10.1 Flemming
Jeg vil starte med min motivation for at starte på MPG. Jeg har arbejdet med skoleledelse i knapt 20 år og har gennem årene oplevet, at kompleksiteten omkring folkeskolen og skolederjobbet er vokset og vokset. I forbindelse med folkeskolereformen og lov 409 tilbage i 2013 tog det yderligere fart, og i mange kommuner inkl. Roskilde blev der fra forvaltningen igangsat mange gode projekter for at understøtte skolernes arbejde med folkeskolereformen. Men på trods af gode projekter og hensigt, så var det vanskeligt af få projekterne til at leve på skolen efter projektfasen, når konsulenter mm. forlod skolen igen. Det blev tydeligt, at hvis skoleudvikling skal forankres på skolen, så skal den bæres af ledelsen på skolen og så skal vi være på omgangshøjde med de konsulenter og eksperter, der kommer for at understøtte skolen.
Det er min klare oplevelse, at min ledelsesidentitet er blevet styrket i forløbet hen over de sidste 3½ år.
Her vil jeg særligt fremhæve fire moduler ud over mastermodulet.
Ledelsesfagligt Grundforløb med Neo-PI-R og samtale med psykolog, der gjorde mig klogere på min egne præferencer og måde at se verden på. Jeg ligger højt på ekstroversion, åbenhed og samvittighedsfuldhed og lavere på emotionelt og venlighed. I forhold til høj ekstroversion så ser jeg det meget i tilknytning til mit arbejde, da jeg privat foretrækker nære relationer og nok må se det som tillært. I mit arbejde er jeg særligt blevet opmærksom på, hvordan to af mine præferencer kan opleves af mine omgivelser. Forenklet kan det siges sådan: venlighed, hvor min præference her kan opleves
77
som upersonlig og samvittighedsfuldhed hvor jeg kan opleves uspontan. Jeg har bevidst arbejdet med at disse to præferencers bagsider ikke skal fylde i mit ledelsesarbejde og derfor er den en god øvelse for mig at bruge Weicks meningsskabelse som en del af fundamentet i mit ledelsesarbejde, hvor et fokus på Weicks syv elementer holder disse to præferencer i balance.
Offentlig Styring gav en bredere tilgang styringsperspektiver i analysen af en opgave. Jeg er særligt blevet optaget af kultur og kaosperspektivet, da jeg oplever, at de har en stor relevans i forhold til min arbejdsplads og folkeskolen som helhed. Der givet mig redskaber til at have blik for kulturmarkører på skolen og mod til at stå i ledelsesrollen med kompleksitet og uklarhed. At turde koble mig på de ideer og handlinger, der kan være en del af løsningen på den problemstilling, vi står med.
Kommunikation, hvor jeg har fået blik for de narrativer i min ledelse, både mundtligt og skriftligt, at forstørre og forstærke den del af fortællingen, vi gerne vil have mere af med fokus på målgruppens forforståelse i opbygningen af fortællingen. Min erfaring med det narrative er, at det vi sætter spot på, er også det, vi ser mere af.
Pædagogisk Strategisk Ledelse, hvor vi i en længere periode arbejdede i en læringsgruppe, hvor vi kom helt tæt på hinandens ledelsespraksis og fik skabt et fortroligt rum. Vi fik mulighed for at koble teori og handling sammen med sparring og refleksion. Jeg har fortsat kontakt med hovedparten af min læringsgruppe, og vi bruger fortsat hinanden til sparring.
Det er min oplevelse at alle fagene på uddannelsen har været med til at hæve mit kompetenceniveau og skabe ny indsigt, hvor jeg særligt er blevet opmærksom på et problems karakter, at det er et vidensproblem og de ledelsesproblemer, som jeg står med.
Forløbet omkring masterafhandlingen og samarbejdet med Jon. Jon og jeg kender hinanden godt fra skoleledergruppen i Roskilde og vores parløb gennem hele MPG-uddannelsen. Det har været en stor styrke med mange berigende samtaler, der har skabt basis for refleksion og til tider også udfordret mig.
Min virkelighed i forbindelse med at skrive denne opgave er et fuldtidsarbejde som skoleleder i en fortsat pandemi, hvor der er et ekstra pres på at håndtere diverse sundhedsdagsordener kombineret med arbejdsmiljø for elever og lærere. I den sidste periode af denne opgaveskrivning er jeg blevet konstitueret Skoleleder på en anden skole i kommunen, hvor der er massive samarbejdsproblemer, så jeg nu er fungerende skoleleder på to skoler.
At tage lederskab med fokus på relationer og ledetråde, der understøtter organisationens formål. I arbejdet med at udarbejde et ledelsesgrundlag sammen med mit ledelsesteam, er dette blevet et
78
kompas i mit ledelsesarbejde. Ledelsesgrundlagets tre kerneværdiger har sit afsæt i mit våbenskjold fra det personlige lederskab.
De tre kerneværdier:
Åbenhed: ”Fordi vi møder hinanden og vores omverden med positive forventninger”
Ordentlighed: ”Fordi vi sætter etikken forrest i måden, vi behandler hinanden på”
Ansvarlighed: ”Fordi alle har et ansvar for at bidrage positivt til kerneydelsen”
Om fremtiden - at bruge min nyvundne viden til at styrke mit arbejde som skoleleder, så skolen kommer til at stå stærkt. Det kan ses ved at skolen er et attraktivt valg for forældrene til deres børn, at eleverne er i trivsel og udvikling, at lærere og pædagoger oplever skolen som en attraktiv arbejdsplads med fokus på eleverne og deres udvikling og at forvaltning og politiker kigger i vores retning når de kigger efter kvalitet og velfungerende løsninger der er forankret i skolens hverdag.
10.2 Jon
Min rejse gennem de mange moduler på masteruddannelsen har givet mig et langt stærkere teoretisk fundament at basere mine overvejelser og analyser af ledelsesspørgsmål, og det ledelsesgrundlag, jeg stod på ved opstarten af Masteruddannelsen, er hele vejen igennem blevet både skærpet og positivt forstyrret, så jeg har flyttet mig, fra et ledelsesblik præget af positionen som mellemleder, til i dag at have både et stort overblik over egen organisation, et detaljeret kendskab ned i praksis samt at have lyst til at flytte mig niveaumæssigt og sætte min viden i spil i en mere overordnet organisatorisk placering.
De forskellige moduler undervejs har alle bidraget til et mere nuanceret blik på udvalgte ledelseselementer:
På ledelsesfagligt grundforløb udarbejdede jeg en individuel udviklingsplan inspireret af Schnoors narrative organisationsudvikling, Golemans ledelsesstile og Scheins kulturmodel. Jeg var optaget af at sætte personlige mål om balanceret dialog med alle medarbejdere, hvor jeg samtidig kunne signalere en tydelig retning, med bevidsthed om, at min innovative praksis kan efterlade både medarbejdere og mellemledere med en usikkerhed om kursen.
79
Magt i skiftende ledelseskontekster – om min rolle i forskellige kontekster som skoleleder og TR for skoleledere. Med magtens trekant beskrevet af Fogsgaard og Elmholdt, og Tangskjærs beskrivelse af Bolman og Deals fire betragtningsperspektiver samt Yukls perspektiv på personlig magt og ledelse i organisationer.
Styring af de selvstyrende team – om styringsperspektiver, herunder principal-agent-perspektivet og Scheins tre kulturniveauer. Jeg fokuserede her på, hvilke styringsperspektiver, der kendetegner ledelsen af skolens selvstyrende teams, og hvorfor jeg oplever det som en vanskelig en proces at ændre praksis?
Funktionsforståelse i en forhandling – om Toulmins argumentmodel, storytelling (Fog, K. et. al., 2009) og Schnoors brug af narrativer. Jeg fokuserede på spørgsmålet: Hvorfor bliver funktionsforståelse til et problem i en forhandlingssituation om arbejdsvilkår?
Læringsfællesskaber som markedsstrategi – med Moores model, som illustrerer kompleksiteten i det offentlige ledelsesrum mellem legitimitet, kapacitet og offentlig værdi. Jeg fokuserede på spørgsmålet om, hvordan jeg kan nå mit strategiske mål og samtidig undgå at kompromittere det, den enkelte lærer står for?
Fra selvledelse til strategisk ledelse – om kerneopgave, opbygning af kapabiliteter, rutiner og vaner, friheds- og opgaveforståelse samt strategisk selvledelse. Jeg fokuserede på spørgsmålet om, hvordan jeg med udgangspunkt i en fælles forståelse af kerneopgaven kan lede min organisationen strategisk, så der skabes en bevægelse fra selvledende til strategisk selvledende medarbejdere?
Jeg vil også fremhæve et længere valgmodul “Strategisk pædagogisk ledelse i skolen”, hvor jeg med skolefolk fra hele landet blev introduceret til Bolman og Deals fire perspektiver som betragtningsværktøj og Kotters 8 trin i forandringsledelse. Jeg valgte at arbejde med en udviklingsplan for skolens professionelle læringsfællesskabe, hvor min vision er, at alle ansatte er konstant nysgerrige på effekten af egen og kollegers praksis, og samtidig er systematisk eksperimenterende med henblik på at skabe udvikling, læring og resultater i et forpligtende teamfællesskab. Målet er at opnå positiv undervisningseffekt (statistisk signifikant) for alle eksamensfag ift. den socioøkonomiske reference.
Teorier, jeg har fundet særligt inspirerende:
Principal agent teorien
Magtens trekant (Fogsgaard og Elmholdt)
Mark Moores strategiske trekant om legitimitet, kapacitet og offentlig værdi.
Ledelse af kerneopgaven – normativt, eksistentielt og fænomenologisk (Ole H. Sørensen m.fl.)
Kapabiliteter (Ulrich og Smallwood)
80
Bolman og Deals fire perspektiver
Denne masterafhandling afslutter på en god måde det samlede MPG-forløb, hvor Flemming og jeg har fulgtes ad på alle moduler, og jeg har sammen med Flemming oplevet, at vores teoretiske og analytiske fundament er blevet styrket væsentligt i takt med hvert gennemført modul.
Vores fokus omkring ledelse i en skolekontekst med Covid-19, der på alle måder udfordres af en udefrakommende sundhedsdagsorden, har og er et ledelseslaboratorium for os begge. Hver dag siden marts er der dukket nye og ukendte udfordringer op for alle på skolen, og jeg må som leder af 100 medarbejdere (og 900 børn) balancere mellem forskellige dagsordner: Sundhed, trivsel, tryghed, læring og legitimitet, og skråsikkert fremstå fattet og velovervejet. Her har jeg oplevet, hvordan min ballast fra MPG-forløbet har bibragt mig både en række analyseværktøjer men også viden om kommunikation, styring og magt, som har og er en fordel i det kaosperspektiv vi befinder os i.
Denne afhandling har derfor givet mig et blik for, hvor væsentlig en fælles kerneopgaveforståelse er, når medarbejdere delvist overlades alene til kerneydelser, og jeg har gentagne gange i forskellige sammenhænge hørt mig selv italesætte skolens kerneopgave – overfor alle skolens forskellige fagligheder.
Lige nu er skoleudvikling en vanskelig opgave, men jeg ser frem til, at vi i kommende kalenderår kan tage fat på at fylde på en fælles kerneopgaveforståelse, og ligeledes i forbindelse med implementeringen af ny arbejdstidsaftale for lærerne (A20) drøfte kriterier for kvalitet og prioriteringer med udgangspunkt i vores perspektiver på kerneopgaven.
81