DEN LØBENDE EVALUERING AF PROJEKTERNE UNDER ”LIGE MULIGHEDER”

Som en del af evalueringen har COWI foretaget en løbende evaluering af projekterne, som er blevet indrapporteret til Socialstyrelsen i form af en rapport en gang om året (COWI 2013, COWI 2012, COWI 2011, COWI 2010). Den løbende evaluering af projekterne havde fokus på evaluering af selve projektformen og ikke på resultater.

For de fleste projekter viste det sig, at opstarten var sværere og tog længere tid end forventet. Det var forskellige faktorer, som gjorde, at det generelt tog op til et år, før et projekt var etableret og i fuld drift. De faktorer, som især gjorde sig gældende, var ansættelse af personale og den fysiske etablering af projektet.

I forhold til ansættelse af personale var det for en række projek-ter svært at finde de rette profiler og efprojek-terfølgende at fastholde dem. Især de projekter, som baserede sig på halvtidsstillinger eller havde et timetal derunder, havde svært ved at ansætte og fastholde personale.

Mange projekter havde større udfordringer med at finde de rette fysiske lokaliteter end forventet, herunder overvejelser om, hvilket signal den fysiske placering sendte til målgruppen, fx om projektet blev oplevet som en del af den kommunale forvaltning eller som et særskilt tilbud. En del af projekterne så det som en fordel ikke at blive opfattet som en del af den kommunale forvaltning, da børn og unge i målgrupperne generelt kan have mistillid eller skepsis til ”systemet”. Omvendt var der for de projekter, som havde brug for tæt samarbejde med sagsbehandlerne i kommunen, en fordel i at være tæt på eller integreret i det kommunale miljø. En anden erfaring er, at det allerede ved oprettelsen af projektet er vigtigt, at der er en klar strategi for, hvordan projektet indgår i kommu-nens samlede tilbud på det givne område, samt hvordan projektet foran-kres på længere sigt. Er denne strategi ikke klar og tydelig, risikerer pro-jektet meget nemt dels at komme til at fungere som et ”isoleret” tilbud, der skal kæmpe for sin berettigelse, dels at bruge mange kræfter i slutnin-gen af projektperioden på at sikre videreførelse i kommunalt (eller andet) regi.

De fleste projekter har fastholdt deres formålsbeskrivelser. En-kelte projekter har dog måttet revidere formålsbeskrivelsen på grund af forskellige omstændigheder, men generelt har der ikke været problemer med at leve op til formålsbeskrivelserne. Samtidig er erfaringen, at en

klar og tydelig formålsbeskrivelse er et vigtigt fundament for at få et suc-cesfuldt projekt.

Erfaringen fra projektperioden viser, at det er vigtigt, at rekrutte-ringen af målgruppen er både velovervejet og velplanlagt allerede ved projektstart. Jo bredere målgruppen er, desto mere detaljeret skal selve rekrutteringen være planlagt. I overvejelserne om rekruttering skal indgå både, hvorledes projektet markedsfører sig over for potentielle deltagere, og hvorledes projektet får etableret et tæt samarbejde med de sagsbe-handlere, der skal visitere deltagerne (såfremt visitation er et krav), eller de samarbejdspartnere, der kan henvise mulige deltagere.

Erfaringerne peger på, at det er en styrke, hvis der inden opstart af projektet foretages en screening af, hvordan den potentielle deltager-gruppe ser ud, herunder hvilke snitflader der er til andre tilbud i kom-munen eller regionen, og om der er praktiske forhindringer i forhold til at rekruttere de planlagte deltagere, som eksempelvis transporttid og samtykke fra forældre.

Projekterne har stort set gennemført alle de planlagte aktiviteter med de tilpasninger, som følger af den konkrete deltagergruppe. Samtidig peger erfaringerne på, at det er vigtigt at give deltagerne mulighed for at få indflydelse på de aktiviteter, der gennemføres, så der sikres ejerskab og inddragelse. De fleste projekter har fulgt deres tidsplan, dog med lidt for-skydning på grund af en senere og længere opstart end planlagt ved pro-jektansøgningen, herunder en længere fase med rekruttering af deltagere.

Erfaringerne peger på, at organiseringen af projektet har stor be-tydning for gennemførelsen af og succesen med projektet. Hvordan den konkrete organisering skal være, afhænger naturligvis meget af det enkel-te projekts formål og målgruppe, men der er på tværs af initiativerne nogle generelle elementer, som er afgørende for gennemførelsen af pro-jekterne:

• Tilgængelighed. En del projekter har oplevet, at det er af stor betyd-ning at være tilgængelig døgnet rundt, således at barnet eller den un-ge oplever trygheden ved at vide, at der er hjælp at hente uanset tidspunktet. Skal dette imødekommes, stiller det store krav til orga-nisering og bemanding af et projekt. Derfor må det nøje overvejes, hvor høj grad af tilgængelighed projektet vil tilbyde samt de økono-miske konsekvenser af tilgængeligheden (jo højere tilgængelighed, desto dyrere bliver projektet).

• Personlige relationer. Den personlige relation mellem barnet/den unge og projektmedarbejderen har stor betydning og er en afgøren-de faktor for projektets succes. Det inafgøren-debærer, at opbygning af rela-tioner skal medtænkes i projektets organisering. Samtidig er en stabil medarbejderstab af afgørende betydning, da hyppige medarbejder-skift kan få negativ indflydelse på projektets resultat, da man mister viden og erfaring, hver gang en medarbejder forlader et projekt.

• Projektledelse. Det har vist sig vigtigt, at projektlederen er tæt på projektet og deltager i aktiviteterne, således at han/hun også er den, der kan sikre en tæt forankring til den organisation, som projektet er en del af. Erfaringerne viser, at det i de projekter, hvor projektlede-ren ikke er med i den daglige drift, er sværere at forankre projektet.

Der er nogle generelle forhold, som uanset projekternes (og initiativernes) forskellighed kan have indflydelse på projekternes resultater. En stabil, fagligt dygtig og engageret medarbejderstab har stor betydning for bør-nene/de unges tillid til projektet og dermed for muligheden for at opnå positive resultater. Det er så at sige fundamentet for at kunne komme til at arbejde med konkrete indsatser og udvikle eller afprøve nye metoder.

Tværfaglige samarbejder med sagsbehandlere, psykiatriske tilbud, andre sociale tilbud, skoler, uddannelsessteder, boligselskaber, jobcentre, Ung-dommens Uddannelsesvejledning (UU) mv. har vist sig at have stor be-tydning, både for at kunne tilbyde børnene/de unge en sammenhængen-de indsats, og for at unsammenhængen-derstøtte indsatsen i sammenhængen-det enkelte projekt. Det var de færreste projekter, der på forhånd havde indgået aftaler om tværfagli-ge samarbejder.