Kompetenceløft i Danmark

(1)

Kompetenceløft i Danmark

Baggrundsrapport for den kvalitative del

(2)

DTI Arbejdsliv

Dansk Teknologisk Institut Postboks 141, 2630 Taastrup Tlf.: 4350 4801

Fax: 4350 4833

E-mail: arbejdsliv@dti.dk

Q:\SEKR\733\RAPPORT\samlet.rap.wpd

(3)

Indholdsfortegnelse

Forord ... 5

Sammenfatning og konklusion ... 6

1. Indledning... 12

1.1 Undersøgelsens baggrund... 12

1.2 Formål med den kvalitative del ... 13

1.3 Afgrænsning af problemfelter ... 13

Del 1 ... 17

1. Indledning... 18

2. Metode... 20

2.1 Udvælgelsen af virksomheder ... 20

2.2 Fremgangsmåde... 20

3. Gradbøjning af sidemandsoplæring... 24

3.1 Interne læringsaktiviteter - resultater fra dialogspil i 20 virksomheder ... 24

3.2 Forskellige typer kvalifikationer ... 26

4. Virksomhedscases ... 28

4.1 Formålet med virksomhedscasene... 28

4.2 Indholdet i casebeskrivelserne... 28

4.3 De fem virksomhedescases ... 30

5. Interne læringsaktiviteter... 53

5.1 To former for styring ... 53

5.1.1 Tilknytning til kunder ... 54

5.1.2 Tilknytning til leverandører ... 54

5.1.3 Ledelsens og medarbejdernes holdning ... 55

5.1.4 Ansættelsesforhold... 55

5.1.5 Størrelse ... 56

5.1.6 Uddannelsesniveau hos medarbejderne ... 56

5.2 Formaliseret efteruddannelse og interne læringsaktiviteter ... 57

5.2.1 Sammenhængen mellem efteruddannelse og interne læringsaktivi- teter... 57

5.2.2 Begrundelsen for at anvende interne læringsaktiviteter ... 57

5.2.3 Brugen af formaliseret efteruddannelse ... 59

6. Sammenfatning... 60

(4)

Del 2 ... 63

1. Indledning... 64

2. Begrebet kompetence ... 65

2.1 Operationalisering af kompetence og kompetenceudvikling ... 65

2.2 Kvalifikations- og kompetenceproblematikken ... 65

2.2.1 Egenskaber som generelt kan tillægges kompetencebegrebet... 66

2.3 Operationalisering af kompetencebegrebet ... 66

2.3.1 Definition på kompetence ... 67

2.3.2 Definition på kompetenceudvikling... 67

3. Metode... 69

3.1 Processen i forhold til undersøgelsen ... 69

3.2 Spørgeskemaets opbygning ... 69

3.3 Spørgeskemaets struktur... 70

4. Kompetenceanalyse 1 ... 72

4.1 Præsentation af virksomheden ... 72

4.2. Afdækning af vilkårene for kompetenceudvikling... 72

4.2.1 Styregruppens valg af resultatmål ... 73

4.2.2 Det samlede resultat for de 4 kompetenceområder ... 73

4.2.3 Resultatet for kompetenceområdet “Faglig udvikling” ... 74

4.2.4 Resultatet for kompetenceområdet “Information” ... 77

4.2.5 Resultatet for kompetenceområdet “Ansvarlighed” ... 78

4.2.6 Resultatet for kompetenceområdet “Kreativitet”... 80

4.3 Opsamling ... 81

5. Kompetenceanalyse 2 ... 83

5.1 Præsentation af virksomheden ... 83

5.2. Afdækning af vilkårene for kompetenceudvikling... 83

5.2.1 Styregruppens valg af resultatmål ... 84

5.2.2 Det samlede resultat for de 4 kompetenceområder ... 84

5.2.3 Resultatet for kompetenceområdet “Faglig udvikling” ... 85

5.2.4 Resultatet for kompetenceområdet “Information” ... 88

5.2.5 Resultatet for kompetenceområdet “Ansvarlighed” ... 89

5.2.6 Resultatet for kompetenceområdet “Kreativitet”... 91

5.3 Opsamling ... 92

6. Opsamling - Barrierer for kompetenceudvikling... 94

(5)

Forord

Nærværende rapport er baggrundsrapport for den kvalitative del af projektet “Kompetenceløft i Danmark”. Projektet startede i efteråret 1997 og er gennemført for LO. DTI Arbejdsliv har været ansvarlig for den kvalitative del, mens Institut for Konjunktur-Analyse (IFKA) har væ- ret ansvarlig for den kvantitative del.

Ud over denne baggrundsrapport producerer IFKA en kvantitativ baggrundsrapport. Endelig samler IFKA og DTI Arbejdsliv op i en kortere rapport, hvor der opsummeres og udpeges handlemuligheder.

Den fælles kerne i projektet har været virksomhedsinterne læreprocesser, hvor begreberne er udviklet og afprøvet i den kvalitative del og derefter anvendt i en repræsentativ undersøgelse i den kvantitative del. Læseren af de to baggrundsrapporter og den opsummerende rapport vil derfor finde en meget konkret sammenhæng indenfor dette område.

Et af formålene med projektet “Kompetenceløft i Danmark” har været at afdække virksomhedsinterne læreprocesser, og derefter undersøge samspillet med det etablerede efteruddannelsessystem. På dette område er der valgt forskellige metodikker i den kvalitative og kvantitative del, og resultaterne fra de to undersøgelser vil derfor komplementere hinanden.

Af hensyn til læseren er denne baggrundsrapport opbygget, så sammenfatning og konklusion er placeret først. Derefter består rapporten af del 1 med fokus på virksomhedsinterne lærepro- cesser, og del 2 med fokus på de barrierer medarbejderne oplever for kompetenceudvikling.

Begge dele af rapporten er opbygget så der redegøres dybdegående for såvel metode som resultater.

DTI Arbejdsliv, september 1998

(6)

Sammenfatning og konklusion

Baggrund

Den kvalitative del af projektet “Kompetenceløft i Danmark” er en opfølgning på den teoretiske udredning DTI Arbejdsliv lavede for LO vedrørende virksomhedsinterne læreprocesser.

Den blev præsenteret i rapporten “Læring på arbejdspladsen”, der blev afleveret til LO i maj 1997.

En af rapportens konklusioner var, at det var vanskeligt at diskutere virksomhedsinterne lære- processer, selvom man gennemførte kvalitative interviews. Problemet var, at man under de overordnede teoretiske begreber manglede begreber der afspejler de læringssituationer, medarbejderne møder i virksomheden i dagligdagen, samt begreber der kunne afdække udbyttet af den interne kompetenceudvikling.

En anden konklusion var, at de virksomhedsinterne aktiviteter som regel er uformelle og derudover ofte er decideret ubevidste. Denne erkendelse, og de praktiske problemer med at itale- sætte interne kvalificeringsaktiviteter, tydeliggjorde et behov for en metodisk nyudvikling.

Som tilvækst til den direkte videreudvikling af håndterbare begreber og en effektiv metode, var der behov for at se intern kompetenceudvikling i den kontekst, det foregår i. Interne aktiviteter, specielt de uformelle og ubevidste, er indlejret i virksomhedens “læringskultur”, hvor- for det viste sig interessant at undersøge de barrierer den enkelte virksomhed danner omkring kompetenceudvikling, og dermed de læreprocesser medarbejderne indgår i.

På baggrund af disse konklusioner iværksatte DTI Arbejdsliv den kvalitative del af “Kompe- tenceløft i Danmark”, styret af følgende fire problemfelter:

* “Forskellige virksomheder, forskellige interne læringsaktiviteter”, der var styret af interessen for at finde relevante variable til en typologisering af virksomhederne i relation til anvendelse af forskellige typer læringsaktiviteter.

* “Organisationens mål med uddannelse og interne læringsaktiviteter”, der var styret af et behov for at afdække hvilke grupper af medarbejdere der fik udbytte af kvalificering.

* “Sidemandsoplæring, læringssituationer og bestemte kvalifikationer”, hvor målet var at udfolde begrebet sidemandsoplæring, og se hvilken type viden medarbejderne tilegnede sig i forskellige situationer.

* “Rammer for udvikling af kompetente medarbejdere”, der sigtede mod at belyse hvilke barrierer medarbejderne selv udpeger for kompetenceudvikling.

Gennem interviews, dialogspil og spørgeskemaundersøgelser med medarbejdere og ledere i 20 virksomheder, har vi søgt at indsamle viden til belysning af disse problemfelter.

I det efterfølgende vil vi diskutere resultaterne og konkludere inden for de fire problemfelter.

(7)

Problemfelt 1 - Forskellige virksomheder, forskellige interne læringsaktiviteter

Det styrende spørgsmål inden for dette overordnede problemfelt har været, om det ville være muligt at typologisere virksomhederne i forhold til deres interne og eksterne kvalificeringsaktiviteter. Det umiddelbare svar på dette spørgsmål er nej, da billedet af hver enkelt af de 20 besøgte virksomheder kan tegnes forskelligt. Nedenfor er opridset en række af faktorer, med forskellig karakteristik, der er med til at igangsætte, understøtte og sikre udnyttelse af kompetenceudvikling.

Gennem interviews og korte spørgeskemaer, har vi søgt at belyse hvordan virksomhederne fordelte sig i forhold til de forskellige faktorer. Det er vores vurdering, at hver af de 20 virksomheder hver for sig danner et unikt mønster af faktorer, der bestemmer hvilke former for læreprocesser, virksomheden anvender.

På denne baggrund konkluderer vi, at det ikke er muligt at opbygge en decideret typologisering. Det er dog muligt at opsætte en række faktorer, eller pejlepunkter, som kan være med til at tegne billedet af den enkelte virksomhed.

Gennem analysen kan vi konkludere, at følgende faktorer spiller ind i forhold til hvilke aktiviteter der sættes i værk for at kvalificere medarbejderne i de forskellige virksomheder:

Tilknytning til kunder er afgørende for virksomhedens måde at kvalificere medarbejderne, hvis der er tale om, at virksomheden leverer et produkt eller en service, der er en integreret del af kundens eget produkt eller service. Vi har set virksomheder, hvor virksomhederne både gennem skriftlig dokumentation og ved faste kontrollører har vist kunden, at medarbejderne har gennemgået specifikke kvalificeringsaktiviteter og i det daglige arbejde har løst den konkrete opgave tilfredsstillende. I disse virksomheder har medarbejderne været opmærksomme på, at kunden er lovet træning. Dette har smittet af på holdningen til intern kvalificering; bl.a.

er man meget opmærksom på at hjælpe kollegaer.

Tilknytning til leverandører kan på samme måde medføre bestemte mønstre i kvalificering af medarbejderne, hvis der er tale om markedsdominerende leverandører, der stiller eksplicitte krav. Disse krav har vi set mest tydeligt i tilfælde, hvor der har været tale om en art franchise- ordning mellem virksomhed og leverandør. Det er vores oplevelse, at leverandørernes indflydelse på kvalificering er ringere i omfang i forhold til kundekrav, selvom effekten af samar- bejdet mellem to virksomheder er den samme.

Ledelsens og medarbejdernes holdning er afgørende for kompetenceudvikling, hvilket ikke er overraskende, da uformelle aktiviteter er direkte afhængige af deltagernes holdning. Samti- dig er igangsættelse af formelle aktiviteter bestemt af holdningen hos såvel ledelse som medarbejdere. Selvom den ene gruppes holdning ikke understøtter kvalificering, er det vores vurdering, at den anden gruppe kan motivere til kvalificeringsaktiviteter ved at diskutere behov, fordele og ulemper ved forskellige tiltag. F.eks. er det også muligt for ledelsen at præge og udvikle medarbejdernes holdning gennem løbende diskussion, når de ved, at bestemte kunder eller leverandører stiller krav til kompetenceudvikling hos medarbejderne.

(8)

Medarbejdernes holdning er afgørende i den specifikke situation, og kan dels være med til at sikre eller forhindre at konkrete aktiviteter gennemføres, og dels være med til at bestemme hvilke kvalifikationer andre medarbejdere tilegner sig. På arbejdspladser, hvor der er en åben tilgang til uformel læring, tilegner man sig både teknisk faglig og personligt rettede kvalifikationer, der sikrer en kompetent opgaveløsning. I virksomheder, hvor medarbejderne ikke

“blander sig”, vil der være uformel læring, men ofte begrænser udbyttet sig til, hvordan man undgår at lave deciderede fejl.

Ansættelsesforhold har ligeledes konkret indflydelse på kvalificering af medarbejderne. I virksomheder, hvor man har en “Hire and Fire”-politik, er der ringe grundlag for uformel kvalificering, og medarbejdernes kvalifikationer sikres gennem korte formaliserede kurser eller introduktionsforløb. I virksomheder hvor man derimod har en strategi, der indebærer, at man beholder medarbejderne trods sæsonudsving, viser det sig ofte, at der er omfattende intern kvalificering, såvel formel som uformel, og at de kvalifikationer medarbejderne tilegner sig både dækker teknisk og alment faglige samt personlige kvalifikationer.

Størrelse har indflydelse på omfanget af eksterne uddannelsesaktiviteter. Med andre ord bru- ger store virksomheder flere kurser. Derimod er kan vi ikke konkludere at større virksomheder er bedre til at udnytte interne aktiviteter, specielt de uformelle. Tværtimod er det sådan, at små og mellemstore virksomheder, der ofte har svært ved at afsætte medarbejdere til ekstern uddannelse, udvikler en strategi, der bygger på intern læring og som samtidig understøtter de uformelle interne læringsaktiviteter.

Uddannelsesniveauet hos medarbejderne har indflydelse på anvendelse af eksterne uddan- nelsesaktiviteter, da det ofte er sådan, at de forskellige faggrupper har et organiseret efteruddannelsessystem. Derimod har uddannelsesniveauet ikke indflydelse på de interne læreproces- ser, der foregår formelt som uformelt på arbejdspladserne uanset uddannelsesniveau.

Problemfelt 2 - Organisationens mål med uddannelse og interne læringsaktiviteter Dette problemfelt er knyttet til begrebet sidemandsoplæring, og den oplevelse at virksomhederne ofte forbinder sidemandsoplæring med oplæring af nye. Vi havde dog en stærk formod- ning om, at interne kvalificeringsaktiviteter ofte var rettet mod erfarne medarbejdere, og derfor har det været et formål at undersøge hvilke medarbejdergrupper, der deltog i kvalificering.

Specielt med henblik på de interne aktiviteter har det være interessant at skelne mellem oplæ- ring af nye medarbejdere, løbende kvalificering af erfarne medarbejdere og decideret omskoling af erfarne medarbejdere. Forskellen på løbende kvalificering og omskoling er glidende, og der har således været en grå zone i svarene. Vi har forsøgt at definere forskellen i relation til skift i arbejdsopgaver, der har medført et behov for en eller anden form for kvalificering, inden medarbejderen kan løse opgaven tilfredsstillende.

Konklusionen er, at 2/3 af de interne aktiviteter, der foregår løbende i virksomhederne, er rettet mod de erfarne medarbejdere. Dette inkluderer både løbende kvalificering og decideret omskoling. De aktiviteter der lægges vægt på er såvel formelle som uformelle.

En tredjedel af aktiviteterne er rettet mod oplæring af nye medarbejdere. Også her er det tale om et varieret billede af aktiviteter, der varierer fra virksomhed til virksomhed.

(9)

I denne fase, hvor metoden til afdækning af læringsaktiviteter var baseret på et dialogspil, har vi ikke søgt at vurdere omfang eller vigtighed af interne aktiviteter set i relation til eksterne kurser. Den opgave løfter IFKA i den kvantitative baggrundsrapport, hvor konklusionen er, at et flertal af virksomheder og ansatte foretrækker interne aktiviteter.

I anden del af denne rapport viser vi, at medarbejderne hovedsageligt ønsker kurser som faglig udviklingsaktivitet. Umiddelbart kunne det ligne en modsatrettet konklusion i forhold til IFKA’s resultater, men det er vores vurdering, at besvarelserne skyldes at medarbejderne der svarede på spørgeskemaet i de fem virksomheder ikke var opmærksomme på nuancerne i interne læreprocesser, og derfor svarede i forhold til det de var bevidste om, nemlig kurser.

Denne vurdering understreger behovet for, at læringsbegrebet konkretiseres og gøres bredere for at kvalificere debatten.

Problemfelt 3 - Sidemandsoplæring, læringssituationer og bestemte kvalifikationer Det overordnede spørgsmål for dette problemfelt har været, at se om det var muligt at opløse begrebet sidemandsoplæring, og i stedet tage udgangspunkt i konkrete aktiviteter der foregår i hverdagen på arbejdspladserne. Det indirekte sigte har her været at konkretisere interne aktiviteter med det mål at afdække og efterfølgende styrke disse former for kvalificering.

Problemfeltet er søgt belyst gennem dialogspil i de 20 virksomheder, hvor grupper af medarbejdere er blevet præsenteret for en række kort med forskellige “læringssituationer”. Lærings- situationer er dagligdags begivenheder, hvor medarbejdere tilegner sig forskellige kvalifikationer.

Situationerne kan løseligt grupperes som:

* Planlagt struktureret intern kvalificering

(interne kurser, interne møder, introduktionsforløb, foredrag)

* Uformel intern kvalificering

- knyttet til organisering (jobrotation, arbejdsgrupper)

- knyttet til dialog med kollegaer og overordnede (hjælp, diskussion, overvåg- ning, kvalitetskontrol, ad hoc-introduktion)

- knyttet til brug af værktøjer (manualer, vejledninger, personalehåndbøger) Situationerne er blevet til gennem analyse og systematisering af tidligere studier, hvor der havde været fokus på intern kvalificering.

Denne tilgang til diskussion af interne læreprocesser har fungeret godt, og det er lykkedes at italesætte interne kvalificeringsaktiviteter. Samtidig har denne tilgang givet os et nuanceret billede af de interne aktiviteter i forskellige virksomheder.

Umiddelbart har der ikke tegnet sig nogen forskel på, hvordan forskellige medarbejdergrupper indgår i uformelle læreprocesser. Der har dog vist sig et område, nemlig læring på egen hånd i forbindelse med IT-baseret opgaveløsning. Medarbejdere hvis opgaver er knyttet til anvendel-

(10)

som små introduktioner til opgaveløsninger. I den videre brug af denne tilgang til interne læ- reprocesser har IFKA tilføjet læring ved hjælp af PC-programmer.

De kvalifikationer medarbejderne tilegner sig i de interne kvalificeringsaktiviteter, er forskellige, afhængigt af hvorvidt der er tale om nye eller erfarne medarbejdere.

Når der er tale om oplæring af nye medarbejdere, er det karakteristisk, at der generelt er et større bevidsthedsniveau og dermed en øget grad af formalisering. Aktiviteterne er således både møder og introduktioner af forskellig karakter samt dialog med kollegaer og overordnede. De nye socialiseres gennem disse aktiviteter ind i virksomhedens kultur og organisering, og opnår på denne måde en række almene kvalifikationer i forhold til virksomhedens generelle funktion. De teknisk faglige kvalifikationer opnås gennem udførelse af forskellige opgaver. Personlige kvalifikationer opnås hvis det i den enkelte virksomhed er legitimt at kom- mentere kollegaernes “holdning” til arbejdet, hvilket ikke altid er tilfældet.

Erfarne medarbejdere anvender flere adgange til kvalificering end nye medarbejdere. F.eks.

indgår erfarne medarbejdere ofte i diskussion af problemløsning og er på den måde med til at sikre hinanden løbende kvalificering. Det gælder både de personlige kvalifikationer der styr- kes gennem den løbende dialog, og de teknisk faglige kvalifikationer der vedrører løsning af specifikke opgaver.

Når det drejer sig om omskoling af erfarne medarbejdere er der ofte, men langtfra altid, tale om formaliserede forløb, som ved oplæring af nye. Omskoling kan være nødvendig ved indfø- relse af ny teknologi eller omorganisering af arbejdet. Som oftest er det de teknisk faglige kvalifikationer, i relation til udførelsen af de nye opgaver, der fylder mest.

Problemfelt 4 - Rammer for udvikling af kompetente medarbejdere

Dette problemfelt afspejler et behov for at belyse, hvilke muligheder medarbejderne vurderer de har for kompetenceudvikling, og i hvor høj grad de er villige til at tage initiativ til kompetenceudvikling. Problemfeltet er belyst gennem en spørgeskemabaseret undersøgelse blandt medarbejderne på fem af de 20 arbejdspladser.

Den overordnede konklusion på tværs af virksomhederne er, at 2/3 af medarbejderne er tilfredse med deres mulighed for kompetenceudvikling, mens ni ud af ti peger på, at de er villige til at tage initiativ til forskellige kompetenceudviklingsaktiviteter.

De emner, der er berørt, er såvel konkrete aktiviteter som organisatoriske forhold vedrørende samarbejde, information og arbejdsdeling.

Medarbejdernes svar er i hver enkelt virksomhed sat i relation til et forventningsniveau, der er formuleret af virksomheden, hvilket har gjort det muligt at analysere, hvilke barrierer medarbejderne peger på, selvom en stor gruppe er tilfredse med rammerne for kompetenceudvikling.

Pointerne i denne del af analysen peger i retning af, at:

* Tid er en mangelvare

(11)

Hermed menes, at medarbejderne ofte peger på manglende tid som barriere for kompetenceudvikling; ikke alene i relation til formelle eksterne aktiviteter, men også i forhold til at udnytte nye kvalifikationer. Ligeledes peger medarbejderne ofte på, at ledere og kollegaer ikke har tid til at deltage i kvalificeringsaktiviteter, og at der ikke er tid til nytænkning.

* Nærmeste leder kan være den første barriere

Medarbejderne peger på, at de nærmeste ledere ikke har ordentligt kendskab til in- formations- og kvalificeringsbehov. I nogle tilfælde mener medarbejderne direkte, at de nærmeste ledere ikke er kvalificerede til at bedømme behovene for kvalificering.

* Arbejdsorganiseringen kan være en barriere

Hermed understreger medarbejderne, at den måde arbejdet er tilrettelagt på, kan være hæmmende for udnyttelse af kvalifikationer i det daglige arbejde. Ud over at være et praktisk problem, vil denne barriere virke selvforstærkende som demotiverende faktor i forhold til at deltage i kompetenceudvikling

* Information - en synlig barriere

Medarbejderne peger ofte på, at informationen der gives ikke er tilstrækkelig eller er uvedkommende. Det er en gennemgående holdning, at man er “selvforsynende” med information. Forstået således, at medarbejderne selv indhenter den information, de finder relevant. En sådan selvsortering vil altid forekomme og kan være en væsentlig barriere for engagementet i forhold til kompetenceudvikling. Er medarbejderne uvant med mere abstrakt information, såsom læringsaktiviteter og kompetenceudvikling, kan budskabet være meget svært at formidle.

* Medindflydelse og manglende ideudveksling kan være begrænsende for kompetence- udvikling

Engagement og vilje til ideudveksling på tværs af organisationen er en kommunikati- onsform, der kræver flere aktører. Medarbejderne i de undersøgte virksomheder på- peger, at muligheden for at diskutere og fremkomme med nye ideer har dårlige vil- kår.

Ligeledes opfattes det som en hæmsko, at ledelsen ikke, i tilstrækkeligt omfang, tager medarbejderne med på råd i forbindelse med tilrettelæggelse af arbejdet.

Overfor disse gennemgående barrierer står en markant mere positiv tendens i forhold til vurdering af kollegaers rolle i forbindelse med kompetenceudvikling.

(12)

1. Indledning

1.1 Undersøgelsens baggrund

Kvantitative undersøgelser har i perioder indiceret, at private virksomheders forbrug af formaliseret efteruddannelse var aftagende. Selvom det nu viser sig at være stigende igen, har undersøgelserne været med til at aktualisere en debat om virksomheders behov for kvalificering af medarbejderne og de aktiviteter der iværksættes for at imødekomme disse behov.

Kvalitative studier viser, at en væsentlig del af private virksomheders kompetenceudvikling sker gennem interne læringsaktiviteter. Der er imidlertid kun akkumuleret meget lidt viden om denne type kompetenceopbygning. DTI Arbejdsliv gennemførte i 1997 en teoretisk og empi- risk udredning for LO, og samtidig har DTI Arbejdsliv gennemført en række kompetenceana- lyser i danske virksomheder.

Rapporten “Læring på arbejdspladsen”, der blev afleveret til LO i maj 1997, beskrev intern læring i danske virksomheder og indeholder to meget væsentlige resultater.

For det første må der sondres mellem formel og uformel intern læring. For det andet peger undersøgelsen på, at det er meget vanskeligt at redegøre for interne læringsaktiviteter. Det gælder i særdeleshed for den uformelle del. Der findes teoretisk forskning på området, men i praksis har det vist sig vanskeligt at vurdere og sætte ord på disse aktiviteter.

Der mangler en terminologi, som kan anvendes til at systematisere virksomhedernes erfaring med intern kompetenceopbygning. Der eksisterer naturligvis en del begreber på området som f.eks. sidemandsoplæring, supervision, følordning mv. Begreberne anvendes imidlertid relativt usystematisk, og den konkrete anvendelse afspejler ofte tradition og branche snarere end aktiviteternes økonomiske, faglige og pædagogiske indhold. Eksempelvis anvendes supervisi- onsbegrebet typisk inden for sundhedssektoren, mens begreberne sidemandsoplæring, følord- ninger og værkføreroplæring typisk florerer inden for fremstillingsindustrien. Fagligt og pæ- dagogisk er der imidlertid forskel på sidemandsoplæring, som tager sigte på at socialisere nyansatte til en bestemt virksomhedskultur, og sidemandsoplæring der tager sigte på at frembringe mere teknisk faglige kvalifikationer. Begrebsforvirringen forstærkes og kompliceres i en vis udstrækning også af, at virksomheder ikke har tradition for at systematisere og registre- re indvundne erfaringer med interne læringsaktiviteter.

Som det har været tilfældet i forhold til interne kvalificeringsaktiviteter, har der ikke tidligere eksisteret muligheder for at sætte ord på de virksomhedsinterne forhold, der gør sig gældende, når kvalifikationer skal udvikles og bruges. Mange virksomheder anvender i dag spørgeske- mabaserede tilfredshedsundersøgelser, hvor medarbejdernes holdninger til arbejdsvilkår bely- ses, men en målrettet anvendelse af reskaber til belysning af barrierer for kompetenceudvikling set i relation til såvel interne som eksterne kvalificeringsaktiviteter har ikke været en del af virksomhedernes planlægning af kompetenceudvikling.

På baggrund af disse erfaringer har LO valgt at igangsætte et projekt, som fokuserer på interne

(13)

ringsaktiviteter. Projektet gennemføres af Dansk Teknologisk Institut (DTI Arbejdsliv) der har ansvaret for den kvalitative del af opgaven, og Institut for Konjunktur-Analyse (IFKA) der har ansvaret for den kvantitative del.

1.2 Formål med den kvalitative del

Formålet med den kvalitative del af kompetenceløftprojektet er på baggrund af tidligere projekter at bidrage til udviklingen og afprøvning af en terminologi, som kan begrebsliggøre interne læringsaktiviteter og kompetenceopbygning på en konstruktiv måde.

Det må imidlertid erkendes, at forskning i intern kompetenceudvikling og interne læringsakti- viteter er et område, som er i udvikling. En del af den begrebsforvirring, der hersker på områ- det, må ses som et udtryk for, at forskellige faglige miljøer og virksomheder udvikler og anvender forskellige typer af begreber. En ambition om at udvikle begreber der kan standardise- res, og ensrette brugen af begreber på området er derfor næppe realistisk.

Mere realistisk er det at indsamle og analytisk bearbejde viden om, hvilke læringsaktiviteter virksomheder benytter til at tilgodese forskellige typer af kvalificeringsbehov. Dermed får undersøgelsen også karakter af et eksplorativt interviewstudie. Studiet skal omfatte en inter- viewundersøgelse baseret på interviews med 20 virksomheder samt en dybdegående undersø- gelse på fem arbejdspladser.

1.3 Afgrænsning af problemfelter

Den kvalitative interviewundersøgelse tager udgangspunktet i fire problemfelter, der alle er opstillet på baggrund af den viden, der tidligere er indhentet gennem beslægtede studier - herunder i særdeleshed rapporterne “Læring på arbejdspladsen” og “Fra faste rammer til fleksibilitet”. Herudover er problemfelterne inspireret af “Den fleksible virksomhed” (Erhvervs- fremme Styrelsen 1997), som indeholder en række bud på, hvad en fleksibel virksomhed er.

Problemfelt 1 - Forskellige virksomheder, forskellige interne læringsaktiviteter

Rapporterne “Fra faste rammer til fleksibilitet” og “Læring på arbejdspladsen” antyder begge, at bestemte læringsaktiviteter eller læringsformer er dominerende i bestemte typer af virksomheder. Ved bestemte typer af virksomheder forstås ikke udelukkende branche og størrelse.

Også virksomhedens strukturelle og teknologiske udvikling, tilknytning til leverandører og kunder, jobtyper og holdning til kvalifikations- og kompetenceudvikling har betydning for arten og omfanget af virksomhedernes interne læringsaktiviteter.

Ved at gennemføre en analyse af de 20 interviews er det vores ambition at identificere forhold, der har betydning for arten og omfanget af virksomhedernes interne læringsaktivteter.

Virksomhedsundersøgelsen skal på den baggrund gerne kunne bidrage til en besvarelse af spørgsmålene:

(14)

a) Hvilke forhold har betydning for arten af interne læringsaktiviteter i de interviewede virksomheder?

b) Hvordan påvirker disse forhold arten af de læringsaktiviteter, som foregår i de interviewede virksomheder?

c) Hvilke forhold betinger graden af formalisering af interne læringsaktiviteter i virksomhederne?

Problemfelt 2 - Organisationens mål med uddannelse og interne læringsaktiviteter Erkendelsen af, at den strukturelle og teknologiske udvikling har betydning for arten af virksomhedernes interne læringsaktiviteter, aktualiserer imidlertid også en bredere diskussion af virksomhedernes brug af uddannelse som et udviklingsredskab. Ved uddannelse forstås både de interne læringsaktiviteter som foregår i virksomhederne, og brugen af formaliseret efteruddannelse i form af kurser, uddannelsesforløb mv.

Et interessant spørgsmål er, om der er nogen sammenhæng mellem på den ene side arten og karakteren af de overordnede mål, som virksomhederne anvender uddannelse til at nå, og på den anden side valget mellem at benytte intern læring eller formaliseret efteruddannelse.

Sandsynligvis er intern læring god til at opnå nogle mål, mens formaliseret efteruddannelse er bedre til at opnå andre typer af målsætninger. Der vides imidlertid meget lidt om, hvad der betinger virksomhedernes valg mellem brugen af intern oplæring og formaliseret efteruddannelse - herunder hvor bevidst dette valg er. Med baggrund i en række af de undersøgelser DTI Arbejdsliv og andre faglige miljøer har foretaget op gennem årene, mener vi, at virksomheders forskellige formål med at anvende forskellige typer af uddannelse kan deles op i tre overordnede kategorier, nemlig;

1) oplæring af nyansatte medarbejdere 2) løbende kvalificering af medarbejdere og 3) omskoling af erfarne medarbejdere.

Her er det håbet, at interviewundersøgelsen kan bidrage med en forståelse af, hvilke mål virksomhederne bruger forskellige typer af uddannelse og læring til at realisere. Det betyder bl.a., at undersøgelsen skal kunne give nogle bud på:

1) Om der er noget mønster i, hvilke forskellige typer af uddannelse - herunder intern læring - virksomhederne anvender til henholdsvis oplæring af nyansatte, løbende kvalificering af medarbejdere og omskoling af erfarne medarbejdere?

2) Hvad er begrundelserne for, at virksomhederne vælger at anvende bestemte typer af uddannelse til bestemte formål?

Problemfelt 3 - Sidemandsoplæring, læringssituationer og bestemte kvalifikationer For nogle typer af formaliseret uddannelse vil det logisk være bestemte typer af målsætninger, der forfølges. Det gælder f.eks. AMU´s kvalitetsbevidsthedskurser, som er designet ud fra at

(15)

skulle tilvejebringe øget fleksibilitet og kvalitetsbevidsthed. For de interne - herunder specielt de uformelle - læringsaktiviteter er det anderledes vanskeligt.

I en del virksomheder vil manglende målsætninger for interne læringsaktiviteter snarere være udtryk for manglende erkendelse om den læring der foregår og manglende terminologi til at nuancere aktiviteterne, end udtryk for manglende evne til at formulere målsætninger.

I nogle virksomheder vil der således blive svaret “nej”, hvis man spørger, om de har intern kvalificering eller uddannelse, da en stor del af disse aktiviteter er uformelle. Derfor er det centralt, at der metodisk og begrebsmæssigt tænkes i at “intern læring skal italesættes”.

En del virksomheder sætter, som allerede anført, desuden lighedstegn mellem interne lærings- aktiviteter og sidemandsoplæring, eller tilsvarende begreber som f.eks. følordning, supervision mv. Dermed bliver de forskellige begreber, som anvendes til at beskrive interne læringsak- tiviteter i forskellige brancher let altomfavnende. Et af formålene med dette studie er at under- søge, hvorvidt sidemandsoplæringsbegrebet og lignende begreber kan differentieres i nogle forskellige mere konkrete læringssituationer, som anvendes til at frembringe bestemte typer af kvalifikationer. Ved bestemte læringssituationer forstås f.eks. diskussion med kollegaer, instruktion fra overordnet, problemløsning og læring på egen hånd mv. Kvalifikationer refererer såvel til sondringen mellem personlige, alment faglige og teknisk faglige kvalifikationer, som til forskellen mellem specifikke og generelle kvalifikationer. Undersøgelsen skal på den baggrund gerne kunne bidrage til en besvarelse af spørgsmålene:

1) Er det muligt at differentiere sidemandsoplæringsbegrebet i nogle konkrete læringssi- tuationer?

2) Er der noget mønster i, hvilke læringssituationer der bidrager til udviklingen af bestemte medarbejdergrupper?

3) Er der noget mønster i, hvilke læringssituationer der bidrager til udvikling af bestemte kvalifikationer?

4) Hvilke læringssituationer anvendes i flest virksomheder?

Problemfelt 4 - Rammer for udvikling af kompetente medarbejdere

Når der tænkes uddannelse eller kvalificering sker der ofte det, at uddannelsen ikke forholdes til de rammer, hvor den enkelte medarbejder skal anvende de nye kvalifikationer. Der er såle- des risiko for at uddannelsen ikke målrettes, og at medarbejderen ikke kan anvende sine nye kvalifikationer på grund af begrænsninger i den måde arbejdet er tilrettelagt. Ved at rette blik- ket mod de organisatoriske rammer, som arbejdspladsen danner om medarbejdernes udvik- lingsmuligheder, skabes der mulighed for at se kvalificering i en anvendelsesmæssig sam- menhæng, og dermed øges omfanget af de handlemuligheder medarbejdere og virksomheder har, for at sikre at medarbejderne udvikler sig til kompetente medarbejdere.

I dette projekt, hvor størstedelen af den kvalitative indsats har fokuseret på udvikling af be-

(16)

res behovet for forståelse af de interne forudsætninger der er for opnåelse og brug af kvalifikationer. Hvor ekstern uddannelse kan gennemføres, og i nogle tilfælde også giver et kon- struktivt udbytte uanset de organisatoriske rammer i virksomheden, er interne kvalificeringsaktiviteter afhængige af, hvilke muligheder og barrierer der er for kvalificering i den enkelte virksomhed. Intern uformel kvalificering er indlejret i virksomhedernes “læringskultur” og dermed bestemt og formet heraf.

I en diskussion af de rammer, den enkelte virksomhed danner, er det vigtigt at påpege, at den enkelte medarbejder selv er en del af virksomheden, og gennem sin deltagelse i dagligdagen er med til at skabe rammerne omkring kvalificering og brug af nye kvalifikationer.

Derfor vil denne analyse søge at besvare:

1) Hvilke barrierer ser medarbejderne for kompetenceudvikling? herunder;

2) Hvilke muligheder har medarbejderne for kompetenceudvikling? og 3) Har medarbejderne viljen til at indgå i kompetenceudvikling?

Opbygning af rapporten

Denne rapport er delt i to dele, der med hvert sit metodiske udgangspunkt danner grundlag for diskussion af de opstillede problemfelter.

Del 1 bygger på en virksomhedsundersøgelse med deltagelse af 20 arbejdspladser, hvor frem- gangsmåden har været spørgeskema, ledelsesinterview samt dialogspil med medarbejderne.

Omdrejningspunktet for del 1 er øget forståelse af formålet med og formen af virksomhedsinterne læreprocesser.

Del 2 er baseret på fem dybdegående arbejdspladsundersøgelser, hvor der er anvendt spørge- skemaer for at få medarbejdernes vurdering af barrierer for kompetenceudvikling.

I hver af rapportens to dele redegøres nærmere for metode og begrebsudvikling.

(17)

Del 1

(18)

1. Indledning

I første del af rapporten vil vi præsentere resultaterne fra den empiriske afprøvning af begreber til nuancering af virksomhedsinterne læreprocesser - formelle som uformelle. Vi vil diskutere hvordan forskellige aktiviteter anvendes med forskellige formål, og hvordan uformelle aktiviteter, der ofte kan karakteriseres ved også at være ubevidste, indgår i det samlede lærings- billede.

I kapitel 2 redegøres for metoden bag vidensindsamlingen i denne del af rapporten.

I kapitel 3 redegøres for gradbøjningen af begrebet sidemandsoplæring, der ofte fungerer som det eneste udtryk for virksomhedsinterne lærings- og kvalificeringsaktiviteter. Behovet for gradbøjning af dette begreb skærpes, idet målet med begrebsudviklingen er at frembringe no- genlunde konsistente begreber, med henblik på tværgående analyser mellem et repræsentativt antal virksomheder.

Kapitel 4 indeholder præsentation af cases, hvor fem arbejdspladser er beskrevet med fokus på kvalificeringsaktiviteter målrettet mod de interne aktiviteter. Casemetoden er valgt for at give læseren et indtryk af, hvor forskelligt kunder, leverandører, branche og interne forhold påvir- ker virksomhedernes læringsmønster.

Kapitel 5 er en tværgående analyse på baggrund af de præsenterede cases. I kapitel 6 samles der op på 1. del af rapporten.

Begrebet intern læring

Interviewundersøgelsen er et forsøg på at videreføre og videreudvikle nogle af resultaterne fra rapporten “Læring på arbejdspladsen”. En af de vigtigste erfaringer fra undersøgelsen var, hvor relativt vanskeligt det er at kortlægge interne læringsaktiviteter ved hjælp af almindelige interviews. Virksomhederne synes at savne en terminologi og en metode til at kunne diskutere disse forhold.

På trods af den omfattende mængde teoretisk litteratur og de mange relevante spørgsmål, der kan stilles med udgangspunkt i denne litteratur, må det konstateres, at virkeligheden har vanskeligt ved at følge med og ved at genkende sig selv i denne litteratur. Vi har derfor vægtet at anvende et meget praktisk orienteret begrebsapparat til at belyse de læringsaktiviteter, som sker ude i virksomhederne. Et begrebsapparat som tager udgangspunkt i de erkendelser, der er indhentet i rapporten “Læring på arbejdspladsen”. På baggrund af de interviews, som ligger til grund for rapporten, synes det muligt at skelne mellem fire forskellige former for læringsakti- viteter ude i virksomheden. Disse fire læringsformer er gengivet neden for i figur 1.

I den foreliggende interviewundersøgelse knytter interessen sig primært til højre side af figuren, som består af de læringsaktiviteter, som foregår internt. Det er denne side af figuren, som det har vist sig vanskeligt at få belyst, og det er derfor også denne side af figuren, som denne undersøgelse er fokuseret på. Her sondres der mellem formelle og uformelle interne lærings- aktiviteter. Det er naturligvis specielt de uformelle interne læringsaktiviteter, som det har vist

(19)

sig vanskeligt at få belyst. Og det er disse læringsaktiviteter, som vi vil forsøge at belyse i dette projekt.

Figur 1:

Skolebaseret Arbejdspladsbaseret

Formel læring

Kild e: ‘Læring på arbejd sp ladsen ’ udarbejdet for LO af DTI Arbejd sliv, maj 1997

(20)

2. Metode

2.1 Udvælgelsen af virksomheder

Ved udvælgelsen af virksomheder har vi tilstræbt at interviewe virksomheder af forskellig størrelse inden for forskellige sektorer. Virksomhederne fordeler sig således:

Tabel 1:

Størrelse/sektor Primær Sekundær Tertiær

< 80 ansatte - 3 4

80-250 ansatte 1 2 4

> 250 ansatte 2 2 2

Den primære sektor omfatter virksomheder, hvis produktion er baseret på forædling af land- brugs- og fiskeriprodukter, mens den sekundære sektor dækker over traditionelle fremstil- lings-virksomheder som f.eks. jern- og metalvirksomheder og elektronik- og plastvirksomhe- der. Den tertiære sektor omfatter private og offentlige servicevirksomheder, som f.eks. engro- svirksom-heder, detailvirksomheder, offentlige forvaltningsvirksomheder, m.v.

2.2 Fremgangsmåde

Interviewundersøgelsen består af tre dele, nemlig:

a) et kort spørgeskema

b) et interview med en ledelsesrepræsentant og en c) dialogcirkel om interne læringsaktiviteter.

A) Spørgeskemaet

Spørgeskemaet anvendes som metode til at opsamle faktuelle oplysninger om virksomhederne, og er målrettet mod at indhente baggrundsoplysninger inden for følgende fem temaer:

1) Branche og produktionsforhold 2) Virksomhedens historie og økonomi 3) Forhold omkring virksomhedens ansatte 4) Rekruttering

5) Brugen af formel og intern oplæring/optræning

(21)

B) Ledelsesinterviewet

Ledelsesinterviewet har til formål at belyse de overordnede udviklingstendenser og driftsmæs- sige forhold, som har betydning for virksomhedens personalepolitiske arbejde. Interviewet er udformet som et semistruktureret interview, hvor der spørges i fem forskellige temaer, som på forhånd må antages at have betydning for virksomhedens personalepolitiske overvejelser - herunder ikke mindst deres brug af efteruddannelse og intern kompetenceudvikling. De fem temaer er:

1) Virksomhedsprofil 2) Rekruttering

3) Arbejsorganisering og jobtyper 4) Personale og uddannelse

5) Uddannelse - virksomhedskultur - holdning

Som det fremgår, er der en betydelig overlap mellem de første fem temaer i spørgeskemaet og i guiden til ledelsesinterviewet. Det er helt efter hensigten, idet spørgeskemaet og ledelsesinterviewet gerne skal kunne komplementere hinanden på disse områder. Mens spørgeskemaet bidrager med konkrete oplysninger om virksomhedens rekruttering, giver ledelsesinterviewet svar på, hvad det er for en filosofi, som ligger bag virksomhedens rekrutteringspolitik, og hvilke parametre der lægges afgørende vægt på. Spørgsmål som det ofte vil være vanskeligt at få svar på gennem et spørgeskema, fordi de dybest set er udtryk for en kvalitativ vurdering.

C) Læringscirklen

Læringscirklen repræsenterer en metodemæssig nyudvikling, med fokus på italesættelse af interne læringsaktiviteter.

DTI Arbejdsliv har valgt at anvende dialogspillet med 2-3 medarbejdere fra virksomheden, der “arbejder læringscirklen igennem” sammen med en konsulent fra DTI Arbejdsliv. Dia- logspillet tjener to formål. For det første får interviewet en fast struktur, idet medarbejderne tvinges til at tage stillling til forudformulerede læringssituationer samt deres formål. For det andet bevirker dialogspillet, at medarbejderne ofte kommer i snak om, hvad det faktisk er for kvalificeringsbehov, de har, og hvordan de tilgodeses. Den dialog, som derfor har vist sig van- skelig at få ved at gennemføre et almindeligt interview, opnås således ofte samtidig med, at medarbejderne tager stilling til de forskellige læringssituationer, som er en del af dialogspillet.

Læringscirklen består af en rund spilleplade med tilhørende dialogkort. Cirklen tjener det overordnede formål at være et hjælpemiddel i relation til at beskrive og begrebsliggøre interne læringsaktiviteter, der erfaringsmæssigt har vist sig vanskeligt at diskutere og afdække i praksis.

(22)

Cirklen er vist neden for i figur 2:

Ideen med cirklen er at udføre en undersøgelse på virksomhedens egne præmisser. Det betyder i praksis, at vi konsekvent forsøger at belyse den virkelighed og de motiver, som fra virksomhedens egen synsvinkel er med til at bestemme og forme den interne læring i virksomheden; det være sig i forhold til oplæring af nye medarbejdere, løbende kvalificering af medar- bejdere samt omskoling af medarbejdere til nye jobområder, som er cirklens tre felter.

Til cirklen hører også 22 kort med såkaldte læringssituationer, som medarbejderne bliver bedt om at placere i et af cirklens tre felter, såfremt virksomheden benytter den pågældende læ- ringssituation. En læringssituation er en situation i dagligdagen, hvor medarbejderne tilegner sig en eller anden form for viden eller kvalifikation, som kan anvendes til løsning af arbejdsopgaver. Den tilegnede viden eller kvalifikation kan enten være knyttet til udførelsen af en bestemt arbejdsopgave, eller den kan vedrøre bredere sammenhænge, som er anvendelige til at få dagligdagen som helhed til at fungere. De forskellige læringssituationer er skitseret neden for i tabel 2:

Oplæring

- a f nye me dar be jdere

Løbende kvalificering

- a f medar be jdere til ændringer i arbe jdsopgaver e ller ar bejdsrutiner

Omskoling

- af medarbejdere til nye arbe jdsopgaver e ller arbe jdsrutine r

(23)

Tabel 2:

Kort nr. og indhold

Nr. 1 Interne kurser Nr. 12 Jobrotation

Nr. 2 Interne møder Nr. 13 Projektopgaver

Nr. 3 Interne foredrag Nr. 14 Hjælp fra overordnet

Nr. 4 Diskussionsgrupper Nr. 15 Hjælp fra kollegaer

Nr. 5 Interne introduktionsforløb Nr. 16 Kvalitetssikring ved overordnet Nr. 6 Introduktion ved overordnede Nr. 17 Kvalitetssikring ved kollegaer

Nr. 7 Introduktion ved kollegaer Nr. 18 Diskussion af arbejdsrutiner med overordnede Nr. 8 Introduktion ved leverandør Nr. 19 Diskussion af arbejdsrutiner med kollegaer Nr. 9 Opgaveløsning under overvågning af overordnede Nr. 20 Læsning af manualer / vejledninger Nr. 10 Opgaveløsning under overvågning af kollegaer Nr. 21 Læsning af personalehåndbøger

Nr. 11 Arbejdsgrupper Nr. 22 Læring på egen hånd

Som det fremgår, er læringssituationerne udelukkende udtryk for, hvad det er for situationer, der sker en læring i ude i virksomhederne. Placeringen af læringssituationerne i de tre forskellige felter er et udtryk for, hvilke formål de forskellige læringssituationer tilgodeser ude i den enkelte virksomhed. Medarbejderne begrunder og konkretiserer brugen af den enkelte læ- ringssituation, hvorved der indsamles viden om intern læring i virksomheden, og de kvalifikationer medarbejderne opnår i de forskellige læringssituationer.

Efter placeringen af de 22 situationer har medarbejderne mulighed for at udfylde nogle blanke kort med nye læringssituationer, såfremt virksomheden benytter læringssituationer, som der ikke er fortrykt kort til. Herefter bliver medarbejderne bedt om at tage de fem vigtigste læ- ringssituationer/kort af cirklen og begrunde, hvad det er, som gør kortet vigtigt: Hvad er det for nogle arbejdsopgaver, medarbejderne lærer at varetage gennem de enkelte læringssituatio- ner?

(24)

3. Gradbøjning af sidemandsoplæring

3.1 Interne læringsaktiviteter - resultater fra dialogspil i 20 virksomheder Et af projektets helt centrale problemstillinger er at begrebsliggøre de interne læringsaktivite- ter og den interne kompetenceudvikling, som foregår på danske virksomheder. Erfaringsmæs- sigt har det vist sig vanskeligt. De begreber, som har været anvendt i tidligere studier, har væ- ret “sidemandsoplæring” og synonymerne “supervision” og “følordning”. Undersøgelsesre- sultaterne indicerer imidlertid, at der foregår mange forskellige former for læringsaktiviteter internt i danske virksomheder. Det viser sig på to måder.

For det første foregår der en række forskellige læringsaktiviteter, som ikke har noget med oplæring at gøre. I mange forskellige typer af jobs erhverver medarbejderne nye færdigheder og kvalifikationer ved på egen hånd at løse problemerne. Det kan f.eks. ske gennem læsning af manualer, ved at forsøge sig frem ved løsningen af et bestemt problem, osv.

For det andet drejer sidemandsoplæring eller intern kvalificering sig ofte om andet end kvalificering af nye. Introduktion ved kollegaer og ledere anvendes både til oplæring af nyansatte og til løbende kvalificering og omskoling af mere erfarne medarbejdere. Denne oplæring anvendes således både til, at seniormedarbejdere gennem instruktion fra andre erfarne medarbejdere lærer at løse flere forskellige typer af arbejdsopgaver, og til oplæring af nye medarbejdere. Oplæring af nye medarbejdere gennem sidemandsoplæring synes i øvrigt såvel at vedrøre oparbejdelsen af nogle teknisk faglige færdigheder til brug for løsningen af arbejdsopgaver, som socialisering til en bestemt virksomhedskultur, hvor der typisk vil være bestemte sædva- ner og kutymer, som bestemmer, hvordan medarbejderne forholder sig til de forskellige situationer, den daglige arbejdsdag byder på.

På baggrund af et dialogspil, der er gennemført med 2-3 medarbejdere i 20 virksomheder, er det muligt nedenfor at opstille et skema over, hvilke interne formelle og uformelle læringsak- tiviteter der foregår, og samtidig knytte læringssituationerne an til det udbytte medarbejderne vurderer, de kan få af de konkrete læringssituationer.

Tabellen nedenfor skal tages med det alvorlige forbehold, at dialogspillet i hver enkelt virksomhed har fungeret fordi medarbejderne tolkede læringssituationerne ind i deres egen kontekst. Hermed sagt at der kan være forskel på, hvordan de enkelte medarbejdere har tolket beskrivelser af læringssituationer, og samtidig hvordan de vil beskrive udbyttet. Med dette forbehold, mener vi dog, det er interessant at fremstille nedenstående skema som umiddelbart resultat på dialogspillene i virksomhederne.

(25)

Tabel 3:

N= antal gange en læringssituation genkendes Oplæring Løbende kvalificering

Omskoling i alt

Nr. 1 Interne kurser 6 16 8 30

Nr. 2 Interne møder 5 12 2 19

Nr. 3 Interne foredrag 4 13 3 20

Nr. 4 Diskussionsgrupper 2 8 0 10

Nr. 5 Interne introduktionsforløb 16 5 5 26

Nr. 6 Introduktion ved overordnede 8 6 3 17

Nr. 7 Introduktion ved kollegaer 15 13 12 40

Nr. 8 Introduktion ved leverandør 4 10 6 20

Nr. 9 Opgaveløsning under overvågning af overordnede 4 8 1 13

Nr. 10 Opgaveløsning under overvågning af kollegaer 15 13 6 34

Nr. 11 Arbejdsgrupper 3 8 2 13

Nr. 12 Jobrotation 4 8 8 20

Nr. 13 Projektopgaver 3 10 3 16

Nr. 14 Hjælp fra overordnet 11 13 8 32

Nr. 15 Hjælp fra kollegaer 16 19 14 49

Nr. 16 Kvalitetssikring ved overordnet 10 15 4 29

Nr. 17 Kvalitetssikring ved kollegaer 12 14 7 33

Nr. 18 Diskussion af arbejdsrutiner med overordnede 1 11 1 13

Nr. 19 Diskussion af arbejdsrutiner med kollegaer 7 17 0 24

Nr. 20 Læsning af manualer/vejledninger 7 14 6 27

Nr. 21 Læsning af personalehåndbøger 5 1 1 7

Nr. 22 Læring på egen hånd 11 18 8 37

I alt 169 252 108 529

Gennemsnit af antal gange en læringssituation er genkendt i forbindelse med oplæring, løbende kvalificering og omskoling, er 24,05 (529:22=24,05). Den dominerende gruppe aktiviteter har værdier mellem 49 og 34. Den overgennemsnitlige gruppe har værdier mellem 33 og 27. Den gennemsnitlige gruppe har værdier mellem 26 og 19. Den undergennemsnitlige gruppe har værdier mellem 17 og 7.

Udbytte af intern læring?

Udbyttet af intern læring er primært knyttet til løbende kvalificering og i et vist omfang til oplæring af nye medarbejdere. Omskoling af erfarne medarbejdere foregår internt i virksomhederne, men i markant ringere omfang end oplæring og løbende kvalificering.

(26)

De dominerende aktiviteter

Intern læring er domineret af uformelle processer knyttet til dialog og hjælp mellem kollegaer.

Disse læringssituationer er knyttet til løsning af arbejdsopgaver, og er på den måde problem- løsende. I stort omfang er der tale om, at medarbejderne tilegner sig teknisk faglige kvalifikationer.

Udbyttet af denne type aktiviteter er både oplæring, løbende kvalificering og virksomhedsinterne omskolingsaktiviteter.

De overgennemsnitlige aktiviteter

Ud over de dialogbaserede aktiviteter, der er dominerende i den interne læring, findes der en række aktiviteter, som medarbejderne har peget på som vigtige. Det drejer sig om kvalitetskontrol ved kollegaer, hvilket igen støtter konklusionen, at intern læring i høj grad er uformelt dialogbaseret. Derudover peger medarbejderne i virksomhederne på, at manualer og vejledninger har stor betydning i forhold til kvalificering, særlig med henblik på løbende kvalificering og oplæring af nye medarbejdere. Endelig indgår interne kurser som en afgørende aktivi- tet i forbindelse med løbende kvalificering og omskoling.

De gennemsnitlige aktiviteter

De læringssituationer, medarbejderne har genkendt et “gennemsnitligt antal gange”, knytter sig primært til de formelle interne aktiviteter som interne fordrag, møder, jobrotation og intro- duktionsforløb. Endelig er dialogbaserede aktiviteter med kollegaer igen en del af de aktiviteter, som medarbejderne genkender i forbindelse med diskussion af arbejdsrutiner. Til de formelle interne aktiviteter, skal det her bemærkes, at de overvejende anvendes til oplæring og løbende kvalificering, og ikke er dominerende i forhold til omskoling af medarbejderne.

De undergennemsnitlige aktiviteter

De situationer, der er blevet genkendt færrest gange af medarbejderne, er formelle interne læ- ringsaktiviteter som diskussions-, og diskussionsgrupper, introduktion ved overordnede og leverandører, dialogbaserede aktiviteter med overordnede samt læringsaktiviteter, der er knyttet til organisering af arbejdet.

Det er tankevækkende og samtidig en vigtig konklusion, at de læringsaktiviteter der udpeges som de tungestvejende er uformelle, hvorved det vil være svært at spørge virksomheder om deres brug af det. Samtidig er det en vigtig pointe, at aktiviteter der er formaliserede, og som der derfor er en sandsynlighed for, at virksomheden vil kunne genkende, er de som medarbejderne tillægger mindst værdi.

3.2 Forskellige typer kvalifikationer

Undersøgelsesresultaterne tyder således på, at der eksisterer forskellige typer eller former for sidemandsoplæring. Herved forstås at sidemandsoplæringsbegrebet kan variere med hensyn til form og indhold. Ved form forstås de forskellige typer af læringssituationer, som de enkelte medarbejdere benytter til at erhverve nye kvalifikationer, mens indhold refererer til de for-

(27)

skellige typer af kvalifikationer, som de enkelte læringssituationer anvendes til at frembringe.

Ved typer af kvalifikationer forstås teknisk faglige-, almene- og personlige kvalifikationer.

Der kan skitseres tre forskellige typer af intern kvalificering;

Den “traditionelle sidemandsoplæring”

Denne kvalificering består primært i oplæring af nye medarbejdere. Oplæringen sker bl.a.

gennem deciderede introduktionsforløb, men også gennem diskussion og samtale med erfarne kollegaer under arbejdets udførelse. Kvalifikationsmæssigt har oplæringen to hovedelementer.

Det ene hovedelement består i socialiseringen ind i en bestemt virksomhedskultur. Her mod- tager den nyansatte gennem møder og rundvisninger en række generelle informationer og formelle regler om virksomhedens organisering af arbejdet, produktionsudstyr og daglige ruti- ner. Endvidere lærer den nyansatte gennem udførelsen af arbejdet og diskussion med kollegaer, hvilke uformelle regler der er i hverdagen. Gennem disse aktiviteter tilegner den nyansatte sig en blanding af de teknisk faglige og alment faglige kvalifikationer, som er nødvendige for at kunne varetage jobbet. Den “traditionelle sidemandsoplæring” er ofte formaliseret og aner- kendt, som den måde en ny medarbejder lærer jobbet på.

Løbende kvalificering af erfarne medarbejdere

Interne læringsaktiviteter anvendes imidlertid også til at opkvalificere erfarne medarbejdere.

Det sker f.eks. ved, at medarbejdere finder på andre og smartere måder at løse bestemte arbejdsopgaver på. Det kan også ske ved, at medarbejdere diskuterer forskellige tidligere ar- bejdserfaringer, og på den baggrund finder ud af at afprøve nye måder at løse en opgave på.

De erfarne medarbejdere “spiller tydeligvis på flere strenge” i kvalificeringsøjemed end nyansatte. De erfarne anvender således både formelle introduktionsforløb og uformelle aktiviteter knyttet til dialog og brug af manualer og lignende.

Den løbende kvalificering af erfarne medarbejdere er ofte fokuseret på at erhverve nye teknisk faglige kvalifikationer, som kan forbedre udførelsen af en bestemt arbejdsopgave. Denne type løbende kvalificering er ofte uformel, og sker meget ad hoc-agtigt, når medarbejderne kommer til at diskutere et emne, eller når medarbejderne får gode ideer. Det er en tilbagevendende og dominerende form for læring, som optræder i mange arbejdssituationer.

Omskoling af erfarne medarbejdere

Denne form for læring finder ofte sted som konsekvens af nogle af de omstruktureringer og omstillingsprocesser, der løbende foregår i virksomhederne. Det kan f.eks. være i forbindelse med indførelse af ny teknologi, eller ved sammenlægning af afdelinger eller virksomheder.

Omstruktureringerne bevirker, at medarbejdere må flytte fra velkendte arbejdsfunktioner til nye. Det gør det nødvendigt at oplære erfarne medarbejdere til at varetage disse nye arbejdsfunktioner. Denne form for kvalificering er ofte formaliseret og planlagt, hvilket hænger sammen med, at de som førnævnt optræder i forbindelse med omstruktureringer og omstillin- ger i virksomhederne. Omskoling er ofte baseret på interne kurser og leverandørkurser, og i nogle sammenhænge også med brugen af kurser fra det ordinære efteruddannelsessystem. Dis- se formelle aktiviteter suppleres med uformelle aktiviteter, hvor erfarne medarbejdere gennem dialog med kollegaer oplæres i løsning af specifikke arbejdsopgaver.

(28)

4. Virksomhedscases

4.1 Formålet med virksomhedscasene

I dette kapitel præsenteres fem forskellige virksomhedscases. Casene er en opsamling på den viden, vi har indhentet gennem et spørgeskema, ledelsesinterview og et dialogspil med medarbejdere. Virksomhedscasene fremstår således som eksempler på omfanget og dybden af den viden, vi har indhentet. På den måde giver casene et billede af, hvor langt det er muligt at nå i belysningen af virksomhedernes interne læringsaktiviteter.

Beskrivelserne af virksomhedscasene er også en metode til på et konkret niveau at få for- midlet, hvad det er for en viden, som ligger til grund for den mere aggregerede analyse, som præsenteres i de efterfølgende kapitler.

4.2 Indholdet i casebeskrivelserne

Casene er struktureret omkring fem forskellige temaer, som kan tænkes at påvirke virksomhedernes interne læringsaktiviteter og kompetenceudvikling. Under hvert af temaerne er der inddraget en række forhold og variabler, som skal give casebeskrivelserne indhold. Tabel 4 illu- strerer, hvilke variabler beskrivelserne af de enkelte temaer kan indeholde, samt hvor oplys- ningerne stammer fra.

(29)

Tabel 4:

Indholdet i virksomhedscasene

Temaer Variable Kilde

Branche og produktionsforhold - Branche - Historie - Produkter - Produktionsudstyr

- Kontakt til kunder og leveran- dører

- Arbejdets organisering

Spørgeskema og interview

Personale - Antallet af ansatte

- Fordeling på faggrupper - Faglig organisering - Personaleomsætning - Jobtyper

Rekruttering - Rekrutteringsbehov

- Rekrutteringsansvar - Rekrutteringskanaler - Interne forfremmelser

Oplæringsperiode - Oplæringsperiode for fag-

grupper

- Faktisk oplæringsforløb

Interview og dialogspil

Efteruddannelse - Brugen af efteruddannelse

- Typer af uddannelsesbehov - Holdninger til efteruddannelse

Spørgeskema, interview og dialogspil

Interne læringsaktiviteter - Formålet med læringsakti- viteter

- Læringssituationer - Formelle læringsaktiviteter - Uformelle læringsaktiviteter

Dialogspil

Fem vigtige læringssituationer - Læringssituationer Dialogspil Kilde: Egen tilvirkning

Hovedsigtet med casebeskrivelserne er at afdække og forklare virksomhedernes forskelligheder med hensyn til interne - formelle og uformelle - læringsaktiviteter. Hver enkelt casebeskrivelse indeholder derfor ikke nødvendigvis alle de variable, som er gengivet i tabel 4. De variable som er inddraget i de enkelte casebeskrivelser er et udtryk for, hvilke variable vi har fundet relevante med henblik på at beskrive og forklare den enkelte virksomheds brug af efteruddannelse og interne læringsaktiviteter.

(30)

4.3 De fem virksomhedscases

De fem virksomheder, som ligger til grund for casebeskrivelserne, er ikke tilfældigt udvalgte.

De er udvalgt med henblik på at illustrere de forskelligheder, som vi indtil nu har mødt i in- terviewrunden. Specielt har vi vægtet at tage fem virksomheder, som er meget forskellige i deres tilgang til brugen af efteruddannelse og interne læringsaktiviteter. Den første case be- skriver således en mellemstor servicevirksomhed, den anden en stor fremstillingsvirksomhed, den tredje en mindre virksomhed i grænsefladen mellem produktion og service, den fjerde en mindre virksomhed i bygge- og anlægsbranchen og den femte en stor produktionsvirksomhed.

(31)

Casebeskrivelse I

Branche- og produktionsforhold

Virksomheden er en ung IT-baseret servicevirksomhed, der leverer telefonservice. Telefon- servicen består i at være kundernes ansigt udadtil. Dette indebærer at der leveres ydelser, som er tilpasset den enkelte kundes behov. Det er ikke usædvanligt at kunderne bruger telefonservice som “buffer” i travle perioder, hvilket medfører, at virksomheden dels har en meget kort planlægningshorisont, og dels skal omstille ofte. Den konkrete serviceydelser kan variere fra telefonisk rådgivning i edb-applikationer, som f.eks. tekstbehandlingssystemer, til varetagelse af postordresalg af flere forskellige produkter. Markedet for denne form for telefonservice er i voldsom vækst.

Driften er projektorganiseret, idet hovedparten af kunderne ønsker telefonservice i en tidsbe- stemt periode. De enkelte medarbejdere oplæres herefter til at kunne levere den ønskede telefonservice. Det sker via nogle interne kurser, som ligger umiddelbart før, det enkelte projekt starter. De interne kurser omhandler forhold vedrørende kundens virksomhed og produkter, men også hvad det mere præcist er for en service, kunden ønsker fra medarbejderne.

Den enkelte medarbejder er typisk koblet på flere forskellige typer af projekter samtidig. Det betyder, at den enkelte medarbejder på en enkelt arbejdsdag kan komme ud for f.eks. at skulle repræsentere en virksomhed, der sælger varer via postordre samtidig med, at der skal leveres edb-rådgivning til kunderne fra en større softwareleverandør. Et avanceret computersystem sorterer de indgående telefonsamtaler, således at de enkelte samtaler bliver dirigeret hen til medarbejderne i de enkelte projekter. Samtidig sørger computersystemet også for, at det rigti- ge program kommer frem på medarbejderens skærm, således at medarbejderen er klar til at servicere kunden, når opringningen kommer igennem.

Personale

Virksomheden har på nuværende tidspunkt ca. 220 ansatte. De ansatte fordeler sig på ca. 170 servicemedarbejdere, 15 administrative og 6 ansat som teknisk personale. Da virksomheden startede for en 4-5 år siden var der 10 ansatte. Der har altså været en kraftig rekruttering til virksomheden. Samtidig er det dog sådan, at virksomheden i stort omfang får nye medarbejdere ind løbende. Således var ca. 150 af medarbejderne blevet ansat i 1997, samtidig med at 240 ansatte fratrådte. Virksomhedens meget høje personaleomsætning er tæt knyttet til nogle meget kraftige sæsonsvingninger. Virksomheden har derfor et stort behov for arbejdskraft, og benytter en række forskellige rekrutteringskanaler.

Der er ikke uddannelsesmæssige krav til de personer, der ansættes som servicemedarbejdere.

Til hver enkelt opgave bliver medarbejderne som nævnt oplært internt i virksomheden. I nogle tilfælde har virksomheden dog brug for folk med specifikke sproglige kvalifikationer, og så går man ind og tester den enkelte.

I gruppen af servicemedarbejdere er der en lille gruppe mellemledere. Mellemlederne har den direkte kontakt til kunderne, designer den opgave der skal løses, forestår træning af medarbejderne og holder løbende øje med kvaliteten i opgaveløsningen.

(32)

For servicemedarbejderes vedkommende kommer man i kontakt med jobsøgende via Arbejds- formidlingen, ventelister i virksomheden, referencer fra ansatte, annoncering samt assistance fra konsulentfirmaer. Man tager samtaler med ansøgere, og lægger vægt på, at de er service- mindede, er fleksible i forhold til skiftende arbejdstider, og at de kan engelsk på samtaleni- veau. Det er mellemlederne i virksomheden, der ansætter servicemedarbejderne. Ofte er de personer, der ansættes som servicemedarbejdere, unge der “er på vej” til en uddannelse. Når de ansættes, bliver de i første omgang tilknyttet som vikarer, og senere bliver de måske fastan- satte.

Oplæringsperiode

For servicemedarbejderne regner virksomheden med, at oplæring varer 1-2 uger, hvilket sva- rer til oplæring for administrativt personale og personale med videregående uddannelser. For teknisk uddannet personale er oplæringstiden derimod ca. 8 uger. Da de enkelte kundeopgaver kræver meget specifik træning, er oplæringstiden relativ kort, og omhandler generel viden om virksomheden, og de værktøjer der anvendes i dagligdagen.

Efteruddannelse

Efteruddannelse bruges i denne virksomhed som buffer i perioder, hvor der ikke er opgaver nok til alle medarbejderne. Virksomheden har et samarbejde med en lokal uddannelsesinstitu- tion, hvor medarbejderne med kort varsel kan få særligt tilrettelagte kurser.

Virksomheden stiller ikke deciderede krav til, at de kurser, medarbejderne deltager i, skal væ- re målrettede mod de daglige arbejdsopgaver. Således er de emner, som tages op på kurserne ofte af alment faglig karakter, hvilket vil sige områder som IT, sprog samt organisation og samarbejde. Efteruddannelse kan foregå på skoler i lokalområdet og på virksomheden.

Selvom der ikke er et krav om, at medarbejderne deltager i disse kurser, eller krav om rele- vans for det daglige arbejde, føres der dog uddannelsesbøger på hver enkelt medarbejder. I det omfang det er relevant og muligt matches medarbejdernes uddannelse til de krav, kunderne stiller.

Det er ledelsens holdning, at mulighederne for at tage efteruddannelse indenfor områder der ikke er rettet præcis mod de daglige arbejdsopgaver, fungerer som motiverende faktor for servicemedarbejderne.