værdiansættelse

Værdiansættelsen udarbejdes ud fra de kapitalværdibaserede metoder (DCF) og suppleres med en multipelanalyse. Begge tilgange har sine styrker og svagheder. DCF-modellens¹¹ styrker ligger i en dybdegående analyse af de værdiskabende elementer i selskabet, hvor parametre som risiko, kapitalomkostninger samt fremtidig indtjening implementeres. Ulempen forbundet med DCF består i, at den er statisk, tynget af bias, og at den antager, at fremtidig vækst er evigt varende. Multiplernes¹² styrker er derimod, at de er simplere at udarbejde, mere intuitive og ikke tager højde for virksomhedsspecifikke forskelle som vækst og risikoprofil. Ulempen er, at de ikke tager højde for forskelle i regnskabspraksis. De kan ikke stå alene og har en tendens til at undervurdere selskaber, som er i vækst. Den væsentligste ulempe ved multiplerne er dog, at de kræver, at man sammenligner selskaber, som er identiske, men at identificere to fuldstændigt ens virksomheder er vanskeligt hvis ikke umuligt. Dog kan multiplerne anvendes til at triangulere resultat, der estimeres igennem DCF metoden for at give et praj, om hvorvidt de fremtidige forventninger er sandfærdige.

9 Ibid s. 54

10 Ibid s. 50

11 Petersen & Plenborg (2012) s. 216

12 Ibid s. 226

4 Monte Carlo Simulering

Til at kompensere for DCF metoden mangel på fleksibilitet anvendes Monte Carlo Simulering (MCS) til at måle udviklingen i værdidriverne. MCS opstiller tusindvis af scenarier, der udvikler sig i forlængelse af hinanden, hvormed fluktuering i FCFF kan estimeres. En yderligere styrke ved simuleringen er, at der skabes indsigt i den fundne datas volatilitet, samtidigt med at man finder det statistisk set mest korrekte estimat.

1.3 Data og kildekritik

Den anvendte litteratur er fra lærebøgerne i en række fag udbudt på Cand.merc.FIR linjen, hvorfor de af forfatteren antages at have høj troværdighed. Der vil dog anvendes en række lærebøger inden for feltet værdiansættelse for at skabe validitet. Data omkring NNIT’s selskabsstruktur, kundeportefølje og lignende selskabsspecifik data udledes af interne data, bl.a. selskabets hjemmeside, rapporter udarbejdet af NNIT og årsregnskaber. I forholdt til årsregnskabet forventes en høj troværdighed, da regnskabet er revideret af PWC’s revisorer¹³, og disse med deres underskrift står inde for regnskabet. Interne data fra hjemmesider og rapporter udarbejdet af NNIT anses for at være tynget af bias og vil derfor blive krydstjekket med andre datakilder.

Anden data til at belyse diverse analyser, især analyser af strategisk natur, vil være data fra internettet og artikler, samt udvalgte rapporter. For at tilføre opgaven troværdighed lægges der vægt på anerkendte nyhedsmedier inden for erhverv og finans samt medier inden for IT og teknologi. Derudover vil der, i det omfang det er muligt, blive anvendt mere end en kilde til at underbygge udsagn i opgaven.

1.4 Afgrænsning

Aktørerne er håndplukket alene jf. Statista.com’s opgørelse af de største globale IT-serviceaktører¹⁴. Yderligere er KMD inddraget for sammenlignelighedens skyld. I Multipelanalysen fravælges selskaber, som enten operer indenfor andre områder end IT, eller hvis kapitalstruktur afviger meget fra NNIT’s. Dog implementeres andre IT-selskaber, som opfylder de stillede kriterier.

13 NNIT 2015 s. 55

14 http://www.statista.com.esc-web.lib.cbs.dk/statistics/328220/worldwide-it-services-providers-revenue/

5

2 Selskabsbeskrivelse

NNIT er et nyligt dansk børsnoteret IT-serviceselskab, der er i 2015 var det tredje største IT-serviceselskab i Danmark¹⁵. Selskabet udbyder IT-serviceløsninger på det globale Life Science (LS) marked, hvor kunderne i Danmark foruden LS selskaber også omfatter den finansielle, offentlige og produktionssektoren. Selskabets løsninger er opdelt på to fokus områder, som indkapsler IT-konsultation og udvikling; implementering, drift og outsourcing af IT-services; samt support og administration af kundens IT-infrastruktur¹⁶.

2.1 NNIT’s historie

NNIT blev i 1994 skabt som følge af en udskillelse af Novo Nordisk teknologiske aktiviteter til Novo Nordisk IT, som var en fusion af to interne IT-afdelinger: Enzymes og Novo Nordisk Data Service Division. I maj 1998 omdannes selskabet til et aktieselskab, som udelukkende ejes af Novo Nordisk. I januar 2004, som følge af et ønske om at distancere sig fra Novo Nordisk i håb om at tiltrække eksterne kunder, ændrede selskabet navn til NNIT. Frem til 2007 får NNIT åbnet kontorer i Kina, Tjekkiet og Schweiz, hvor det i dag endvidere har kontorer i Filippinerne, Tyskland, USA og England¹⁸.

Den 6. marts 2015 blev NNIT børsnoteret på NASDAQ OMX Copenhagen. Dette skyldtes at ledelsen hos Novo Nordisk var af den overbevisning, at selskabet NNIT ville kunne generere større omsætning ved at være en selvstændig enhed med så lidt indflydelse fra Novo Nordisk side som muligt. Man mente, at NNIT nu var et robust selskab i stand til at øge væksten og parat til en ændring i strukturen.

2.2 IT-servicemarkedet og konkurrenterne

NNIT’s største kundekoncentration er beliggende på det danske marked, hvilket i 2014 udgjorde 92,3 % af selskabets samlede omsætning¹⁹. Med udgangspunkt i NNIT’s målsætninger, som bl.a. lyder på, at de frem til 2020 vil være en ledende international IT-partner dedikeret LS-virksomhederne²⁰, tyder det på, at NNIT vil udvide sit marked og etablere sig som en global IT-aktør indenfor LS-selskaber.

15 NNIT 2015 s. 20

16 http://www.nnit.com/about-us/Pages/home.aspx

17 http://www.nnit.com/about-us/Pages/history.aspx

18 NNIT 2015 s.22

19 Rapport: ”NNIT går på børsen” s.2

20 NNIT 2015 s.2

6 NNIT opererer indenfor IT-servicesektoren²¹, hvor de mest aktuelle trends²² omfatter: IT-sikkerhed, herunder data sikkerhed. Mobilitet der vedrører muligheden for at kunne hente og dele informationer, uanset hvor man er. Big Data analyse som gennem business intelligence (BI) anvender den stigende mængde data kunderne har til rådighed til at analyser og optimere salg.

Den sidste trend som gør sig gældende er Cloud computing. Formålet med cloud computing er at outsource hele eller dele af virksomhedens IT-infrastruktur. I virksomhedskontekst findes der tre cloud niveauer IaaS, PaaS og SaaS²³ som styrer kundens IT-systemer.

Det danske IT-servicemarked

Det danske IT-servicemarked udgjorde for 2013 2.5 % af den samlede Europæiske IT-servicesektor²⁴. Markedsopdelingen er gjort op til, at IT-outsourcing er det største segment svarende til 32 % af IT- serviceindustrien efterfulgt af businessproces outsourcing, som udgør 23 %. Resten omfatter IT-og system integration, ledelsesinformationsservice, IT-konsultation og elektronisk databearbejdelse. Outsourcing er således det mest lukrative segment på det danske marked, hvilket kan forklare, at ydelsessegmentet Operations var NNIT’s mest indbringende i 2015 med 67 % af omsætningen mod Solutions 33 %²⁵.

Konkurrenter på det danske marked

Det danske IT-servicemarked er præget af blandede konkurrenter. Der er globale aktører såsom IBM, Accenture, CSC og HP; lokale aktør som Netcompany og KMD; aktører som specialiserer sig indenfor softwareudvikling, heriblandt Oracle samt off-shore aktører heriblandt TCS og Cognizant²⁶. Dette er med til at gøre markedet dynamisk, hvor markedets homogenitet presser den enkelte aktør til at holde fokus på de mest aktuelle trends. Se bilag 4 for de ti største aktører i Danmark.

21 NNIT 2015 s.19

22 Ibid

23 https://www.computenext.com/blog/when-to-use-saas-paas-and-iaas/ se bilag 3 for beskrivelse af de tre niveauer.

24 Rapport “MarketLine 2014, IT Services in Denmark” s.2

25 NNIT 2015 s.70

26 NNIT 2015 s.20

7 Det Globale IT-servicemarked

For tiden agerer NNIT primært på det danske marked, men som det fremstår i selskabets vision for 2020, har de et mål om at blive en ledende aktør på det internationale plan, hvor fokus udelukkende vil være på Life Science (LS) virksomheder²⁷. NNIT’s udenlandske indtægt udgør 7 % af den samlede omsætning, hvor kunder som kinesiske Rundo og Bojio, samt tyske Boehringer Ingelheim kan tilskrives hertil. Selskabet dokumenterer at den vesteuropæiske, amerikanske og kinesiske LS-industri har den største relevans og forventes at vokse med 5 %²⁸ årligt. Opgjort på segmenter ses det, at Europa har den største IT- serviceandel på 32 % skarpt forfulgt af USA, som alene udgør 31 %. Herefter følger stillehavsområdet og Asien med 27 %, hvor Mellemøsten blot udgør 2 %. Resten af verden står for 9 % af branchen²⁹.

2.3 Ydelserne

NNIT er pt. en af de ledende udbydere af IT-løsninger på det danske marked, men målet er at blive den foretrukne danske IT-servicepartner³⁰, hvilket selskabet håber at formidle gennem forretningsmodel 1-10- 100³¹. Modellen skal kapitalisere på IT-servicebranchens nøgletrends, der på sin vis realiseres gennem NNIT’s ydelser, da disse dækker alle branchens trends. NNIT leverer cloud løsninger til LS-selskaberne i form af GxP cloud services³². GxP (Good x Practice) er internationale IT-standarder, der er blevet stillet virksomhederne, heriblandt specifikt LS-selskaber, af de juridiske myndigheder. Standarderne er blevet stillet for at sikre produktets troværdighed og gennemsigtighed, samt at produktet anvendes til det beregnede formål³³. GxP cloud er en løsning, hvis nøgleområder omfatter datasikkerhed, overholdelse af gældende lovgivning og fuld kontrol over kundens data med henblik på optimering og administration af blandt andet applikationer og dataanalyser³⁴ igennem udbydelse af cloudniveauerne IaaS, PaaS og SaaS³⁵. NNIT’s ydelser og løsninger kan opdeles i to forretningsområder: Operations dækker over driften og støtten af kundens IT-infrastrukturer. Herunder er der tale om outsourcing, rådgivning vedrørende infrastrukturen samt kundesupport.

27 NNIT 2015 s.22

28 Ibid s.21

29 Rapport: “MarketLine 2015, Global IT Services” s. 10

30 NNIT 2015 s. 2

31 NNIT’s Børsprospekt s. 63

32 http://www.nnit.com/Articles/NNIT_GxP_Cloud_Article.pdf

33 http://www.rescop.com/about-us/gxp-regulations/

34 http://www.nnit.com/Life-Sciences/gxp-outsourcing/Pages/gxp-cloud.aspx

35 Bilag 3

8

 Infrastructure outsourcing³⁶. Denne ydelse er ment til at outsource hele eller dele af kundens IT- afdelinger, så kunden kan fokusere på sin kernedrift, og lader NNIT agere som kundens eksterne IT- afdeling. Kunden kan spare penge ved ikke at skulle investere i anlægsaktiver og IT-medarbejdere³⁷, fordi NNIT udvikler, vedligeholder og opbygger kundens IT-infrastruktur i sit eget datacenter efter kundens specifikke behov, jf. selskabets GxP cloud løsning.

 Support³⁸. NNIT leverer support til sine kunder enten gennem call centre, på selskabets GxP cloud eller ved at sende mandskab direkte til kunden. Dette omfatter alt fra styring af IT-systemerne til applikationssupport. Supporten omfatter endvidere administrering af applikationer som simplificering af kundens forretningsprocesser.

Det andet forretningsområde NNIT opererer med er solutions, mere specifikt omfatter det:

 Advisory service³⁹. Her hjælper NNIT’s personale kunderne med at optimere deres IT-processer og rådgiver vedrørende dataanalyse, sikkerhed, mobilitet og GxP cloud kapacitet for at optimere selskabets IT-infrastruktur. Dette indebærer implementering af organisationsændringer, udvikling af IT-strategier samt at der kapitaliseres på IT-teknologier og trends. Afslutningsvis er der også rådgivning forbundet med outsourcing og offshoring af kundens IT-opsætning samt rådgivning omkring kundens IT-sikkerhed, udvikling og implementering af forbedringer til IT-systemet.

 Business Solution⁴⁰. Her er der tale om løsninger forbundet med kundens forretningsprocesser.

Disse omfatter design, implementering og support af forretningsprocesser for kundens værdikæde.

Hertil er NNIT gået sammen med de førende udbydere af erhvervssoftware, herunder SAP, Microsoft og Oracle⁴¹ for på den ene side at kunne rådgive i kundernes aktuelle systemer samtidigt med at uddanne NNIT’s eget personale og holde selskabet konkurrencedygtigt.

 Application Outsourcing⁴². NNIT kan fungere som kundens eksterne IT-afdeling, nå det vedrører design, vedligeholdelse og kontrol af kundens applikationer.

36 http://www.nnit.dk/outsourcing-af-infrastruktur

37 http://www.nnit.dk/outsourcing-af-infrastruktur/Sider/forretningskritisk-drift.aspx

38 http://www.nnit.dk/support

39 http://www.nnit.dk/Raedgivning

40 http://www.nnit.dk/Forretningsloesninger

41 http://www.nnit.dk/Forretningsloesninger/Sider/life-sciences-l%C3%B8sninger.aspx

42 http://www.nnit.dk/Outsourcing-af-applikatione

9

2.4 Kunder

Life Sciences (LS) gruppen: NNIT har som datterselskab til Novo Nordisk rodfæste i LS-industrien og specialiserer sig derfor heri. LS-kunderne omfatter bl.a. farmaceutiske virksomheder, medicotekniske selskaber, kliniske forskningsselskaber og biotek firmaer. Nogle af de eksisterende LS-kunder er Novo Nordisk, Lundbeck og LEO Pharma samt Bojio og Rundo⁴³. Branchens væsentligste udfordring er skærpet lovgivning vedrørende gennemsigtighed i produktionen og anvendelse af data⁴⁴, herunder big data til at foretage analyser. Derudover ses i industrien en større anvendelse af cloud løsninger⁴⁵, da branchen har indset de muligheder for øgning af sikkerheden, der er forbundet hermed⁴⁶.

Enterprise gruppen: Gruppen indeholder produktionsvirksomheder og fødevarevirksomheder, der ikke kan placeres i andre kategorier. Disse virksomheder har tidligere fokuseret på omkostningsminimering, og her kan IT-servicevirksomheder træde til og komme med profitable løsninger. Blandt NNIT’s Enterprise kunder findes Vestas, COOP, Arla og Danish Crown⁴⁷. Især fødevareproducenter er oplagte kunder for NNIT, da disse virksomheders udfordringer ligner LS-virksomhedernes til forveksling.

Finance gruppen: De finansielle institutioners største udfordringer vedrører IT-sikkerhed. Udover det enorme tab disse kunder vil lide under et brud i IT-sikkerheden, vil deres troværdighed hos kunderne falde, og de vil formentligt flytte til andre selskaber. Med udgangspunkt heri vælges de IT-virksomheder, der kan stille den bedste sikkerhed. NNIT’s kunder omfatter blandt andet PFA, Saxo Bank og ALKA⁴⁸.

Public gruppen: Denne gruppe omfatter statslige institutioner og offentlige selskaber. Disse vælger ofte virksomheder, der kan yde den billigste service, da regeringen ofte skærer i det offentliges budgetter^49,50. Nogle af de kunder NNIT har ansvaret for er Forsvaret, Region Hovedstaden, Skat og DSB.

2.5 NNIT’s fremtidige mål

NNIT har frem til 2020 sat sig målet⁵¹ at forøge de profitable markedsandele og herigennem øge den årlige vækst i omsætningen med 5 % og overskudsgraden med 10 %. Målet skal realiseres igennem to

43 http://www.nnit.com/life-sciences

44 NNIT 2014 s. 33

45 http://blog.montrium.com/blog/7-technology-trends-that-will-impact-the-life-sciences-in-2015

46 NNIT 2014 s. 19

47 http://www.nnit.com/Pages/Enterprise.aspx

48 http://www.nnit.com/Pages/Finance.aspx

49 http://nyhederne.tv2.dk/samfund/2014-05-28-kredsform%C3%A6nd-til-thorning-regeringen-

%C3%B8del%C3%A6gger-sygehusv%C3%A6senet

50 http://vardekaserne.dk/artikel/4044-Foresatte-myndigheder--regeringen-skaerer-paa-forsvar-og-fleksjob.htm

10 målsætninger, som er en effektivisering på det danske marked og skabe rodfæste på det internationale marked. Målsætninger skal opnås igennem strategiske tiltag, som underbygger effektivisering på det danske marked og penetrering af det globale, samt at understøtte danske kunders internationalisering.

3 Strategisk Analyse af NNIT

Den strategiske analyse afdækker makroøkonomiske, branchemæssige og interne strategiske faktorer, der har en indflydelse for NNIT’s konkurrenceevne og kapabilitet til at styrke de finansielle værdidrivere⁵².

3.1 Strategiske faktorer udefra et makroøkonomisk perspektiv

NNIT har frem til 2020 sat sig et mål om at blive den foretrukne IT-servicepartner for danske og internationale LS-virksomheder⁵³. Selskabet pointerer, at væksten primært findes blandt nye kunder og i udvidelsen af ydelser hos eksisterende kunder. NNIT mener, at selskabets internationale tilstedeværelse kan lede til muligheder for salg, hvilket tolkes som, at de vil bruge deres internationale kontorer som udgangspunkt for at indtage markeder. På nuværende tidspunkt har NNIT en tilstedeværelse i Kina, Filippinerne, Schweiz, Tyskland, USA, England og Tjekkiet.

Politisk og lovgivningsmæssige faktorer Regeringernes politik

Amerikanske FDA og Europæiske EMA, har stillet skærpede krav til LS-selskaberne vedrørende datahåndtering for de indledende analyseprojekter, vedrørende produktudvikling. Disse regler er essentielle, for at selskaberne kan producere medicin og skabe salg. Reglerne skal indfries de kommende tre år⁵⁴, hvilket presser LS-selskaberne til at søge IT-serviceselskabernes støtte.

Den finansielle sektor har de seneste år ligeledes været pålagt skærpede lovgivningskrav. Danske finansielle institutioner er med Solvens III Direktivet⁵⁵ blevet presset til at øge fokus på indsamling og bearbejdelse af

51 NNIT 2015 s. 18

52 Se afsnit 1.3 vedrørende teori for uddybelse af strategiske og finansielle værdidriver

53 LS – Life Science

54 http://borsen.dk.esc-

web.lib.cbs.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/314799/sundhedskrav_sparker_doere_op_for_novo- spinoff_paa_vaekstmarkeder.html?hl=YToxOntpOjA7czo0OiJOTklUIjt9

55 http://finanswatch.dk/Klummer/Thomas_Djursoe/article7422515.ece

11 risikodata, mere gennemsigthed, IT-sikkerhed og mere cloud anvendelse. Fødevareindustrien og LS- selskaber, har foruden indskærpelserne fra FDA og EMA’s side, ligeledes oplevet indskærpelser, forbundet med kvalitetskontrol, produktets gennemsigthed med fokus på forbrugernes velværd, IT-sikkerhed mv⁵⁶. På baggrund af ovenstående, bør Life Science virksomheder, fødevare selskaber og finansielle institutioner, overlade IT-relaterede opgaver til de virksomheder som har koblingen mellem IT-ekspertise og dybdegående forståelse for de lovgivningsmæssige krav. Hvorvidt det ledende organ efterspørger denne type aktør til at håndtere opgaverne er uklart, da især pris vil spille en central rolle i udvælgelsesprocessen.

Udbudskontrakter

Større statslige og semi-statslige⁵⁷ IT-servicekontrakter udstedes i form af udbud⁵⁸. Et udbud forløber igennem en udvælgelsesproces, hvor udbyder af kontrakten udsteder sin serviceopgave igennem en udbudsrunde. I udbuddet redegør ansøgerne for, hvordan den stillede opgave skal takles samt den dertilhørende pris. Opgaven falder til den udbyder, som leverer den billigste løsning i form af ”laveste pris kriteriet” eller ”økonomisk fordelagtigt bud”, hvor prisen ikke nødvendigvis er det afgørende faktum, men spiller en betydelig rolle⁵⁹. Disse udbuds svaghed ligger i, at der ingen dialog er mellem udbyder af opgaven og IT-servicevirksomheden. Det betyder, at udvalget oftest lander hos selskabet med den billigste løsning, hvor virksomheder som NNIT, der ofte tager en højere pris, forbigås. Efter en ny lov forbundet med udbudskontrakter⁶⁰, kan udbudsvirksomheden frit vælge IT-servicepartneren ud fra de klassiske tilgange eller ”udbud med forhandlinger” samt ”konkurrencepræget dialog”⁶¹. For NNIT medfører dette et salgspotentiale for denne kundegruppe, der oftere, grundet pres på nedbringelse af omkostningerne, valgte billigere udbydere. NNIT vil i fremtiden have potentialet til at kunne tilkæmpe sig kontrakter ved at demonstrere løsningen igennem et fysisk møde eller en demonstration af løsningen.

Det er værd at pointere at de af It-serviceselskabernes kunder, som falder udenfor statslige institutioner, også udsteder opgaver gennem udbud. Forskellen ligger i, at disse udbud ikke kan følges af det offentlige, og at reglerne for It-udbyderne er mere lempelige.

56 https://universe.ida.dk/arrangement/dau-konference-it-trends-i-regulerede-industrier/

57 Semi-statslige opgaver eller virksomheder, defineres som opgaver/virksomheder hvor staten står for 50 % af finansieringen.

58 http://www.kfst.dk/Tender/Fase-1/Skal-en-privat-virksomhed-udbyde-en- kontrakt?tc=4AC22A24CCBD46A19E6B758C4521AA29

59 http://www.udbudsportalen.dk/Vejledninger/Tilbud-Trin-for-Trin/Udbud-pa-10-minutter/

60 http://www.kammeradvokaten.dk/nyheder/2015/5/udbud-af-it-bliver-det-nemmere-med-den-nye-udbudslov/

61 https://erhvervsstyrelsen.dk/sites/default/files/Computerworld_mod_Statens_IT_aktindsigt.pdf

12 Skattesatsen

Skatten er fastlagt af regeringen og kan som udgangspunkt ikke påvirkes af det enkelte selskab. Den eneste mulighed virksomhederne har for at nedbringe skattesatsen, er gennem udflytning af salgskanaler til lande med lavere satser. Bilag 5 fremhæver skattesatsen på tværs af udvalgte lande. Ved at NNIT fokuserer på Kina (25 %) og Tyskland (33 %) vil selskabet få øget sin effektive selskabsskat. Er fokus derimod på England (20 %) eller Schweiz (8 %), er det muligt at nedbringe satsen. Det forventes, at NNIT vil fastholde og øge tilstedeværelsen i Tyskland og Kina, da selskabet med deres eksisterende kunders reference⁶², alt andet lige, vil have nemmere ved at tilkæmpe sig en større markedsandel. I den nære fremtid, i takt med at salget øges i Kina og Tyskland, vil skattesatsen stige. Dette må antages at være acceptabelt, da stigende skatteomkostninger i denne kontekst må betyde mere salg i udlandet og dermed øget værdiskabelse.

Økonomiske faktorer

Vækst i BNP, samt IT-services og Life Sciences branchen

Siden BNP er generaliserende ved, at implementere alle brancher i et pågældende land, er det fra NNIT’s perspektiv mere intuitivt at underbygge BNP væksten med udviklingen i både IT-service-og LS-industrien.

Dette bygger på, at fald i væksten for IT-servicesektoren kan presse eksisterende aktører til at føre en mere aggressiv konkurrencestrategi. Derimod vil vækst i LS-industrien signalere muligheder for øget omsætning hos NNIT, da LS-selskaberne hermed vil søge mod at fastholde deres vækst ved at optimere IT-systemerne for at holde sig konkurrencedygtige.

Bilag 6 fremhæver at der globalt, siden 2010, har været vækst i det globale BNP, mens Danmark i samme periode havde en volatil udvikling, hvor der de kommende år estimeres et fald på 0,1 %⁶³. Modsvarende har den Europæiske centralbanks udmelding om, at EMF vil stimulere inflationen, skabt en positiv forventning for 2016⁶⁴. Det tolkes som, at der foreligger en del usikkerhed forbundet med NNIT’s danske kunders prognoser, og det er derfor interessant at se på målgruppen for LS- og IT-servicesektoren.

62 http://www.nnit.dk/kunder

63 http://www.statista.com.esc-web.lib.cbs.dk/statistics/263008/gdp-growth-in-eu-countries-compared-to-same- quarter-previous-year/

64 http://investor.borsen.dk.esc-

web.lib.cbs.dk/artikel/1/316986/chefstrateg_otte_ting_du_skal_holde_oeje_med_som_investor_i_2016.html?hl=YTo 4OntpOjA7czozOiJtZWQiO2k6MTtzOjc6IvhqZSBtZWQiO2k6MztzOjEzOiJob2xkZSD4amUgbWVkIjtpOjU7czo1OiJob2xkZ SI7aToxMjtzOjIwOiJob2xkZSAmb3NsYXNoO2plIG1lZCI7aToxNjtzOjk6ImhvbGRlIPhqZSI7aToxOTtzOjM6IvhqZSI7aTozMT tzOjM6Ik1lZCI7fQ,,

13 Væksten i LS-industrien i Nord Amerika og Asien, jf. tabel 3.1, kan stamme fra, at borgerne har fået nemmere adgang til medicinale produkter, hvad muligvis kan skyldes, at borgerne har fået større økonomisk rådighed eller at produkterne er blevet gjort billigere. Alt andet lige betyder den forventede fremtidige vækst i LS-industrien, at NNIT’s potentielle kunder ikke forventes at ville skære i omkostningerne, da væksten forventes at kunne fastholdes. Den forventede vækst i IT-servicesektoren ser ud til at følge LS-industrien. Det tolkes som, at der ikke bør forelægge en intensiveret konkurrencesituation, som kan presse NNIT’s potentiale. Ulempen kan findes i, at der formodes at blive set flere nye aktører som tiltrækkes af væksten.

Sociale og kulturelle faktorer

Lønninger, befolkningsvækst og antal af Life Sciences virksomheder NNIT er implicit

påvirket af de pågældende landes befolkningstilvækst og lønningsforhold.

På den ene side påvirker høje lønninger NNIT’s EBITDA negativt, da ansatte dermed

bliver dyrere. På den anden side påvirker det omsætningspotentialet positivt, da deres kunder kan opleve vækst igennem borgernes øgede forbrug.

De aktuelle lønninger, i tabel 3.2, er misvisende, da de intet fortæller om borgerens lokale rådighed. For at afspejle den enkelte borgers forbrug i dennes respektive land, som er forholdet mellem lokal løn kontra pris

Geografisk segment N. Amerika Europa Asien Global

Forventet årlig vækst i Life Science industrien 2015-2019 4,9% 2,4% 8,1% 5,2%

Aktuel vækst i IT-servicesektoren 5,6% 2,2% 9,9% 5,2%

Forventet årlig vækst i IT-servicesektoren frem til 2019 4,3% 2,6% 9,2% 5,2%

Tabel 3.1 Vækst i Life Sciences industrien og IT-servicesektoren

Egen tilvirkning jf. Deloitte rapport: 2015 Global Life Sciences Outlook og MarketLine Raporter

Land Kina Frankring Holland England Tyskland Danmark USA Schweiz

Gns. Løn

Årlig løn i DKK 25.281 233.253 282.108 267.898 259.724 310.919 303.452 385.793 Løn pr. måned 2.107 19.438 23.509 22.325 21.644 25.910 25.288 32.149

PPP indeks 0,6 1,1 1,1 1,2 1 1,4 1 1,5

Årlig løn i DKK 82.453 243.376 296.102 245.965 284.089 279.727 340.810 359.545 Løn pr. måned 6.871 20.281 24.675 20.497 23.674 23.311 28.401 29.962

pop. i mio. 1.364,3 66,2 16,9 64,5 80,9 5,6 318,9 8,2

Vækst 0,5% 0,4% 0,3% 0,6% 0,3% 0,4% 0,7% 1,2%

Life Sciences marked

Antal 2933 1.112 652 1.610 1.876 276 8.001 727 Egen tilvirkning jf. www.tradingeconomics.com/countries

samt http://data.worldbank.org, www.jll.com, KPMG rapport, www.usalifesciences.com og www.chinesebiotech.com Tabel 3.2 Løn, befolkningsvækst og koncentration af LS selskaber

Gns Løn iforhold til PPP

Befolkningen

14 på lokale varer, anvendes lønninger opgjort til Purchasing Power Parity (PPP)⁶⁵. Det tyder på at lønninger opgjort til PPP er nogenlunde jævnt fordelt, hvor det kun er Kina, der har en væsentligt lavere købekraft.

Det indikerer, at lande som kunne falde ind under NNIT’s potentielle geografiske kundesegment, er i stand til at bruge flere penge på lægemidler, hvilket bør skabe vækst for LS-virksomheder og dermed styrke NNIT’s vækstpotentiale.

Deloitte har i 2014 udarbejdet en rapport, hvis formål er at belyse fremtidige forventninger for LS- industrien⁶⁶. De pointerer at den voksende rolle, digitalisering spiller i borgernes dagligdag, herunder specifikt med henblik på at kunne hente lægejournaler og sammenligne, samt hente information omkring medicin, gør at borgerne går fra at være patienter til bevidste forbrugere⁶⁷. Det lægger et øget pres på LS- selskabernes renommé samt den måde de tidligere har drevet virksomhed på. Dette skaber et øget behov for IT-virksomheder, der forstår denne teknologi og kan anvende den optimalt underlagt de juridiske restriktioner LS-selskaberne operer under samtidigt med at skabe vækst for kunden ved at bearbejde de givne data.

For at skabe yderligere indblik i NNIT’s potentialet, fremgår i tabel 3.2 antallet af LS-virksomheder i de respektive lande. Her er det især USA, Kina og Tyskland, som dominerer sektorerne set i forhold til antal af LS-virksomheder. Deloittes rapport pointerer, at Kina for fremtiden vil blive kategoriseret som det næst største marked for LS⁶⁸, og at etablering af NNIT i blandt kinesiske LS-aktører for fremtiden vil være et godt udgangspunkt til en større markedsandel. Det største Europæiske marked for LS selskaber er Tyskland. Her har NNIT ligeledes gjort et indhug ved at skaffe den tysk LS-virksomhed Boehringer Ingelheim.

For at få klarhed om hvordan en udflytning af NNIT’s personale kan påvirke driftsomkostninger, er det relevant at se på lønninger opgjort i forhold til ansatte i IT-servicebranchen.

65 Sercu 2009 s. 98

66 Rapport: “Deloitte 2014, Healthcare and Life Sciences Predictions 2020”

67 Ibid side 27

68 Rapport: “Deloitte 2015, Global Life Sciences Outlook”

15 NNIT har siden 2012 øget deres internationaliseringsgrad⁶⁹ til 36 %⁷⁰. Per Kogut, CEO for NNIT, pointerer at NNIT de næste fem år skal øge antallet af udenlandske medarbejder til 50 % specifikt med henblik på at kunne levere billigere ydelser⁷¹. Dette indikerer at de nye ansatte primært vil komme fra Kina, Filippinerne og Tjekkiet, da de i forvejen har placeret en stor del af deres ansatte her⁷², og ud fra tabellen er der i disse lande store besparelser.

Teknologiske faktorer Teknologisk Udvikling

Den sidste makroøkonomiske faktor, som har en indflydelse på, hvordan NNIT kan øge sin omsætningsvækst og EBITDA-margin, afhænger af graden af hvor klart et land er til at anvende den nyeste teknologi. ”Global Informations Teknologi Rapport” fra World Economic Hvis et land rangere højt, vil det betyde, at der er færre omkostninger forbundet med videreuddannelse af ansatte, samtidigt med at det vil indikere, at kunderne i det pågældende land er mere villige til at investere i IT-teknologier. Bilag 7 opstiller rangering i forhold til rapporten.

Rapporten skildrer at det primært er det vesteuropæiske marked, der ranger højt og dermed er de i stand til at se fordelen i udvikling af IT-systemer. Her ligger Danmark på en 15 plads overgået af Tyskland (13), England (8), USA (7) og Schweiz (6), mens Frankrig (26) og Kina (43) er væsentligt dårligere til at anvende teknologien end Danmark. NNIT bør derfor fokusere på de vesteuropæiske lande i salgshenseende, da kunden her vil være mere tilbøjelig til at ofre kapital på at forbedre sine IT-teknologier. Udenlandsk

69 Internationaliseringsgraden udtrykker antallet af ansatte i udlandet

70 NNIT 2015 s. 47

71 http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/110346/artikel.html

72 NNIT 2015 s.5

Land Filippinerne Indien Tjekkiet Kina Frankring Holland England Tyskland Danmark USA Schweiz

IT-ingeniør

Årlig løn i DKK 49.267 51.340 158.478 144.003 272.020 267.827 304.763 262.000 390.887 470.999 598.894 Løn pr måned 4.106 4.278 13.206 12.000 22.668 22.319 25.397 21.833 32.574 39.250 49.908 IT-konsulent

Årlig løn i DKK 76.405 66.370 96.597 264.534 291.770 326.353 308.022 340.581 461.177 400.389 557.786 Løn pr måned 6.367 5.531 8.050 22.044 24.314 27.196 25.669 28.382 38.431 33.366 46.482 IT-supporter

Årlig løn i DKK 21.920 29.906 74.390 80.348 216.375 179.128 174.319 219.315 329.088 104.627 390.137 Løn pr måned 1.827 2.492 6.199 6.696 18.031 14.927 14.527 18.276 27.424 8.719 32.511 Egen tilvirkning jf. www.payscale.com/rccountries.aspx

Tabel 3.3 Løn for IT-ansatte på tværs af udvalgte lande

16 arbejdskraft hos NNIT er primært placeret i Tjekkiet (43), Kina (62) og Filippinerne (76)⁷³. Disse lande er placeret forholdsvist lavt i rapporten. De omkostninger, der forbundet med uddannelse af personale, forventes at udgøre en mindre del af de besparelser, NNIT gør sig ved at offshore hertil. Samtidigt indikerer den lave rangering at efterspørgslen efter IT-personale ikke er stor i disse lande, hvilket til dels forklar hvorfor disse aflønnes lavere.

3.2 Strategiske faktorer udefra et Brancheanalytisk perspektiv

I vurderingen af branchens markedsdynamikker anvendes Porters Five Forces tilgangen ⁷⁴ til at vurdere IT- servicebranchens indvirkning på NNIT.

Truslen fra nye indtrængende

Truslen fra nye indtrængende i den danske IT-serviceindustri vurderes til at være moderat. Dette skyldes bl.a. lave indtrængningsbarrierer. Der foreligger ikke tunge omkostninger i form af indtrædelse eller exit omkostninger, dog kan der argumenteres for at barrierer i form af produkt og branche forståelse samt evnen til at varetage diverse opgaver, dæmper tilstrømningen af nye IT-virksomheder. Derudover foreligger grundet seneste års markedsvækst⁷⁵ og Danmarks høje rangeringen jf. ”Global Informations Teknologi rapporten”⁷⁶gunstige muligheder for nye IT-selskaber. Et eksempel på nye aktører er de Digitale Konsulenter⁷⁷. Her har man at gøre med et IT-selskab, som på kort tid har tilkæmpet sig kunder ved at optimere kundens niche behov og levere billige ydelser.

Truslen fra nye indtrængende i relation til NNIT

Hvor de Digitale Konsulenter er nichebaseret, har NNIT et større sortiment af ydelser. Dette giver NNIT fleksibiliteten til ikke at begrænse sig, samtidigt med at selskabet er i stand til løbende at aflaste flere opgaver hos kunden. Igennem NNIT’s samarbejde med store danske virksomheder har selskabet skabt en track-record i IT-servicebranchen og kan dokumentere at have erfaringerne samt kompetencen til at varetage selv de mest udfordrende opgaver i overensstemmelse med alle stillede kriterier. Dette kan nye aktører ikke måle sig med, dog udgøre de en trussel for NNIT, da de tager en lavere pris for ydelserne⁷⁸. I og

73 http://www.it-kontraktret.dk/upl/website/21-august-2014/NNIT.pdf

74 Johnson et.al (2011) s. 54

75 Rapport: “MarketLine 2014, Danish IT services Industry”

76 http://reports.weforum.org/global-information-technology-report-2015/report-highlights/#heatmap

77 http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/312564/unge_digitale_konsulenter_vil_udfordre_de_store.html

78 NNIT 2015 s. 28

17 med at der er gode muligheder for nye aktører i fremtiden, forventes en tilvækst af disse. Det formodes endvidere at nye aktører på sigt vil kunne varetage opgaver der ikke kræver specifikke branche kundskaber, som det var tilfældet med de Digitale Konsulenter, hvormed at NNIT’s vækst kan blive truet.

Indvirkningen af substituerende produkter/ydelser

De substituerende produkter udgør en trussel for IT-serviceselskaberne, i det at de overflødiggør den eksisterende ydelse og dermed IT-serviceselskabernes mersalg. Et tiltag kunden kan foretage sig er at implementere sin egen IT-afdeling, såkaldte in-house IT-afdelinger. Fordelen hermed er at selskabet skære i sine IT-omkostninger ved at ekskludere IT-partneren. Ulempen ligger i at IT-partnerne er eksperter i deres respektive felter, og at selskabet nu skal binde kapital i IT-infrastrukturen.

En anden substituerende trussel ligger i, at der findes andre udbyder af IT-løsninger end IT-selskaberne.

Herunder er der blandt andet revisionshusene KPMG, Deloitte m.fl., som har afdelinger der beskæftiger sig med rådgivning vedrørende IT-infrastruktur, cyber-security, SAP og udvikling af digitale løsninger⁷⁹. Fordelen ved at kunne fravælge IT-selskaber til fordel for revisionshuse ligger i, at kunden samler sine eksterne forretninger, herunder revision, finansielrådgivning og nu også IT-relaterede udfordringer.

Ulempen omfatter, at revisionshusene ikke er på samme tekniske stadie som IT-selskaberne.

Truslen fra substituerende produkter i relation til NNIT

Truslen fra substituerende produkter er moderat. NNIT er afhængig af, at kunden vælger at overlade flere opgaver til selskabet, da dette er essentielt i udførslen af 1-10-100 modellen. Ved at kunden selv forsøger at løse IT-udfordringer, mindskes behovet for NNIT. For at nedbringe risikoen, søger NNIT at holde sig ajour med den mest aktuelle IT-teknologi, hvormed selskabet kan levere en bedre ydelse, end kunden selv er i stand til. Denne trussel virker ikke synderlig stor og formodes ikke at vokse foreløbigt, men vil påvirke EBITDA-marginen grundet stigende udviklingsomkostninger. I og med at der kommer mere teknologikrævende IT-udfordringer som håndtering af BI⁸⁰, cloud baserede løsninger, Cyber-security, etc., er det fra kundens side oplagt at overlade disse opgaver til NNIT frem for selv at investere i etableringen af

79 http://www2.deloitte.com/dk/da/industries/technology-media-and-

telecommunications.html?icid=bottom_technology-media-and-telecommunications

80 Business Intelligence omfatter indsamling af data der på den ene eller anden måde er relateret til selskabet, medhenblik på at udforme relevante handlingsplaner til at optimere selskabet indtjening.

http://www.investopedia.com/stock-analysis/2007/business_intelligence_for_dummies.aspx

18 en IT-afdeling. Dog er IT-optimering et konjunkturfølsomt emne, og i tider med lavkonjunktur fravælger kunderne typisk IT-partnere⁸¹, da de herigennem minimerer dele af omkostningerne.

En anden substituerende trussel vedrørende NNIT’s vækstmuligheder, ligger i valget af et revisionshus frem for NNIT til at stå for IT-delen, specifikt IT-sikkerheden. Når man har med komplicerede IT-tekniske opgaver at gøre, vil NNIT være at foretrække, men har man med IT-sikkerhed at gøre kan eksempelvis Deloittes ydelser⁸² være et bedre alternativ. Det afgørende for valget er her, hvilken type opgave kunden vil have løst, og hvem der kan sælge sin ydelse bedst/billigst.

Kundernes forhandlingsstyrke

It-serviceselskabernes kunder, har øjnet mulighederne for at implementere og anvende mere IT for at optimere og fastholde deres konkurrenceevne. Det leder til et attraktivt marked. Dog gør IT-serviceydelsens homogenitet, at kunderne kan være indifferente overfor IT-udbyderen.

Truslen fra kundens forhandlingsstyrke i relation til NNIT

NNIT har primært fokus på større kunder. Denne kundegruppe udsætter NNIT for udfordring af økonomisk natur, der er forbundet med fornyelse- og erhvervelse af kontrakter. Eksempler på disse udfordringer er bl.a., at NNIT i 2013 mistede en stor ordre hos Novo Nordisk for drift og support af intranettet⁸³ og senest mistede selskabet Region Hovedstaden og Region Sjælland⁸⁴. NNIT’s kontrakter har typisk en løbetid på 3-5 år, hvilket giver udsigt til længerevarende indtjening, men NNIT har med mange af deres kunder indgået

”ikke eksklusive aftaler”, hvilket giver kunderne mulighed for at opsige aftalerne med kort varsel⁸⁵. Dette er formentlig gjort for at kunne tilbyde kunden lukrative vilkår.

Endvidere øges kundens styrke overfor IT-serviceselskaberne i og med, at ydelsen der leveres er homogen.

NNIT søger om at differentiere sig ved at have et holistisk indblik i LS-selskabernes udfordringer, hvad end det er juridiske eller driftsmæssige⁸⁶. Selskabet forstår de komplikationer LS-virksomheder står overfor, samtidigt med, at de er den største udbyder af GxP cloud services, hvilket begrænser valget for kunden blandt IT-serviceleverandør med specielle indenfor LS. NNIT har en mere fyldestgørende cloud løsning, men ikke nødvendigvis den kunden efterspørger.

81 Rapport: ”NNIT går på børsen”

82 http://www2.deloitte.com/dk/da/services/risk.html?icid=top_risk

83 http://www.version2.dk/artikel/nnit-mister-stor-it-ordre-34000-ansatte-i-novo-nordisk-50172

84 http://www.nnit.dk/sider/nyheder.aspx#/pressreleases/region-hovedstaden-og-region-sjaelland-vaelger- healthterm-terminologi-loesning-til-sundhedsplatformen-1135922

85 NNIT’s Børsprospekt side 10

86 Afsnit 3.4 (Vrin/Vrio) uddyber dette argument.

19 Som det tidligere blev nævnt i afsnittet vedrørende substitutternes trussel, udgør både in-house og substituerende selskaber en mindre trussel. Set i relation til kunderne er det mere tilstedeværende, fordi det øger kundens valgfrihed og presser NNIT yderligere. Det antages at kundens forhandlingsstyrke er stor.

For LS-kunder er den dog presset ned gennem NNIT’s markedsdifferentiering.

Leverandørens forhandlingsstyrke

IT-serviceselskaberne leverandører omfatter to kilder. Den første er hardware, som primært omfatter arbejdsredskabet i form af computer m.m.. Udvalget af hardwareudbydere⁸⁷ medfører en større grad af frihed ved valg af leverandører. Den anden leverandør er udbydere af software, som kan kategoriseres som at være It-serviceselskabernes egentlige arbejdsredskaber. På trods af det store udbud af computersoftwarefirmaer er det ofte de samme aktører der dominerer markedet ved at have den bedste teknologi til rådighed⁸⁸. Denne oligopol status medvirker til en styrket forhandlingskraft for leverandøren.

Truslen fra leverandører i relation til NNIT

Til software og hardware bruger NNIT en række forskellige leverandører. Hardwareleverandørerne leverer computere til de ansatte og servere til selskabets lagerenheder. Hvad angår software, bruger NNIT følende leverandører, Cisco, EMC, HP, Microsoft, Oracle og SAP⁸⁹ som leverandør. En trussel der er forbundet med leverandører, er muligheden for at fjerne mellemmanden. NNIT nedbringer denne trussel ved at indgå samarbejdsaftaler med softwareleverandøren og blive certificeret til at anvende de forskellige softwareprodukter. Idet at NNIT implementerer og håndterer kundernes software, øges NNIT’s leverandørs salg, hvorfor der argumenteres for, at IT-serviceselskaberne i nogle tilfælde er bedre rustet til at sælge softwaren end softwareselskaberne selv.

IT-servicebranchens konkurrenceintensitet

Konkurrencen internt i branchen vurderes til at være intensiv grundet det høje antal aktører samt produktets homogenitet, men det er ikke en indædt konkurrence, da sektoren for tiden oplever vækst.

Væksten medfører et ringere behov for aggressiv konkurrence for at skabe profit.

87 http://www.vault.com/company-rankings/technology/best-hardware-equipment-companies/

88 http://www.pwc.com/gx/en/technology/publications/global-software-100-leaders/assets/pwc-global-100- software-leaders-2014.pdf

89 http://www.nnit.dk/partnere/Sider/default.aspx

20 Truslen fra IT-servicebranchens konkurrenceintensitet overfor NNIT

NNIT har en god position i Danmark, hvor selskabet med sit omdømme og idet danske perspektiv store finansielle styrke kan blive ved med at ekspandere sin kundekreds og fastholde eksisterende kunder.

Globalt set ser det anderledes ud, fordi NNIT endnu er ukendt og modsat sine konkurrenter har en væsentligt lavere finansiel forhandlingsstyrke. Dog kan der argumenteres for, at NNIT er på vej i den rigtige retning med erhvervelsen af to kinesiske og en tysk kunde. Derudover påpeges det, at NNIT i internal sammenhæng adskiller sig fra størstedelen af deres konkurrenter ved udelukkende at fokusere på LS- kunder. Dette kan ses som en måde at differentiere sig på. Formentligt for at skabe en konkurrencefordel.

3.3 Interne Strategiske faktorer

VRIN og VRIO modellerne tager udgangspunkt i perspektivet Ressource Based View⁹⁰. Dette perspektiv fokuserer i større omfang på servicevirksomhedernes kapacitet til at skabe og fastholde værdi end andre strategiske paradigmer. Perspektivet flytter fokus fra eksterne faktorer som ikke kan påvirkes, til at fokusere de kontrollerbare aspekter i selskabet, som på den ene side er værdiskabende og på den anden side er svære at imitere⁹¹. For IT-servicevirksomheder som NNIT er det primært immaterielle aktiver, der er værdiskabende ressourcer. Specifikt for NNIT inkluderer ressourcerne: viden inden for LS-branchen, den menneskelige ressource og et teknologisk aspekt, herunder GxP cloud⁹².

Life Science Viden som en værdiskabende ressource V - Værdien af ressourcen

NNIT har mere end 20 års erfaring som en IT-servicevirksomhed med et LS-fokus⁹³. Dette har medført, at selskabet har et unikt indblik i de juridiske restriktioner LS-selskaberne står overfor. Med baggrund heri har selskabet udviklet IT-løsninger, som er i overensstemmelse med stillede regler om bl.a. optimering af farmaceutiske værdikæder, samt implementering og anvendelse af forskellige IT-tilgange⁹⁴. Det medfører at NNIT kan hjælpe LS-selskaber med at frigøre kapital igennem nedbringelse af omkostninger samt tilpasse selskabet til et dynamisk marked⁹⁵ uden at gå på kompromis med stillede love. Opvækst og viden i

90 Johnson et.al (2011) s. 13, 83, 94, 110, 222 & 538

91 Sørnsen (2009) s. 108

92 Se bilag 8 for introduktion til de tre ressourcer

93 http://www.nnit.com/life-sciences

94 http://www.nnit.com/Life-Sciences/Drug-Development/Pages/default.aspx

95 http://www.nnit.com/Life-Sciences/gxp-outsourcing/Pages/default.aspx

21 branchen har medført, at NNIT har kunnet tage en højere pris for sine ydelser⁹⁶, da selskabet har været i stand til at differentiere sig fra de andre udbydere og dermed skabe værdi for kunden.

R - Graden af sjældenhed

På trods af at andre IT-servicevirksomheder også har LS-kunder i deres portefølje, kan ingen konkurrent tilskrive sig samme indsigt heri. Ved at NNIT fremadrettet i international kontekst udelukkende fokuserer på LS kunder, vil selskabets brand styrkes. På kort sigt forventes det ikke, at konkurrenterne kan leve op til NNIT’s standard, men på langt sigt forventes det, at viden ikke længere er nok til, at NNIT kan differentiere sig. I dansk kontekst fokuserer NNIT på en større kundegruppe, og her vil man kunne finde andre IT- serviceselskaber, som kan forventes at have samme kundesegment og tilsvarende eller bedre ydelser.

I – Hvilke muligheder har konkurrenterne for at imitere ressourcen

Afsnit 3.1 indikerede at LS-industrien med sine stigende lovgivningsmæssige krav, er et lukrativt marked for IT-serviceselskaberne. På trods af at NNIT på nuværende tidspunkt specialiserer sig indenfor denne branche, vil konkurrenter, som tidligere har haft med LS-selskaber at gøre, på sigt opnå samme indsigt i branchen. NNIT forventes at markedsføre sig selv som det eneste IT-selskab med en dybdegående indsigt i LS-branchen. Som en lille og forholdsvis ukendt aktør på den globale scene kan NNIT fokusere på denne kundegruppe uden at negligere andre kunder. Dog afskærer NNIT sig fra andre potentielle kunder.

N – Substituer frem for at imitere

NNIT’s ”unikke” indsigt i LS-branchen er det, der adskiller selskabet fra konkurrenterne og som formentlig vil lede til salg. Denne viden kan dog af kunderne substitueres, hvis opgaverne, der søges løst, ikke kræver et dybdegående kendskab til branchens love, eller hvis prisen afviger tilstrækkeligt.

O – Kan selskabet drage fordel af ressourcen

Ideen bag GxP cloud er at kombinere viden indenfor LS-industrien i henhold til GxP standarderne, med den stigende interesse virksomhederne har på digitalisering, specifikt med henblik på cloudens muligheder. Det tyder på, at NNIT har været i stand til at se og drage fordel af at fusionere viden indenfor LS og teknologi fra IT-feltet. Selskabet har dermed været i stand til at kunne drage fordel af sine ressourcer og forventes at kunne kapitalisere herpå i den nære fremtid.

96 NNIT 2014 s. 36