Risky Business

Risky

Business

— kom styRket ud af kRisen

Risikoledelse bliver det nye mantra i erhvervslivet. For i takt med, at den økonomiske krise spidser til, søger stadig flere virksomhedsledere efter en værktøjskasse, der kan hjælpe dem med at få overblik over farerne, spotte mulighederne og finde vejen ud af det økonomiske dødvande.

Og risikoledelse er ikke kun nice to have. Det bliver i stigende grad need to have. For hvis man ikke kan vise, at man har styr på sine risici og har en plan for, hvordan man vil reagere, hvis de udvikler sig, så bliver det svært og dyrt at få kredit hos bankerne og tiltrække investorernes interesse.

Kreditter kræver styr på faldgruberne

SIDE 4

Risikoledelsen halter i danske virksomheder

SIDE 8

For meget andedam, for lidt globalt udsyn

SIDE 13

modeRne Risikoledelse eR livsnødvendig

Den måske allerstørste risiko i den globale økonomiske krise er manglen på risikostyring. Mange virksomheder har i disse dage og måneder travlt med at barbere omkostningerne og tilpasse driften til de nye barske vilkår i markedet. Fyringsrunder og likviditetspres er blevet dagens orden, og der laves krisestyring på den ultrakorte bane. Blot for at overleve.

Nedturen har været en barsk opvågning for de virksomheder, som ikke har et kriseberedskab og en veludviklet risikokultur.

Og en ting er sikkert: Hvis man ikke blot skal hoppe fra tue til tue og slukke brande i et væk, er strategisk risikoledelse vejen frem. Optimal risikostyring sætter netop fokus på at afdække virksomhedens svagheder, så de kan håndteres, og virksom­

heden kan styrkes.

En rundspørge, som Mandag Morgen og PricewaterhouseCoopers har foretaget blandt 25 store og mellemstore danske virksomheder, viser imidlertid, at mange virksomheder har et svagt eller ringe udviklet system for risikoledelse. Men den un­

derstreger også, at en række danske virksomheder som bl.a. Novo Nordisk, Dong Energy og Lego er kommet relativt langt ved at arbejde systematisk med risici. Det styrker deres muligheder for at navigere gennem krisen. Andre virksomheder kan lære meget af deres erfaringer. Hvordan du skal gribe det an, giver en række eksperter deres bud på i dette særtillæg.

En af de vigtigste pointer er, at topledelsen bør engagere sig meget stærkt i at etablere den nødvendige risikokultur, ligesom bestyrelsen aktivt bør inddrages i arbejdet med at lave en intelligent risikostrategi. En vigtig del af processen er, at man tænker ud af boksen og ikke kun fokuserer på de snævre økonomiske risici, der rammer virksomhedens kernemarked. Man bør lave en 360 graders analyse af nære og globale risici, og af alle direkte og indirekte risici, der kan forhindre virksomheden i at nå sine strategiske mål.

Mandag Morgens Risk & Opportunity Report 2009 har i de seneste måneder kortlagt, hvordan syv forbundne globale kriser kan ændre vækstbetingelserne for verdens virksomheder, og hvordan disse risici kan ændres til nye forretningsmuligheder.

Med dette nye særtillæg om risikoledelse, som er udarbejdet i et samarbejde mellem Mandag Morgen og Pricewaterhouse­

Coopers, er det vores håb, at vi kan inspirere flere danske virksomheder til at lave mere effektiv risikoledelse. Så de kan komme styrket gennem krisen.

Bjarke Møller Henrik Axelsen

Adm. chefredaktør, Mandag Morgen Partner, PricewaterhouseCoopers

virksomheder skal bevise kreditværdig­

hed

erhvervsledere, der vil låne andres penge, skal kunne vise, at de har styr på deres risici. ellers svinder kredit­

værdigheden.

Hvad er de største risici for virksomheden? Hvor ofte dukker de op, hvor voldsomt rammer de selskabet, og hvordan for­

holder ledelsen sig til dem? Det er blot nogle af de spørgsmål, som direktørerne i amerikanske og europæiske selskaber i øjeblikket bliver stillet, når de sidder til møde med Standard

& Poor’s (S&P), der lever af at bedømme virksomheders kre­

ditværdighed. Og vil man gøre sig håb om at få en god rating, så skal ledelsen bevise, at den håndterer risici på den mest op­

timale og bæredygtige måde.

For når krisen kradser, investorerne bliver mere forsigtige, og kampen om kredit spidser til, skal den enkelte virksomhed kunne bevise, at den har en robust ledelse, der forstår at passe godt på de lånte penge.

“En gennemgang af virksomhedernes risikoledelse for­

bedrer vores evaluering af ledelsens evner,” forklarer Amra Balic, der er leder af S&P’s Governance Services Group. S&P tager udgangspunkt i risikoledelsesprincippet “Enterprise Risk Management” (ERM), som går for at være et af de mest avancerede værktøjer til måling af virksomhedernes samlede risikoprofil og risikohåndtering. “Det giver et tydeligere bil­

lede af ledelseskvalifikationerne i selskaberne. Vores rating­

vurderinger bliver mere gennemførte, og vores skriftlige rap­

porteringer mere gennemsigtige,” understreger Amra Balic.

Banker og forsikringsselskaber kender allerede procedu­

ren. Og nu er turen kommet til virksomheder på så forskellige områder som energibranchen og landbrugssektoren. Frem­

over skal alle stå skoleret og dokumentere professionel risi­

koledelse, for virksomheder, der er bevidste om risici på godt og ondt, taber færre penge og forbedrer overskuddet langt oftere end selskaber, der ikke arbejder systematisk og bevidst med området.

“Vi skal hele tiden forbedre vores ratingsystemer, så det her er en del af den forpligtelse,” forklarer Amra Balic.

Siden efteråret 2008 har bedømmelse af risikoledelse været en fast bestanddel af S&Ps samarbejde med de ratede selskaber. Emnet indgår på alle de ledelsesmøder, ratingbu­

reauet holder med virksomhederne, og hvis S&P oplever, at der mangler kontrol med området, så rammes klienterne på pengepungen. Deres kreditværdighed falder simpelthen.

“Virksomheder med højt udviklede ERM­programmer kan forvente, at det får en positiv indflydelse på deres rating, mens selskaber med ringe ERM­programmer vil opleve, at det får negativ indflydelse,” lyder det fra S&P. Og Amra Balic uddy­

ber: “I starten vil det dog kun påvirke ratings, hvis vi ser helt ekstraordinære forhold, der ændrer vores opfattelse af virk­

somhedens forretningsprofil.”

Krisen kræver styr på risici

I den finansielle sektor har S&P allerede nedjusteret ratings på baggrund af mangelfuld risikoledelse. Og når andre brancher underkastes eftersynet netop nu, skyldes det især den aktuelle økonomiske turbulens.

S&P understreger dog, at ERM ikke er et vidundermiddel, der kan skærme virksomhederne mod enhver tænkelig krise eller vende strid modvind til medvind. Det er bankernes ned­

tur et tydeligt bevis på. Men krisen har gjort virksomhederne mere sårbare. Risici, der før syntes fjerne eller ubetydelige, kan pludselig koste selv velsmurte erhvervsgiganter livet. Der­

for er tiden inde til at arbejde seriøst med risikoledelsesdisci­

plinen, understreger S&P.

“Med det nuværende kreditmiljø føler vi, at det er et godt tidspunkt at introducere ERM til ikke­finansielle selskaber.

Det giver os mulighed for at udforske risikoledelse, der hvor det virkelig skal stå sin prøve. Mange virksomheder står lige nu på kanten af et stress­scenarie og er under meget hårdt pres,” siger Amra Balic og fortsætter, “svære tider presser dem til det yderste. Her kan stærke principper for risiko­

ledelse gøre en stor forskel.”

Men risikoledelse handler ikke kun om at styre uden om ulykkerne og skærme sig mod farerne. ERM­værktøjerne skal i lige så høj grad hjælpe virksomhederne med at få øje på mu­

ligheder og vækstpotentialer.

“Fordelen ved ERM­analysen er, at vi får et konsistent ud­

gangspunkt for at vurdere, hvor effektivt selskaberne kan ar­

bejde strategisk med deres risici,” lyder det fra S&P.

MM | Ordbog for risikoledere

• Risici – alt det, der forhindre en virksomhed i at opnå de fastlagte mål

• Enterprise Risk Management (ERM) – en tilgang til risikoarbej- de, der integrerer virksomhedens samlede risici. Metoden tager udgangspunkt i virksomhedens forretningsmæssige mål, og de hændelser, der kan forhindre, at målene realiseres. Der kan både være tale om interne, eksterne, makroøkonomiske forandringer, lovændringer, medarbejderforhold, forurening, naturkatastrofer, valutauro eller indtrængende konkurrenter.

• COSO ERM – international standard til at arbejde systematisk med virksomhedens samlede risikobillede. Se også www.coso.org

• As/NZ 4360 – Australsk/New Zealandsk standard for systematisk arbejde med hele virksomhedens risikoprofil. Ligner COSO ERM.

Flere danske virksomheder skaber deres eget risikoledelsessystem som en blanding af de to standarder, idet de tager de elementer, der umiddelbart passer ind i virksomheden, mens andre elementer helt udelades.

I første omgang sætter ratingbureauet to områder under lup:

• RisikoledelseskultuR. Hvordan kommunikerer virksom­

heden om deres risici? Hvilke rammer, regler, ansvar og politikker eksisterer der i organisationen med hensyn til risikoledelse? Og hvilke enheder træffer beslutninger om, hvilke risici virksomheden er villig til at tage, og hvilke den skal styre uden om?

• stRategisk Risikoledelse. Her identificeres, hvilke risici der skal have indflydelse på virksomhedens nøglebeslutninger.

Samtidig vurderes det, om virksomheden i tilstrækkelig grad inddrager risikoledelse i strategiske beslutninger.

Senere følger S&P op på yderligere to områder: For det første tester man, om de processer, som virksomheden bruger til at evaluere om risikoledelsesarbejdet, virker, som de skal. For det andet vurderer man virksomhedens arbejde med at spotte fremtidige farer.

Efterhånden som S&P får et bedre indblik i virksomheder­

nes risikohåndtering, vil ratingfirmaet udmelde mere fuld­

stændige evalueringskriterier og benchmarks, som er tilpas­

set forholdene i de enkelte brancher, sektorer og lande. Målet er, at de skal offentliggøres senere i år. Se boks.

Inge flueben

S&P understreger, de ikke opfatter ERM som et “one size fits all”­produkt. Derfor er en vurdering af kvaliteten af en virk­

somheds risikoledelse ikke en øvelse i at sætte flueben på en præfabrikeret tjekliste.

“Vi er realistiske i den forstand, at risikoledelsen skal ud­

formes, så den fungerer i den enkelte virksomhed. Det skal ikke være en ekstra byrde eller et pres for at skabe nye pro­

cedurer, der ikke arbejder sammen med resten af virksomhe­

den,” siger Amra Balic.

Eksempelvis vil volatile brancher som bilindustrien kunne forvente, at ERM­analysen vejer langt tungere, når de skal ra­

tes, end når eksempelvis el­ og varmeforsyningsvirksomhe­

der skal vurderes. Bilproducenter er nemlig udsat for benhård global konkurrence, svingende produktionsomkostninger og et pres for hele tiden at tilpasse sig nye kundebehov og lov­

givning.

“Er risikoledelsen blot moderat dårlig i disse virksom­

heder, kan det føre til uerstattelige tab og konkurs,” lyder det fra S&P.

Energi­ og forsyningsvirksomheder opererer derimod i beskyttet miljø. Mange har monopollignende status og sta­

bile markeder, og de har samtidig et relativt forudsigeligt langsigt et kapitalforbrug og finansieringsbehov.

“Her vil dårlig risikoledelse betyde noget for afkastet, men det er mindre sandsynligt, at det går ud over selskabets evne til at betale sin gæld,” vurderer S&P.

Holder på pengene

Mandag Morgens samtaler med andre ratingbureauer og større banker viser, at S&Ps udvikling af værktøjer til risiko­

ledelse er pionerarbejde. Men flere i branchen understreger, at det er en stærk strømpil på, hvad andre i låne­ og kredit­

verdenen fremover vil kræve af lånerne.

Avisoverskrifter som “Danske virksomheder mister kredit­

værdighed” og “Banker hænger på forgældede virksomheder”

bliver stadig hyppigere. Selvom en virksomhed ikke går efter en god S&P­vurdering, er der al mulig grund til at stramme op på arbejdet med risikoledelse, for fremover vil banker og andre långivere kun yde kredit til de bedste. Og kredit bliver der brug for.

“Likviditet er den største udfordring på kort sigt,” fastslår ratingbureauet Moody’s og adresserer udfordringen direkte til virksomheder uden for den finansielle sektor i USA og Europa. Ratingbureauet vurderer, at de fleste virksomheder har penge nok til at holde den gående uden at forny eller opta­

ge nye lån de næste tolv måneder. Men når behovet for at lånte penge opstår, vil nogle komme i klemme, fordi bankerne er mindre villige til at forny eller udvide deres kreditter.

“Vi har altid vurderet likviditetsrisici hos virksomhederne,

MM | Styr på risikoledelsen?

Eksempler på spørgsmål, som ratingbureauet Standard & Poor’s stiller under en ledelsessamtale:

• Hvad er virksomhedens største risici, hvor store er de, og hvor hyppigt optræder de typisk? Hvor tit opdaterer I jeres liste over toprisici?

• Hvad gør ledelsen for at identificere toprisici?

• Hvor stort et kvartalstab på driften eller kontantbeholdningen er le- delsen og bestyrelsen enige om at acceptere?

• Beskriv de medarbejdere, der er ansvarlige for virksomhedens risiko- ledelsesprogrammer Hvor er de placeret i organisationen? Hvordan måler I, om de har succes med deres indsats?

• Hvordan vil et tab fra en nøglerisiko påvirke topledelsens løn og plan- lægning/budget?

• Fortæl om en diskussion i ledelsen eller i bestyrelsen, hvor risikole- delse indgik i forbindelse med en strategisk beslutning.

• Giv et aktuelt eksempel på, hvordan virksomheden reagerede på overraskelse i branchen, og beskriv, om denne hændelse påvirkede virksomheden på en anden måde end konkurrenterne.

Kilde: Standard & Poor’s

men der er kommet endnu mere fokus på det under finanskri­

sen,” bekræfter Jean­Michel Carayon, der er seniorvicedirek­

tør i Moody’s Credit Policy Group.

Hos konkurrenten Fitch Ratings bekræfter man også, at virksomhederne må forvente, at konkurrencen om kontant­

erne bliver skrappere fremover. Her forudser man, at pen­

gemanglen på finansmarkederne fortsat vil få bankerne til at nedjustere. Samtidig vil de årsregnskaber, som bankerne netop nu lægger sidste hånd på, vise, at de sidste tre måneder af 2008 har været så hårde, at den finansielle sektor må holde endnu mere på pengene – hjælpepakker eller ej.

“Bankerne vil prioritere deres knappe kapitalressourcer, og det vil potentiel være til skade for virksomheder med lang­

sigtede lånebehov. De forværrede økonomiske udsigter vil få bankerne til at absorbere eksisterende, kendte tab og provisi­

oner i året 2009,” lyder den seneste analyse fra Fitch Ratings.

Vindere og forsvindere

Især europæiske virksomheder kan ende i en kreditklemme, mener Fitch. Årsagen er, at de generelt har 60­70 pct. af deres gæld i banker, mens amerikanske virksomheder kun henter omkring 25 pct. af gældsfinansieringen i bankerne.

Ifølge Fitch vil kreditkrisens vindere være:

• de stoRe. De 200­300 største globale virksomheder, som har mulighed for at skaffe den nødvendige kapital via dat­

terselskaber med adresse i lande, hvor bankernes udlåns­

politik er mindre stram.

• de velpolstRede. Virksomheder med en god kreditrisiko­

profil, der er godt ledet, og som selv har penge på kiste­

bunden.

• de voksende. Virksomheder, der kan skaffe kapital uden om lånemarkedet. F.eks. via fusions­ eller opkøbsaktivitet­

er, salg af aktiver, aktie­ eller obligationsudstedelse.

Allerede nu mærker Fitch, at flere og flere virksomheder får ondt i kreditværdigheden. I tredje kvartal af 2008 nedjuste­

rede ratingbureaet således 16 ikke­finansielle virksomheder, mens kun otte blev opgraderet. Der var altså to nedjusteringer for hver opgradering.

En af dem, som måtte se sin stjerne falme, var franske Ake­

rys, en førende virksomhed inden for boligbyggeri. Virksom­

hedens kreditværdighed blev nedjusteret første gang i juni. Og i august fulgte endnu en nedjustering. Begrundelsen var ned­

adgående resultater som følge af det blødende boligmarked.

Orco Property Group, et af de største ejendomsinveste­

rings­ og udviklingsfirmaer i Central­ og Østeuropa, måtte finde sig i samme skæbne. Her skyldtes nedjusteringen en for­

ventning om, at ejendomsvirksomheder vil komme i klemme, når de i den kommende tid skal forny deres lån, samtidig med at bankerne strammer op på kreditpolitikken, og investorerne generelt har meget lille tillid til netop byggebranchen. Orco Property Group er med andre ord endt i et finansielt catch­22.

Fordi de har ringe mulighed for at opnå kreditter, falder deres kreditrating, og det mindsker kun kreditmulighederne yder­

ligere.

“Selskaber, der ikke placerer sig inden for de tre vinderka­

tegorier, risikerer at få afslag på refinansiering eller blive af­

krævet strafgebyr. Dem, der ønsker eksisterende lån fornyet, vil blive afkrævet en væsentlig afgift for det, sammenlignet med priserne før krisen,” skriver Fitch Ratings i sin seneste analyse af virksomhedernes likviditetsbehov. “Der er en reel risiko for, at kriseramte større virksomheder – særligt dem i farezonen for en nedjusteret rating – står over for en øget ri­

siko for, at bankerne ikke vil overføre ny kapital.”

Fitch Ratings har endnu ingen tal klar for sidste kvartal af 2008, men alt peger på, at antallet af nedjusteringer vil blive fordoblet i forhold til tredje kvartal. Og selskabet vurderer, at likviditetskrisen vil fortsætte frem mod 2010, hvor mange skal forny deres lån.

Det er dystre udsigter, som ifølge ratingbureauerne under­

streger behovet for risikoledelse. MM

MM | enterprise Risk management ifølge standard & poors

ERM skal sikre, at:

• Virksomheden har fokus på alle risici, som kan true omsætning og indtjening

• Ledelse, bestyrelse og aktionærer har fælles forventninger til, hvilke risici virksomheden vil løbe – og hvilke den vil vige uden om

• Virksomheden skifter ’cost/benefit’-kalkulen ud med en ’risk/

reward’-tankegang

• Ledelsen får en værktøjskasse, der kan danne grundlag for en veloplyst frasortering af unødige risici

• Virksomheden systematisk fortæller omverdenen om, hvad den gør for at opretholde en brugbar risikoprofil

• Virksomheden løbende tilpasser sin risikoledelse, så den hele tiden passer til de udfordringer, den står over for.

ERM er ikke:

• En metode til at eliminere alle risici

• En garanti for, at virksomheden vil undgå tab

• En kollektion af langtidsholdbare procedurer og tiltag

• Et rigidt regelsæt, der til enhver tid skal følges til punkt og prikke

• En erstatning for intern kontrol med svindel og misbrug.

Kilde: Standard & Poor’s To Apply Enterprise Risk Analysis To Corpoprate Ratings.

Risikoledelse skal holde sas flyvende

“Vi opererede med otte risikoscenarier. Vi er blevet ramt af de tre. Det er ganske overvældende,” konstaterer økono­

midirektør i SAS Danmark Morten Leth, da han ser tilbage på 2008.

Først havarerede SAS­flyet Q400 – bedre kendt som Dash 8. Så tog oliepriserne himmelflugten. På bare seks måneder blev prisen på olie fordoblet, og det øgede SAS’

omkostninger med adskillige hundrede millioner kroner.

Og endelig skiftede det økonomiske barometer til lavkon­

junktur.

Økonomidirektør i SAS Danmark Morten Leth har mere end én gang fundet resultatet af selskabets første strate­

giske risikoøvelse fra 2007 frem af gemmerne. “Når man laver arbejdet, ved man ikke, hvilken del man får brug for.

Man håber, det bliver så lidt som muligt,” siger han.

Men da ulykkerne væltede ned over flyselskabet, var gensynet med manualen for risikohåndtering kærkom­

ment.

“Det betyder, at vi i enige om, hvad det er, vi står over for, og derfor også om, hvad reaktionen skal være. Vi skal ikke først diskutere, hvad det her er for noget, hvordan det påvirker os, eller hvad vi skal gøre ved det. Derfor kan vi handle hurtigere og mere kvalificeret,” siger han.

Risikoøvelsen blev først og fremmest søsat, fordi øko­

nomidirektøren og en række andre i ledergruppen var nye i virksomheden og havde behov for at lære forretningen indgående at kende. Morten Leth havde tidligere arbejdet med strategisk risikostyring hos Carlsberg og så det som et godt redskab til at forstå udfordringerne for sin nye ar­

bejdsplads.

“Det var et første skridt i at få etableret en kultur om­

kring risikoledelse. Det handlede om at skabe viden, så folk havde en fælles forståelse af de udfordringer, vi står med i denne forretning,” siger han.

Dengang buldrede økonomien derudaf. SAS ville eks­

pandere. Men trykket på speederen skulle ske med en fod på bremsen, så opsvinget blev udnyttet, samtidig med at koncernen var gearet til, at de økonomiske lyksagligheder ville få en ende.

“I alle vore scenarier tager selskabet først et dyk, og så går det op igen, fordi det underliggende marked vokser.

En konjunkturændring er undtagelsen. Her går det bare ned, ned, ned,” siger Morten Leth. Og et er sikkert: Efter højkonjunktur kommer nedgangstid. “Vi fandt ud af, at det værste, der kan ramme en flyforretning, er en konjunk­

turændring. Den eneste redning er, at vi bliver mere kon­

kurrencedygtige på omkostningerne,” konstaterer han.

Derfor handlede det om at spotte optræk til konjunk­

turændringer så tidligt som muligt, så tilpasningsproces­

sen kunne sættes hurtigt i gang. Det førte til, at ledelsen listede en række advarselstegn, der indikerer, at nedturen er på vej.

I flybranchen er overkapacitet og faldende efterspørg­

sel sikre krisetegn. Når de melder sig, falder priserne, og priskonkurrencen bryder ud. SAS Danmark besluttede, at hvis der kom faldende omsætning i tre måneder i træk, be­

fandt man sig i scenariet: konjunkturændring. Og takket være risikoøvelsen var virksomheden klar til at handle, så snart det skete.

“Vi skulle ikke først diskutere, om vi skulle gøre andre ting. Vi vidste, hvor slaget skulle vindes, og derfor begyndte tilpasningen af trafikprogrammet. Samtidig intensiverede vi vores spareprogrammer. Arbejdet har givet anledning til diskussioner, vi ellers ikke ville have haft. Det har ført til, at vi har ændret vores beslutninger, ” siger Morten Leth og understreger, at risikoøvelsen har betydet, at SAS Danmark har reduceret sine aktiviteter hurtigere end ellers.

For hele tiden at holde risikohåndteringsarbejdet up­

to­date har SAS skabt en intelligence­enhed, der hele ti­

den indsamler, rapporterer og analyserer risici. Da bran­

chen er meget volatil, bliver alle indikatorer gennemgået hver uge i ledelsesgruppen.

“Det giver mig en utrolig ro i maven at vide, hvad kon­

sekvenser og handlemuligheder er for os, hvis f.eks. et lavprisselskab rykker ind i København – sådan som Nor­

wegian Airlines har gjort det,” siger Morten Leth.

Grundlæggende står SAS med tre valgmuligheder: Sel­

skabet kan bekæmpe den indtrængende konkurrent og sørge for, de ikke tjener penge. Det kan lade stå til, trække sig og forære ruten væk til den nye spiller. Eller de to sel­

skaber kan leve i fredelig sameksistens med hinanden.

I dag har SAS defineret, hvordan man vil forholde sig på hver enkelt rute. Selskabet ved præcis, hvor det gør ondt, hvis konkurrenterne kommer, og hvor det gør mindre ondt. “Der er ikke tale om en bibel, og tingene skal jo først operationaliseres. Men forarbejdet er lavet, og det giver et bedre beslutningsgrundlag,” siger Morten Leth.

Det samme gælder på andre områder. Da Dash 8 faldt ned, vidste selskabets således, at det med stor sandsyn­

lighed ville tage højest seks måneder, før passagerne var

danske virksom­

heders risikoledelse er stadig på kravle­

stadiet

når den amerikanske dollar tager en rutsjetur, eller en produktionshal brænder, kan danske virksomheder falde tilbage på forsikringer og afdækningsordninger.

Men når et nyt produkt flopper, et vigtigt marked kol­

lapser, eller en global finanskrise bryder ud, står det straks langt mere kritisk til med beredskabet.

Risikostyring handler netop ikke om specifikkke risici, men om at forholde sig strategisk til alle potentielle risici – fra de mest sandsynlige til de værst tænkelige, der forhindrer virk­

somheden i at nå de fastlagte strategiske mål.

“Effektiv risikostyring består af både specialiseret eksper­

tise på vigtige risiko­områder, et integreret overblik over or­

ganisationens risikoprofil og en koordineret indsats omkring centrale risikoinitiativer. Alle dele af organisationen må kun­

ne opfatte og reagere på uventede ændringer i omgivelserne, engagere sig i åben kommunikation omkring disse forhold og skabe en generel forståelse for, at nye risici kan opstå alle steder – også hvor man ikke forventer dem,” siger Torben Juul Andersen, professor på Copenhagen Business School.

Med andre ord kræver det en organisation, der er også i stand til at håndtere de risikoscenarier, som er vanskelige el­

ler umulige at forudse.

Der er ingen, der kan forudse det uforudsete – og så alli­

gevel. Der eksisterer faktisk værktøjer, der kan hjælpe virk­

somhederne langt i arbejdet. Men strategisk risikoledelse er en svær discplin, og for de fleste virksomheder har begrebet stadig en fremmedartet klang. I bedste fald har de sent og nølende bevæget sig ind på området.

Førende danske eksperter i risikomanagement tøver ikke med at betegne danske selskabers arbejde med risikoledelse som

“svag”. I en voksende økonomisk krise er det dødsensfarligt.

“Det er ikke godt, hvis man ikke på nuværende tidspunkt har gearet sig mod recession. Fokus skal flyttes fra toplinjen til bundlinjen. Der skal skæres til og sættes ind, der hvor man er strategisk vigtig, så man kan overleve en lavkonjunktur,” si­

ger Henrik Axelsen, der er partner i PricewaterhouseCoopers og ekspert i Enterprise Risk Management.

God risikoledelse handler om balance – mellem de risici, virksomheden tager, og det afkast, den får. Det forudsætter, at virksomhederne bedre end i dag bliver i stand til at kom­

binere flere ledelsesdiscipliner. “De fleste er gode til at lave Lean­projekter, til at kundesegmentere eller lave risikoprojek­

ter. Men de koordinerer ikke de tre områder. Det gode er, når der er en vision om at integrere det hele. Men det oplever vi tilbage. Det viste alle empiriske data nemlig. Den viden

var guld værd, da SAS skulle forholde sig til styrtet. “Det påvirkede vores beslutning om at erstatte næsten al kapa­

citeten. Havde vi været i tvivl om, hvorvidt markedet ville være der, så havde vi nok ikke gjort det,” fortætter Morten Leth.

Og så er der den økonomiske krise. SAS Danmark opererede med et moderat scenarie, hvor selskabet stod til at miste 9 pct. af omsætningen – 6 pct. på prisen og 3 pct. som følge af færre passagerer. Og med så lille et fald i passagerer skulle driften opretholdes og pengene hentes et andet sted:

“Det eneste, der kan redde os, er vores enhedspris – prisen per sædekilometer. Det er her, vi er konkurrence­

dygtige,” siger Morten Leth. Arbejdet, der førte til den erkendelse, blev kommunikeret ud til resten af organi­

sationen, og ifølge økonomidirektøren gjorde det stort indtryk på medarbejderne at opdage, hvor følsom flyfor­

retning er over for konjunkturændringer.

I dag oplever SAS Danmark et fald på omkring 10 pct.

af omsætningen, og Morten Leth forventer, at det stiger til mere end 15 pct. over en treårig periode.

“Lige nu har vi planerne på plads, vi kender dynamik­

ken og bruger alle kræfter på at eksekvere,” fortæller han om det arbejde, der lige nu foregår med at reducere kapa­

citet, tale med fagforeninger, se på besparelsesprogram­

mer og ­strukturer.

SAS Danmark har ikke et apparat til at stressteste risi­

koarbejdet. “Så avancerede er vi ikke. Vi trækker på det, der er. Vi burde måske regne på det igen, men lige nu går al energi på eksekvering,” erkender Morten Leth. “Meget er iværksat, og meget har holdt stik. Det bliver hele tiden opdateret, og nu skal vi til at dokumentere det, vi har væ­

ret igennem, så vi sikrer fremadrettet viden på området,”

fortæller han om risikoarbejdets fremtid i SAS Danmark.

Morten Leth vurderer samtidig, at man har taget før­

ste skridt i at skabe en egentlig risikokultur i virksom­

heden. Den skal nu bredes ud, og flere skal inddrages i arbejdet. Bl.a. er det oplagt, at teamet bag den strate­

giske risikoledelse sammenligner metoder og analyser med den del af forretningen, som har stor erfaring med at arbejde med operationel risikostyring i forhold til sel­

skabets sikkerhed.

Til trods for arbejdet med risikoledelse er SAS Danmark en presset forretning, erkender økonomidirektøren, men han vurderer samtidig, at arbejdet har gjort det lettere for selskabet at manøvrere i de turbulente økonomiske vin­

de: “Hvis ikke vi havde haft det her på plads, så ville vi stå i en langt mere alvorlig situation med en ledelse, der var dårligere klædt på.”

MM

ikke i praksis. Det samlede overblik er svært at arbejde med.

Det kræver, at man tænker ud af boksen og ser på, hvad der sker i omverdenen i stedet for at udarbejde strategien med ud­

gangspunkt i sig selv,” siger Henrik Axelsen.

Den vurdering bliver understøttet af helt nye svar fra 20 store og mellemstore danske selskaber, som Mandag Mor­

gen og PricewaterhouseCoopers har bedt om at evaluere de­

res eget strategiske risikoarbejde. Halvdelen af de adspurgte selskaber karakteriserer selv deres arbejde med risikokultur og styring som “acceptabel” – kategorien lige over “svag”. De har godt nok opbygget et risikoledelsessystem, der tager ud­

gangspunkt i virksomhedens strategiske og forretningsmæs­

sige mål, men det er stadig ikke tænkt ind i virksomhedens strategiske processer. Se også figur 1.

“Vi oplever, at mange virksomheder ikke forstår risici som en helhed. Det leder ofte til, at man over­ eller understyrer på konkrete risici. Man får ikke vurderet dem i sammenhæng, så man ser, om nogle af dem udligner eller supplerer hinanden.

Man får ikke det optimale ud af sit risikoarbejde, som man vil med en enterprise risk­tankegang,” siger Henrik Axelsen.

Skal ændre adfærd

De selskaber, som Mandag Morgen har talt med, er enige om, at risikoledelse giver bestyrelse og ledelse et langt bedre grundlag for beslutninger og handlinger – når den virker.

Men hvis ikke arbejdet med strategiske risici skal sande til i tungt, ubrugeligt papirarbejde, er det først og fremmest vig­

tigt at definere klare succeskriterier for, hvornår strategisk ri­

sikoledelse er arbejdet værd. Og på dette område stritter virk­

somhedernes svar i flere forskellige retninger.

“Risikoledelse har først værdi, når det ændrer, det vi gør,”

siger funktionschef i Lego­koncernens afdeling for strategisk risikoledelse, Hans Læssøe, der har arbejdet med området si­

den 2006. “Men hvis vi kan gøre det bedre på både vækst og indtjening end legetøjsbranchen i perioden fra 2004­2015, så mener jeg, at risikoledelsen har været en succes,” siger han.

“Risikoledelse skal ikke være en akademisk øvelse. Arbej­

det skal understøtte forretningen, ellers er det ikke interes­

sant,” siger Karen Søndergaard, chefjurist i it­virksomheden Systematic. “Hvis ledelsen og bestyrelsen føler sig så godt in­

formeret, at de når hele vejen rundt om problemet og tænker ud af boksen, er det et succeskriterium i sig selv,” lyder det fra Systematic.

“I gode tider er det svært at se, om det her virker. Men det bliver tydeligt, når katastrofen indtræffer,” siger Carsten Krogsgaard Thomsen, koncernøkonomidirektør hos Dong Energy. Her stoppede man eksempelvis med at handle med den nu krakkede amerikanske investeringsbank Lehman Brothers, inden det gik galt. Indtil nu har Dong Energy ikke tabt penge under finanskrisen på grund af risikable bankpla­

ceringer. Og det er et succeskriterium for Dong Energys risi­

koarbejde, siger Krogsgaard.

Samme toner lyder fra SAS Danmark, der mener, koncer­

nen havde reageret langt senere på kritiske risici uden den strategiske risikoproces.

Ingen bibel

Arbejdet med risikoledelse ligger naturligt hos bestyrelsen, men det løbende arbejde koordineres ofte hos virksomhedens finansdirektør. Og under den finansansvarlige nedsætter de fleste en risikoafdeling eller overvågningsenhed, der kun ar­

bejder med at overvåge, mappe og rapportere risici. Vigtigt er dog, at hele ledergruppen involveres i arbejdet for at få en fælles forståelse for virksomhedens risici, og hvordan man agerer i forhold til dem. Når hele ledergruppen er enige om risikosprog og kultur, kan arbejdet også bedre kommunike­

res ud til resten af organisationen.

“Selvom vi måske har besluttet at reagere på én måde, kan det være, at at vi anlægger en anden vurdering, når scenari­

erne bliver til virkelighed. Det er jo ikke en bibel. Men diskus­

sionen bliver mere kvalificeret, fordi man har fakta på plads, og ens risikoprofil bliver mere tydelig,” siger Morten Leth fra SAS Danmark. Her begyndte man på arbejdet med strategisk risikoledelse i 2006. Og et væsentligt succeskriterium var, at medarbejderne forstod indholdet og fik indblik i arbejdet.

I Dong Energy er risikoledelsen forankret i bestyrelsen, hvor et revisions­ og risikoudvalg står for kortlægning af risi­

ci og sparring med direktionen. Bestyrelsen giver direktionen risikomandater på forskellige områder. De udgør ledelsens og den øvrige organisations pejlemærker i det daglige arbej­

“Vi oplever, at mange virksom- heder ikke forstår risici som en helhed. Det leder ofte til, at man over- eller understyrer på konkrete risici.”

Henrik Axelsen, Pricewaterhouse- Coopers

MM | netværk er sagen

PricewaterhouseCoopers er tovholdere på et nyt netværk for strategisk risikoledelse, hvor virksomheder dels kan udveksle erfaringer på om- rådet og dels får input udefra på en række områder inden for discipli- nen. I netværket ser man bl.a. på:

• Hvorfor og hvordan man laver strategisk risikostyring

• Hvordan man tager bedre beslutninger, når der er usikkerhed ind- over

• Hvordan man vurderer risici, når der ikke er data til at understøtte

• Hvordan man kobler virksomhedens risici

• Hvilke faldgruber der er ved at være for overordnet eller detaljeret i arbejdet

• Hvilke processer risikoledelse består af

• Hvordan man integrerer risikoledelse i forretningen

• Risikomapping – sandsynligheder og mangel på konsekvenser

• Omkostninger og fordele ved alternative risikohåndteringer

Figur 1: Enterprise Risk Management favner virksomhedens risikoarbejde.

Kilde: PriceWaterhouseCoopers og Mandag Morgen.

MM ^|Test din virksomhed

Overvejelser omkring risikoledelse

Risikokultur og -styring

Svag 7-8 Virksomheden har et fuldt integreret system omkring risk management baseret på anerkendt standard, som ...

Risikoproces og -kontrol

Svag 7-8

Nye risici

Svag 7-8

Strategisk risk manage- ment

Fremragende 1-2 ... tager udgangspunkt i virksomhedens strategiske og efterretningsmæssige målsætninger.

... er et centralt element i virksomhedens daglige ledelse og styring.

... sikrer, at risikostrategien udvikles sammenhængende og koordineret.

... er indarbejdet i alle væsentlige processer.

...rutinemæssigt rapporterer udviklingen i virksomhedens risikoprofil til ledelsen.

Fremragende 1-2

Virksomhedens risikosystem er fuldt integreret i virksomhed- ens processer og lokationer;

der er klar og entydig ansvars- fordeling med fælles og ensartet rapporteringssystem, og der skrides konsekvent ind over for eventuelle overtrædel- ser i forhold til fastlagte kontrolniveauer.

Fremragende 1-2

Virksomheden har etableret en permanent risk management- funktion, der løbende overvåger alle risici og tilpasser til omverdenens udvikling.

Fremragende 1-2 Optimerer risiko-/afkast- balancen

God 3-4

... tager udgangspunkt i virksomhedens strategiske og efterretningsmæssige målsætninger.

... sikrer, at væsentlige risici løbende identificeres, evalueres og overvåges.

... sikrer, at risikostrategien udvikles sammenhængende og koordineret.

... ad hoc foretager dybdegå- ende analyser med det formål at forstå kerneårsager med henblik på at imødegå sådanne.

... Rapporteres og præsente- res for bestyrelsen minimum en gang årligt.

God 3-4

Virksomhedens risikosystem er integreret i virksomhedens væsentlige processer og primære lokationer; der er en rimelig entydig ansvarsforde- ling med regelmæssig rapportering, og der skrides konsekvent ind over for eventuelle overtrædelser i forhold til fastlagte kontrolni- veauer i forhold til nogle risici.

God 3-4

Har fremadrettede stress-test af sine kritiske risici samt veludbygget overvågning på særlige risici af strategisk karakter.

God 3-4

Udviser tværgående risikosty- ring, men er overvejende kontrolfokuseret.

Acceptabel 5-6 ... tager udgangspunkt i virksomhedens strategiske og efterretningsmæssige målsætninger.

... sikrer, at virksomheden overvejer og analyserer forhold, som kan forhindre virksomheden i at nå sine forretningsmæssige målsæt- ninger.

... håndterer forskellige typer af risici decentralt og uden nogen større sammenhæng.

...rapporteres og præsenteres for bestyrelsen minimum en gang årligt.

Acceptabel 5-6

Virksomhedens risikosystem er veludviklet, men baseret på en ”silotilgang” i enkelte afdelinger/lokationer. Intern kontrol fokuserer meget på rapportering; der er regelmæs- sig finansiel rapportering og ad hoc ikke-finansiel rapportering omkring risici.

Acceptabel 5-6

Risici stresstestes på basis af historiske erfaringer min. en gang årligt; dertil ad hoc- vurdering af strategiske risici;

konkrete beredskabsplaner forefindes på udvalgte risikoområder.

Acceptabel 5-6

Risici styres i siloer/stabe uden tværgående vurdering.

Svag 7-8

Virksomheden har ikke noget ledelsessystem omkring risk management, risikostyring er ikke på dagsordenen, og den risikostyring, som sker i virksomheden, er baseret på individers personlige behov og ønsker.

Risici på koncernniveau er ikke specielt analyserende.

Forskellige typer af risici håndteres decentralt og uden sammenhæng.

Der foregår ingen systema- tisk rapportering.

Mangler styring af en eller flere væsentlige risici, og rapporte- ring sker ikke jævnligt.

Der er ikke nogen udviklet metode for overvågning eller stresstest af risici.

Mangler styring af en eller flere væsentlige risici, ingen balance er identificeret imellem risiko og afkast.

de. Det er også dem, man måler på, når det skal vurderes, om risikoarbejdet har været en succes eller ej.

“Når det ikke lykkes, skal vi over for bestyrelsen rede­

gøre for, hvorfor mandatet ikke er overholdt, og hvad vi har gjort for at bringe det i orden,” fortæller Carsten Krogsgaard Thomsen. Dong Energy arbejder med flere typer af risici. Ved siden af de finansielle og markedsmæssige risici – faldende oliepriser, stigende rente, tab på enkeltdebitorer etc. – er der de strategiske og operationelle risici. Det kan være en ny kon­

kurrent, der melder sig på banen, seriefejl på selskabets vind­

møller eller en ny lov, der påvirker virksomhedens vilkår.

Dong Energy opererer med en top­20 over de største risici, der både omfatter de markedsmæssige og de mere opera­

tionelle, og som identificeres af de enkelte forretningsdirek­

tører, der sammen med de enkelte chefer udpeger de værst tænkelige og mest sandsynlige hændelser inden for deres felt.

Alt bliver samlet og gennemgået sammen med CFOen. Typisk vil bruttolisten omfatte over hundrede risici, der alle vurderes på to parametre: Hvor sandsynlige er de, og hvor ondt vil de gøre? Øvelsen foretages én gang årligt, og der følges op hvert kvartal. Udviklingen i olie­ og gaspriser, kulpriser samt over­

vågning af vandreservoirer i Norden, der har indflydelse på produktionsprisen på en megawatttime, er fast inventar i top­

pen af listen. En højdespringer er kreditrisici, som altid har været på radaren, men som nu er rykket op på top­20.

Listen præsenteres for bestyrelsen, der udstikker de strate­

giske mandater, så risikoarbejdet kan bruges i praksis. Dong Energy har f.eks. besluttet, at selskabet ikke vil rammes i fuldt omfang, når olieprisen falder. Derfor afdækkede selskabet løb ende i den periode, hvor olieprisen steg og steg. Det er sel­

skabet glad for i dag. “Vi tabte penge på at afdække, så det gav anledning til grundige drøftelser. Men bestyrelsen vedtog, at det var ok at tabe penge her. For det er vores bund under sel­

skabets økonomi. Man vil altid gerne gøre det endnu bedre, når det går godt. Men vi besluttede, at det var vigtigere for os, at det ikke går rigtig skidt, når det igen går ned ad bakke,”

siger Carsten Krogsgaard Thomsen.

For direktionen har risikoarbejdet været en succes, når man har overholdt mandaterne fra bestyrelsen, efter at et kvartal er gået. “Som regel bevæger vi også inden for det bånd. Men nogle gange sker der ting i slutningen af kvartalet, så det ikke lykkes,” siger han.

Nogle gange sker de uheld, som man har kategoriseret som meget usandsynlige, men som til gengæld rammer rigtig hårdt, hvis de indtræffer. F.eks. finanskrisen. Derfor stresste­

ster man også scenarierne, så man for eksempel forholder sig til, hvad der sker, hvis markedet kollapser totalt. “Stresstests er det allervigtigste,” mener Dong Energys CFO.

Tænk det utænkelige

En af pionererne inden for strategisk risikostyring blandt danske virksomheder er Novo Nordisk, der har arbejdet med området siden 2002.

“Risikoledelse i Novo Nordisk dækker over alle de begiven­

heder eller udviklingstendenser, der kan forhindre virksom­

heden i at nå de overordnede mål. Alt det, der påvirker vores evne til at nå målene,” siger CFO Jesper Brandgaard.

Inspirationen kom fra implementeringen af et af koncer­

nens største it­projekter. Her brugte man en gittermodel med effekt på den ene akse og sandsynlighed på den anden til at forholde sig til alt det, der kunne gå galt. Samme model blev brugt, da Novozymes blev udskilt fra koncernen. Se figur 2.

I dag leverer alle koncernens direktørområder – fra salgsre­

gionerne til marketing og de forskellige produktionsområder – hvert kvartal en liste over risici. De bliver samlet til ca. 250 risici, og deres sandsynlighed holdes op mod deres poten­

tielle effekt på virksomhedens økonomiske resultater på tre års sigt.

Enkelte risici lader sig ikke placere efter deres direkte øko­

nomiske påvirkning – f.eks. olie for mad­sagen. Men også risici, der “kun” kan ramme selskabets image, placeres ind i modellen. Når selskabets risikokontor har placeret alle tæn­

“Selvom vi måske har besluttet at reagere på én måde, kan det være, at at vi anlægger en anden vur- dering, når scenarierne bliver til virkelighed. Det er jo ikke en bibel.”

Morten Leth, SAS Danmark

Figur 2: Risikostyring kan mindske omfanget af skade, når trusler bliver til virkelighed.

Kilde: Novo Nordisk årsrapport, 2006.

MM ^|Gør det ondt

Novo Nordisk risikoprofil, 2006

Kritisk

Stor

Moderat

Lille

Usandsynlig Lidt sandsynlig sandsynlig Meget sandsynlig Svigtende evne

til at tiltrække og fastholde medarbejdere Utilstrækkelig produktionskapacitet

Konkurrence fra kopiproducenter

Valutarisici Nedskæringer i

offentlige sundhedsudgifter Etiske

markeds- førings- principper

Bruttorisiko Nettorisiko

MM | Krise kræver servicetjek på strategien

Danske virksomheder har rykket drift og cashflow øverst på agendaen.

Mange fastfryser deres investeringer, lægger udviklingsprojekter i skuf- fen og sætter opkøbsplaner på hold. I stedet bliver der trimmet, skåret og sparet, mens topledelserne afventer et klarere billede af krisens om- fang og konsekvenser.

Men den type prioriteringer kan nemt vise sig at være forkerte i forhold til virksomhedernes reelle taktiske muligheder for at handle aktivt og positionere sig i krisetid. Det vurderer partner i konsulenthuset Pricewa- terhouseCoopers Poul Hæstrup, der har arbejdet i mere end ti år med strategisk risikoledelse.

“Optimering af drift og cashflow er helt kritisk netop nu. Men det kan være farligt, hvis man ikke samtidig syretester virksomhedens strategi,”

siger Poul Hæstrup.

Han understreger, at det ikke handler om at tage store langsigtede stra- tegiske diskussioner, men om at få et klart billede af, hvilke strategi- ske risici krisen medfører, og hvilke taktiske muligheder den giver for at handle aktivt og positionere sig i en tid, hvor mange ellers er handlings- lammede. Ifølge Hæstrup består øvelsen af tre elementer:

• Den rigtige forståelse. Virksomheden bør forholde sig til en række basale spørgsmål: Hvilke aktiviteter bliver påvirket af de ændrede markedsvilkår? Hvilken værdiskabelse vil kunderne reelt betale for

nu? Hvad driver udviklingen på virksomhedens vigtigste produkter, segmenter og forretningsområder. Og hvad kan relateres til virksom- hedens egen konkurrenceevne snarere end markedets generelle ud- vikling.

• Den rigtige analyse. Når selskabet har en stærkere forståelse af de nye vilkår, så er det lettere for topledelsen at udfordre strategien med de mest relevante scenarier for udvikling og handling. Kan vi f.eks.

finde nye lavprissegmenter inden for vores eksisterende drifts- og for- retningsmodel, hvor radikalt bør vi udfordre vores eksisterende for- retningsmodel, hvordan ser vores investeringsscenarier ud – skal vi tage markedsandele ved at vokse organisk eller købe os til vækst? Er vores beslutninger understøttet af helt opdaterede data?

• De rigtige beslutninger. Midt i al usikkerheden er det afgørende, at topledelsen evner at handle. Flytter man konsekvent og hurtigt ressourcer til netop de områder, der skal drive værdiskabelsen de næste to år? Justerer topledelsen det team af nøglepersoner, der skal drive den proces. Og lykkes det i det hele taget topledelsen at få hele organisationen til at se i en ny retning?

“Topledelsen skal fortsat kunne kommunikere retningen for de kom- mende to til tre år. Også selvom strategien ofte vil favne større usikker- hed og opportunisme. Topledelse og nøglemedarbejdere skal opleve, at de handler aktivt som en del af en samlet virksomhed. En virksomhed, der måske i modsætning til konkurrenterne formår at udnytte finanskri- sen,” siger Poul Hæstrup.

kelige udfordringer, udvælger koncernens risk management board de 25 risici, der ligger i øverste højre hjørne af modellen.

Der, hvor det gør mest ondt, og sandsynligheden er størst.

Dernæst vurderes risikoens bruttoeffekt, og hvor den lander netto, når virksomheden har gjort, hvad der er muligt for at afbøje risikoen. Listen gennemgås med direktionen, hvoref­

ter de nødvendige forholdsregler tages. Endelig præsenteres arbejdet for bestyrelsen.

Men selv hos den erfarne er der plads til forbedringer, er­

kender Jesper Brandgaard. “I medicinalindustrien er vi ikke gode nok til at tænke det utænkelige,” siger han.

Historisk har der ikke været brugt meget tid på de risici, der blev vurderet til under 5 procents sandsynlighed. Men i lyset af finanskrisen, hvor bankerne med verdens mest sofistikere­

de risikostyringsmodeller netop blev ramt af det utænkelige, vil Novo Nordisk fremover gennemgå de mere usandsynlige scenarier en gang årligt.

F.eks. er Novo stærkt afhængig af serum fra newzealanske køer og har derfor opbygget store lagre af netop dette serum­

for det tilfældes skyld, at New Zealand skulle rammes af ko­

galskab. Der har aldrig været et eneste tilfælde af kogalskab i New Zealand – men hvis ...

MM

“Risikoledelse skal ikke være en akademisk øvelse. Arbejdet skal understøtte forretningen, ellers er det ikke interessant.”

Karen Søndergaard, Systematic

World economic

forum: virksomheder overser globale farer

erhvervslivets risikoledelse er ofte alt for kortsigtet og koncentrerer sig kun om lokale farer. det kan føre til beslutninger, der ikke gavner virksomheden i det lange løb, mener World economic forum.

Erhvervslivet bedriver risikoledelse med fødderne solidt plan­

tet i andedammen og med selskabernes egen navle som om­

drejningspunkt. Dermed risikerer virksomhederne at blive alvorligt rystet af globale udfordringer som dykkende pri­

ser på aktiver, klimaændringerne og mangel på ressourcer.

Samtidig fokuserer virksomhederne ofte på mindre risici og

glemmer helt at tage højde for de hændelser, der for alvor kan ødelægge fundamentet under dem. Det konkluderer World Economic Forum (WEF), som netop har udsendt sin seneste Global Risk Report for 2009.

“At forstå og identificere individuelle risici er ikke nok.

Risikoledelse må også tage højde for de begivenheder, der er forbundne og sjældent sker – risici med lav sandsynlighed og stor påvirkning som terrorangrebet den 11. september, tsuna­

mien i Asien og den nuværende globale kreditkrise,” skriver WEF.

WEF har i årevis understreget, at prispresset på aktiver er en af de mest sandsynlige risici for erhvervslivet – og samtidig er det en af de risici, som kan få de allerstørste konsekvenser.

Se figur 1. Mandag Morgens samtaler med en række globale virksomheder og eksperter i risikoledelse viser imidlertid, at den risiko endnu ikke er placeret på danske virksomheders topfem over væsentlige udfordringer.

WEF har netop udsendt det seneste bud på de globale ri­

sici, der med størst sandsynlighed vil ramme virksomhederne

Figur 1: World Economic Forum har sammen med 100 virksomhedsledere, førende risikoanalytikere og eksperter kortlagt verdens største risici.

Den globale finanskrise, stigende energi- og fødevarepriser, klimaforandringer og sygdomsepidemier er tæt forbundne, og det kan få alvorlige økonomiske og menneskelige konsekvenser. Det kan også skabe politiske og sociale spændinger, som fremkalder nye krige og risici.

Kilde: World Economic Forum, “Global Risks 2008”.

MM ^|Globale risici 2009

2-10

< 1 pct. 1-5 pct. 5-10 pct. 10-20 pct. > 20 pct.

10-5050-250250-1.000> 1.000

Økonomiske omkostninger mia. dollar

Sandsynlighed Tilbagerulning fra globalisering (ilande)

Hård opbremsning af kinesisk økonomi (6 pct.)

Infektionssyg- domme (ulande)

Borgerkrige Fødevareusikkerhed

Tab af rent drikkevand

Sammenbrud i aftalen om ikke-spredning af atomvåben International

terrorisme

Budgetkriser (ilande)

Ekstreme oversvømmelser

Hedebølger

og tørke Kraftigt fald i dollaren

Tilbagerulning fra globalisering (ulande) Ekstreme

klimaforandringer

Kroniske syg- domme (ilande) Nedbrud i it-

og elnetværk Kraftig stigning i olie- og gaspriser

Ustabilitet i Mellemøsten

Kollaps i boligpriser Risici vurderet i forhold til deres omkostninger for verdensøkonomien og sandsynligheden for, at de bliver til realitet de næste ti år

Globale epidemier International krimi-

nalitet og korruption

i 2009 – og som vil gøre mest ondt, hvis det sker. Og ifølge Sheana Tambourgi, der er leder af The Global Risk Network i World Economic Forum, bør erhvervslivet spidse ørerne.

“Alt bliver mere volatilt. Og over tid vil presset ikke blive mindre, men større,” siger hun til Mandag Morgen.

Det globale risikolandskab anno 2009 har mange direkte implikationer på virksomhederne, mener hun. Den økono­

miske krise er mest i øjenfaldende lige nu. Men klimapro­

blemerne, som afføder ny regulering, generel usikkerhed om miljølovgivning og vanskeligere adgang til ressourcer som vand og energi, udgør også en voksende risiko for mange virksomheder.

“Mange af de ressourcer, de hidtil har taget for givet, kom­

mer de måske til at betale for. De får i hvert fald vanskeligere adgang til dem. Det er det store billede, som virksomhederne bør forholde sig til” siger Sheana Tambourgi.

WEF har fulgt de fleste risici i en periode på fem år. Det gør det muligt at vurdere, om de er vokset, eller om de har fået mindre vægt. Organisationen vurderer således, at det i år er langt mere sandsynligt end tidligere, at prisen på aktiver kollapser. “Selvom priserne på mange aktiver – ejendomme, aktier, virksomhedsobligationer – er faldet dramatisk, er der for mange udsigt til flere tab på kort sigt,” vurderer WEF.

Samtidig understreger WEFs analyser, at virksomhederne bør være bevidste om, at den økonomiske nedtur kan sætte globaliseringen i stå eller bakgear, fordi flere vil krybe i ly for krisens rasen.

Selvom konsekvenserne af den økonomiske krise kan blive hårdtslående, advarer Sheana Tambourgi virksomhedsledere mod at fokusere for ensidigt på krisens afledte problemer:

“De skal også se på de andre områder, på at risici er tæt for­

bundne, og på at udviklingen på kort og lang sigt hænger sammen,” siger hun.

Risikoledelse i erhvervslivet retter sig typisk mod kort til mellemlangt sigt. Perspektivet er sjældent mere end tre til fem år. Og ifølge WEF er det alt for lidt, når man tager nutidens komplekse risikobillede i betragtning. Omkalfatrende risici udvikler sig i dag så hurtigt, at et ti­års­perspektiv er nødven­

digt, fordi det giver tid til at overveje og planlægge sin respons mere præcist.

Imidlertid sidder politikere og topledere sjældent på deres poster i mere end 10 år, og i den menneskelige psykologi er der en tendens til at tænke meget kortsigtet, mener WEF, som kalder denne adfærd for et “NIMTOF”­perspektiv – Not In My Term of Office.

Klimakrisen og den økonomiske turbulens har imidlertid skabt rum for en mere dybtgående diskussion af nye systemer og rammer, og både erhvervsliv og politikere advokerer for langsigtet tænkning og adfærdsændrende incitamenter. Men det er langtfra sikkert, at krisestemningen vil skifte kortsynet­

hed ud med langsynethed, advarer Sheana Tambourgi:

“Netop pga. den nuværende krise kan ledere være tvunget til at træffe beslutninger, som er forkerte i det længere løb, eller som fører til yderligere omkostninger på lang sit.” MM

lego:

køBt elleR solgt på syv ugeR

Succes eller flop i julehandlen afgør, om hele året bliver godt eller skidt for legetøjsbranchen. Den usikkerhed har en central plads i Lego­koncernens risikounivers.

For først meget sent bliver det klart, om årets resultat udløser jubel eller tårer.

“Vi har eksempler på år, der er gået middelmådigt frem til november, og så ender det alligevel godt til sidst. Og vi har oplevet år, hvor de første ti måneder er fine, men så svigter julehandlen, og vi ender under budget,” konstaterer Hans Læssøe, der er funktions­

chef for strategisk risikoledelse i Lego­Koncernen.

“Det eneste, vi kan gøre, er at forholde os aktivt til usikkerheden og indrette forretningen, så vi kan hånd­

tere det.”

Legetøj er en modepræget branche. Test af nye produkter kan godt give en pejling på, om de rammer rigtigt, men når nyhederne kommer på markedet, kan forbrugerne alligevel ende med at svigte – stik mod alle markedsundersøgelser. “Den altoverskyggende og væsentligste risiko hos os er spørgsmålet om, hvor­

vidt vores nye lanceringer slår an eller ej,” konstaterer Hans Læssøe uden tøven.

Lego­koncernen arbejder både systematisk og stra­

tegisk med risikoledelse. Intet system og ingen model lader dog de uforudsigelige forbrugere indfange. “Vi kan ikke bruge risikoledelse til at ændre forbrugernes adfærd. Men når vi ved, at usikkerheden er så stor, så må vi indrette vores forretningssystem, planlægning, procedurer og produktionskapacitet sådan, at vi kan håndtere, når det går godt, og sikre, at vi ikke taber en masse, hvis det går galt,” siger han.

Hvor meget koncernen har råd til at miste på den konto, ønsker Hans Læssøe ikke at oplyse, men for hver risici, både strategiske, finansielle og operation­

elle, vurderer koncernen sandsynligheden for, at de indtræffer og deres eventuelle effekt. Samtidig kobles alle risici på tværs. “For hvis A sker, så bliver en del af B helt sikkert også ramt,” som Hans Læssøe udtryk­

ker det. Når den øvelse har indkredset alle potentielle

trusler og muligheder, så laver virksomheden en simule­

ring for at finde frem til, hvor stort tabet vil blive i kroner og øre. “Vi har defineret vores overordnede risikoappetit efter, hvor stort et tab vi er parate til at tage, målt i forhold til budgettet og sandsynligheden for, at det vil ske. Hele risikoporteføljen bliver vurderet op imod dette mål,” for­

klarer Hans Læssøe.

Som en del af risikostyringen er virksomheden netop i gang med at konstruere advarselslamper for de enkelte risici. En række early warning­indikatorer er defineret, og de følges løbende. Når en måling viser, at en risiko sand­

synligvis er ved at materialisere sig, udløser det en gul eller rød advarselslampe. Og da man på forhånd har besluttet, hvordan man skal reagere, kan man straks søsætte sin handlingsplan.

Hans Læssøe var manden, der i 2006 supplerede kon­

cernens traditionelle risikoarbejde som kontrol af rejseaf­

regninger, sikring af arbejdsmiljø og afdækning for valu­

taeksponering med strategisk risikostyring. “Det er meget godt at have styr på salgsbonusser eller rejseafregninger.

Men det er betydeligt mere væsentligt, hvis vi mister en stor kunde, et tema falder fra hinanden eller vi pludselig sælger mere, end vi havde forudset,” siger Hans Læssøe.

I dag følger koncernen et risikoledelsesregime, der er en krydsning mellem det amerikanske system COSO og den såkaldte australsk/new zealandske­standard. Se Risk Mangement­ordbogen side 4. Alle værktøjer er tilpasset Lego, derfor er nogle elementer droppet, og andre er ble­

vet justeret. F.eks. siger lærebøgerne, at der kun bør være en ejer til hver risiko, fordi det skaber klarhed og overblik over, hvem der skal tage testen, hvis risiko bliver til virke­

lighed. Hos Lego koncernen rammer risiciene imidlertid på tværs. Så i stedet for at følge princippet “én mand, én risiko”, er der formuleret handlingsplaner, hvor det frem­

går, at flere enheder skal reagere på samme tid, når uheld er ude.

Hans Læssøe mener ikke, at det strategiske risikoar­

bejde har ført til en ændret adfærd, eller at beslutningerne har ændret karakter. Men han mener, at direktion og be­

styrelse har fået et bedre udgangspunkt for at diskutere porteføljen. Nu ved man præcis, hvor det gør ondt, og hvor meget man vil acceptere, før man reagerer.

Som de fleste industrivirksomheder har man tidligere kendt til risici på de enkelte projekter og vurderet, hvor store chancer der skulle tages – før de blev taget. “For­

skellen er, at vi nu ser på, hvor store chancer vi er parate til at tage på konsolideret basis. Nu kobler vi alle projek­

ter sammen,” siger han. “Der er et andet mindset og en øget bevidsthed omkring risici og muligheder, der gør, at man tænker sig endnu mere om. Og det vil betyde, at man ændrer adfærd. Det sker bare ikke fra den ene dag til den anden og slet ikke på det strategiske niveau,” erkender han.

Konkret er risikoelementerne blevet vendt og drejet, da legetøjskoncernen for nylig diskuterede, om og hvordan man kan bruge finanskrisen til at spurte fra konkurrenter­

ne. Med en familieejet pengetank i ryggen har Lego­kon­

cernen mulighed for at skrue op for både markedsføring og produktudvikling, mens konkurrenterne pga. penge­

mangel går på vågeblus. “Her ser vi på, hvad skal der til, hvornår skal vi gøre hvad, og hvilke risici og muligheder det medfører. Den bevidsthed er blevet mere eksplicit,”

siger Hans Læssøe.

I hans øjne kan god risikoledelse skabe direkte værdi for virksomheden: “Det handler om, hvordan vi klæder ledelsen på til at køre endnu hurtigere, uden at de kører galt,” siger han. “Hvis ikke vi tager chancer, så bliver vi overhalet af konkurrenter, der gør – og som slipper godt fra det. Vi er nødt til at tage kalkulerede risici og forsøge at styre dem for at lykkes i et vanskeligt marked.” MM

“Det handler om, hvordan vi klæder ledelsen på til at køre endnu hurtig­

ere, uden at de kører galt.”

Hans Lessøe, Lego

Høst gevinsterne og styr uden om faldgruberne

Den globale økonomi er på vej i recession, og det strategiske risiko billede ændrer sig dagligt.

PricewaterhouseCoopers kan hjælpe din virksomhed med at komme styrket gennem krisen. Bl.a. ved at:

frigøre likviditet s

reducere omkostninger s

evaluere og styre risici s

tilpasse organisationsstrategi til den nye situation.

s

Kontakt PricewaterhouseCoopers på telefon 3945 9980 for mere information.

www.pwc.dk