6.1.1. Identifikation af krisetype- og kode:
6.1.1.1 Identifikation af krisetype
I overensstemmelse med Coombs anses det fortsat som værende essentielt, at krisetypen for den pågældende krise identificeres. Dette er den første dimension i modellen og har afgørende betydning for efterfølgende valg af kriseresponsstrategi, da organisation skal være opmærksom på, hvilken krisetype den står overfor, som er udgangspunktet for krisekommunikationen. I vores læsning af Coombs forekommer hans kategorisering af krisetyper en anelse statisk og unuanceret. Coombs fremfører, at der til enhver krisetype medfølger en tilpasset kriseresponsstrategi til netop denne krisetype. På baggrund af indeværende speciales analyse, vil vi dog argumentere, at dette forekommer som en forsimplet tilgang til krisetyper i den virkelige verden. Vores afsæt i Mitroff bidrager med et mere nuanceret perspektiv på krisetyper, da han anfægter, at en krise kan udvikle sig til flere del-kriser. Dvs. at en krise, der eksempelvis opstår på baggrund af manglende kontrol med kunders aktiviteter, over tid kan ændre sig til i højere grad at omhandle bankens generelle ageren i samfundet eller til et personligt anliggende i topledelsen. Det anbefales derfor, at man konstant må vurdere og revurdere krisetypen med henblik på at kunne justere krisekommunikationsstrategien. Tabel 3 viser Mitroffs forskellige typer af kriser, og i sammenspil med modellen nedenfor udgør den et operationelt værktøj, der kan bidrage til en mere dybdegående forståelse af en given krise. Nedenfor ses Mitroffs inddeling af kriser, i henhold til, hvordan de er opstået, og i hvilken grad de påvirker organisationen og dens omverden. Y-aksen angiver om krisen er opstået på baggrund af en normal- eller abnormal accident. X-aksen angiver, om krisen udelukkende påvirker organisationen og dens branche, eller om den påvirker samfundet som helhed. Modellen inddeles efter kvadranter, som repræsenterer forskellige overordnede krise-karakteristika.
(Figur 1, Mitroff, 2004:)
Dermed må man inddele krisen efter, hvorvidt den er opstået på baggrund af en normal eller abnormal accident for derefter at anskue, om krisen kun påvirker organisationen eller om det flytter sig på et samfundsniveau. Dette vil kunne hjælpe en organisation i krisetider, da truslen og dermed den tilskrevne kausale attribution har kunne konkluderes til at være større, såfremt at krisen var på et system/societies niveau.
6.1.1.2 Identifikation af krisekode
Udover identifikation af krisetype, har vi ligeledes tilføjet, at en organisation skal identificere de(n) krisekode(r), som organisationen må tale i. Dette er på baggrund af, at en polyfon organisation i det funktionelt differentierede samfund står overfor den kommunikative udfordring at skulle orkestrere sin kommunikation med flere stemmer i bestræbelserne på at aktivere de forskellige funktionssystemers binære koder positivt. Det betyder i praksis, at en organisation f.eks. ikke kan
hvor vi ud fra vores analyse kunne påvise, at banken indledningsvis i kriseforløbet kommunikeret ud fra et juridisk rationale om, at man havde handlet i overensstemmelse med loven. Dette harmonerede til gengæld ikke med den etiske/moralske kode, hvor offentligheden i højere grad anså Nordeas ageren som moralsk forkastelig fremfor et spørgsmål om juridisk ret. Hvis der på et område eller emne optræder flere forskellige funktionssystemer med modstridende logikker, kan der opstå konflikt, hvilket sager om Panama Papers og Hvidvasksagen er gode eksempler på. Her kunne vi nemlig vise, hvordan kriserne knytter sig til flere funktionssystemer end blot det økonomiske funktionssystem, som ellers er bankernes primære system. Luhmann tilbyder ikke nogen operative retningslinjer for, hvordan man kan orkestrere sin kommunikation i overensstemmelse med de forskellige funktionssystemer, men indeværende speciale vil argumentere for, at før man tilrettelægge sin kommunikation med henblik på at aktivere den positive pol i det pågældende systems binære kode, er man nødt til at vide, hvem man skal kommunikere til. Derfor foreligger der en åbenlys opgave for fremtidige kommunikationsmedarbejdere i at identificere, hvilken kode der bør tillægges størst opmærksomhed i den pågældende krise.
Det er aldrig givet på forhånd, hvilket system der er vigtigst i den enkelte situation, hvilket kræver, at organisation må analysere omverdenens kritik og identificere, hvilken kritik den er genstand for.
Der kan med andre ord argumenteres for, at polyfone organisationer i det funktionelt differentierede samfund må lytte, før de kan tale.
6.1.2 Identifikation af kriseansvar
Under en krise er det afgørende at være opmærksom på, hvordan stakeholdere fortolker den specifikke situation eller begivenhed. Den relationelle historie betegner den relation, en organisation har opbygget til dens stakeholdere over tid, og som er grundlaget for omdømmet (Coombs, 2015:
230-231). Coombs definerer en krise som en relationel skade på forholdet mellem organisationen og dens stakeholdere eller som et udtryk for et fald i organisationens legitimitet og omdømme. I identifikationen af kriseansvar er det essentielt for organisationen at identificere den grad af kausal attribution, som organisation tilskrives af dens stakeholdere – dvs. hvor stort et ansvar organisationen har for den pågældende krise. Den kausale attribution påvirkes først og fremmest af krisetypen, hvorfor det er vigtigt at definere denne i modellens første trin. Endvidere påvirkes graden af kausal attribution af organisationens relationelle historie. En organisation, der besidder en omfattende krisehistorie, bliver tildelt et væsentligt større kriseansvar end organisationer med et godt omdømme
og en mindre omfattende krisehistorie. Pointen er her, at den relationelle historie determinerer, hvordan sagen fortolkes af stakeholderne. Derfor skader en krise den relation, som en organisation og dens stakeholdere har opbygget over tid, og dermed lider organisationens legitimitet og omdømme også skade.
Set i forhold til vores revurderet SCCT-model tillægger vi os Coombs fokus på identifikationen af kriseansvar og graden af kausal attribution. Vi påpeger dog, at når en bank befinder sig i en krise, tilskrives den yderligere kausal attribution på grund af den grundlæggende mistillid og legitimitetskrise, som sektoren befinder sig i. Det vil i praksis sige, at en kommunikationsmedarbejder i banksektoren skal være klar over, at andre bankers relationelle historie også påvirke den enkelte banks relationelle historie. Derfor skal kommunikationsstrategien også tage højde for, at en bank oftest tillægges et større kriseansvar på grund af den generelle mistillid til sektoren.
6.1.3 Valg af kriseresponsstrategi
Gennem specialets analyse af bankernes krisekommunikation bliver det fremhævet, hvilke responsstrategier henholdsvis Nordea og Danske Bank gør brug af under kriserne. Herudover er det muligt at identificere, hvilke kriseresponsstrategier der forekom som de mest effektive ved blandt andet at inddrage resultaterne fra vores kvantitative indholdsanalyse. På denne baggrund vil vi argumentere for, at en ekstra strategi bør tillægges Coombs genopbygningsstrategier, hvilken vi inddrager i vores revurderede SCCT-model.
Vi vil argumentere for, at der under genopbygningsstrategier bør tilføjes strategien: granskning.
Granskning er en måde for organisationen til at undersøge egne forhold, processer og strukturer, der har ført til krisen. Dette kan f.eks. være en intern rapport, der har til formål at placere en form for ansvar og forsøge at komme til bunds i de forhold, der har været årsag til krisens udspring. En vigtig præmis for granskning er dog, at denne foretages af eksterne aktører, da det ellers kan virke illegitimt for organisationens stakeholdere, hvis undersøgelsen ikke er uvildig. I Nordea og Danske Banks kriser anses de interne rapporter som et centralt kommunikationsprodukt, der afdækker forholdene, der leder op til kriserne. Rapporterne giver desuden bankerne mulighed for selv at italesætte kriserne, i stedet for at medierne fortolker og bringer historier på baggrund af kommunikation, der ikke er
undervejs modsat Nordeas, der kun tog tre måneder at udarbejde. Her argumenterer vi for, at den interne rapport set som en granskning derfor skal udarbejdes så hurtigt som muligt, for at organisationen undgår at være på bagkant i forhold til mediernes afsløringer og fortolkninger af sagen.
Endvidere tilslutter vi os Coombs, der lægger vægt på, at man som organisation må benytte sig af genopbygningsstrategier, hvis organisationen tilskrives en høj grad af kausal attribution. Vi har gennem ovenstående opgave kunne konkludere, at Nordeas krisekommunikation må anses som værende mere vellykket end Danske Banks. Dette mener vi er funderet i, at organisationen tidligt begynder at undskylde og tage ansvar, hvilket er i overensstemmelse med dens høje grad af kausal attribution. Danske Bank ventede derimod for længe med at påtage sig ansvaret for krisen og benytte genopbygningsstrategier, hvilket, vi vurderer, har fået krisen til at eskalere yderligere. Derudover har vi konkluderet gennem vores empiriske undersøgelse, at Nordea var mest succesfuld med at få kommunikationen repræsenteret i medierne, hvilket ligeledes kan have en indflydelse på, hvordan krisen forløber. Dette vil blive uddybet i nedenstående afsnit om monitorering.
6.1.4 Monitorering af krisekommunikationen i medierne
Sidste trin i vores revurderet SCCT-model består af monitorering af krisekommunikationen i medierne. Vi vil argumentere for, at dette trin er af afgørende betydning for en succesfuld krisekommunikation og -håndtering, da denne dimension tillader organisationen at live-tracke krisekommunikationen under den pågældende krise med henblik på løbende at justere eller revurdere krisekommunikationen. I indeværende speciale har vi benyttet en kvantitativ indholdsanalyse, og vi vil gerne videreføre og justerer metoden, så den kan bruges som et velegnet analyseværktøj under et kriseforløb. Den kvantitative indholdsanalyse er et brugbart redskab til at kvantificere kommunikation og til at skabe overblik over, hvordan et særligt emne eller begivenhed omtales i medierne – f.eks. en organisation i en krise. Ved at kvantificere kommunikationsindholdet i medierne er det muligt at oversætte budskaber og anden kommunikation til kodning med henblik på at udregne, hvor ofte et givent budskab overtræder i medierne (Eskjær & Helles, 2015: 10). Dette er relevant for en organisation i krise, da denne tilgang giver mulighed for at tracke, hvordan organisationen italesættes i medierne og i hvilken grad organisationens budskaber er repræsenteret i mediedækningen.
Som nævnt tidligere, vil vi argumentere for, at kriser i højere grad bør anskues som værende dynamiske, hvorfor vi finder det nødvendigt at rekonstruere SCCT-modellen i en cyklisk form. Den cykliske form skal forstås således, at organisationer løbende må analysere og måle på, hvordan krisekommunikationen modtages. En organisation må indledningsvis identificere krisetypen samt krisekoden. Herefter må organisationen gøre sig det klart, hvilket kriseansvar organisationen tilskrives for den pågældende krise, da det har afgørende betydning for den endelige kriseresponsstrategi. Herefter vil vi argumentere for, at monitoreringen af krisekommunikationen skal benyttes, så snart kriseresponsstrategien er blevet kommunikeret. På det tidspunkt bør organisationen straks starte analysen af, hvordan dennes kriseresponsstrategi modtages. Hvis strategien ikke virker til at slå igennem medierne, eller hvis kritikken, som organisationen er genstand for, har en anden karakter end først antaget, er der behov for at revurdere organisationens udgangspunkt og starte forfra i modellens første trin. Specialet har haft en forholdsvis omstændelig tilgang til den kvantitative indholdsanalyse, da vi selv har gennemlæst samtlige artikler og manuelt har kodet for kommunikationsindholdet for disse artikler. I et større forskningsprojekt eller for en organisation med væsentligt flere ressourcer end, vi har haft til rådighed, vil der dog i højere grad være mulighed for at automatisere denne øvelse.