hjørner af verden for at tage del i væksten, når den kommer – også selv om den stra-tegi kan udfordre tålmodigheden. Således var selskabet allerede i Kina i 1975, nogle år før Deng Xiaopings markedsøkonomi-ske reformer i 1978. Og også i Indien og en række afrikanske lande etablerede Maersk Line repræsentationer, længe før landenes makroøkonomiske tal havde himmelfart. Maersk Line har i dag 30 kon-torer i Afrika med godt 1.500 ansatte.
En stor del af den globale succes kan tilskrives et helt særligt fokus på talent-udvikling. Over en årrække er den ene trainee efter den anden blevet uddannet til at agere i rederiets tjeneste og blevet udstyret med et tungt ansvar. Mange af disse trainees er blevet sendt ud i verdens afkroge både under og efter uddannelsen, med besked om at bygge en forretning op.
Med beskeden fulgte også et stort frirum til opgaven, hvilket ikke var uvæsentligt.
Dermed havde de muligheden for med et klart mandat i ryggen at tilpasse sig de lo-kale særkender ude i verden.
Ansvaret var med andre ord stort, men en høj grad af uddelegering af ansvar har altid ligget dybt i koncernens kultur – grundlagt, dengang rederiet sendte kap-tajner ud på verdenshavene. De skulle kunne handle og agere selv, fordi der på grund af træge kommunikationsveje kun-ne gå halve år, før man hørte fra dem.
Maersk Lines strategi om at have en so-lid position på verdensmarkedet har også handlet om at tage del i en fortsat konso-lidering og dermed opkøb. I 1999 købte Maersk konkurrenterne Sealand og Saf-marine. Og i 2005 købte Maersk Line det hollandske containerrederi P&O Nedlloyd.
Men vokseværket har også kostet dyre lærepenge, og erfaringerne er i dag en del af det fælles gods i koncernen. Især voldte købet af hollandske P&O Nedlloyd proble-mer. Et nyt it-system, der skulle håndtere de mange nye kunder, blev forsinket, så mange procedurer i en lang periode måtte
håndholdes. Sagen gjorde Maersk Line mange erfaringer rigere, og i dag forsø-ger virksomheden at skalere organisation og systemer til udviklingen mange år ud i fremtiden.
Maersk Line befi nder sig på et marked, hvor fragtraterne konstant er under pres.
Kunsten at fragte en container fra Hong-kong til Rotterdam er simpel og relativt let at kopiere, så priserne holdes nede af discountspillere.
Men som containerbranchens svar på Irma konkurrerer Maersk Line i stedet på andre parametre som leverancesikker-hed, simpel håndtering af ordrer og en grøn profi l, der nu, efter fl ere års indsats, begynder at blive efterspurgt af de store kunder. Maersk Line har siden 2007 redu-ceret CO2-udledningen pr. fragtet enhed med 25 pct., og målet er en reduktion på 40 pct. i 2020.
De nye koncepter udtænkes i høj grad stadig i Danmark, hvor de 1.100 ansatte primært beskæftiger sig med strategisk rettede aktiviteter: nye koncepter, orga-nisatoriske forhold og indsatsområder.
Et indsatsområde, der i de senere år har båret frugt, er fragt af fødevarer – den så-kaldte køleskibstransport, der kræver en større viden om indholdet i containerne.
Maersk Line sidder i dag på 25 pct. af ver-densmarkedet for køleskibstransport.
Lær af Maersk Line:
✳ Det lønner sig at være tidligt til stede på nye markeder og forstå at være lokal globalt.
✳ Uddelegering og rotation af medarbejderne skaber vækst og forhindrer snæver silotankegang.
✳ Sørg for hele tiden at kigge fem-ti år frem, og skaler tidligt forretningen efter det. Global vækst kan betyde voldsom vækst, og her er det vigtigt at have systemerne på plads.
✳ Hav is i maven med nye koncepter og markeder, men husk, at det første tab ofte er det mindste, og at træerne ikke vokser ind i himlen.
Maersk Line er meget global i sin natur, men har traditionelt også haft en meget dansk rekrutteringsbase. Det har sat sit præg på hele den maritime klynge i Danmark med traineeprogrammer, søfartsskoler og maskiningeniøruddannelser.”
Lone Fønss Schrøder, bestyrelsesmedlem i Volvo, Handelsbanken m.fl.
Eksportkanonens 30 virksomheder er valgt af kanonudvalgets syv ekspertmedlemmer:
Kanonudvalget
Thomas Bustrup er direktør for internationale aktiviteter i Dansk Industri og har i mange år beskæftiget sig med det internationale aspekt – bl.a.
som ansvarlig for DI’s arbejde med globalisering fra 2005 til 2007, da regeringens Globali-seringsråd var med til at sætte dagsordenen. Han er uddan-net cand.polit. fra Københavns Universitet og PLD fra Harvard Business School, USA.
Thomas Bustrup Direktør Dansk Industri
Philipp J.H. Schröder Professor ved Institut for Økonomi, Aarhus Universitet
Philipp J.H. Schröder er profes-sor på Økonomisk Institut, Business and Social Sci-ences på Aarhus Universitet, og medlem af regeringens Produktivitetskommission. Han er desuden direktør for The Tuborg Research Centre for Globalisation and Firms under Aarhus Universitet. Philipp Schröder har i en årrække
Per V. Jenster Professor, Nordic International Management Institute, Kina, og Nyenrode University, Holland
Per V. Jenster er økonom og siden 2010 professor og formand for bestyrelsen på Nordic International Manage-ment Institute i Chengdu. Blev professor på business-skolen CEIBS i Shanghai i 2005. Per Jenster er desuden professor på Nyenrode Universiteit i Hol-land. Han er ph.d. i strategisk ledelse fra University of Pitts-Christian T. Ingemann
Direktør Dansk Erhverv
Christian T. Ingemann er direk-tør i Dansk Erhverv og medlem af Danmarks Vækstråd samt Skatterådet. Han er tidligere CEO for Geelmuyden.Kiese samt CEO og countrymanager for Burson-Marsteller. Chris-tian T. Ingemann er uddannet cand.jur. fra Københavns Universitet og MBA.
Helle Søholt Partner og administerende direktør, Gehl Architects
Helle Søholt er CEO for Gehl Architects, som hun også var med til at stifte. Virksomheden arbejder med byer over hele verden – bl.a. Vancouver, Mexico City, New York, Sao Paulo og København – og det har indbragt Helle Søholt fl ere priser og meget anerkend-else. Helle Søholt er desuden medlem af bestyrelserne for Realdania og Den Blå Planet.
Hun er uddannet arkitekt fra Kunstakademiet i København og University of Washington.
Lone Fønss Schrøder Bestyrelsesmedlem Aker Solutions, Handelsbanken, Volvo m.fl .
Lone Fønss Schrøder er bestyrelsesmedlem i bl.a. Aker, Volvo og Handelsbanken og er med 30 års international erfaring en af Danmarks mest erfarne topchefer. Hun har haft ledende stillinger i A.P.
Møller-Mærsk fra 1982 til 2003 og var CEO i Wallenius Lines fra 2005 til 2010. Hun er medstiftende partner i Christian Stadil
Medejer af Hummel og Thornico
Christian Stadil ejer koncernen Thornico A/S og sportsfi rmaet Hummel og er formand for bestyrelserne i begge virk-somheder. Christian Stadil er desuden medlem af en række bestyrelser, advisory boards og tænketanke. Han er kendt for sin personlige og innovative tilgang til ledelses- og virksom-hedsfi losofi og har bl.a. skrevet