1
Lean i danske
Produktionsvirksomheder
Løbende forbedringer med Lean Produktion
Afgangsprojekt 13. maj 2015 HD – Supply Chain Management Handelshøjskolen CBS København
Forfatter: Tina Buch Andersen Fødselsdato: 29. oktober 1980 Vejleder: Gitte Kenning
2
Forord
Denne opgave er skrevet som afsluttende speciale i faget ”Supply Chain Management” og afslutter min gennemførelse af fire års studier ved Copenhagen Business School. I den forbindelse vil jeg gerne takke min familie og venner, som har accepteret mit fravær i dette semester og har hjulpet
mig med at få interviewene i stand.
Jeg skylder også en stor tak til min vejleder Gitte Kenning, som er kommet med konstruktiv kritik igennem hele forløbet. Ligeledes stor tak til Toms Gruppen A/S, Annemette Vestergaard Thomsen og Maritin Tørnblad. Randers Tegl A/S Thomas Piper og Velux A/S Jørgen Tang-Jensen, Berit Toft
Christensen og Søren Christian Dahl, som alle har stillet sin viden og tid til rådighed i forbindelse med opgaven.
Tina Buch Andersen Maj 2015
3
Indholdsfortegnelse:
1. Executive Summary 5
2. Problemstilling 7
2.1 Forretningsfilosofi 8
2.2 Problemformulering 9
2.3 Afgrænsning 10
2.3.1 Økonomisk perspektiv 10
2.5 Opgavens opbygning 12
3. Metode 14
3.1 Research paradigme 15
3.2 Research tilgang 16
3.3 Research strategi 17
3.4 Det metodiske valg 18
3.5 Dataindsamling 20
3.5.1 Interview primære data 20
3.5.2 Det kvalitative interview 21
3.5.3 Kvales syv stadier 21
3.5.4 Sekundære data 23
3.6 Opsummering 24
4. Litteraturreview 25
4.1 Lean Produktion 25
4.2 Litteraturvalg 26
4.3 Spild 27
4.3.1 De syv spildtyper 28
4.4 De grundlæggende fem principper 29
4.4.1 Hvad skaber værdi 30
4.4.2 Eliminer ikke-værdiskabende aktiviteter 31
4.4.3 Skab flow 33
4
4.4.4 Indfør nye styringsprincipper 35
4.4.5 Skab perfektion 38
4.5 Kritik af de fem principper 41
4.6 Den udvidede SWOT-model 43
4.6.1 Interne forhold 43
4.6.2 Eksterne forhold 43
4.6.3 De fire kombinerede faktorer 44
4.6.4 Fordele og ulemper 44
5. Teoretisk ramme 46
6. De tre case virksomheder 48
6.1 Toms gruppen A/S 49
6.2 Randers Tegl A/S 50
6.3 Velux A/S 51
6.4 Værdi for kunden 52
6.5 Eliminer ikke-værdiskabende aktiviteter 54
6.6 Skab Flow 57
6.7 Produktionsstyring 61
6.8 Stræb efter perfektion 63
7. Den udvidede SWOT-model 66
8. Vurdering af Lean Succes 70
9. Konklusion 72
Litteraturliste 73
Bilagsoversigt 76
5
1. Executive Summary
The concept of Lean Production was originally created and formulated by Toyota’s director
”Taichii Ohno” in Japan 1950. In the beginning of the 1990’s, Lean Production, was introduced in Europe by the Americans James P. Womack, Daniel T. Jones and Daniel Roos. Lean became one of the most ’hyped’ concepts in production management at the time. In 1996 James P. Womack and Daniel T. Jones published the book ’Lean Thinking’. The book is based upon five principles, how to build a Lean organisation by eliminating waste and minimizing resources.
Several companies in Denmark, have in the last twenty years, implemented the Lean thinking strategies and the aim of Lean is to optimize and enhance the numerous production processes.
The purpose of this assignment is to answer the question:
”How to evaluate the succes criteria of implementing Lean in the Danish Production Industry”
In order to answer this question, a qualitative multiple case study of three companies, has been completed.
The three companies have their own unique approach and they all have experienced individual challenges and problems implementing Lean in production. The respondents have, through interviews, told about their different experiences and their internal positions on the Lean thinking strategies. In order to answer, the above standing main question to be solved, an analyze has been created using the results of the interview and the gathered secondary data, the five principles, Womack and Jones.
The analyzing part, of the assignment, shows that Lean is not only a toolbox, but a process which will inevitably have to be carried out long term. It represents a strategy which is formulated by the board of directors and implemented by the employees. Through the completed assignment I have learned how difficult it is implementing Lean thinking og how miscellaneous Lean can be regarded.
The succes criteria of implementing Lean strategies are evaluated by how the five principles are used in the companies and how they evaluate flow – and ressource effiency continuously.
Velux A/S has achieved the highest score in combining the flow – and ressource efficiency. The board of directors leaves their focus on best practices today, tomorrow and in the future. This is Lean.
6
Figurfortegnelse:
Figurnummer Beskrivelse Side
Figur 1 Ogavens opbygning 13
Figur 2 Saunders Research Onion 14
Figur 3 Lean i 5 step 29
Figur 4 Definition af input / output 32
Figur 5 Pagh og Cooper 36
Figur 6 Effektivitetsmatricen 39
Figur 7 SWOT og TOWS modellen 45
Figur 8 Lean i 5 step 46
Figur 9 Lean Production modenhedsniveau 48
Figur 10 Lean Production modenhedsniveau med endelige score 70
7
2. Problemstilling
Lean begrebet er efterhånden blevet taget til sig og implementeret i mange danske
produktionsvirksomheder. Filosofien bygger på at forenkle og forbedre produktionsprocessen ved hjælp af forskellige værktøjer1.
For enhver virksomhed, både inden for serviceydelser og produktion, er det afgørende for virksomhedens succes at være i konstant udvikling. Det gør sig i høj grad gældende efter finanskrisen, hvor mange virksomheder små som store, har oplevet økonomisk underskud og tilbagegang2. Derfor er det af stor vigtighed at have fokus på spild, der minimerer ressourcerne, samt løbende forbedrer arbejdsprocesserne for at gøre disse mere smidige. Dette gøres med henblik på at optimere og forbedre virksomhedens performance og dermed sikre sig veltilfredse kunder.
Der eksisterer et hav af ledelsesbegreber og filosofier, der har til hensigt at optimere og forbedre, for eksempel, produktionsprocesser i en virksomhed. I langt de fleste tilfælde er det vanskeligt, på forhånd, at afgøre hvad der virker og hvad der ikke virker3. Meget ofte kendes udfaldet først når man står med resultaterne, eller mangel på samme, i hånden efter et endt projekt. Det opstiller et reelt problem for ledelsen, da virksomhederne risikerer at spilde ressourcer og tid på noget, der ikke virker i praksis.
Igennem de sidste ti år har mange danske virksomheder implementeret Lean. Jo mere ”moderne”
Lean er blevet, des flere mislykkede forsøg hos de danske virksomheder. I mange tilfælde bunder det i manglende eller fejlagtig kommunikation i ledelsen4. Det ses som værende en yderst vigtig faktor, for at få succes med Lean, at kommunikationen i virksomheden foregår korrekt og at den kommunikation, der finder sted fra ledelse til medarbejdere på daglig basis, er i overensstemmelse med den strategi og de mål, der er fastsat.
Lean er hårdt arbejde og kræver store investeringer. Ikke i form af penge, men i tid, forståelse og opbakning. Ledelsen skal investere i den ønskede forandring og kommunikere denne ud til alle medarbejdere, både på det operationelle - og taktiske niveau. Hvis ikke alle i virksomheden er engageret og passer ind i Lean kulturen vil successen med Lean være yderst beskeden5.
1 Christiansen B. Thomas, ”Lean – Implementering i danske virksomheder”, side 12
2 http://www.business.dk/vaekst/dansk-konkurrenceevne-under-kraftigt-pres (23. januar 2015)
3 http://www.scm.dk/virker-lean-egentlig (23. januar 2015)
4 https://leanidanmark.wordpress.com/ (23. januar 2015)
5 http://www.p360.dk/bisca-vender-voldsomt-underskud-lean-inspireret-forbedringskultur (23. januar 2015)
8
2.1 Forretningsfilosofi
Lean produktion er en forretningsfilosofi, som hovedsageligt blev skabt af Toyota Production Systems (herefter TPS), som blev udviklet på Toyotas fabrikker igennem 1950’erne af Taichii Ohno direktøren for Toyota. Filosofien tager udgangspunkt i produktionsopgaverne. På papiret er Lean et trylleord, der gør det muligt for de forskellige virksomheder at sætte tempoet op og producere hurtigere, bedre og billigere6.
I dag er Lean blevet videreudviklet og omhandler, kontinuerlige, procesforbedringer igennem værdikæden. Der findes utallige definitioner på hvad Lean er og hvordan dette implementeres på bedste vis. Hvad der er fælles for virksomhederne er dog at disse ønsker at skabe et mere
kontrolleret og effektivt flow og dermed eliminere eventuelle flaskehalse og spild.
Som nævnt i indledningen, ses det som en vigtig faktor løbende at udvikle sig og dermed skabe en forbedringskultur. I den forbindelse er det vigtigt at produktionen løbende optimeres med henblik på at nedbringe lagrene og ikke mindst udnytte kapaciteten optimalt7. Dette er nemmere sagt end gjort og vil naturligvis ikke kun stille krav til virksomhedens interne styring, men også til de interne kunder, for eksempel leverandørerne.
Virksomhederne har mange forskellige behov og de leverer mange forskellige varianter af
produkter, nogen mere standardiserede end andre. I denne opgave vil fokus holdes på producenter, der leverer standardiserede produkter, med et relativt forudsigeligt behov. Disse vil formentlig holde deres fokus på at implementere et Lean koncept, der primært reducerer spild, altså lagre og kapacitet, minimere gennemløbstiden og løbende optimere produktionsprocesserne.
Ovenstående tekst og problemstilling gør det meget interessant at finde ud af hvordan Lean er implementeret i de tre forskellige valgte case virksomheder og hvordan successen egentlig kan vurderes. Min målsætning er at blive klogere på Lean i danske produktionsvirksomheder og være i stand til at kunne fremhæve succeskriterierne ved denne implementering.
6 Womack, P. Jones & Jones, Daniel, ”Lean Thinking”, 1996
7 http://www.business.dk/ledelse/danmark-paa-vej-til-at-blive-et-lean-samfund (23. januar 2015)
9
2.2 Problemformulering
Med udgangspunkt i ovenstående afsnit vil jeg prøve at besvare følgende spørgsmål:
Hvordan vurderes succeskriterierne for implementering af Lean i danske produktionsvirksomheder?
For at finde og kunne prioritere hvilke faktorer, der er vigtige i en succesfuld implementering af Lean i danske produktionsvirksomheder, har jeg valgt følgende underspørgsmål:
- Hvordan anvender case virksomhederne Lean?
- Hvilke værktøjer kan virksomhederne bruge til at sikre struktur og konstant forbedre processerne fremadrettet?
- Hvilke forudsætninger er afgørende for en succesfuld Lean implementering?
For at kunne lave en rationel strategisk analyse er det vigtigt at afdække hvilke elementer, der er vigtige ved implementering af Lean i case virksomhederne.
- Hvilke styrker, svagheder, trusler og muligheder skal virksomhederne være opmærksomme på ved implementering af Lean?
En gennemgang af ovenstående spørgsmål giver et billede af, hvilke resultater min undersøgelse har givet.
- Kan Best Practice udnyttes i fremtiden?
Dette spørgsmål skal ses som en del af konklusionen og skal være med til at fremhæve succeskriterierne ved Lean implementering.
10
2.3 Afgrænsning
Da forretningsfilosofien startede i en produktionsvirksomhed, nemlig Toyota, har jeg valgt at begrænse opgavens omfang til kun at beskæftige mig med danske produktionsvirksomheder. For at gøre opgaven yderligere sammenhængende og skarp har jeg opsat ønskede kriterier for de tre virksomheder, da jeg ønsker en samlet og brugbar konklusion.
Først og fremmest skal disse være danske og arbejde med Lean i deres produktion. Alle
virksomhederne producerer i relativt store mængder, leverer standardiserede produkter og har et relativt forudsigeligt behov.
I forhold til min valgte problemformulering, og dertilhørende underspørgsmål, giver dette god mening, da jeg ønsker at vurdere succeskriterierne ved at bruge Lean i planlægning og
produktionsleddet. Yderligere kræves det at de valgte virksomheder har en produktion beliggende i Danmark.
Endvidere har jeg stillet kriterier op for virksomhedernes økonomiske situation og her har jeg valgt at tage udgangspunkt i de tre virksomheders soliditets - og likviditetsgrad. Soliditetsgraden er et økonomisk nøgletal, der vurderer værdien af en virksomhed og kan derfor klarlægge om
virksomheden er ressourcestærk. Jo mere virksomheden er belånt i sine værdier desto lavere er soliditetsgraden. Likviditetsgraden er et udtryk for virksomhedens økonomiske tilstand og fortæller os noget om mængden af kapital i virksomheden. Virksomhederne som denne opgave tager
udgangspunkt i, ligger på samme niveau nemlig med en soliditetsgrad på ca. 48 og en
likviditetsgrad over 100, hvilket gør det interessant at sammenligne, da de opererer med det samme udgangspunkt.
2.3.1 Hvorfor er det økonomiske perspektiv vigtigt?
Som udgangspunkt er det meget vanskeligt at svare på hvad Lean implementering, i en virksomhed, egentlig koster i kroner og øre, da Lean beror på en tankegang om konstante forbedringer og
eliminering af spild i processerne. Lean har altså en meget bred berøringsflade, der kræver
involvering af alle medarbejdere på det strategiske -, taktiske - og operationelle niveau. Samarbejde og gennemsigtighed bliver derfor et essentielt element, hvis man ønsker at implementere Lean i
11
produktionsvirksomheder. Der skal herske en vis kultur og vidensdelingen skal kunne gå på tværs af organisationen.
For at ovenstående skal kunne lade sig gøre kræves der, i første omgang, visse ressourcer. Det tager tid og kræver et solidt overblik, hvis man ønsker at føre Lean tankegangen ud i enhver organisation service – som produktionsvirksomhed. Endvidere er det også af stor vigtighed at Lean hele tiden forbedres igennem forskellige effektivitetsværktøjer på arbejdspladsen.
Hvis man tager et kig på min problemformulering og dertilhørende underspørgsmål, anskuer jeg, store virksomheder med gode nøgletal som værende en fordel for min senere konklusion8. Jeg ønsker nogle stærke virksomheder i topklasse, som er sammenlignelige. Dertil kommer også at jeg ønsker at udarbejde en troværdig opgave med masser af spændende indhold og jeg mener at ressourcestærke virksomheder har en større mulighed for at udleve synergieffekterne ved Lean produktion og forbedre disse på langt sigt.
I sidste ende handler Lean ikke om ressourcer, men om effektivitet og flow. Igennem opgaven vil dette blive mere og mere tydeligt, nemlig at det ikke handler om besparelser, øgede investeringer og omsætning, men om en samlet virksomhedsstrategi.
8 Egen tilvirkning
12
2.5 Opgavens opbygning
Opgaven er inddelt i 9 forskellige kapitler, se nedenstående model:
Kapitel 1: Det engelske executive summary.
Kapitel 2: Indledning og problemstilling, samt den afledte problemformulering og dertilhørende underspørgsmål.
Kapitel 3: Metodiske overvejelser, et afsnit, der ligger til grund for hele opgavens design og indhold.
Kapitel 4: Litteraturreview og en forklaring på hvordan jeg ønsker at bruge Lean i min opgave.
Kapitel 5: Den teoretiske ramme, der danner grundlag for opbygningen af opgaven og dens valg af teorier og modeller.
Kapitel 6: Præsentation af de tre virksomheder.
Kapitel 7: Analysedelen, samt den del, der skal besvare de fem underspørgsmål og munde ud i et fornuftigt svar på problemformuleringen.
Kapitel 8: Analysemodellen, den udvidede SWOT-model, bruges til at vurdere pointer igennem hele opgaven og derved munde ud i konklusionen.
Kapitel 9: Konklusion med fremtidsperspektiv.
13 Figur 1 Opgavens opbygning, egen tilvirkning
Executive Summary
Litteraturreview og teoretisk ramme
jiosdjci Indledning
Strategisk Analyse
Underspørgsmål 2 og 3
Metode
Case Virksomheder
Underspørgsmål 1
Lean SWOT Analyse
Underspørgsmål 4
Konklusion
14
3. Metode
Dette afsnit ønskes at danne ramme om den systematiske fremgangsmåde og planlægning for selve opgaven. Denne del er yderst vigtig, da den skaber et grundlag for indsamlingen af informationer, der skal besvare min valgte problemformulering og dens emne.
Arbejdsproces:
Jeg har valgt at skrive om tre forskellige produktionsvirksomheder, i Danmark, med udgangspunkt i Lean produktionen. I lyset af min valgte problemstilling finder jeg emnet yderst interessant og fandt, igennem min søgen, ud af at jeg havde den fornødne adgang til empirien. Efter en del søgen på nettet og i litteraturen fandt jeg frem til en problemstilling, som jeg ønskede at tage
udgangspunkt i. Dette blev startskuddet til at starte processen og der hvor indsamlingen af den rigtige empiri blev en vigtig faktor i udarbejdelsen af opgaven.
Valg af metode:
Afsnittet herunder vil derfor omhandle de tilvalg og ikke mindst fravalg, jeg har gjort mig i forbindelse med opgaveskrivningsprocessen. For at skabe en ramme og overskueliggøre dette kapitel har jeg valgt at anvende Saunders ’The Research Process’ 2003:
Figur 3 Saunder, Mark, ”Saunders Research Onion”
15
3.1 Research Paradigme
Der diskuteres forskellige research paradigmer igennem litteraturen. Saunders opstiller fire anskuelser omkring research processen:
1. Positivisme 2. Interpretivisme 3. Realisme 4. Pragmatisme
De fire paradigmer:
Positivisme er benævnt som den videnskabelige forskningsmetode, hvor research ses som
fortolkning af kvantitative data. Positivisme er altså en ideologi, som handler om at der kun er en objektiv virkelighed. Der arbejdes udelukkende med ting, der kan måles og vejes.
Nogle elementer i min opgave er baseret på denne positivistiske metode, da en del af underspørgsmålene kan besvares ved hjælp af kvantitative, altså målbare data.
Realisme er en anden måde at anskue verdenen på. Realisme deles op i to former efter Saunders, kritisk og objektiv realisme. Førstnævnte betyder at der sker en fortolkning af omgivelserne på baggrund af de ydre omstændigheder, hvorimod sidstnævnte handler om at det man oplever er virkeligheden og at verdenen eksisterer uafhængigt af den menneskelige opfattelse.
Dette paradigme hører ikke under min opgaves perspektiv.
Interpretivisme bygger på den holdning at virkeligheden er kompliceret og derfor ikke tager udgangspunkt i love – og forskellige regelsæt. Denne holdning forholder sig kritisk til positivismens tanker.
I min opgave forholder jeg mig ikke til virkeligheden, som en fortolkning, af forskellige menneskelige faktorer. Jeg benytter mig af forskellige teorier, der afspejler en tendens eller et mønster. Derfor ses bort fra dette paradigme.
Pragmatisme er en anskuelse, der tager udgangspunkt i flere forskellige perspektiver, eftersom det ikke er muligt at se billedet ud fra kun én synsvinkel. Som pragmatiker benytter man sig ofte af
16
flere metoder. På baggrund af en given problemstilling udvælges teorier med henblik på at nå frem til et fornuftigt resultat.
Jeg har forsøgt at anvende netop denne synsvinkel, da jeg ønsker at anskue min problemstilling fra forskellige perspektiver. Den indsamlede empiri indeholder både kvantitative og kvalitative data og består af strukturerede kvalitative interview med udgangspunkt i Lean filosofien.
3.2 Research tilgang
Jeg har nu bevæget mig et lag ned i Saunders Onion og vil nedenfor beskrive min fremgangsmåde. I den videnskabelige tilgang skelner Saunders mellem tre forskellige fremgangsmetoder:
1. Induktive 2. Deduktive 3. Abduktiv tilgang
Buttom-up metoden: Dette begreb blev først rigtig populært for ca. 20 år siden. Ideen med denne tilgang, eller metode, er at virksomhederne ofte ikke har noget klart billede af deres overordnede mål. Den reelle viden ligger hos medarbejderne på alle niveauer i virksomheden. Her er
fremgangsmåden at man interviewer de rigtige medarbejdere for at forstå, hvad de reelle mål egentlig er. Alle der deltager har derfor en fortolkning af situationen. Metoden bliver derved mere fleksibel og det er tilladt at ændre i processens analyse. Dette defineres som den induktive metode.
Top-down metoden: Denne metode bruges om en tilgang til et givet emne, hvor metoden påbegyndes med at definere et overordnet mål og derefter gennemgå fire trin, teori, hypotese, observation og konklusion. Derefter konkluderes der udelukkende på fakta. Metoden er
videnskabelig, måske vil nogle kalde den ’oldschool’ og en mere eller mindre langsommelig proces.
Den er primært baseret på regler, love og integrerede principper formuleret af virksomheden. Dette defineres som den deduktive metode.
Den abduktive tilgang: Denne metode er en blanding af de to ovenstående, hvor man bevæger sig frem og tilbage i indsamling af empiri og data og i denne proces formulerer en helt ny teori.
17
Jeg har i min opgave valgt at benytte den deduktive metode, da jeg kun har brugt allerede eksisterende teorier til at besvare min udvalgte underspørgsmål. På baggrund af min strategiske analyse og indsamling af empiri, vil jeg udarbejde en konklusion med svaret på min
problemformulering.
3.3 Research strategi
Dette afsnit omhandler den valgte undersøgelses strategi. Dette betyder hvilken en plan der er for opgaven med henblik på at nå sine opstillede mål. Denne strategi skal sikre at den røde tråd opretholdes gennem opgaveskrivningen og sikre et link mellem indsamling af data, analyse og paradigmet9. Saunders taler om seks forskellige research strategier som følgers:
1. Den eksperimentelle strategi 2. Undersøgelses strategi 3. Case study strategi 4. Etnografisk strategi 5. Action strategi 6. Grounded teori
Den eksperimentelle strategi bliver primært benyttet inden for naturvidenskabens område.
Strategien går ud på at teste en afhængig variabel ud fra en eller flere uafhængige variabler. For at teste den afhængige variabel opstilles en hypotese, hvorefter der udføres eksperimenter, for derefter at blive statistisk testet for at afgøre om de uafhængige variabler har en signifikant indvirkning på den afhængige variabel. Er denne indvirkning til stede kan nulhypotesen forkastes. Denne strategi er ikke relevant i forhold til min opgave.
Undersøgelses strategien bliver benyttet i forbindelse med kvantitative undersøgelser og hænger, i det fleste tilfælde, sammen med den deduktive metode. Det kan for eksempel være
9 Denzin og Lincoln 2005
18
spørgeskemaundersøgelse eller en vurdering af en arbejdsplads, også kaldet APV. Denne strategi er brugbar hvis man ønsker et sammenligningsgrundlag for sin analyse.
Case strategien er en form hvor der tages udgangspunkt i en case eller en kontekst med henblik på at få klarhed over en virkelig kontekst. Dette er en metode, der ofte benyttes af studerende til at foretage kvantitative undersøgelser inden for en række områder.
Den etnografiske strategi er udviklet til at studere en kultur ved hjælp af en førstehånds
undersøgelsesform. Forskeren ønsker at forstå og tolke sine studier ved hjælp af et feltstudie. Denne metode er, som oftest, baseret på langtidsstudier. Denne strategi er ikke interessant for denne
opgave.
Action strategien går ud på at lave kontinuerlige forbedringer og kan sammenlignes med modeller og tankegange såsom Six Sigma, SCOR-modellen eller Lean. Denne strategi bliver ofte benyttet for at opnå et ønsket resultat inden for et bestemt område.
Ved grounded teori udarbejdes en omfattende dataindsamling for herefter at benytte den induktive metode og formulere en teori på baggrund af den analyserede datamængde.
Jeg har taget udgangspunkt i undersøgelses strategien, altså i den deduktive metode. Samtidig kan der argumenteres for at dele af opgaven benytter case strategien, da analysen udarbejdes på baggrund af de tre case virksomheder.
3.4 Det metodiske valg
Dette punkt omhandler de metodiske tilgange man vælger og benytte i dataindsamlingen. Som det fremgår af, figur 3, er der en lang række metoder repræsenteret i modellen.
Som skitseret i modellen benytter ’mono’ metoden kun én metode og baserer sig derfor
udelukkende enten på kvantitative eller kvalitative data. Multiple metoder baserer sig derimod på flere forskellige dataindsamlingsteknikker. Her skelnes mellem multi – og mixed metoder. Ved førstnævnte menes at man benytter flere metoder med enten kvalitative eller kvantitative datasamlingsteknikker mixed forstås at man benytter flere metoder med både kvantitative og
kvalitative dataindsamlingsteknikker.
19
I opgaven har jeg valgt at bruge den mixede metode, til at besvare min problemformulering og dertilhørende underspørgsmål. Under denne metode skelnes mellem to forskellige former for dataindsamling:
1. Concurrent (samtidig) 2. Sequental (fortløbende)
Ved samtidig metoden indsamles data fra forskellige datasæt inden for den samme fase af forskningsopgaven. Denne proces gennemgås med henblik på at give et mere omfangsrigt og retvisende svar på underspørgsmålene.
Ved den fortløbende metode foretages dataindsamlingen i flere faser. Denne tilgang skal sikre at man kommer dybere ned i materialet eftersom man hele tiden pejler sig ind på emnet og finder derved mere evidens til at belyse problemstillingen. Et eksempel på arbejdsgangen kunne være at man starter med et struktureret kvalitativt interview og på baggrund af dette analyserer sig frem til hvilke andre dataindsamlinger, der kunne være relevante. Processen fortsættes indtil der er samlet det fornødne datagrundlag til at konkludere problemstillingen og problemformuleringen.
Jeg har i opgaven valgt den fortløbende metode, da jeg starter med interview og ud fra disse analyserer og vurderer og derefter indsamler mere data på baggrund af den nye tildelte viden.
Som tidshorisont for min opgave har jeg valgt formen cross-sectional, som har en relativ kort tidshorisont. For at opnå et godt resultat benyttes flere forskellige undersøgelses strategier for på den måde at kunne belyse underspørgsmålene fra flere perspektiver.
20
3.5 Dataindsamling
Saunders fortæller også om de forskellige metoder til at indsamle data og empiri. Igen tegner det samme billede sig. Der repræsenteres metoder af både den kvantitative og den kvalitative art.
Tidligt i opgavens proces planlagde jeg de nøje strukturerede interview, der ses som et hjælpende redskab, til at blive klogere på Lean produktion i case virksomhederne. Igennem disse ønskede jeg en større forståelse for min egen opstillede problemstilling og metoden af interviewene er inspireret af mine underspørgsmål.
Jeg har derfor udarbejdet en interviewguide på baggrund af den relevante teori. Interviewguiden ses som en rettesnor og hjælper til med at gøre interviewene ensartede, så de er nemmere at
sammenligne.
Primære data:
3.5.1 Interview
Ethvert givent projekt vil altid afhænge af kvaliteten af de data, der benyttes. For at opnå den ønskede effekt er det af stor vigtighed at få klarlagt hvem i case virksomhederne, der er interessante for netop denne opgaves opstillede problemstilling.
Data, som output af interview, kan både betegnes som kvantitative og kvalitative. Hvor interview placeres afhænger af omfanget af observationerne. I dette projekt vælges den kvalitative tilgang, den hvor omfanget er knap så stort. Formålet er at opnå forståelse, en vis indsigt og en rationel forklaring på problemstillingen10.
Relevansen og reliabiliteten af mine interview er yderst vigtige og kræver derfor planlægning og omtanke. Som nævnt i min afgrænsning, har jeg kun valgt virksomheder, der alle har implementeret Lean produktion. Min indsats for at gennemføre interviewene med de ”rigtige” mennesker er en vigtig del af processen.
10 Ghauri, P. & Grønhaug, K., ”Research methods in business Studies”, 2002
21 De tre case virksomheder er som følger:
1. Toms Gruppen A/S, Senior Supply Chain Manager, Martin Tørnblad 2. Randers Tegl A/S, Administrerende direktør, Thomas Piper
3. Velux A/S, Lean Manager, Berit Toft Christensen og Søren Christian Dahl, Vice President
113.5.2 Det kvalitative forskningsinterview
Det kvalitative interview tager udgangspunkt i en hermeneutisk metode, en fortolkning, til
indsamling af empiriske data. Metoden bruges til at opsamle og analysere viden igennem interview.
Formålet ved dette er at man træder ind i en læringsproces for derefter at komme ud med et rationelt output, altså en viden, som man ikke besad før interviewet.
Interview spiller en afgørende rolle, men er samtidig en meget kompleks disciplin, der rummer mange faldgruber og kræver fintfølende analytiske kompetencer. Disse kompetencer besad jeg ikke, ved opgavens start og måtte derfor tildele mig den viden via Steinar Kvales interview teknikker.
Steinar Kvale anses som værende en autoritet inden for kvalitativ forskning og interview12. Kvale deler interviewet op i syv stadier, hvilket repræsenterer mine primære data i opgaven.
3.5.3 Kvales syv stadier 1. Tematisering 2. Design 3. Interview 4. Transskribering 5. Analyse
6. Verificering 7. Rapportering
11 Gademar, Georg Hans, ”Sandhed og metode”, 2007
12 Kvale, Steinar, ”Introduktion til håndværk”, 2009
22 Tematisering:
Ifølge Kvale skal dette punkt beskrive emnet jeg undersøger altså ”fænomenet”13, Lean produktion, og hvilke teknikker jeg vælger med henblik på at gøre mit interview succesfuldt.
For at overskueliggøre interviewet har jeg valgt at dele dette op i fem overordnede punkter eller faser. Under hvert punkt stilles en række relevante spørgsmål. Denne opbygning skal danne det nødvendige grundlag for besvarelse af min opgaves problemstilling. Interviewguiden er herefter inddelt i temaer, der alle associerer direkte til underspørgsmålene. For at opnå et struktureret interview med en forudbestemt tidshorisont, var spørgsmålene udleverede på forhånd.
Design:
Designstadiet består i planlægning og forberedelse af de metodiske procedurer. Denne opgave anvender strukturerede interview, hvor der er udarbejdet en interviewguide. Er ovenstående afsnit, angående tematiseringen, ikke udført grundigt nok kan interviewet nemt blive rodet.
Interview:
Hver enkelt virksomhed fik hver især spørgsmålene tilsendt og introduceret tanken bag temaer og inddeling. På den måde vurderede jeg at vi brugte tiden på den mest effektive måde og at alle var velforberedte til samtalen. De tre interview er afholdt inden for virksomhedernes egne rammer, hvilket gav en vis ro, en fornemmelsen af at være på hjemmebane.
Transskribering:
På dette stadie beskriver Kvale hvordan båndede optagelser kan omformes til skrift. Jeg vælger at lydoptage alle tre interview med diktafon og derefter transskribere disse. Der henvises til bilag 4, 5 og 6.
13 Andersen, Ib, ”Den skinbarlige virkelighed”, 2013
23 Analyse:
Kvale karakteriserer analysen, som at adskille noget i dele eller elementer. Jeg arbejder derfor med analysen i tre trin:
1. Jeg vil skabe et overblik
2. Jeg vil sørge for at gøre interviewet ensartet for dermed at styrke mit sammenligningsgrundlag.
3. Jeg stiller spørgsmål til temaerne ud fra problemformuleringens underspørgsmål.
Verificering:
Validiteten og reliabiliteten af data er meget afgørende. Jeg har selv foretaget interviewene, jeg transskriberer selv og jeg tillader mig derfor at kalde mine data valide. Det transskriberede materiale indgår i analysen og er vedlagt som lydfiler på en CD.
Rapportering:
Min opgave er en undersøgelse, som dels skal forsvares mundligt, men den er også tiltænkt de medvirkende case virksomheder, med henblik på at blive klogere på Lean implementering i egen virksomhed. Alle tre case virksomheder har fået tilsendt transskriberingerne og godkendt disse og der er blevet sendt en kopi af den færdige opgave.
3.5.4 Sekundære data:
For at tildele mig den fornødne viden, om Lean i produktion, har jeg læst adskillige bøger og derved opdaget hvor forskelligt Lean kan anskues.
Litteraturen, benyttet i denne opgave, er valgt med stor omhu. Artiklerne er fundet på CBS artikeldatabase og på forskellige Internetsider med høj troværdighed såsom scm.dk, borsen.dk og business.dk. Jeg har brugt en palette af søgeord for at nå frem til den nødvendige information og undersøgt kildernes validitet.
24
Inden jeg påbegyndte interviewene, hos de tre case virksomheder, havde jeg tildelt mig viden om hver enkelt virksomhed. Disse informationer er søgt via virksomhedernes egne hjemmesider, årsregnskaber og forskellige artikler på Internettet.
I takt med at min teoretiske viden blev opbygget blev indsamlingsprocessen gentaget.
3.6 Opsummering
Opgavens opbygning skal anskues således. Jeg ønsker at udarbejde en strategisk analyse på
baggrund af interview og derefter indsamle alle data og vurdere disse den udvidede SWOT model.
Denne model bruges altså, som vurderingsmiddel, til at besvare problemformulering og dertilhørende underspørgsmål.
Fundamentet til selve opgaven skal findes i de tre valgte case virksomheder og tager udgangspunkt i Lean produktion. Jeg er bekendt med at objektiviteten fra de tre virksomheder kan være forvrænget og at der muligvis lægges vægt på de positive aspekter. Ved at kombinere de primære og sekundære data ønsker jeg dog en analyse, der også forholder sig kritisk til implementeringen af Lean. Intet er perfekt, er min vurdering, der er altid plads til forbedringer og nye spørgsmålstegn.
Jeg har valgt at lave et metodeafsnit, der bygger på Saunder’s teorier om metodevalg. Udfaldet reflekterer derfor hans teorier og er valgt da jeg mener at denne teori matcher mit opgave set up i al almindelighed.
25
4. Litteraturreview
Nedenstående afsnit indledes med litteraturen inden for Lean Produktion og derefter udvælges den litteratur jeg ønsker at tage udgangspunkt i. Det litteratære review afsluttes med en definition på den udvidede SWOT-model, som i denne opgave bruges som vurderingsværktøj til at besvare min problemformulering og dertilhørende underspørgsmål.
4.1 Lean Produktion
Den amerikanske producent Henry Ford og ingeniøren Frederik Winslow Taylor var de første til at producere efter såkaldte ’Lean-principper’ i stor skala. Efter 20 års eksperimenter begyndte Ford fabrikkerne at producere Fort T modellen. Ford introducerede den første fabrik til masseproduktion lige før første verdenskrig i 1913. Ved hjælp af samlebåndsfunktionen kunne produktionstiden reduceres markant. Her lå fokus på at producere så mange biler så muligt til den laveste pris. Det klassiske citat Henry Ford: ”You can get any color you want as long as it is Black”14.
Masseproduktionen krævede store lagerbindinger, hvilket generede en stor mængde af spild i processerne. Taylor og Fords filosofi blev startskuddet til en industriel revolution15.
I 1950’erne udfordrede Taichii Ohno, direktør for Toyota i Japan, Taylor og Fords model. Japan havde på det tidspunkt, mangel på ressourcer og havde derfor et helt andet forbrugsmønster end i Vesten. Derfor var Taichii Ohno og Toyota interesserede i at komme de store lagerbindinger til livs og udviklede Toyota Production System (herefter TPS). Systemet handlede om meget andet end ressourcer og masseproduktion16. Hele præstationsniveauet blev øget ved hjælp af at producere bedste kvalitet til de lavest mulige omkostninger. TPS handlede også om at minimere
reaktionstiden, fra produktion til kunde, have den bedste sikkerhed, minimere spild, for eksempel store lagerbindinger, og tilstræbe den højeste moral blandt medarbejderne. I bogen ”Toyota Production System” understreger Ohno at TPS ikke skal ses som en model, der kan kopieres, men en tankegang, der kan lede til større gennemsigtighed i produktionen ved hjælp af nogle værktøjer, der kontinuerligt tilpasses og forbedres i den enkelte virksomhed. Et populært citat fra Taichii er:
14 Ford, Henry, ”My life and Work”, 1922, side 53
15 http://www.leandanmark.dk/LeansHistorie.html (11. marts 2015)
16 Ohno, Taichii, ”Toyota Production System”, 2011
26
”All we are doing is looking at the time line, from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash and we are reducing that time line”17.
Først i begyndelsen af 1990’erne kom TPS tilbage til den vestlige verden. Det skete da de tre amerikanere James P. Womack, Daniel T. Jones og Daniel Roos tog et nærmere kig på modellen og dens kunnen og formåen. De afslørede et meget stort hul mellem de japanske og amerikanske bilproducenters måde at benytte Lean tankegangen. Resultatet af denne observation førte til bogen ved navn ”The machine that changed the World” i 1990 og lagde nærmest fundamentet til Lean produktion. Selve Lean tankegangen blev dog først introduceret i bogen ”Lean Thinking” i 1996.
Filosofien bygger på fem principper. Ud fra disse grundtanker kan vi stille scenarier op for hvad vi ønsker at levere, producere og hvordan det, i praksis, skal udføres. Tanken bygger på at skabe et effektivitets flow ved at fjerne spild og undgå flaskehalse i værdikæden.
4.2 Litteraturvalg
Ovenstående afsnit repræsenterer tre forskellige måder at anskue Lean i produktion på. Til analysen har jeg valgt perspektivet indefra og ud, altså en intern analyse, til at vurdere kriterierne og derved besvare mine underspørgsmål på den mest rationelle måde. Der tages udgangspunkt i den
sidstnævnte teori Womack og Jones. Jeg vurderer at denne indgangsvinkel til begrebet er den mest interessante og brugbare i denne sammenhæng.
Womack og Jones argumenterer for at Lean ikke er et begreb eller et værktøj, men en tankegang, der bygger på at vælge de rigtige værktøjer til en given virksomhedsstrategi. Ordet Lean blev valgt fordi det betyder slank og mindre. Mindre lagre, mindre uudnyttet kapacitet, færre fejl mv. Bogen
”Lean Thinking” beskriver de grundlæggende tanker for Lean, som tankegang og repræsenterer de fem grundprincipper:
1. Fastlæg kundeværdien
2. Identificer værdistrømmen, der skaber værdien 3. Skab flow i værdikæden
4. Skab træk i værdikæden 5. Skab løbende forbedringer
17 Ohno, Taichii, ”Toyota Production System”, 2011, side 47
27
4.3 Spild
For at kunne forstå og implementere Lean i produktion er det essentielt at kende til de forskellige spildtyper. Selvom spild ikke er en del af de fem principper er fjernelse af spild en af de vigtigste elementer når en virksomhed arbejder med Lean tankegangen. Mange danske virksomheder
anvender halvdelen af ressourcerne, tid, mennesker og maskiner på aktiviteter, som kunderne aldrig har bedt om eller har lyst til at betale for18, dette er betegnet som spild. Derfor har jeg valgt at indlede dette afsnit med en kort definiton på spildbegrebet.
Grundtanken i Lean er at eliminere spild i processerne. Med andre ord skal alt, hvad der ikke skaber værdi for produktet elimineres på den bedst mulige måde. Spild fjernes fra alle dele af
virksomheden som, for eksempel, unødvendige handlinger i processer og arbejdsgange.
Muda, på japansk, skal derfor tænkes med, når man arbejder med principperne i Lean og opfattes her som en ekstra vigtig faktor, der skal holdes øje med under alle fem principper. Når man ønsker at optimere en produktion er det grundlæggende spild, der fjernes og derigennem forbedres
processerne.
I princip 1 arbejdes med kundeværdi, men igennem processen finder man også ud af hvad der ikke er kundeværdi. Det der er ikke værdiskabende for kunden betegnes som spild. Når man i princip 2 fokuserer på værdistrømme finder man ud af hvor produkterne i produktionen ikke tilføres værdi og dette er lig med spild. Opnår man ikke en gennemsigtighed og flow uden stop i princip 3 defineres det som spild. Endvidere når vi indfører nye styringsprincipper under princip 4 er det blandt andet for at optimere varernes gennemløbstid gennem produktionsapparatet. I stedet for at mase varen igennem, skabe større lagre og større kapitalbinding mv. indføres nye styringsprincipper, der har til hensigt at minimere spild. Tilsidst forsøger vi at skabe perfektion, princip 5, da de foregående principper gerne skulle have elimineret ikke-værdiskabende aktiviteter og derved have fjernet muda i alle processer.
18 Christiansen B. Thomas, ”Lean – Implementering i danske virksomheder”, side 18
28 4.3.1 De syv spildtyper
Taichii Ohno opdeler spild i syv forskellige typer:
1. Overproduktion 2. Ventetid
3. Unødvendig transport 4. Fejl og defekter 5. For store lagre
6. Unødvendige bevægelser 7. Uhensigtsmæssig proces
Overproduktion handler om at producerer varer før at det reelle behov er opstået. Der er mange ulemper ved overproduktion, den mest elementære er dog at varerne må kasseres. Hvis varerne kasseres ses det som spild og en ikke-værdiskabende handling. Det handler om at producere i takt med den efterfølgende proces og kundernes behov. Ventetid omhandler en proces, der er nødt til at vente på at en anden proces afsluttes. Ventetid skaber uudnyttet kapacitet og forlænger
gennemløbstiden i produktionen. Unødvendig transport henviser til at flytte en varer fra A til B, som ikke fører til at produktet færdiggøres. Eksempelvis materialer til og fra lager eller mellem forskellige processer. Fejl og defekter betyder alt det, der ikke udføres perfekt første gang og derfor må kasseres eller laves om. Dette medfører ikke tilskrækkelig udnyttelse af materialer. For store lagre referer til foreksempel sikkerhedslager eller et såkaldt ukurant lager som følge af
overproduktion. Unødvendige bevægelser knyttes til den faktor at skulle lede efter udstyr eller værktøj til at gennemføre processen, hvorimod uhensigtsmæssig proces knyttes direkte til de processer, der ikke er nødvendige. For eksempel unødige procestrin i produktionen eller dobbelte kvalitetstjek m.v.
I litteraturen tales om en ottende spildtype, som er yderst vigtig i Lean sammenhæng, uudnyttet viden19. Denne spildtype hentyder til at virksomhederne ikke udnytter den viden og de mange forslag en given medarbejder måtte have i dagligdagen. Det er vigtigt at holde fokus på best practice i processerne. Det vil i sagens natur sige at to medarbejdere ikke skal udføre den samme
19 Christiansen B. Thomas, ”Lean – Implementering i danske virksomheder”, side 20
29
proces to gange. For at undgå dette er det vigtigt at ledelsen formulerer en fælles standard for udarbejdelse af de forskellige processer i en virksomhed.
4.4 De grundlæggende fem principper:
Nedenstående afsnit skal afdække hvad de fem principper egentlig går ud på og hvilke værktøjer principperne indeholder. Jeg har taget udgangspunkt i Lean i produktionen i de tre case
virksomheder og vil derfor udvælge de værktøjer, der passer inden for rammen og omfanget af denne opgave. For at skabe den nødvendige gennemsigtighed og røde tråd har jeg valgt at tage udgangspunkt i et citat for hvert princip, af Womack and Jones, for derefter at definere det jeg finder interessant i forhold til min problemformulering. Afsnittet bliver afsluttet med litteraturens kritiske ord om denne Lean anskuelse og hvilke udfordringer, der kan være ved denne:
Figur 3 Womack, James og Jones, Daniel, ”Lean Thinking”
30 4.4.1 Hvad skaber værdi:
Womack and Jones definerer hvad der skaber værdi således:
”Værdi er skabt af producenten. Fra kundens synsvinkel er det årsagen til at producenten eksisterer”20
Det første princip i Lean er at identificere, hvilke aktiviteter kunderne tillægger værdi. Der skal fastlægges hvad kunden er villig til at betale for. Det er denne tankegang, der danner centrum når der skal identificeres kundeværdi i en aktivitet eller proces. Når Lean processen startes kigges først på kunden og på hvordan der kan skabes værdi for denne.
Da udgangspunktet for Lean er altid at have kunden i fokus, bør målet ved alle handlinger derfor udføres med henblik på at øge kundetilfredsheden og skabe loyalitet. Desto mere viden og gennemsigtighed, der kan skabes om kunden, desto mere efficient kan der arbejdes mod virksomhedsstrategien og målet, hvorved de unødvendige aktiviteter, spild i processerne, elimineres.
Der er store konsekvenser, som følge af spild i processerne. Dette medfører, som oftest, øgede omkostninger for virksomhederne og forringer konkurrenceevnen.
Generelt tænker man på kunden, som værende den, der i sidste ende køber produkterne, men internt i virksomheden er der i, Lean filosofien, endnu flere forhold end den egentlige kunde. I forholdet til leverandørerne af råvarer, halvfabrikata og andre dele af produktionen er der også tale om
kundeforhold. Det vil sige at en afdeling i en virksomheds forsyningskæde, der leverer varer til en anden afdeling, skal betragtes som en kunde, der efterspørger produkter, hvor det er en vigtig faktor at tage højde for hvad der er værdiskabende og hvad der ikke er værdiskabende. For eksempel er det vigtigt at der ikke forekommer mangel på halvfabrikata undervejs i produktionen, da dette vil skabe ventetid og derved spild21.
Da store virksomheder, som denne opgave omhandler, har en stor leverandørportefølje
argumenterer Roberts S. Kaplan i 1987 om vigtigheden af at identificere og gruppere, for eksempel kunder, for at kunne identificere værdien mere nøjagtigt. En effektiv metode til at sortere det vigtige
20 Womack, P. James & Jones, Daniel, ”Lean Thinking”, side 16
21 Christiansen, B. Thomas, ”Lean – implementering i danske virksomheder”, side 88
31
fra det mere uvæsentlige er Kaplans ABC model. ABC bygger på den italienske nationaløkonom Paretos lov, også kaldet 80/20 reglen. Denne lov argumenterer for at 20 % af elementerne
dominerer 80 % af effekten.
Det interessante, i Lean sammenhæng, er at man ved hjælp af ABC modellen kan klarlægge leverandørerne, deres effektivitet og deres vigtighed i forhold til produktionen og derefter tage stilling til, hvilken form for samarbejde man ønsker at etablere22. Tanken er at skabe en win win situation, hvor leverandørsamarbejdet kan bidrage positivt til virksomhedernes
produktionsprocesser og minimere eventuelle flaskehalse23.
Da jeg har valgt at kigge på Lean i produktionen hos tre danske produktionsvirksomheder, der alle producerer mere eller mindre standardiserede produkter i meget store mængder, primært til
detailhandlen, er det ikke interessant at diskutere, for eksempel, leveringsforhold i forhold til slutkunden.
4.4.2 Eliminer ikke-værdiskabende aktiviteter:
For at skabe den fulde forståelse for dette princip vil jeg kigge på definitionen af værdistrømme i litteraturen.
Womack and Jones definerer værdistrømme således:
”Identifikation af den samlede værdistrøm for hvert produkt (eller i nogle tilfælde for hver produktfamilie) er næste trin i Lean, et trin, som virksomhederne sjældent har prøvet kræfter med,
men som næsten altid udskiller enorme, endda forbløffende mængder af muda”24
Over de seneste år har mange danske stiftet bekendtskab med analyse af værdistrømmen. Womack og Jones henviser, i ovenstående citat, til den samlede værdistrøm, hvilket de er blevet kritiseret for i litteraturen, da analysen af værdistrømmen bliver rodet og uoverskuelig, hvis alle processer inkluderes i analysen.
22 http://ledelse.borsen.dk/article/view/200/lean-forsyningskaede.html (12. marts 2015)
23 http://files.abcsoftwork.com/embed/articles/abc_classification_dk (12. marts 2015)
24 Womack, P. James & Jones, Daniel, ”Lean Thinking”, side 18
32
Med bogen ”Lean i service og administration”25 tages et andet udgangspunkt når vi ønsker at definere værdistrømme i en virksomhed. I bogen argumenterer de to engelske økonomer for at virksomhederne udvælger en proces og analyserer den. Sagt på en anden måde afgrænses processerne og gøres derved mere overskuelige.
Definition på proces:
En proces er en serie af aktiviteter, der skal udføres på rette vis, i den rette sekvens og på det rette tidspunkt for at kunne skabe værdi for kunden. Det der kommer som ”output” af en proces er værdi og muda. En nævneværdig værdiskabende aktivitet i produktionsvirksomheder er når ”noget”
bearbejdes i en maskine og muda skabes når maskinen står stille. En meget vigtig egenskab for en proces er den klare definition på start og slutning. Systemgrænserne er vigtige, da disse skaber gennemsigtighed og en ramme for hvilke processer vi ønsker at optimere eller forbedre26.
Figur 4 Egen tilvirkning
En proces har tre elementer. Input, selve processen og output27. Lean fokuserer på at skabe værdi, men for at skabe den ønskede værdi kræves input af høj kvalitet. Det er altså et vigtigt element at forbedre input for at få et bedre output. I Lean har man derfor fokus på de fire M’er28: Medarbejder, materiale, maskinudstyr og metode. Medarbejderne skal have den rette træning og besidde de rette kompetencer til at udføre arbejdet. Medarbejderne bliver altså ført frem imod at kunne løse opgaven uden mangler eller fejl. Materiale skal være af den aftalte kvalitet og i samme format hver eneste gang. Maskinudstyr skal være tilgængeligt og pålideligt og metoden skal være klart beskrevet for de daglige arbejdsopgaver.
25 Tapping, Don & Shuker, Tom, side 33
26 Modig, Niklas & Ahlström, Per, ”Dette er Lean”, side 33
27 Christiansen, B. Thomas, ”Lean - implementering i danske virksomheder”, side 158
28 Christiansen, B. Thomas, ”Lean - implementering i danske virksomheder”, side 160
33
Hvor mange processer en virksomhed består af afhænger, for det første, af hvordan
systemgrænserne er defineret. Systemgrænserne defineres af virksomheden selv, hvilket bevirker at det er yderst vanskeligt at definere antallet af processer. For det andet kommer antallet af processer an på hvilket abstraktionsniveau virksomheden anlægger. Et højt abstraktionsniveau definerer Lean som en filosofi, kultur og tankesæt, hvor virksomhedsstrategien er i fokus. Et lavt
abstraktionsniveau omfatter Lean som en metode eller et værktøj29.
Værdistrømsanalysen har til formål at kortlægge den nuværende værdistrøm current state map, udvikle et forslag til en fremtidig værdistrøm future mapping og den skulle gerne finde frem til hvilke handlinger, kultur og tankesæt, der er nødvendige for at implementere den fremtidige værdistrøm på bedste vis.
4.4.3 Skab flow:
Det næste led i Lean principperne er at skabe flow uden stop. Det vil sige at aktiviteterne i processerne skal køre uden stop eller ophold.
I litteraturen formulerer Womack og Jones princippet således:
”Efter værdi er specificeret og værdistrømmen for et konkret produkt fuldt optegnet og det åbenbare muda fjernet, så er det tid til næste trin i Lean. Skab flow i de tilbageværende værdiskabende aktiviteter. Men, vær opmærksom på at dette trin kræver et fuldstændigt opgør med
den hidtidige måde at opfatte tingene på”30
For at kunne skabe flow uden stop er det vigtigt at have tre forskellige faktorer for øje31: 1. Gennemløbstid
2. Flaskehalse 3. Variation
29 Modig, Niklas & Ahlström, Per, ”Dette er Lean”, side 88
30 Womack, P. James & Jones, Daniel, ”Lean Thinking”, side 21
31 Modig, Niklas & Ahlström, Per, ”Dette er Lean”, kapitel 3
34
Womack og Jones argumenterer for at tid er penge. I henhold til gennemløbstiden er det derfor vigtigt at minimere denne. Som eksempel kan det være en maskine, der lige pludselig har motorstop eller er gået i stykker. Produkterne stopper på transportbåndet og det vil skabe ventetid. Ventetid øger gennemløbstiden i den enkelte proces og anskues, samtidig, som en ikke-værdiskabende aktivitet.
Lige før en flaskehals opstår der altid kø uanset om det er produkter, informationer eller materiale som flyder gennem processen. Aktivitetstrinene, der ligger efter flaskehalsen, må vente med at blive aktiveret og man vil derfor ikke opnå fuld kapacitetsudnyttelse.
Variation har en negativ indflydelse på flowet og dens effektivitet. Maskinen med motorstop skaber variation i processen og det påvirker både udnyttelsen af ressourcerne og omstillingstiderne negativt og gennemløbstiden øges. Alt dette ses som muda i Lean tankegangen.
Flow i Lean tankegang:
De tre faktorer påvirker floweffektiviteten negativt. For meget muda skaber det vi kalder sekundære behov, hvilket er lig ikke-værdiskabende tid, altså tid vi kunne have undgået32. Et eksempel: Det primære behov at få en given mængde produkter gennem en maskine. Hvis de tre faktorer, beskrevet ovenfor, er til stede vil vi blive forsinkede og er nødt til at omarbejde processen på den ene eller den anden måde. Denne situation skaber altså sekundære behov, der ikke tilfører værdi.
Da de sekundære behov er opstået på grund af fejl eller mangler er det svært at få det fulde overblik over processerne og få rettet op på fejlene. De sekundære behov skaber overfokus på
ressourceeffektivitet og de primære behov skaber fokus på det vi, i Lean tankegangen, kalder
floweffektivitet. Dette er effektivitetsparadokset. Når vi er nødsaget til at tilsidesætte effektiviteten i flow på grund af de sekundære behovs opståen. Paradokset er at vi tror vi udnytter ressourcerne, men rent faktisk er vi ineffektive, da en stor del af det vi foretager os er mer – eller omarbejde og derved betegnes som ikke-værdiskabende aktiviteter33.
For at reducere denne negativitet kan vi for eksempel forsøge at eliminere årsagerne til at der skabes køer og lange omstillingstider. Hvis vi formår at eliminere disse kan gennemløbstiden minimeres,
32 Modig, Niklas & Ahlström, Per, ”Dette er Lean”, side 58
33 Modig, Niklas & Ahlström, Per, ”Dette er Lean”, side 65
35
hvilket bevirker at vi kan udnytte ressource – og floweffektiviteten, samt minimere variansen i produktionen34. Jo mindre kompleks og des mere gennemsigtig vores produktionsapparat er, desto nemmere er det at identificere kvalitetsproblemer og rette på disse. Men dette er meget svært i praksis, specielt fordi flere maskiner ofte er afhængige af hinanden. Desto dygtigere en virksomhed bliver til at eliminere ikke-værdiskabende aktiviteter i de forskellige processer, desto større stabilitet skabes og derved skabes mere effektivitet i flowet35.
En høj floweffektivitet og udnyttelse af de ressourcer virksomhederne har til rådighed vil eliminere en stor del af muda og dermed skabe tilfredshed hos både leverandører og kunder. Womack og Jones formulerer gode processer i flow ved en proces, der skaber værdi. Processen er fejlfri,
tilgængelig og pålidelig og har den tilstrækkelige kapacitet i forhold til produkterne i produktionen.
Samtidig skal virksomhederne være fleksible i forhold til at skifte mellem varianter og opgaver.
4.4.4 Indfør nye styringsprincipper:
Womack og Jones definerer princippet således:
”Pull betyder dybest set, at ingen leverandør skal producere en vare, før kunden beder om det; men at følge dette princip i praksis er en smule kompliceret”36.
Med et forbedret flow vil gennemløbstiden blive kortere og det skal der styres efter.Til at skabe god styring skal der fastsættes mål for, blandt andet antal ordrer, hvor lang gennemløbstiden må være, ressourceforbruget, hvor meget der skal produceres, kapacitetsudnyttelsen og den ønskede kvalitet.
Produktionsstyringen skal sikre at virksomhedens produktion koordineres med det forventede salg, samt den gældende lagerpolitik.
Da de tre case virksomheder producerer i meget store mængder vil det ikke være interessant at kigge, entydigt, på det pull styrede system. Det er derfor nødvendigt at tænke alternativt og bevæge sig udenfor Womack og Jones teori under dette punkt. Dog vil jeg starte dette afsnit med en kort
34 Modig, Niklas & Ahlström, Per, ”Dette er Lean”, kapitel 3
35 http://www.flexkom.dk/lean-produktion-vaerdistromsanalyse-vsm#kanban (d. 20 marts 2015)
36 Womack, P. James & Jones, Daniel, ”Lean Thinking”, side 24
36
introduktion til det pull styrede Kanban system og bevæge mig videre til modellen af Pagh og Cooper, som er yderst brugbar i denne sammenhæng.
Kanban37, pull styrede lagre, refererer til begrebet Just in Time. Kanban signalerer et behov for kunden, i dette tilfælde en detailhandel eller en leverandør, om en ønsket genopfyldning. Kanban sikre et effektivt, synligt og systematisk flow gennem værdikæden med et minimum af lagre og produkter i arbejde. Det er dog ikke muligt at skabe en produktion baseret på ordre og uden
lagerføring i de tre case virksomheder, derfor fokuseres der primært på at forbedre flowet, optimere processerne og minimere gennemløbstiden. Dette skyldes at produkterne er standardprodukter og derfor masseproduceres. Dog kan værktøjet hjælpe til med at ligge låg på lagerniveauet og minimere leveringtiden til kunderne.
Som alternativ har jeg valgt at anskue princippet med udgangspunkt i artiklen af Pagh og Cooper
”Supply Chain postponement and speculation strategies: How to use the right Strategy? ” Artiklen præsenterer en yderst interessant model i denne sammenhæng:
Logistik
Fremstilling
Spekulation Decentraliserede lagre
Postponement
Centraliserede lagre
Spekulation Producer til lager
Fuld spekulations strategi
Logistik
postponement strategi
Postponement Ordrebaseret
Fremstilling
postponement strategi
Fuld postponement strategy
Figur 5 Pagh & Cooper, ”How to use the right Strategy?”
37 http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-time.html (d. 20 marts 2015)
37
De to nederste faktorer i ovenstående model er ikke interessante da disse, som Kanban, først påbegynder sin fremstilling når ordren er afsat.
Den fulde spekulationsstrategi ses som værende den mest traditionelle og er udelukkende baseret på prognoser. Ordrepunktet er placeret downstream med decentraliserede lagre. Denne strategi bygger på lave produktions – og distributionsomkostninger og høje lageromkostninger. Lagrene er placeret nær virksomhedens kunder/forhandlere og derved minimeres leveringstiden. Konsekvenserne af denne form for produktion er måske rimelig gennemskuelig. Pengene er bundet i mange forskellige lagre og der er risiko for overproduktion og at nogle af varerne bliver forældede eller fordærvede.
Der kræves tilligemed en stor mængde administration og mange ansatte til at sikre lagrenes daglige drift og fulde kapacitetsudnyttelse.
Den logistiske postponement strategi er blevet meget populær i de senere år. Artiklen beretter om flere store virksomheder, der har skiftet fra den fulde spekulationsstrategi til den logistiske
postponement strategi. Fremstillingsprocessen er baseret på prognoser, som i ovenstående strategi, men den logistiske proces er baseret på postponement. Ordrepunktet ligger upstream direkte fra central lager til kunde/forhandler. Indførelsen af den nye strategi har, blandt andet, medført en højere leveringsgrad, kortere leveringstid, reducerede lageromkostninger og konstante
transportomkostninger.
Den sidstnævnte strategi er yderst interessant i forhold til Lean. Der arbejdes hen imod at minimere lagre, optimere gennemløbstiden og levere produkterne til tiden. Dog er produktionen stadig baseret på prognoser og derfor er det vigtigt at implementere det rette styresystem til at varetage
prognoserne.
MRP (materialebehovsplanlægning) systemet, det såkaldte push system, er udviklet af IBM i 1960’erne38. Funktionerne er mange, men systemet gør det muligt at beregne hvor meget der er på lager ud fra tidligere indkøbsordrer, produktionsordrer, kvalitetsproblemer og så videre. Derudfra kalkulerer systemet forslag til indkøbsordre og beregner produktionsordrene.
For at have succes med MRP er det naturligvis en forudsætning at alle data, der er lagret i systemet er korrekte, holdes ved lige og ændres, hvis nye mønstre skulle vise sig. Det er derfor meget vigtigt at virksomhederne etablerer et overvågningssystem, der løbende registrerer om planer, ordrer og processer bliver gennemført som planlagt. For fuld udnyttelse af systemet er det en god ide hvis
38 Christiansen, Erik Poul, ”Logistik og Supply Chain Management”, side 147
38
kunderne har direkte adgang til systemet, så informationer er synlige og tilgængelige. Der sikres derved en effektiv og hurtig kommunikationsvej og tiden udnyttes, derfor, på den bedst mulige måde.
Ligegyldigt hvilken form for styring, der vælges er det essentielt at styringen løbende skal optimeres i takt med at floweffektiviteten øges. Målet er højne fleksibiliteten i produktionen, minimere omstillingstiderne fra den ene proces til den anden og sidst men ikke mindst udnytte kapaciteten fuldt ud.
4.4.5 Stræb efter det perfekte:
Det sidste og meget vigtige princip i Lean tankegangen omhandler løbende forbedringer. Her er virksomhedskulturen nøgleordet frem for implementering af forskellige værktøjer. Målet er at hele organisationen søger mod perfektion.
Womack og Jones definerer princippet således:
”Efterhånden som virksomhederne begynder præcist at specificere værdien, identificere hele værdistrømmen, få de værdiskabende trin for de konkrete produkter i flow og lade kunderne trække
værdi fra virksomhederne i kæden, så begynder noget meget mærkeligt at ske. Det begynder at gå op for de involverede at der ikke er nogen ende på at reducere ressourcer, tid, plads omkostninger og fejl, mens man tilbyder produkter som er tættere på, hvad kunden rent faktisk ønsker. Pludselig
er stræben mod det perfekte ikke en tosset ide alligevel”39
Ifølge bogen, ’Dette er Lean’, præsenteres den perfekte Lean tilstand. Til at opnå den fulde
forståelse for den perfekte tilstand har jeg valgt at benytte effektivitetsmatricen skitseret nedenfor40. I matricens øvre venstre del præsenteres tilstanden effektive øer. Her er ressourceeffektiviteten høj og floweffektiviteten lav. Førstnævnte bidrager til at sænke omkostningerne for de produkter, der produceres. Effektiv ressourceudnyttelse sker her på bekostning af et effektivt flow. I
produktionsvirksomheder ses denne tilstand hvis produkterne tilbringer det meste af tiden på lager.
39 Womack, P. James & Jones, Daniel, ”Lean Thinking”, side 25
40 Modig, Niklas & Ahlström, Per, ”Dette er Lean”, side 98
39
I matricens nederste højre del finder vi det effektive ocean. Her finder vi det omvendte tilfælde høj flow – og lav ressourceeffektivitet. Fokus er på kunden og kundens behov. Det effektive flow bliver opnået på bekostning af ressourceudnyttelse. Ressourcerne udnyttes, i denne tilstand, kun hvis der findes et reelt kundebehov.
Matricens nederste venstre del ørken repræsenterer en meget kedelig tilstand, hvor både flow – og ressourceeffektivitet er benævnt som værende lave. Denne tilstand er bestemt ikke Lean, da virksomheden spilder ressourcerne og har et dårligt flow.
Den perfekte tilstand befinder sig helt oppe til højre. Denne tilstand kombinere høj ressource – og floweffektivitet.
Figur 6 Effektivitetsmatricen Modig, Niklas & Ahlström, Per, ”Dette er Lean”
Lean skal ses som en virksomhedsstrategi og strategien skal udvikle sig med henblik på at blive
”perfekt”. Vi kan anskue dette som en slags evig læringsproces, hvor vi ikke har et fikset mål, men en konstant forbedringsproces med et dynamisk mål. Ved først og fremmest at fokusere på
effektiviteten i flow kan virksomhederne reducere spild og merarbejde etc. Når dette er nedbragt
