Transcription from meeting 16.05.2019

uforudsigelige

○ Innovation som en sikkerhedsmekanisme: Kontrol over ekstern konkurrence

○ Innovation som en forbedringsmekanisme: En måde at sikre konstant læring på

spørge nogen om lov. Det er derfor vi har IT-sandbox på siden, for den kan vi få til at løbe.

Vi kan ikke få en hel IT-afdeling til at løbe, medmindre vi har rigtigt mange penge med”

”Man skal have rummet til at kunne være innovativ. Både i den første del af processen, men også til at eksekvere, for ellers så dør det hele. Og det er der ikke nogle penge i, eller læring i, som sådan”

”Vi laver ting på siden, og der sidder 5-6 mennesker, hvis opgave det er at lave tingene hurtige og få markedsvalideret og få gjort tingene klar, hvis den her idé bliver taget godt i mod af markedet. Så skal de være bindeled mellem den her på-siden-ting og IT-afdelingen”

”Vi skal være i stand til at have en plan b hver gang”

”Jeg tror, det er vigtigt at vi skaber oplevelsen af for vores kunder, at vi er digitale og innovative”

”Innovation er én ting, og så er der idégenerering, og det er noget andet. Der er ikke én motorvej for hvor idéer opstår. Min erfaring er, at det sker i samspil med andre.”

”Vi prøver at finde et problem, eller et segment, eller et hul i markedet, og så prøver vi at løse det.”

”Det er sjældent, der er én, der sidder og arbejder med kunder, som ringer til mig og siger

”vi har en udfordring her”

”Der er jo ikke noget formelt. Det opstår”

”Vi havde engang en database med folks idéer. Det var sindssygt svært at vedligeholde den, og gøre noget ved det. Når først folk har skrevet noget, kan man jo ikke ikke-forholde sig til det. Så skal der være en seriøs stillingtagen til det. Måske er guldet der. Men det er svært at administrere. Det er bare ikke godt nok, hvis jeg sidder som en sur gammel mand og kun siger nej”

”Jeg er enig i, at vi misser egentligt 3000 medarbejderes idéer. Der er også nogen, der ikke engang ved, hvem vi er. Og det er jo en kæmpe udfordring, hvis de har en idé, de vil give videre til nogen. Hvem skal de give den til?”

bureakratiske strukturer er nødvendige, men også problematiske (se andre quotes)

”Der er også en begrænsning for, hvor crazy vi kan være fordi vi har en klar strategi om, at det vi laver, skal lugte af strategi eller forebyggelse. Vi skal ikke ind og lave noget, hvor vi ikke har kompetencerne. Vi skal bruge vores styrker til at blive endnu bedre. Er det et problem? Ja, det er det måske nok, fordi vi kunne tjene endnu flere penge, men nu har vi også en erkendelse af, hvad vi kan. Vi er jo begrænset på godt og ondt”

”Man skal evne at udvikle sig hele tiden, og man skal have et udkig ud i markedet hele tiden, og så skal man evne at agere.”

”Fordi vi skal være i stand til at absorbere nye teknikker, teknologier osv., så skal vi have rammerne for at kunne udvikle, og have et eksternt sigte. Jeg tror ikke på argumentet om, at hvis ikke man har en innovationsafdeling, så er man færdig. Jeg tror på, at man skal have innovation i alle led. Hver eneste dag skal vi stille os selv spørgsmålet ’har vi det rigtige fit til markedet?’. Vi skal have en intern målestruktur som gør, at man har lyst til at løse problemer. Jeg tror mere, at det er den type rammer, som man skal have”

”Hvad er det, der adskiller innovation for forretningsudvikling? Er det i forhold til hvor radikalt det er? Jeg ved det ikke selv”

”Jeg tror innovation sker der, hvor der er rum til at prøve helt nye ting af. Der hvor det nogle gange er lidt afkoblet fra forretningen. Det skal ikke forstyrre vores driftsmotor, og der tror jeg, at man skal have et beskyttet værksted, der ikke har de samme business case modeller, og som tænker lidt længere, og måske også lidt bredere, og som er med til at presse stregerne på spillepladen lidt ud ad hele tiden. Og så tror jeg også, at vi ikke skal være helt så regelrette. Vi skal stille nogle spørgsmål, som forretningen ikke stiller. Dét tror jeg der er behov for; nogen, der hele tiden har mandatet til at udfordre og til at gøre noget, der er lidt ude på siden, eller lige på stregen.”

”Jeg tror, der er behov for, at man har innovation på siden, som kan presse lidt, og kan bringe ting ind i forretningen inden forretningen begynder at sige nej”.

”Jeg tror, at det er den store maskine, der hele tiden skal være i stand til at udvikle sig selv.”

”I princippet er det jo godt, hvis vi ikke er der – hvis der ikke er behov for, at vi er der.

Hvis bare det var en del af den måde alle ledergrupper, alle medarbejdere tænkte hver dag fra 8 – 16, så var der ingen grund til at vi var der”

”Forretningen bevæger sig jo langsomt ud, og tager vores plads. Nogen ved os har jo også været lidt frustreret, og tænkt ’jamen, hvad så med os?’ men det er jo super positivt at vores job er blevet overtaget, for det gør så, at vi kan rykke os længere ud. Vi skal hele tiden sætte ydergrænsen.”

”Vi bliver set som dem, der har et kig på fremtiden. Når forretningen tænker 3 år frem i en strategiperiode, så er det vores opgave at have blikket lidt længere.”

”Jeg tror egentligt at de er fint, at der en nogen, der har det lange blik. Udfordringen ligger i, hvis vores mål i innovationsafdelingen ikke understøtter det, forretningen synes vi skal lave. Det er et reelt problem, og en balance vi skal finde. Vi skal være i stand til at tale forretningens sprog.”

”Om det er selvopfyldende? Ja, det tror jeg. Men nogle selskaber er jo med til at definere retningen for de andre – og det er vi med til i vores egen lille andedam.”

”Det er vel et eller andet form for sikkerhedsnet for at vi sikre os, at vi har den rigtige retning og det rette pace på det vi gør. Det er jo en sikkerhed for, at vi gør tingene – et space for at kunne gøre ting. Det er ret vigtigt i den her sammenhæng, at det ikke skal være et eksternt appendix. Det skal være linket op til strategien og forretningen, ellers tror jeg ikke at man lykkes med det”

”Hvis vi skulle lave en business case på, om vi har været vores penge værd, så tror jeg, at vores evne til at tiltrække nye partnerskaber, fordi vi er noget andet, er det, der ville bonge ud.”