3. Strategisk analyse
3.6 Konkurrence strategier
47 B&O’s Home integration produkter er relativt nye på markedet. BeoLink systemet er et eksempel på systemintegration, der giver brugerne mulighed for at tilslutte og kombinere alle typer af B&O’s produkter i deres hjem. BeoLink systemet giver brugeren mulighed for at distribuere audio/video fra B&O systemet til andre rum i huset. Den nye Beo6 fjernbetjening kan konfigureres specifikt til den enkelte kunde og dennes behov. Dermed får kunden en unik og personlig fjernbetjening, der indeholder de funktioner, der er nødvendige for at kunne betjene forskellige produkter i kundens eget hjem – det gælder også systemer inden for belysning, gardiner, vinduer, aircondition og alarmer. Bang & Olufsens nyudviklede BeoLink applikation til iPhone eller iPod Touch byder på nogle af de samme muligheder.
Produktudviklingen har krævet fortsat betydelige investeringer, til udvikling af den rette teknologi og kompatibilitet med andre produkter fra eksterne producenter. Aftaler med de ”rigtige” eksterne producenter er ligeledes en udfordring, men dette må anses for værende overskueligt for B&O, der alt andet lige har et attraktivt brand og dermed en attraktiv synergi at tilbyde andre producenter af produkter til hjemmet.
Der er stadig store markedsandele at hente for B&O indenfor Home integration, idet tidligere produkter i porteføljen primært har fokuseret på styringen af egne produkter.
Opnår produktet succes, er det gode chancer for at Home integration kan blive den næste Star i B&O’s produktportefølje, omvendt betragtes som en potentielt Dog.
48 Visionen er en ambitiøs formulering, som umiddelbart ikke fortæller noget kvantificerbart om B&O’s mål, men alligevel udtrykker det en dedikation til konstant at gøre sit bedste og presse grænserne for at forbedre sig.
Visionen er senere hen blevet reformuleret, så den i dag fremstår som følgende:
”Mod til at overskride grænser for at skabe oplevelser, der overrasker og holder”.
Grundbudskabet er det samme, men den nye formulering fortæller mere om hvordan koncernen gerne vil opnå sit mål, nemlig ved at skabe oplevelser for kunden.
I dette statement gemmer der sig en af grundstenene i B&O’s eksistensgrundlag, nemlig modet til at være anderledes (diversificering) og et fokus på at være innovativ. Dette kommer til udtryk i det karakteristiske design og den høje kvalitet. 63
3.6.2 Mission
B&O har i skrivende stund ikke en fast defineret mission, men nedenstående var udtryk for koncernens mission tilbage i 2007. Missionen bygger på den grundantagelse, at mennesket ikke skal tilpasse sig teknologien, men at teknologien skal tilpasse sig mennesket. 64
”B&O’s mission er konstant at udvikle brugervenligt design og innovativ teknologi, som gør livet nemmere.”
Missionen udtrykker ikke eksplicit hvem kundesegmentet er, men afslører dog at brugervenlighed og design er vigtige elementer for koncernen. Endvidere underbygges det innovative element, som også er en vigtig bestanddel i formuleringen af visionen.
3.6.3 Værdigrundlag
B&O’s kerneværdier er et udtryk for hvordan koncernen gerne vil opfattes af interessenterne, samt hvordan koncernen agerer i markedet.
B&O har defineret følgende 4 værdier:65
63 http://www.bang-olufsen.dk/company
64 http://www.hifi4all.dk/content/templates/nyheder.asp?articleid=1647&zoneid=1
65 http://www.bang-olufsen.dk/page.asp?id=600
49 Værdigrundlaget understøtter B&O’s vision og mission, hvilket bekræfter at grundlaget for koncernens værdiskabelse er på plads.
B&O forventer det bedste fra deres medarbejdere, og motiverer medarbejderne til at være innovative indenfor deres respektive kompetenceområder, men udnytter samtidig den synergi, der kan opstå ved at kombinere teknologier. Produkterne skal ikke kun afspejle eksklusivitet gennem design, men også give kundesegmentet en totaloplevelse.
Værdigrundlaget peger i retning af, at B&O ønsker at være en nichekoncern, med fokus på produktion af eksklusive produkter, gennem design, indhold og oplevelse.
3.6.4 Strategiske mål
B&O er kendetegnet ved at følge en differentieret fokusstrategi jf. Michael Porters generiske konkurrencestrategier.66
Herunder kortlægges B&O’s strategiske position i forhold til konkurrenterne i Michael Porters generiske strategier. Diagrammets to akser måler konkurrencemæssigt sigte og konkurrencefordelen. Alt afhængig af, i hvilken boks koncernen placeres, defineres den overordnede strategi som én af fire generiske strategier: (omkostningsleder, Omkostningsleder/fokus, differentiering, differentiering/fokus.)67
66 Afsnit - 3.1 Markedet
67 Regnskabsanalyse og Værdiansættelse - en praktisk tilgang s. 105
Raffinement Vi stræber efter det højeste i alt, hvad vi laver, og er omhyggelige og opmærksomme på selv den mindste detalje. Mærket B&O er grundlagt på indhold og raffinement, ikke kun
"eksklusivitet".
Synergi Vi har evnen til at afstemme og kombinere flere kræfter, der kan synes modstridende, og derfra skabe noget, der ikke er set eller hørt før.
Originalitet Forudsigelighed og status quo er vores fjender. Vi bryder konstant barrierer og presser os selv til at gøre ting, der synes umulige. På denne måde opstår overraskelser og innovation; sådan skabes nye ideer.
Passion Alle kreative kræfter, al kreativitet og enhver form for ekstraordinær indsats og energi kræver, at vi føler noget helt specielt for det, vi laver. Fælles for disse følelser er entusiasme, stolthed og passion: for vores koncern, vores produkter og vores traditioner.
50
Figur 12 – Michael Porters generiske strategier
Kilde – Regnskabsanalyse og værdiansættelse af Ole Sørensen - egen tilvirkning
Viden om konkurrenternes placering i forhold til egen placering på markedet er essentielt for B&O, som med sit relativt smalle kundesegment og stærke differentiering er arketypen på en fokuseret differentieret virksomhed. B&O fokus er på brand og design, som grundet et unikt produkt kan fungere relativt ugeneret af konkurrenter i deres egen niche af markedet.
Det konkurrencemæssige sigte fokuserer på, at servicere en niche i markedet (high-end). Kundesegmentet koncernen henvender sig til er de velstillede, kvalitets- og designbevidste personer, og B&O søger bevidst ikke at konkurrere med de større producenter, der besidder store markedsandele.68
Samtidigt opretholdes den konkurrencemæssige fordel gennem differentierede produkter med høj kvalitet og designegenskaber, der retfærdiggør den merpris kundesegmentet betaler. Endvidere har koncernen, som tidligere nævnt, et eksklusivt distributionsnet gennem egne B1-butikker.
68 B&O’s Fortegningsretsemission 2009 s. I20
Konkurrencefordel
Lave omkostninger Differentiering
Konkurrencemæssigt sigte Smal målgruppe Bred målgruppe
51
3.6.5 Strategiske netværk
B&O anvender også strategiske netværk i forskellige former for at skabe konkurrencemæssige fordele, jf.
J. Lægaard og M. Vest (2005):69
Figur 13 – J. Lægaard og M. Vests strategiske netværk
Kilde - Regnskabsanalyse og værdiansættelse af Ole Sørensen - egen tilvirkning
Outsourcing bruges primært til de dele af forsyningskæden, hvor B&O har erkendt, ikke at besidde de rette kompetencer til at skabe værdi. Dette er for eksempel indenfor området af produktion af komponenter, som primært bliver indkøbt i Asien.
B&O anvender franchising til opbygning af hovedparten af deres B1 forhandlernetværk. Franchising giver B&O muligheden for at opbygge et større forhandlernetværk, da de ikke skal binde kapital i de enkelte butikker, men stadig får eksponeringen overfor deres kunder. Til gengæld får, franchisetager mulighed for at benytte B&O brandet og kan sparre med B&O’s organisation.