Industrivirksomheden Aarhus United er et skoleeksempel på effekten af god dansk ledelse. På få år er en indtjenings- og vækstkrise vendt til en sikker kurs mod stadigt større tre- cifrede millionoverskud. Aktiekursen er buldret i vejret, og virksomheden står nu over for en fusion, der skal cemente- re dens position som verdens største producent af vegetabil- ske specialolier langt ud i fremtiden. Selskabets kovending er resultatet af en målrettet ledelsessatsning på at samle alle medarbejdere om fælles mål. Detaljerne i den satsning ven- der vi tilbage til senere, for det er sådanne initiativer, der i fremtiden, i bogstaveligste forstand, skal danne skole for opbygningen af en helt ny ledelseskvalitet i Danmark.
Det er kernen i et nyt ambitiøst udspil fra Innovationsrå- det, der skal forankre ledelse som en central hjørnesten i Danmarks fremtidige konkurrencestrategi.
“Der er rigtigt mange historier om god ledelse i danske virksomheder, men vi mangler at få dem op til overfladen. Vi skal være meget mere opmærksomme på vores stærke sider, så vi kan beskrive, hvad der kendetegner god dansk ledelse, og systematisk kan få bredt erfaringerne ud i erhvervslivet og til de offentlige virksomheder. Ledelse vil fremover være et af vores vigtigste kort i den globale konkurrence,” kon- staterer Alfred Josefsen, administrerende direktør i Irma og formand for Innovationsrådets ledelsesgruppe. Se boks.
Gruppen, der fremlægger sit udspil i forbindelse med of- fentliggørelsen af Innovationsrådets årsrapport “Innovative
Danmark” i morgen, lægger op til, at der hurtigst muligt iværksættes en ambitiøs national ledelsessatsning forankret i to hovedinitiativer:
Forskningskonsortium. Etablering af et forskningskon- sortium i partnerskab mellem videncentre, myndigheder og erhvervsliv med det formål at afklare, hvordan man kan identificere god dansk ledelsespraksis. Konsortiet skal blandt andet afdække rammebetingelserne for, hvor- dan de ledende virksomheder har organiseret sig og kon- kurrerer, samt hvad resultatet af god ledelse er i forhold til forskellige bundlinjer. Ledelses Akademi Danmark (LEAD).Etablering af et elite- miljø, hvor god dansk ledelse kan udvikles og udbredes.Ambitionen med LEAD er at danne en ny, unik praktisk orienteret lederuddannelse, som i dag ikke findes i de ek- sisterende uddannelsestilbud, hverken nationalt eller in- ternationalt, og som kan udvikle sig til et internationalt fyrtårn. Målgruppen er erfarne ledere med toplederpo- tentiale. Det unikke ved forslaget er, at virksomhederne selv skal agere fakulteter og samtidig fungere som labo- ratorier for elitemiljøets forskere. Se figur 1.
Mandagmorgen
Virksomheder skal være ledelsesskoler
Ledelse
Opkvalificering.Innovationsrådet vil gøre ledelse til en central hjørnesten for Danmarks konkurrencestrategi - Ambitiøst udspil til samlet national handlingsplan for udvikling af dansk lederskab - Nyt ledelsesakademi skal være europæisk fyrtårn - Danske vinder- virksomheder som fakulteter og laboratorier - Afgørende for succes, at regeringen tager ejerskab for processen
D e t i n n o v a t i v e D a n m a r k
Innovationsgruppen om ledelse
Formand: Alfred Josefsen, adm. direktør, Irma.
Deltagere: Mads Øvlisen, bestyrelsesformand, Novo Nor- disk; Peter Schou, adm. direktør, Lån & Spar Bank; Steen Hildebrandt, professor, Handelshøjskolen i Århus; Stig An- dersen, adm. direktør, Gyldendal; Klaus Holse Andersen, direktør, Microsoft; Allan Vendelbo, formand, Kommunaldi- rektørforeningen; Poul Blaabjerg, direktør, Center for Le- delse; Mikael Lindholm, redaktør, Huset Mandag Morgen.
’
Hvis virksomhederne ikke er parate til at dele ud af deres viden, når vi ingen vegne.Erik Højsholt,administrerende direktør, Aarhus United
“Vores visioner er med andre ord ikke blot at skabe en ny va- riant af en EMBA uddannelse. Det her er kun interessant for Danmark, hvis det kan skaleres op, så vi får en helt ny ledel- sesmæssig dimension. Det er et kraftigt signal om, at vi rent ledelsesmæssigt skal gennemføre store, tunge og vidtræk- kende ting for at sikre Danmarks konkurrencekraft. Og det kræver, at initiativerne bliver rullet ud, som en bred national satsning med en solid forankring i regeringen,” siger Alfred Josefsen.
De første skridt mod den forankring er allerede taget. Så- ledes blev erhvervsminister Bendt Bendtsen, som også er en af de drivende kræfter i regeringens Globaliseringsråd, alle- rede torsdag i sidste uge præsenteret for Innovationsrådets ledelsesudspil.
“Jeg lyttede til Innovationsrådets ideer med interesse.
Men det er for tidligt at konkludere på udspillet, før vi i min- steriet har set nærmere på det. Jeg kan dog sige, at jeg er yderst tilfreds med, at også Innovationsrådet sætter fokus på god ledelse. Det er en vigtig brik i regeringens målsætning
om at styrke den danske konkurrenceevne internationalt,”
siger Bendt Bendtsen til Ugebrevet.
Stærkt fundament
Innovationsrådets ledelsesgruppe fremhæver, at ledelses- satsningen bygger oven på et i forvejen solidt fundament.
“Dansk ledelse byder på noget særligt,” hedder det i grup- pens udspil, men problemet er, at dette ‘særlige’ i dag ikke er dokumenteret og alment udbredt. Flere undersøgelser peger imidlertid i retning af, at danske ledere er særligt gode til at motivere medarbejderne til kreativitet og selvledelse.
Og ledelsesgruppen, der er sammensat af topfolk fra pri- vate og offentlige virksomheder samt uddannelsesinstituti- oner, er enige om, at følgende elementer beskriver de væ- sentligste karaktertræk for god ledelse set på tværs af dansk ledelsespraksis:
Værdidrevet.Mange danske virksomheder er drevet efter klare værdier, som skaber hele grundlaget for, hvordan virksomheden, dens medarbejdere og ledere handler i alle sammenhænge. Lav magtdistance.Det er en styrke for dansk ledelse, at der er meget lav magtdistance mellem leder og medarbejder. Uddelegering.Dansk ledelse er kendetegnet ved en meget høj grad af uddelegering og selvledelse. At uddelegerin- gen sker med afsæt i holdninger og værdier, betyder også, at jo større indflydelse værdierne har, des mindre behov er der for at have snærende strukturer i virksomheden. Respekt.Respekt for det enkelte menneske er et grund- læggende element i god ledelsespraksis og et fremtræ- dende element i dansk ledelse. Dialog.En stor styrke i den danske ledelsesmodel er lede- rens og medarbejdernes evner og lyst til at gå i dialog om de mål, der skal nås, og samarbejde.Det er dermed gruppens vurdering, at dansk ledelse, som udgangspunkt, har en egenart, der har et stort potentiale for at gøre en forskel på virksomhedernes bundlinje, såfremt de positive fællestræk bliver mere udbredt. Men det er imidler- tid ikke kun et spørgsmål om at identificere og dyrke danske ledelsesstyrker. Det er i lige så høj grad et spørgsmål om at afdække og nedbryde svaghederne. Og i den anledning be- tegner gruppen særligt danske lederes evne til globalt udsyn og til strategisk tænkning som svagheder.
Undersøgelser fra Erhvervsministeriets analyseenhed FORA viser i øvrigt, at Danmark grundlæggende står særde- Ledelse skal læres på jobbet
LEADs profil i forhold til eksisterende uddannelser
Figur 1: Det afgørende nye ved Innovationsrådets forslag til en ny lederuddannelse er forskningselementet og det praktiske islæt i form af en ekstraordinært tæt involvering af virksomhederne i uddannelsesforløbet.
Kilde: Penta Strategy, 2005.
Høj
Lav
Faglighed Bredde af faglighed Tværfaglighed Netværk Ledelsesforståelse Personligt lederskab Case, skriftlige Mentor/mentee-ordning Cases on the spot Forskning i lederskab
LEAD Kandidatgrader MBA/EMBA, o.l.
les svagt, hvad angår rammebetingelserne for udvikling af lederkompetencer. Således figurerer Danmark f.eks. helt nede på en 17.-plads ud af 27 OECD-lande målt på kvaliteten i managementskoler. Se figur 2.
“Danmark falder overvejende godt ud i sammenligninger af ledelsespræstationer, men der er klare svagheder, som vi er nødt til at forholde os til. Vi mangler især internationale fyrtårne inden for lederuddannelser, men vi satser også alt for lidt på kvindelige chefer, der kan give ledelse en ny til- gang,” siger Jørgen Rosted, udviklingsdirektør og leder af FORA. Han peger i øvrigt på den forholdsvis ringe udbre- delse af bonus og optionsaflønning til danske virksomheds- ledere som et svaghedstegn, hvad angår strategisk ledelse.
“Optionsaflønning bruges som målestok for, om virk- somheden har en veldefineret strategi for, hvilke mål den skal nå. Optionerne bruges i den sammenhæng til at gøre opfyldelsen af strategien målbar, og som motivation til at le- derne opnår en målrealisering. De bedste danske virksom- heder har alle en eller anden form for bonus og optionsaf- lønning og ligger i øvrigt helt i top på andre afgørende para- metre. Men det brede gennemsnit halter på afgørende punk- ter bagefter,” siger Jørgen Rosted.
Internationalt fyrtårn
Innovationsrådets ledelsesudspil forsøger at imødekomme disse svagheder ved netop at fokusere på en afdækning, sy- stematisering og udbredelse af, hvad de bedste danske virk- somheder gør. Desuden er det et mål i sig selv at skabe en unik ny uddannelsesmodel, der kan fungere som et interna- tionalt fyrtårn for uddannelse af ledere. Helt konkret er det målsætningen, at LEAD senest i 2015 figurerer blandt de 10 bedste ledelsesuddannelser i Europa og senest i 2020 blandt Europas 5 bedste.
“Ambitionen er at skabe en helt ny form for uddannelse, hvor universiteterne rykker længere ud på virksomhederne og virksomhederne længere ind på universiteterne, end det er tilfældet i dag,” siger professor og ph.d. på Handelshøj- skolen i Århus, Steen Hildebrandt, der sidder med i Innova- tionsgruppen om ledelse.
“Vi skal tænke på virksomheder som steder, der i fremti- den skal blive stadigt bedre til at producere og absorbere ny viden. Afstanden mellem dem og det klassiske universitet skal derfor gøres mindre. Forskere og studerende skal rykke stadigt dybere ind i virksomhederne, og virksomhedernes topledere skal i højere grad involveres som lærere på univer- siteterne, samt som sparringspartnere og mentorer for de studerende,” uddyber han.
Konkret forestiller ledelsesgruppen sig, at LEAD skal etableres som en certificeret kandidatuddannelse i ledelse, som skal godkendes internationalt, så den også kan tiltræk- Mandagmorgen
D e t i n n o v a t i v e D a n m a r k
Pæne præstationer i skæve rammer
... og der er mangler i forhold til skoler og kvinder ... men rammerne er i bund ...
Danske ledelsespræstationer ligger pænt ...
Figur 2: Internationale sammenligninger udpeger kvaliteten i managementskoler og en skævvridning i kønsfordelingen blandt ledere til danske svagheder.
Note1: Indekset for præstationer er sammensat af tre indikatorer, der ligeledes er normali- seret sådan, at værdien 100 er bedst og værdien 0 er dårligst: 1. Andelen af virksomheder med en strategi for virksomheden (Kilde: Cranfield Data). 2. Tilgængelighed af erfarne lede- re (Kilde: IMD - survey analyse). 3. International erfaring blandt de erfarne ledere (Kilde:
IMD - survey analyse).
Kilde: FORA.
Kvalitet i managementskoler Top-3: USA, Frankrig, Canada.
Danmark er nr. 17.
Ledere lønnes med bonusser og optioner Top-3: USA, Storbritannien, Australien. Danmark er nr. 16.
Bestyrelsens sammen- sætning og indflydelse
Andel kvinde- lige chefer Top-3 Danmark
0 25 50 75 100
Top-3:
Storbritannien, Australien, Danmark.
Top-3: USA, New Zealand, Australien.
Danmark er nr. 23.
Præstationer1
USA Storbritannien
Canada Australien
Frankrig Finland New Zealand Sverige Schweiz Tyskland Belgien Irland Holland
Norge Danmark Spanien Østrig Ungarn Italien Portugal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Sverige Schweiz Holland Belgien Australien Danmark USA Canada Finland Ungarn Irland Norge Korea Storbritannien Østrig Tyrkiet Frankrig Tyskland Spanien Tjekkiet
0 20 40 60 80 100
0 20 40 60 80 100
Indeks Indeks
Ramme- betingelser
ke udenlandske studerende. Målgruppen er ledere med mi- nimum 3-5 års ledelseserfaring og med potentiale til at blive topledere. Adgangskravene for deltagerne skal derfor være, at de udpeges af deres virksomheders ledelse, og at de er kandidater til en ledelseskarriere i virksomheden som frem- tidige direktører.
Det helt essentielle ved uddannelsen er, at en stor del af undervisningen skal foregå ude på virksomhederne. Der er således lagt op til et forløb, hvor de studerende veksler mel- lem teoretisk undervisning og praktisk sparring i ledelses- cirkler og via intensive mentorforløb hos de deltagende virk- somheder.
“Konceptet er derfor meget afhængigt af, at virksomhe- derne stiller sig til rådighed og investerer både tid og penge i uddannelsen. Men det er også afhængigt af, at uddannel- sesinstitutionerne ikke begynder at slås om bevillinger og forankring af uddannelsen. Det vil med sikkerhed kvæle det hele, for det gider virksomhederne ikke at være med til,”
siger Steen Hildebrandt.
Founding fathers
Selve organiseringen og etableringen af LEAD har Innovati- onsrådets ledelsesgruppe imidlertid endnu ikke tænkt ind i så faste rammer. Gruppen forestiller sig, at der langt hen ad vejen vil være tale om virtuelle organisationsformer, hvor ak- tiviteterne bliver lagt ude hos de forskellige parter i uddan- nelsen. Dog anbefaler den, at organisationen bliver etable- ret uden for det eksisterende uddannelsessystem for netop at sikre det unikke og selvstændige i LEAD. I øvrigt bemær- ker gruppen, at det muligvis bliver nødvendigt at etablere nogle fysiske rammer for uddannelsen, da den vurderes at skulle op på en kapacitet på 1.000 deltagere pr. uddannel- sesforløb for at have den ønskede gennemslagskraft.
Til at løbe projektet i gang er ambitionen imidlertid, at finde en model for, at 100 elever kan starte på uddannelsen allerede ved udgangen af 2006. Det kræver, at en kreds af founding fathers indskyder et engangsbeløb på en halv mil- lion kroner, som det offentlige matcher i forholdet 1:1. Målet er, at 100 virksomheder - private som offentlige - tegner sig som stiftere fra starten. Og ledelsesgruppen ser det som op- lagt, at medlemmerne af Innovationsrådet indgår i denne kreds.
“Jeg vil opfordre min bestyrelse til, at vi som stor dansk virksomhed slår et slag for, at det her bliver etableret, og melder os blandt stifterne. Men vi må jo selvfølgelig ikke glemme, at en væsentlig forudsætning for at realisere ud- dannelsen er, at regeringen tænder på projektet og tager ejerskab for processen. Sker det, er jeg sikker på, at mange andre virksomheder vil følge vores eksempel,” siger Alfred Josefsen.
Administrerende direktør i Lån & Spar Bank, Peter Schou, er enig i den betragtning og anser det derfor ikke som noget problem at finde finansiering til initiativet blandt virksomhederne:
“Udspillet dækker over et stort, gabende tomt hul, vi har som nation. Vi mangler i den grad et uddannelses- og forsk- ningsmiljø for professionel ledelse. Derfor vurderer jeg det som selvskrevet, at virksomheder, der er med i Innovations- rådet, vil melde sig som stiftere,” siger Peter Schou, der selv figurerer blandt medlemmerne af Innovationsrådets ledel- sesgruppe.
Det kører i olie
Første skridt i Innovationsrådets ledelsesstrategi er imidler- tid identifikation og systematisering af elementerne i god dansk ledelsespraksis. Det handler om at oprette et forsk- ningskonsortium, som kan analysere ledelsespraksis bredt
’
Udspillet dækker over et stort, gabende tomt hul, vi har som nation. Vi mangler i den grad et uddannelses- og forskningsmiljø for professionel ledelse.Peter Schou,administrerende direktør, Lån & Spar
Det innovative Danmark
Innovationsrådet arbejder på at give konkrete bud på, hvor- dan Danmark kan udvikle nye strategier og industrier, der kan sikre, at fremtidens arbejdspladser flytter til Danmark.
En del af den indsats består i nøje at overvåge de danske rammebetingelser for vækst gennem InnovationMonitor. Sid- ste års opgørelse viste, at Danmark står over for en række problemområder inden for iværksætteri, uddannelse, videns- opbygning og ledelse.
Derfor har Innovationsrådet nedsat arbejdsgrupper på områ- derne, der har haft til formål at formulere konkrete hand- lingsforslag. Innovationsgrupperne har været bredt sam- mensat af repræsentanter fra erhvervslivet, myndigheder, or- ganisationer og vidensinstitutioner. Gruppernes forslag vil løbende blive forelagt Globaliseringsrådet.
Innovationsrådet vil i de kommende år følge op på, om inno- vationsgruppernes forslag bliver gennemført, undersøge, hvordan Danmarks svagheder udvikler sig, og - ikke mindst - se på, om forbedringerne leverer de forventede resultater.
Forslagene beskrives i Innovationsrådets årsrapport “Inno- vative Danmark”, der offentliggøres ved Innovationsrådets årsmøde i morgen.
Frem til årsmødet har Ugebrevet offentliggjort forslagene.
Den første artikel om iværksættergruppens forslag blev bragt i Ugebrevet nr. 26, 2005, den næste artikel om ud- dannelsesgruppens udspil kunne læses i Ugebrevet nr. 28, 2005.
set blandt danske virksomheder. Her er det selvfølgelig op- lagt at kigge nærmere på fyrtårne som eksempelvis Novo Nordisk, Danfoss og Coloplast, som ofte bliver fremhævet i international sammenhæng. Men det er også vigtigt at er- kende, at der skjuler sig vigtige inspirationskilder til nye måder at håndtere ledelsesmæssige udfordringer på blandt de mindre omtalte virksomheder. Et sådan eksempel kunne ifølge professor Steen Hildebrandt være Aarhus United, der lige nu står over for en storfusion med det svenske oliesel- skab Karlshamn AB.
Virksomheden har på få år vendt en lukket organisati- onskultur med silotænkning og suboptimering i afdelinger til en åben ledelseskultur, hvor forandringsvillighed, fælles mål og samarbejde på tværs er sat i højsædet.
“I bund og grund har vi gjort oprør mod en silotænkning, som gjorde, at vi reagerede for langsomt på forandringer, og som i sidste ende betød, at vi ikke tjente penge. Vi følte, at vi var nødt til at opbygge et nyt strategisk ledelsessystem, der involverede alle medarbejdere om nye fælles mål. I dag når den tænkning helt ned til manden på gulvet, og det centrale spørgsmål for alle er, hvad de som afdelinger, team eller en- keltpersoner kan gøre for at nå de mål, vi har som virksom-
hed,” siger Erik Højsholt, administrerende direktør for Aar- hus United.
Selskabets ledelsesudvikling er blandt andet baseret på en ekstraordinær udbygget anvendelse af Balanced Score- card, hvor medarbejdere og ledere i fællesskab opstiller de- taljerede mål for de enkelte medarbejdergrupper. Og den strategi har medført meget kontante resultater for olievirk- somheden. Såvel driftsresultat som overskud har de senere år udviklet sig positivt, og aktiekursen er eksploderet fra ni- veau 150 i 2000 til 530 i 2005. I øvrigt vurderer Erik Højsholt, at den etablerede forandringsparathed gør, at selskabet står godt rustet til den forestående fusion og til øget vækst.
Innovationsrådets ledelsesinitiativer står imidlertid og falder med om ledere, som Erik Højsholt, er parate til at dele ud af deres erfaringer. Målt på Højsholts indstilling til det spørgsmål har projektet ikke noget at frygte fra den front:
“Hvis virksomhederne ikke er parate til at dele ud af deres viden, når vi ingen vegne. Desuden er det i vores egen inter- esse at blive mere synlige i kampen om de højtuddannede,”
siger Erik Højsholt.
Bjarke Wiegand | bw@mm.dk
Mandagmorgen
