Motivation og belønning i forandringstider - case study i Danmarks Radio

(1)

Danish University Colleges

Motivation og belønning i forandringstider - case study i Danmarks Radio

Pagh, Lone

Publication date:

2008

Link to publication

Citation for pulished version (APA):

Pagh, L. (2008). Motivation og belønning i forandringstider - case study i Danmarks Radio. (s. 01-30). CFJE.

General rights

Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.

• Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research.

• You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain • You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal

Download policy

If you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediately and investigate your claim.

Download date: 24. Mar. 2022

(2)

Motivation

og belønning

i forandringstider

Af Lone Pagh

Projekt på DR Fyn Rapport for UPDATE

(3)

ISBN 112233 Udgiver

UPDATE, Danmarks Medie- og Journalisthøjskole Foto

Marcus Olander, DR Fyn

Alle fotos er fra seminardag maj 2008 på DR Fyn.

DTP Mindit • www.mindit.dk

(4)

Motivation

og belønning

i forandringstider

Af Lone Pagh

Projekt på DR Fyn Rapport for UPDATE

(5)

4 XXX

Resumé

Journalisters karrieredrømme handler ikke kun om at blive den feterede, ind- sigtsfulde specialist eller at gå med en chefredaktør eller spindoktor i maven.

Karriereønskerne er langt bredere.

Denne rapport bygger på et projekt på DR Fyn. Det viser, at den overvejende del af redaktionen er udviklingsorienterede, kreative og samarbejdende, når blot lederen har blik for at motivere på rette tid og sted.

Projektet viser også, at der findes andre effektive belønninger end løn og frynsegoder for journalister. Når medarbejderne selv skal definere, hvad der skaber motivation, handler det fx om involvering, at møde tro på, at evner rækker, efteruddannelse, personlig udvikling, synlighed, fleksible arbejdsforhold og at netværke på tværs af organisationen.

Den gode nyhed er, at disse belønninger er omkostningsfrie – de er så at sige afhængige af lederens evne og vilje til at imødekomme medarbejderen. Den dårlige nyhed er, at det kræver, at lederen forstår, hvad der får den enkelte medarbejder til at give ”en ekstra skalle.” Og at det er meget individuelt, hvad der motiverer. Hvis den forståelse ikke er til stede får belønningen ingen effekt – måske snarere tværtimod.

Ved at tilrettelægge et karrieresystem, der favner alle måder at tænke karriere på, får man i højere grad en diversificeret karrierekultur, hvor forskellige ar- bejdsmæssige motiver tilfredsstilles. På DR Fyn var det tydeligt, at særligt den klassiske journalist, der især motiveres af fordybelse, faglig kvalitet og grundighed, har sværere ved at få sine karriereønsker imødekommet end den udviklingsorienterede journalist, der gerne kaster sig over nye projekter og elsker forandringer.

I et bredt medieperspektiv er der derfor anledning til at overveje, hvad medie- udviklingen indebærer af kompetencebehov og nye karriereretninger. Journa- listers karriereønsker er brede nok til at favne de nye behov. De skal altså nok flytte sig efter de nye muligheder. Men det kræver ledelsesmæssig forståelse og redskaber at finde det rette match mellem den enkelte journalists karrieremotiver og branchens nye krav om fx kommercielle kompetencer, netværkskompe- tencer eller udviklingsorientering. Kun ved at finde dette match får man forenet resultater med arbejdsglæde og trivsel.

(6)

Indhold

Resumé ...4

Forord af Lise Ravn, DR Fyn ...6

Projektet og dets baggrund ...7

Karriereforskning og medieverdenen ...10

Karrieremodellen og DR Fyn ...11

CASE: DR Fyn midt i forandringer ...13

De 4 karrieretræk set med journalistiske briller ...15

Eksperten...15

Den lineære ...16

Den udvidende ...17

Episodikeren ... 18

Karriereprofiler på DR Fyn ...20

Karrierekulturen på DR Fyn ...24

Belønning, der motiverer ...28

(7)

6 XXX

Motivation og belønning i forandringstider, Forord

Forord

Selv de vanskeligste projekter kan lykkes på en arbejdsplads, når motivationen er høj.

Men hvad er det for opgaver og muligheder, der motiverer os hver især på vores arbejdsplads? Og hvilke rammer og belønninger skal der derfor til for at holde motivationen og arbejdsglæden ved lige? De to spørgsmål stiller jeg meget ofte mig selv i et job som leder på en mindre medievirksomhed, DR Fyn.

Karrieremodellen kan være med til at give svar på de to spørgsmål, og dermed bliver den et brugbart ledelsesmæssigt værktøj. Modellen får de enkelte medarbejdere til at reflektere over og selv erkende, hvilke opgaver de helst skal kaste sig over, og hvilke de helst skal undgå, for at deres motivation er i top.

Det betyder, at jeg som leder mere præcist kan uddelegere de opgaver, der passer til hver enkelt. Og dermed skabes et bedre grundlag for motivation.

Karrieremodellen er meget brugbar, når en mediearbejdsplads står over for nye strukturer og nye arbejdsopgaver, der skal implementeres. Den klarlægger nemlig både den individuelle motivation og den fælles kultur, der hersker på ar- bejdspladsen. Og dermed kan modellen være med til at skabe forståelse for og sætte ord på, hvad der er af arbejdsmæssige knaster, og hvad der skaber trivsel i organisationen.

Det kan igen føre til, at man som leder kan tilrettelægge arbejdet på den mest hensigtsmæssige måde i forhold til nye krav og opgaver, uden at det går ud over motivationen hos den enkelte.

Og det er godt, for når motivationen på en arbejdsplads er høj, kan selv de vanskeligste projekter lykkes.

Projektchef Lise Ravn, DR Fyn

(8)

Motivation og belønning i forandringstider, Projektet og dets baggrund

Projektet og dets baggrund

Karriereplanlægning har hidtil været uvant for de fleste medarbejdere og ledere i mediebranchen. Ud fra devisen ”er du en dygtig journalist – er du sikkert også en god leder” har det især handlet om, at karrieremæssigt avancement handler om at blive chefredaktør eller kommunikationsdirektør. Eller måske at få sin egen klumme som anerkendt specialreporter.

Alle ved, at det ikke altid forholder sig sådan. Mediebranchens udvikling stiller krav til nye kompetencer og jobfunktioner. Samtidig er der i løbet af en kort årrække sket store forandringer i mediebranchen: En forskydning væk fra det publicistiske og demokratisk skolende projekt i retning af mere fokus på kommercielle interesser og underholdning. Oveni kommer en medievirkelighed, hvor der er deadline døgnets 24 timer og en situation, hvor hurtighed er blevet et af de vigtigste nyhedskriterier.

Alt sammen medvirkende årsager til, at begreber som karriereplanlægning og belønningssystemer er højaktuelle og væsentlige at beskæftige sig med – både for ledelser og medarbejdere.

Spørgsmålet lyder nu: ”Hvem skal belønnes, for hvad – og hvordan?”

Mediebranchen efterspørger medarbejdere, der er i stand til at imødekomme de øgede krav til fleksibilitet og omstillingsparathed – at tænke i effektivitet, i forretning og i synergi. Egenskaber, der er attraktive i en branche med hård konkurrence og et højt forandringstempo.

Samtidig er det ikke egenskaber, der traditionelt er centrale for redaktionelle medarbejdere. De kan i højere grad være optaget af at sikre høj journalistisk kvalitet. Der kan altså opstå et modsætningsforhold mellem branchens fokus på økonomiske resultater og medarbejdernes loyalitet over for den journalistiske faglighed.

På et tidspunkt, hvor medarbejdernes fokus på præstation er afgørende for me- diets konkurrenceevne i markedet, er det afgørende at holde en høj motivation i organisationen.

Den traditionelle måde at styrke motivation på er ved ydre belønninger, såsom omkostningstunge frynsegoder og løn.

Alle vil naturligvis gerne have mere i løn. Men et supplerende – og ifølge forsk- ningen ligeså effektivt – belønningssystem er at møde medarbejderne med såkaldt indre belønninger. De indre belønninger hænger sammen med de motiver eller værdier, som vi hver især finder særligt attraktive for vores arbejdsliv

(9)

8 XXX

eller karriere. Ved et præcist match mellem person og belønning kan man øge arbejdsglæden og dermed performance.

For nogle kan det handle om mere ansvar, for andre er det attraktivt at få nye spændende opgaver – og andre lægger vægt på ressourcer til at dygtiggøre sig i et speciale.

Fælles for disse motiver er, at de er forskellige fra person til person.

Ved at forstå de faktorer, den enkelte medarbejder eller kollega særligt lægger vægt på i sine karrierevalg eller finder afgørende for at trives bedst muligt, kan organisationen øge motivationen. Samtidig får medarbejderen redskaber og et sprog, der gør det lettere at forklare, hvad der har betydning for præstatio- nerne.

UPDATE har i 2008 valgt at sætte fokus på motivation og produktivitet i mediebranchen for at undersøge individuelle karrieremotiver – også i samspillet med Motivation og belønning i forandringstider, Projektet og dets baggrund

(10)

organisationens strategi.

For at få afprøvet veldokumenterede karrieremodeller i praksis hos en medievirksomhed er DR Fyn valgt som samarbejdspartner.

Når UPDATE søger samarbejde med DR Fyn skyldes det, at DR Fyn i 2008 står med en todelt udfordring: At implementere en spareplan, der gør ondt – og samtidig få et udviklingstræk, der er nødvendigt både for at modsvare krav internt i DR og i markedet.

Udfordringen stiller altså krav til medarbejdernes loyalitet, effektivitet og foran- dringsvilje. Personlige kompetencer, der næppe lader sig presse igennem, men skal støttes og opmuntres ved hjælp af motivation.

Da der ikke er plads til at øge lønbudgettet på DR Fyn, må motivationen skabes ved hjælp af indre belønninger.

Det er her, dette projekt tager fat.

Motivation og belønning i forandringstider, Projektet og dets baggrund

(11)

10 XXX

1Decision Dynamics er udviklet i 70’erne i USA og er siden anvendt på over 500.000 personer, herunder i NASA, Eli Lilly, IKEA. Teorien beskrives som en af verdens førende til karriereudvikling og anvendes bl.a. af Korn-Ferry.

2Karrieremodellen™ arbejder ud fra, at vi alle placerer os inden for fire karriereretninger: Eksperten, Den Lineære (lederorienterede), Udvidende (udviklingsorienteret, kreativ) og Episodikeren (hurtige karriereskift uden faglig linie).

Karriereforskning og medieverdenen

”Journalistik kan føre til hvad som helst – bare man forlader faget i tide”, hed- der det. Men for mange er en succesfuld karriere i medieverdenen dog typisk et spørgsmål om at blive leder – redaktionssekretær, redaktør, kommunikati- onschef – eller være en dygtig fagspecialist, der er kendt for indsigt i sit stof, er velskrivende eller laver historier, der præger nyhedsbilledet.

Men hvis vi hævder, at en journalist kan have akkurat lige så varierede motiver i sit arbejdsliv som i alle andre brancher, hvilket billede tegner der sig så af kar- rieremulighederne?

For at få indsigt i journalisters indre motiver i arbejdslivet har vi brugt ”Decision Dynamics¹ Den strategiske Karrieremodel” som metode.

Decision Dynamics Karrieremodellen™ ² er et velegnet instrument til at kort- lægge den individuelle karriereprofil og kombinere den med organisationens karrierekultur.

Karrieremodellen™ adskiller sig fra andre lignende redskaber ved, at den ikke alene afdækker den individuelle karriereprofil, men også hvordan de ansatte oplever karrierekulturen i en organisation. Det giver mulighed for at lave et

”røntgenbillede” af, hvordan medarbejderne opfatter strategi, struktur, vurde- ringskriterier og belønningssystemer – og om de opfatter det på samme måde som ledelsen ønsker det. Med andre ord:

• Kommunikerer ledelsen strategien på en måde, så medarbejderne forstår strategien på samme måde som ledelsen?

• Hvordan opfatter medarbejderne organisationens struktur (fx måden at træffe beslutninger på?).

• Hænger vurdering og belønning (signalsystemet) sammen med de kompetencer, som ledelsen ønsker at udvikle?

Motivation og belønning i forandringstider, Karriereforskning og medieverdenen

(12)

Motivation og belønning i forandringstider, Karrieremodellen og DR Fyn

Karrieremodellen og DR Fyn

Decision Dynamics’ karriereprofiler skelner mellem de bevidste karrierevalg og de bagvedliggende motiver, der afgør, om vi trives i vores arbejdsliv. Nogle lykkes med at træffe de valg, som harmonerer med de indre motiver eller personlige værdier. Men andre fokuserer og tager job eller positioner, der måske er mere afstemt efter andres forventninger, opdragelse og lign. end efter personlig motivation.

Decision Dynamics’ forskning igennem 30 år har vist, at der er fire karriere- arketyper:

EKSPERT-retningen er den mest stabile og historisk set også en traditionel kar- riereopfattelse som en livslang tilknytning til et og samme fag eller profession (f.eks. læge, ingeniør, landmand, lærer). Succes handler om fortsat at dygtiggøre sig inden for professionen. (Karrierekompetencer).

Den LINEÆRE retning er i stedet fokuseret på en hurtig bevægelse opad rang- stigen i organisationen. En succesfuld karriere er kendetegnet ved stadigt mere ansvar, indflydelse osv. Succes opnår den enkelte ved at avancere i organisationen.

Den UDVIDENDE karriereretning er mindre traditionel. Individet “opdager” sin karriere ved periodiske skift i arbejdsfunktion eller job. I gennemsnit besidder personen en jobfunktion i 5-10 år. Jobbevægelserne fører til nye færdigheder, da den oprindelige kompetence og erfaring flyttes med over i det nye job. Der- med opnår den enkelte en bredere faglighed.

EPISODIKEREN er den mest forandringsorienterede og mindst konventionelle karriereretning. Mange vil slet ikke opfatte det som en karriere. Drivkraften er variation i arbejdslivet og jo mere et job adskiller sig fra det forrige og jo flere jobskift, der foretages, desto mere stemmer dette mønster af inkonsistens overens med dette karriereperspektiv.

Med arketyperne som afsæt overfører vi Karrieremodellen™ til mediebranchen og stiller en række hypoteser og spørgsmål:

1. Journalister er traditionelt karakteriseret som Eksperter, der forventes at have høj faglig indsigt i deres speciale. De har ofte en meget høj identifika- tion med deres fag og udlever gerne deres personlighed gennem det at være journalist. Eksperter er også karakteriseret ved at være svære at flytte i en forandringsproces. Netop medieverdenen er underlagt forandringer i disse år. Hvordan påvirker det motivationen? Og hvilke belønninger skal der til?

(13)

12 XXX

2. Ledere, f.eks. fagredaktører og redaktionssekretærer rekrutteres ofte ud fra dygtige fagspecialister. Ofte er der fra organisationens side tale om en forfremmelse, der er udtryk for en belønning. Men er en dygtig specialist også en dygtig leder? Karrieremodellen kan afdække motivationspotentiale/

fejlfokusering til ledelse.

3. Det store pres på bundlinien i mediebranchen gør det nødvendigt med effektive og præcise belønningssystemer. Modellen tager udgangspunkt i

”indre drivkræfter” (jobrotation, motiverende arbejdsopgaver, anerkendelse, tryghed mv.), der ikke nødvendigvis tynger budgettet. Hvordan øger man motivationen blandt journalister ud fra indre motiver – og ikke kun eksterne, omkostningstunge belønninger?

4. Med den stigende konkurrence antages det, at der også er behov for journa- listtyper med nye kompetencer³. Hvilke kompetencer – ud over de klassisk journalistiske – støtter en vækst-strategi? Karrieremodellen – og det un- derliggende forskningsgrundlag – udpeger de personlige kompetencer, der understøtter vækststrategi.

Disse antagelser er taget med ind i arbejdet med DR Fyn som case.

3 Jf rapporten fra Undervisningsministeriet, november 2006, om fremtidens uddannelsesbehov i mediebranchen, hvor samtlige arbejdsgivere peger på, at kompetencer til forretningsudvikling og at tænke kommercielt er centrale behov.

Motivation og belønning i forandringstider, Karrieremodellen og DR Fyn

(14)

Motivation og belønning i forandringstider, Case: DR Fyn midt i forandringer

Case: DR Fyn midt i forandringer

DR som organisation har været præget af organisationsforandringer de senere år: Nogle er frivillige med omlægninger af intern organisationsstruktur – andre påtvungne som følge af spareplaner pga. Ørestads-byggeri. Samtidig har udflyt- ningen til Ørestaden og sammenlægning af redaktionelle miljøer også indebåret nye arbejdsgange og vaner.

DR har gjort op med den gamle silotænkning, hvor afdelinger og regioner skulle kæmpe mod hinanden om slots og programmer, hvilket også betød, at hver enhed og dens leder blev målt på evnen til at vinde sendeflader til nye programmer – og dermed ressourcer.

Nu tænkes der derimod i mobilitet, i evnen til at tænke på tværs og udnytte res- sourcerne mest kreativt og til gavn for alle, uanset geografi. På DR Fyn arbejder flere medarbejdere mest for landsdækkende programmer, økonomimedar- bejdere på DR Fyn er ikke kun lokale, men betjener også andre regioner eller afdelinger i Ørestaden.

Lederne på DR Fyn har nok personaleansvar, men refererer til en ”forbindelsesofficer”, der sidder som en slags satellit mellem redaktionen på Fyn og DR i Ørestaden. Opgaverne er fordelt mellem ledelsesparret for DR Fyn, der har titler af projektchef og projektleder, hvoraf kun den ene har beføjelser til at ansætte medarbejdere og føre udviklingssamtaler.

Figur 1: Organisationsstruktur for DR Fyn

DR Ørestaden

”Forbindelsesofficer”

mellem DR Fyn og DR (én dag ugentlig på DR

Fyn)

LRJ (lønforhandling,

udviklingssamtaler) JB

Administration

- DR Fyn Økonomi

(tværgående ift. DR) Redaktion

ca. 20 medarb. DR Fyn ca. 10 medarb. med tvær-

gående opgaver ift. DR

DR Fyn

projektchefer

Medarbejdere

(15)

14 XXX

Motivation og belønning i forandringstider, Case: DR Fyn midt i forandringer

DR Fyn har ca. 40 medarbejdere, heraf er de ca. 35 tilknyttet redaktionelle opgaver. Som led i den generelle spareplan i DR var DR Fyn tvunget til at nedlægge en række funktioner, især inden for serviceområdet, fx reception, telefonpas- ning og arkiv. Det er opgaver, som nu fortrinsvist varetages af journalister.

Sideløbende med spareplanen skulle en ny struktur i DR implementeres – bedre kendt som ”menneskechef-strukturen”. Den fik dog kun få ugers levetid, så blev en ny struktur fastlagt. Men også denne proces indvirkede på de ansattes hverdag.

Disse organisatoriske ændringer gav altså medarbejderne på DR Fyn (ligesom andre afdelinger i DR) et dobbelt forandringspres – ny struktur og nye opgaver. Men for DR Fyn blev udfordringerne forstærket af, at der blev ansat en ny ledelse med to nye projektchefer (som ledelsespar), der blev rekrutteret blandt medarbejderne.

(16)

Motivation og belønning i forandringstider, De fire karrieretræk set med journalistiske briller

De 4 karrieretræk set med journalistiske

briller

Nedenstående er beskrivelser af journalisters karrieretræk. Beskrivelserne bygger på profiler og samtaler med journalisterne på DR Fyn og på Decision Dynamics begreber og forskning.

Eksperten

Journalister med Ekspert-retning er fokuserede på et fagligt område eller speciale, som de gerne vil dygtiggøre sig inden for, fx sport eller erhverv – og gerne endnu mere specialiseret, såsom en sportsgren, statistik, finansstof eller aktieanalyse. Eksperten vil typisk efterstræbe at være den førende inden for sit felt og være ”den, de andre spørger til råds”.

Eksperten er meget loyal over for sit fagområde – måske endda mere loyal over for området end over for lederen eller organisationen – og kan have svært ved at acceptere organisationsforandringer. Især hvis de risikerer at svække det faglige niveau. Derfor kan ledere have en svær opgave med at overbevise Eksperter om det gode i en organisatorisk forandringsproces.

»Leder? Nej, det er sjovere at være indianer. Lederne har ikke jord nok under neglene. De træffer beslut ninger uden at have programmet eller historikken med…«

Eksperter har det bedst med en strategi, der fokuserer på den faglige kvalitet – fx det redaktionelle produkt eller strategier, der vil gøre mediet endnu bedre.

Eksperter motiveres af anerkendelse – gerne fra kolleger, der i forvejen ved, hvad man har med at gøre.

»Jeg har respekt for viden. Det er klart frustrerende, hvis jeg bliver overset.«

Ledere ved nemlig sjældent – ifølge Eksperter – hvad de har med at gøre. Hvis en leder skal overbevise en Ekspert om det nyttige i en forandring, er det vigtigt

(17)

16 XXX

at argumenterne bunder i faglige forhold og ikke i management-tankegang.

»Ros tæller ikke, når det er en chef, der giver den. De ved ikke noget om det. Jeg vil hellere have, at det er en dygtig kollega, der roser.«

Eksperter vil også gerne have udstyr, ressourcer eller arbejdsforhold, der sikrer dem de allerbedste vilkår til at lave et godt stykke arbejde. Det kan fx være tid til at grave dybere i en historie eller til at lave de lydtekniske finesser, der gør indslaget mere lytteværdigt.

Mange vil nok opleve journalister som klassiske Eksperter, der har en høj iden- titet i sit fag og betragter det at være journalist som en livsstil. Men det er også en karriereretning, der qua udviklingen i mediebranchen har svære kår, da de færreste journalister har mulighed for kun at specialisere og fordybe sig i ét enkelt fagområde eller mediespeciale. Samtidig vil Eksperter opleve, at branchens fokus på forretning og tekniske udviklingsmuligheder hæmmer journalistikken som faglig disciplin.

Eksperter kan også være truet af, at deres viden bliver overflødig eller overhalet af ny viden. Fagspecialer kan blive mindre eftertragtede (fx Balkan-stoffet eller arbejdsmarkedsjournalistik) eller et fagområde forsvinder som fx typografernes.

Eksperter vil gerne vurderes på pålidelighed (fx af research og kildekritik), på kvalitet og på at være opdateret i viden inden for fagområdet. Derfor vil de ofte også gerne have klare rammer for deres opgaver, så de ved, hvad der forventes og kan måles på kvalitet. De har typisk et livstids-perspektiv på deres job, da mobilitet jo risikerer at hæmme deres faglige specialisering.

Den lineære

Personer, der har den Lineære karriereretning vil typisk søge positioner, der øger deres indflydelse og mulighed for at præge dagsordenen. Lineære trives med synlighed, prestige og magt.

»Det er attraktivt for mig at få en højere stilling og hånd- tere mennesker. Det er udfordrende. Jeg vil gerne påvirke det store billede.«

En naturlig position er lederjobs – fx som redaktører eller kommunikationsche- fer - men da ledelse blandt journalister ikke nødvendigvis – som i andre brancher – er specielt prestigebetonet, kan Lineære motiver læses på andre måder.

Fx som den, der sætter dagsordenen med tophistorierne, spindoktoren eller kommunikationsrådgiveren, der er tæt på magten, tillidsrepræsentanten eller journalisten, der har en synlig position som lederskribent eller egen klumme, hvor man kan sætte dagsordenen.

(18)

»Jeg vil gerne se ting lykkes – se mål blive opfyldt og få tingene løst på en effektiv måde.«

Mediebranchen rekrutterer ofte ledere blandt journalister – ofte de dygtigste journalister. Det kan give særlige udfordringer, hvis de Lineære motiver ikke er tilstede: lysten til at administrere, tænke i logistik og bundlinie, lede og motivere medarbejdere. Ledelse vil som regel medføre, at det faglige nedtones til fordel for ledelsesmæssige opgaver. Hvis lederen stadig vil være opdateret på det faglige – og anerkendes som den bedste på sit område – kan det føre til frustration, når det administrative overtager det journalistisk-faglige.

Lederen vil opleve, at han fjerner sig fra det faglige og frygte, at han mister medarbejdernes respekt.

Som Eksperter kan Lineære også opleve trusler i forandringsprocesser. Specielt hvis den truer deres position. I så fald er Lineære blandt de mest illoyale og vil typisk søge nye jobs til andre lederpositioner. Fx var der store mandefald efter strategiske forandringer på både TV2 og Berlingske Officin, der sagde farvel til mange ledere. Ledere har altså ikke som Eksperter et livstidsperspektiv i deres ansættelse, men er i jobbet så længe mulighederne for indflydelse er tilstede.

Lineære trives med en strategi, der har et præstationsorienteret fokus – være de største, mest effektive – og hvor der tænkes i vækst.

»Folk har brug for rammer. Der, hvor det går galt er, når rammerne ikke er defineret godt nok. Som leder må man tegne kasser op – ellers får folk stress.«

Derimod kan en mere kvalitetsorienteret, konsoliderende strategi hæmme Lineære i deres ambitioner om resultatskabelse. I relation til DR vil Lineære for- mentlig være mere tiltrukket af strategiske målsætninger ud fra benchmarking eller shares på lytter-seertal.

Den udvidende

Udvidende karriereretning er forholdsvist ubeskrevet i karrierelitteraturen, men ikke desto mindre særdeles relevant i mediebranchen. Udvidende karrieretyper har en grundfaglighed, fx som journalist, men vil med årene gerne flytte til be- slægtede fagområder for at udvikle sig personligt og fagligt. Derfor har Udviden- de ofte en bred faglighed, som de forsøger at overføre til nye jobs eller arbejdsopgaver. Udvidende trives med forandringer, fordi det giver nye muligheder.

»Forandringer er ikke belastende. Jo strammere rammer, vi oplever – desto mere kreative kan vi være.«

I mediebranchen er ny teknologi eller nye arbejdsformer, fx projektteam eller tværfaglige redaktioner, spændende tiltag for Udvidende. De vil gerne være de

(19)

18 XXX

første på vognen, når det drejer sig om noget nyt, så de får mulighed for at være kreative.

Udvidende kan dog godt modsætte sig forandringer – specielt hvis de ikke involveres i dem. De behøver ikke nødvendigvis være med til at tage ansvar for forandringer eller træffe beslutninger om dem – men de vil have indflydelse og orienteres.

»Ledelse er noget, man laver i fællesskab – jeg behøver ikke formelt have indflydelse. Men jeg vil have indflydelse på min egen situation. Ellers brokker jeg mig.«

Udvidende kan opleve, at det kan være svært præcist at beskrive, hvad det er, de kan. De kan opleve at blive betvivlet på deres faglighed og sat i et karriere- mæssigt dødvande: for hvad er det lige, jeg er bedst til… Til gengæld rummer deres udviklingstrang og lyst til at flytte sig mange karrieremuligheder – for både dem selv og organisationen – hvis de har friheden til at søge nye karriere- veje.

Udvidende kan også påtage sig opgaver som praktikantvejleder eller intern coach for at udvikle eller undervise andre – og derigennem udvikle sig selv.

Organisationens strategi må derfor gerne være udviklingsorienteret – og lederen også!

Hvis lederen går forrest med nye initiativer og deltager i ideudvikling, vil det motivere den Udvidende.

Episodikeren

Episodikerne er et helt nyt karrierebegreb, men ikke desto mindre også udtalt som en retning, der favner over en stor gruppe journalister. For Episodikerne er forandringer en nødvendighed.

»Der skal mere til at drive mig væk end forandringer.«

»Jeg ville kede mig, hvis der ikke var forandringer. Jeg har ingen problemer med spareplaner – jeg er vant til kaos.«

De efterstræber variation og uafhængighed – enten i form af mange forskellige typer af opgaver eller nye jobs. Episodikere har det fint med en arbejdsdag, der indebærer mange forskellige typer af opgaver (deadlines, forskellige nyhedsind- slag, reportervagter, programvært uden faste punkter). Tværtimod kan rutiner tage motivationen helt fra dem. Derfor er det sjældent Episodikerne, der holder sig til koncepter og faste retningslinier. De accepterer dem nok, men søger und- tagelserne for at bryde dem.

(20)

»Jeg er autonom – jeg vil have frihed til at prioritere. Bry- der mig ikke om at få noget trukket ned over hovedet.«

Episodikerne trives i redaktionelle miljøer, hvor der arbejdes med korte deadlines og omskiftelige arbejdsformer. De tilbyder til gengæld fleksibilitet og omstillingsparathed og rykker gerne ud til opgaver eller udfordringer, de ikke kender på forhånd, hvor de kan improvisere løsninger.

»Jeg kan lide morgenvagterne. De går hurtigt, timerne flyver af sted. Der sker noget nyt – time for time.«

Til gengæld bryder de sig ikke om kontrol og afhængighed af fx langvarige vagtplaner, der kan hæmme deres trang til frihed og fleksibilitet – som jo skal gælde begge veje.

Episodikeren trives næppe med langvarig research i primærkilder, men vil for- mentlig hellere opsøge viden hos nogen, der ”ved noget om det” for så kan man komme hurtigt videre i teksten.

Episodikere kan også lide at netværke og skabe kontakter. Kan derfor være ambassadører for organisationen eller afdelingen og er som regel også service- orienterede og optaget af at ”være ude i stuerne hos lytterne”.

(21)

20 XXX

Motivation og belønning i forandringstider, Karriereprofiler på DR Fyn

Karriereprofiler på DR Fyn

Det skal understreges, at alle medarbejdere typisk vil have elementer fra alle fire retninger, men med særlig vægt på én eller to. Disse beskrivelser og udta- lelser er hægtet op på personer, der i overvejende grad giver udtryk for, at én af retningerne passer på dem.

Diagrammet herunder viser et billede af karriereprofilen for DR Fyns medarbejdere.

Figur 2:

Rød søjle er karriereretning – det, man oplever som drømmekarrieren.

Grå søjle er de bagvedliggende motiver – de værdier, der i virkeligheden afgør, om man trives i sine karrierevalg. Tallene t.v. angiver styrken af præferencer på de enkelte søjler.

Når man ser på DR Fyns samlede karriereprofil – når alle medarbejderes be- svarelser aggregeres – er den Udvidende karriereretning altså stærkest repræ- senteret. Det indebærer, at de fleste foretrækker at udvide sine kompetencer til beslægtede områder, trives med at arbejde i teams og at se nye muligheder

0 1 2 3 4 5

Ekspert Lineær Udvidende Episodiker

(22)

på eksisterende opgaver. Typisk vil de personlige kompetencer være kreativitet, samarbejdsevner og udviklingsorientering.

Som den næsthøjeste præference er DR Fyn-medarbejderen Ekspert. Det vil sige optaget af specialisering, fordybelse og ekspertise på et afgrænset fagom- råde. Incitamenterne er her stabilitet og anerkendelse for faglighed.

Kombinationen Udvidende-Ekspert går i retning af at have et speciale, men bruge det i forskellige sammenhænge, hvilket falder godt i tråd med en regio- nal medarbejder, der kan have specialiseret sig i at være reporter eller vært og bruger denne faglighed i forskellige rammer og programmer. Så det er altså vigtigt for denne kombination at hvile i en form for faglig basis, som man oplever tryghed i - men også at have mulighed for at udvikle sig i nye rammer eller sammenhænge.

Den mest sjældne præference er det Lineære. Antallet af medarbejdere, der har det Lineære som den primære præference er endda mærkbart lav. Det betyder, at DR Fyn kan være lidt i underskud af personer, som er motiveret af at gå efter magt og præstationer eller som måske savner resultatorientering og omkost- ningseffektivitet.

Som personlige karriereprofiler har også organisationerne en kulturprofil, der benævnes ud fra samme begreber: Ekspert, Lineær, Udvidende og Episodisk.

(23)

22 XXX

KARRIEREKULTUR

Ekspert Lineær Udvidende Episodisk

Strategi

Bibeholde markedsandel Fokusere Forbedre kvalitet

Vækst Øge markedsandel

Diversifikation baseret på kernekompe-

tence

Forfølge muligheder efterhånden som de

opstår

Struktur

Flad Funktionel Flade rammer

Høj pyramide Snævre rammer

Matrix-struktur Åbne systemer Høj involvering

Adhokrati Midlertidige teams

Vurdering

Nøjagtighed Pålidelighed Teknisk ekspertise

Omkostnings- reduktion Lederegenskaber

Logistik-evner

Kreativitet Kompetence-

alsidighed Team-færdigheder

Hurtighed Tilpasningsevne Identificering af

muligheder

Belønning

Frynsegoder Teknisk uddannelse

Formel anerkendelse Budgetansvar

Forfremmelse Chef-bonus Ledelsesudvikling

Opgaver på tværs Jobrotation Uddannelse Kreativt råderum

Bonus Særlige opgaver

Jobrotation Uafhængighed

Figur 3:

De fire organisatoriske kulturprofiler.

Ekspertkultur (fx universitet, forvaltning eller specialiserede virksomheder) for- følger ofte en konsoliderende strategi – at blive endnu bedre til det, man gør i forvejen. Ofte er organisationsstrukturen delt op efter funktioner, så afdelinger- ne er inddelt efter fagområder, der hver har sit speciale og dermed imødekom- mer kvalitet. Medarbejderne vurderes på pålidelighed, kvalitet og grundighed.

Typiske belønninger i ekspert-kulturer er efteruddannelse inden for fagrelevante områder, teknisk udstyr og formel anerkendelse (fx en titel, der signalerer kompetence).

Tidligere var DR en ekspert-kultur, båret af kvalitetshensyn og public service- hensyn.

Lineær kultur har typisk en vækststrategi, hvor det gælder om at ekspandere til nye markeder, opkøbe virksomheder eller erobre flere kunder. Fokus er på resultater og bundlinie.

Strukturen er ofte hierarkisk, så Lineære orienterede medarbejdere kan avancere og de vurderes på evnen til at skabe resultater, omkostningsbevidsthed og lederevner. Forfremmelse er den typiske karrierevej i lineære organisationer.

Christian Nissen-æraen i 90’erne med Mackinsey-folk til at gennemgå rutiner og arbejdsgange introducerede lineær kultur.

(24)

Udvidende kultur er båret af diversificering, hvor organisationens kerneprodukt udvikles til andre beslægtede områder. Fx nyhedsproduktion, der også kommer på web, kan podcastes osv. Her skal strukturen gøre op med fastlåsthed og er dermed ofte matrix-baseret.

Medarbejdere vurderes typisk på deres kreativitet og samarbejdsevner, og be- lønningerne tilgodeser især de, der tiltrækkes af råderum, mobilitet og synes, at det er motiverende at få nye arbejdsopgaver eller områder.

Episodiske kultur er stærkt forandringsorienteret, præget af at afprøve nye for- retningsmuligheder og ikke være bange for at skifte fokus ofte, så snart noget nyt viser sig. Derfor er strukturen teamorienteret og ad hoc-præget, da teams opløses så snart opgaven skifter. Kompetencer som tilpasningsevne, hurtighed og med blik for de bæredygtige muligheder er værdsatte. Og de honoreres typisk med bonus eller andre her-og-nu belønninger.

(25)

24 XXX

Motivation og belønning i forandringstider, Karrierekulturen på DR Fyn

Karrierekulturen på DR Fyn

Med vægt på at inspirere til at bruge nye mediemuligheder, at udvikle nye programmer og være en guide til nye medieoplevelser har DR hovedvægt på Udvidende elementer i sin 2010-strategi. Dog er der også Lineære elementer i form af at skabe produktivitetsforbedringer, øge fokus på økonomi og være den førende nyhedsleverandør.

De Udvidende kulturtræk går igen i HR-indsatsen, der lægger vægt på dyna- miske arbejdsformer, på tværs af faggrænser, dialog, handlefrihed, teambaseret fællesskab, forskellighed og tillid til uddelegering.

Som led i projektet på DR Fyn udfyldte medarbejderne en kulturprofil, der viser, hvordan de oplever DRs strategi, struktur, - hvilke kriterier, de typisk oplever, at de vurderes på og hvilke belønninger, de oftest møder.

(26)

Svarene giver pejlinger på, om kulturen opleves ens af alle, og om den svarer til den strategi, som ledelsen ønsker at organisationen skal gå efter.

Samlet oplevede medarbejderne især en udviklingsorienteret strategi, at strukturen er teambaseret/matrix, at de typisk vurderes på samarbejdsevner, udvikling, fleksibilitet og hurtighed. Belønningerne, som de ser dem, er nye opgaver, jobrotation og råderum.

Medarbejderne oplever altså hovedsageligt kulturen som Udvidende og delvist Episodisk. Dette kan også implicere, at det især er medarbejdere med disse kar- rieretræk, der tilgodeses.

Dette understøttes af, at den typiske medarbejder har Udvidende karriereprofil – derefter følger Ekspert, Episodisk og næsten ingen har en Lineær karriereprofil. Så DRs karrierekultur stemmer udmærket overens med hovedparten af medarbejdernes primære karriereretninger. Også lederne på DR Fyn har over- vægt af Udvidende.

Vi er som et annex – som en familie. Vi kører vores eget liv.

Det er nemt at præsentere ideer her i huset. Man kan altid komme igennem med dem – det er som en legeplads her.

På den ene side giver dette en fælles kulturforståelse og indforståethed omkring fx prioritering af opgaver, motivation og samarbejdsformer. På den anden side kan denne ensartethed – i både organisationens kulturprofil og medarbejdernes personlige profil – klemme personer, der ikke er rettet ind efter det, fx personer med markante ekspert-profiler, der bæres af faglighed og høje krav til kvalitet eller lineære, der er mere rettet mod konkurrence og personlige ambitioner på resultater.

De kan agere anderledes i forandringspres – fx over for karakteren af argumen- tation – og stille andre krav til at opretholde motivation i forandringen. Det stiller krav til alles forståelse for nødvendighed af forskellighed, for der er i en succesfuld organisation brug for mangfoldighed i vinkler og kompetencer.

Jeg vil gerne måles på evnen til at træffe hurtige beslut- ninger, at udstikke rammer og rette op på ting, der kører skævt. Men den adfærd, der belønnes her, er flittighed og at vi er ordentlige mennesker. At vi er myreflittige og kæmper for sagen.

Forandringer – jeg skal lige sluge dem. Jeg vil gerne have tid til at forankre og få tingene på plads. Så skal der ikke være en ny bølge af forandringer i den tid. I forhold til mine opgaver vil jeg gerne have indflydelse på, hvor vi skal hen.!

(27)

26 XXX

Det går mig på med forandringer – jeg elsker at lave radio og vil være fri for konflikter. Jeg vil bare videre og være uden chefballade.

Karriereprofilerne viste, at en stor gruppe af medarbejdere rettede sig ind efter den Udvidende strategi. Men de havde ikke rigtigt hjertet med, det lå stadig i Ekspert-retningen.

Dette indikerer, at ”hovedet” indretter sig efter den udviklingsorienterede strategi, men at der i hjertet er mere brug for fordybelse, klare rammer og stabilitet.

Målingerne viste også, at den ældste gruppe af medarbejdere var mere optaget af, hvad de blev vurderet på (typisk for eksperter), mens de yngre var mere optaget af belønningerne. Det kan tolkes derhen, at gruppen med højest anciennitet retter ind efter, hvad organisationen har brug for – mens de med kortest anciennitet mere tager afsæt i ”what’s in it for me...”

Medarbejdere, der ikke bliver støttet i deres foretrukne karriereretning, kan blive frustrerede. Fx kan en Lineær i en flad organisation opleve at løbe ind i en blindgyde, hvor der ikke er avancementsmuligheder – og personer, der er ekspertorienterede i en udvidende kultur kan blive frustrerede over, at kvalitet og grundighed må vige for nye ideer og kreativitet.

Blandt DR Fyns medarbejdere gav flere udtryk for, at især Eksperterne oplevede et gab imellem deres motivationskilder og den oplevede strategi.

Fagligheden irrer til. Der er mere fokus på multifunktiona- litet.

Det er frustrerende ikke at have mulighed for at leve op til sine egne faglige krav. Kollegerne oplever ikke engang, at mine præstationer på mit stofområde bliver dårligere. De spørger stadig og forventer at få svar – men jeg kan selv konstatere, at jeg ikke er opdateret.

I forandringspres er det nødvendigt – for at få medarbejderne til at rykke i organisationens retning – at lederne er opmærksomme på, at personer reagerer forskelligt over for forandringer. Nogle frygter dem – og måske også for jobbet – andre ser nye muligheder for spændende opgaver eller jobrotation.

Udfordringerne med organisatoriske forandringer og nedskæringer er også tack- let forskelligt af medarbejderne på DR Fyn. Typisk har Eksperterne haft sværere ved at fordøje forandringerne. Eksperterne kan være mere trygheds-orienterede – i nogle tilfælde fordi de frygter for deres job. I andre fordi de frygter for deres stofområde.

(28)

Principielt er jeg imod forandringer. Jeg er usikker på, om det er mig, der skal slagtes. Men jeg fik ro på, da jeg fik at vide, at det ikke var mig.

Når det handler om nedskæringer, frygter jeg ikke for mit job, men for mit stofområde. Eller hvis jeg ikke er her, at det så bliver lukket…

For Udvidende derimod er forandringer et must. De skal dog følges op af indflydelse. Det er en dårlig ide ikke at involvere de udvidende i forandringsprocesser.

De er engagerede, vil gerne give deres mening til kende, fordi arbejdet fylder meget og fordi de stiller krav til det.

Det er vigtigere at have indflydelse på produktionen end på det overordnede. Det taktiske er usympatisk.

Hvis jeg ikke har indflydelse på min egen situation, brokker jeg mig.

(29)

28 XXX

Motivation og belønning i forandringstider, Belønning, der motiverer

Belønning,

der motiverer

Ud fra personlige feedback-samtaler og seminardagen, hvor to grupper gav til kende, hvad der særligt virkede motiverende for dem, er der lavet et ”beløn- ningskatalog.”

Forslagene forudsætter altså, at lederen har kendskab til eller spørger til medar- bejderens indre motiver.

Ekspert Lineær Udvidende Episodisk

Tryghed i ansættelsen.

Anerkendelse af specialviden.

Det er godt, det er dig, der tager dig af det…

Ansvar og oplevelse af tillid.

Efteruddannelse – gerne

”nørdet”, så man er med på det sidste nye.

At være ”kulturbærer”

– den, der sørger for, at traditioner og vaner sikres.

Særligt udvalgt af ledelsen til vigtig opgave for organisationen.

Ejerskab over opgave.

Ros fra ledelsen på Inline.

Synlighed oppefra.

Ledelsesansvar.

At blive inddraget i be- slutningsprocesser.

Indflydelse på…alt.

Coaching – på historier og planer.

Når ideer accepteres – og man selv får lov til at udføre dem.

Selvplanlægning/selvtil- rettelæggelse.

Kvittering – at man bliver set og hørt.

Spottet til en opgave, man ikke selv har bedt om.

At møde tro på at evner rækker videre.

Efteruddannelse – også uden for arbejdsom- råde.

At blive involveret i ud- valg – at være der, hvor tingene sker.

Hurtig feedback.

Chancen for at forfølge nye muligheder.

Belønning for personligt initiativ.

Bonus – fridage, ekstra frihed.

At være med i netværk på tværs af DR.

Fleksible arbejdstider.

Figur 4: Belønningskatalog udviklet på DR Fyn.

(30)

Motivation og belønning i forandringstider, Belønning, der motiverer

Medarbejdernes forslag vidner om, hvor lidt der skal til for, at en leder giver en medarbejder den ekstra opmærksomhed eller vink, der øger arbejdsglæden.

Udfordringen er naturligvis igen at matche belønningerne – fx når en Ekspert gerne vil have en ”ø af stabilitet” i en forandringsproces, mens en Episodiker stortrives med forandringer, ”fordi faste arbejdsgange jo er irriterende.”

Mange af medarbejderne har også behovet for på den ene side anerkendelse som ekspert på et specialområde og en form for ramme, de ved, de skal holde sig indenfor – men samtidig løftes de af råderum, uafhængighed og frihed.

Det gør det til en ledelsesmæssigt vanskelig opgave at mestre denne balance.

For DR Fyn er det en nødvendighed med faste rutiner og stram logistik for at få produktion og vagtplaner til at hænge sammen. Men som flere medarbejdere giver udtryk for, så kan dette går ud over den kreative energi.

De mange forandringer i DR har medført en række nye stillingstyper: fx som

”forbindelses-officer” mellem regioner og Ørestaden. Som dirigent, der er om- drejningspunkt for regionernes indslag og udvælger ift. landsdækkende radio.

Projektchefer, der har redaktionelt ansvar, men afgrænset personaleansvar. Og endvidere en lang række projektansættelser, fx inden for web, tv-produktion mv.

Det er givet stillingstyper, der tilgodeser forskellige slags motiver og dermed giver medarbejderne mulighed for at udvikle nye kompetencer. Der synes at være tillid til, at medarbejderne ikke nødvendigvis besidder kompetencerne på for- hånd – men kan ”erfare” sig til dem – fx omkring projektstyring i tv-produktion.

Det er dog incitamenter, der appellerer mere til Udvidende og Episodikere end fx Eksperter, der mere vil holde sig tilbage fra at tage chancer på fagområder, de ikke føler sig sikre på. Eksperterne kan derfor føle sig mere klemte i deres karriereudvikling, mens de forandringsorienterede har lettere ved at finde nye karriere-udfordringer.

Omvendt var der også medarbejdere, der tidligere var typisk Eksperter, der af- fandt sig med og fandt udfordringer i at tilpasse sig den Udvidende kultur. Selv om de fortsat efterlyste belønninger, der lå til deres Ekspert-retning. Det er vigtigt, at lederne holder sig dette for øje: ikke at belønne en Ekspert, der påtager sig nye opgaver, flytter sig og tilpasser sig forandringer – med flere forandringer.

Det kan være en nødvendighed, men opleves ikke som en belønning.

Kulturprofilen viste, at DR Fyn-medarbejderne samlet oplever DR/DR Fyn mindre positivt end gennemsnittet. Spørgsmålet er formuleret, så de svarer på, hvordan de oplever, at kollegerne har det i DR. Bedømmelsen er altså, at de ansatte ikke oplever arbejdsglæde og trivsel. Det er modsætningsfyldt, når DRs klimamåling generelt viste tilfredshed – det gjaldt også DR Fyn.

Denne rapport forholder sig ikke til denne modsætning, om end det tyder på, at DR Fyns medarbejdere tror, at kollegerne har det værre end de selv har!

(31)

30 XXX

XXXUPDATE

XXXADr olof palmes allé 11 · dk-8200 århus n

XXXTlf +45 8944 0550XXXfAx +45 8616 1988XXXwEb www.update.dk