6. Strategisk analyse
6.2 Intern analyse
6.2.1 Ressourcer og kompetencer
Side | 32 kravet fra regeringer om nye byggestandarder og renoveringer, er det et marked der vil vokse i meget nær fremtid.
Det er naturligvis med til at gøre markedet mere attraktivt, men på den anden side er adgangsbarriererne meget høje og konkurrenceintensiteten er allerede høj.
Konkurrencen er hård og går meget på at være innovativ og brande sig selv, så man kan komme mere igennem på de markeder hvor byggetraditionen er en anden.
6.1.2.6 Delkonklusion
Det vi kan udlede af brancheanalysen er, at konkurrencen mellem eksisterende udbydere er hård. Der er forskellige byggetraditioner på markederne, hvilket umiddelbart virker til at være til Rockwools fordel.
Som vi kan se på figuren i afsnit 6.1.2.2 har stenuld flere fordele end de andre produkter, så hvis flere lande følger Kinas eksempel kan Rockwool erobre store markedsandele. Spørgsmålet er om Rockwool kan etablere sig hurtigt og godt nok. I Kina måtte de importere fra andre lande for at kunne følge med efterspørgslen.
Købernes forhandlingsstyrke er rimelig stor, i kraft af at der er mange udbydere. Rockwool skal derfor gøre meget ud af at brande sig og fortsætte det store arbejde med at være innovative.
Rockwool begrænser leverandørernes styrke ved at lave længerevarende kontrakter, som er mulige fordi man aftager store mængder. Koks kan blive et problem, da Kina sender meget mindre koks på markedet end tidligere. Dermed bliver den koks Rockwool køber i Europa mere efterspurgt, så efterhånden som der kommer gang i økonomien bliver denne vigtige råvare dyr og leverandørernes styrke vil stige.
Branchen er attraktiv for eksisterende spillere, da der er en umiddelbar forventning om overnormal profit.
Side | 33 Unikke ressourcer er de ressourcer der giver konkurrencemæssige fordele og som er svære for
konkurrenterne at efterligne eller opnå.49
Kernekompetencer er de kompetencer i virksomheden, der gør at man kan udnytte de unikke ressourcer der findes internt i virksomheden til at give konkurrencemæssige fordele og som ligeledes er svære for konkurrenterne at efterligne eller opnå.50
6.2.1.1 Tærskelressourcer
Der er et stort krav til ressourcer for at drive en virksomhed som Rockwool. Der er brug for materielle ressourcer som bygninger, produktionsanlæg, driftsmateriel m.m. De materielle ressourcer udgjorde pr.
31.12.2010 8.027 mio. kr., og er bredt fordelt over hele verden, senest er der især investeret i
Nordamerika og Asien ved akkvisitioner og nyopførelser. Navnlig markedet i Asien forventer man sig meget af, da det er verdens hurtigst voksende marked for byggeri. I 2010 har Rockwool haft sin største fremgang i Rusland. Her har tidligere års mange akkvisitioner samt nyopførelser af fabrikker givet udslag med stor hjælp fra Ruslands storstilede offentlige programmer til energirenovering af den utilstrækkeligt isolerede boligmasse.51
Der er også behov for kompetent arbejdskraft til at udføre produktion, administration og salg m.m.
Rockwool har 8.800 medarbejdere på verdensplan.52 I Rockwool er de ansatte en utrolig vigtig ressource og man arbejder på at strømline HR globalt. Man strømliner procedurer og systemer, så det er nemmere at flytte medarbejde internationalt. Derved får man en mere fleksibel koncern. Man er meget opmærksom på kulturelle forskelle og at den daglige forretning derfor skal drives forskelligt i de enkelte lande.
I forbindelse med at skabe et godt arbejdsmiljø og høj medarbejdertilfredshed laver Rockwool hvert eller hvert andet år en medarbejderundersøgelse. Denne omfatter forespørgsel af over 2.800 af koncernens medarbejdere, hvor de giver koncernen karakterer på en skala fra 1-5. Resultatet i 2009 (den senest undersøgelse er lavet i 2009), blev 3,9. Det viser at virksomheden fungerer godt, men som med alt andet kan det blive endnu bedre.
Nedenstående skema viser sygefravær for og uddannelse af medarbejdere.53
Man kan se, at til trods for at Rockwool bruger formuer på udvikling og forskning, har det ikke givet udslag hos produktionsmedarbejderne og funktionærerne i virksomheden. Uddannelsesdagene for funktionærer er halveret fra 4,5 til 2,2 og produktionsmedarbejderne er gået en halv dag ned, fra 3,1 til 2,6. Det kan man godt undre sig over, da det er medarbejderne der får hjulene til at køre rundt i virksomheden.
49 ”Exploring Corporate Strategy”, side 97
50 ”Exploring Corporate Strategy”, side 97
51 Rockwool årsrapport 2010 side 13+26
52 http://www.rockwool.dk/om+rockwool/rockwool+koncernen
53 Årsrapport 2009 side 22
Side | 34 Figur 20 - kilde: Årsrapport 2009 side 22
Rockwool har et generelt godt omdømme, men deres egentlige immaterielle force er deres ”know how”.
De satser massivt på videreudvikling af deres produkter, i forsøg på hele tiden at optimere omkostningseffektivitet og miljøhensyn.
Den vigtigste ressource er den finansielle. For at køre et kæmpe apparat som Rockwool, skal der rigtig meget kapital til. Derudover er kapital essentiel foor hele tiden at kunne udvikle sig, opkøbe og opføre nye afdelinger rundt om i verden. Rockwool har især fokus på deres soliditetsgrad, der som minimum skal ligge på 50%.54 I 2010 lå den på 72% og dermed har koncernen finansiel styrke og kapitalberedskab til at udføre kapitaltunge investeringer og strategier. Det høje soliditetskrav kan dog også medføre
begrænsninger og underkapacitet, fordi de kun vil låne indtil deres soliditetsgrænse.
6.2.1.2 Tærskelkompetencer
De kompetencer, der må siges at være nødvendige for Rockwool for at møde kundernes minimumskrav er deres store produktions – og markedsføringsapparat. De har et apparat der kan udnytte de
tærskelressourcer som de har til rådighed.
Deres store erfaring i at agere på markedet og viden om hvad der rører sig inden for branchen er ligeledes at betragte som en tærskelkompentence.
6.2.1.3 Unikke ressourcer
De unikke ressourcer er især deres velkendte og renommerede brand, som sættes i forbindelse med udvikling, bæredygtighed og miljørigtige produkter. Når man siger isolering, vil langt de fleste tænke på Rockwool.
Herudover kan man diskutere om ikke også deres stærke kapitalberedskab er en unik ressource. I kraft af, at de har en soliditetsgrad på over 70%, er de meget modstandsdygtige, hvis der skulle komme endnu en krise.
6.2.1.4 Kernekompetencer
Rockwools absolutte kernekompetence må siges at være deres evne til at udvikle og forbedre deres
produkter. De har utrolig meget fokus på miljø og bæredygtighed, som er meget oppe i tiden. De har søsat
54 Årsrapporten 2010 side 17
Side | 35 flere kampagner bl.a. ”Stop local warming”, for at få øget fokus på besparelsesmuligheder via deres produkter, mindre forbrug af CO2 og flere penge til andet forbrug.
6.2.1.5 Delkonklusion
Rockwool er en virksomhed, der udnytter sine ressourcer og kompetencer. De udvider deres sortiment med ekspertrådgivning og produkter beslægtet med isolering. Med sit stærke kapitalberedskab kan Rockwool vedligeholde og udvikle sin forretning og med en soliditetsgrad på over 70% er selskabet meget modstandsdygtigt. Modsat har de haft problemer med underkapacitet i Kina, hvor de ikke har været hurtigt nok ude med produktionsanlæg.