Kan du starte med kort at fortælle lidt dit arbejde?
Det program jeg sidder og arbejder med er jo ikke klassik IFU; det er et program som hedder Danida Business Finance, hvor det ikke er kommercielle projekter med offentlige myndigheder. Bare så I er klar over at det er to meget forskellige typer investeringer vi kaster os ud i.
Det er faktisk også derfor vi synes det ville være spændende at snakke med dig fordi det kunne være der var nogle andre udfordringer du ville bringe op.
Det er der nok ingen tvivl om at der er fordi hvor IFU’s almindelige investeringer kigger selvfølgelig meget på de mere kommercielle risici; om det er en god forretning - det gør vi jo overhovedet ikke. Vi er sådan set ligeglad med hvad det giver i afkast fordi det skal helst ikke give
noget afkast.
Skal det bare betale sig hjem?
Danida Business Finance giver 10 årige lån som gives til offentlig myndigheder til projekter som ikke er kommercielle. Det er simpelthen et krav fra OECD - vi er underlagt OECD regler på det område fordi det er bundet bistand; det er kun danske virksomheder der må byde ind på de projekter vi finansierer. Så det skal være projekter som alligevel ikke ville kunne blive finansieret på
kommercielle vilkår og derfor nogle projekter som det er rigtig vanskelig for myndighederne at få finansiering til hvis de ikke har midlerne på deres egne projekter.
Så det er kun infrastrukturprojekter som vil gavne vækst?
Det vi går ind og kigger på når vi vurderer projekter er om det er noget som der er behov for i det pågældende land. Er det noget som er del i deres overordnet strategi planner. Så det skal være efterspørgselsdrevet. Det skal ikke være os der kommer ud med en dansk virksomhed og siger “vil I ikke købe det her udstyr”? Det er den anden vej rundt; det skal være baseret på deres behov. Men når de så kommer med at projektforslag så går vi ind og vurderer om det er noget danske
virksomheder kan levere til en pris som er internationalt konkurrencedygtigt. Og det betyder at mange af de projekter vi laver er inden for vand, osv, hvor danske virksomheder har nogle særlige kompetencer.
Så det er staten der vi have det her bygget og så udbyder de det til private?
Ja, de [staten] tager et lån - det er så finansministeriet der går ind og er låntager. Det er dem som skal garantere over for os at det her lån bliver tilbagebetalt. Vi vil ikke tage risikoen på en eller anden by i Kenya, hvor man ikke rigtig ved hvad der kreditrating egentlig. Så vi tager risikoen på selve landet og det betyder også at den eneste situation hvor vi ikke får vores penge tilbage det er hvis hele Kenya går nedenom og hjem. Og der er risikoen trods alt relativ lille. Så det er finansministeriet der tager et lån fra en dansk bank og vi går så ind og dækker alle de renteudgifter der er på det lån - dem betaler vi direkte til den danske bank. Plus vi giver også en kontant gave som bruges til at nedbringe lånets hovedstol. Så hvis de for eksempel skal indgå en kontrakt med Vestas på EUR 100 millioner, så behøver de kun at låne - lad os sige - EUR 70M af en bank fordi de EUR 30M giver vi så i en gave.
Grunden til at vi gør det er at vi committer os til at give et rentefrit lån, dvs vi dækker alle de renteudgifter der er i hele vores løbetid. Men derudover siger OECD reglerne også at vi skal give minimum 35% i subsidy i udviklingslande og 50% subsidy i ‘least developed countries’. Og med de relativt lave renter der er i dag på det kommercielle marked så er det slet ikke nok bare at dække renteudgifterne, kommer aldrig op på et subsidy på 35% og 50%, Så vi bliver nødt til at give noget gave oveni for at komme på det her minimumskrav fra OECD.
Så det er alle OECD lande som har sådan en “Danida”.
Alle gør det men der er mange forskellige måder at gøre det på og der er mange forskellige måder at sætte de her programmer op på og “blende” på den måde som vi gør. Det som måske er specielt ved os er at vi helt åbent og ærligt siger at vi har et bundet instrument. De fleste af afbundet
programmer og så prøver de på alle mulige andre måder at sætte nogle konstruktioner op som gør at det er deres nationale virksomheder som tit render med kontrakterne, men officielt er de afbundet så de behøver ikke følge OECD reglerne så de behøver ikke giver helt lige så meget i subsidy.
Hvilke risici ser I typisk i infrastrukturinvesteringer i udviklingslande?
De typiske risici vi oplever er jo institutionelle risici når vi samarbejder med myndighederne. Altså kan de håndtere de her projekter? Kan de håndtere implementeringen af dem? Det er jo tit nogle rigtig store investeringer - anlægsinvesteringer - som kræver noget know how om at kunne holde styr på alle de her leverandører der involveret i projekterne. Og så er mange af de lande vi arbejder i relativt korrupte lande og vi har et zero-tolerance omkring korruption på vores projekter så der kan
selvfølgelig også være et risikoelement der og at de leverer det som de siger de leverer.
Rammebetingelserne - er de nu også ordentligt til stede? Tarif strukturen - hænger den sammen i forhold til projektet kan løbe rundt. Plus når vi laver en aftale så laver vi det sammen med regeringen
på et tidspunkt hvor når vi så når længere hen i projektforløbet og vi når dertil hvor der ligger en kontrakt og nu skal vi lave en endelig binding-commitment så er der lige pludselig en ny regering som er kommet til siden. Er de nu også committet til det her eller skal man ligesom igennem hele processen en gang til? Så det er nogle mere politiske risici vi har med vores projekter. Det kan også være - nu kigger vi for eksempel på et lille projekt i Etiopien, hvor man kan sige at selve projektet ser rigtig fornuftigt og spændende ud, men så er der samtidig nogle uroligheder med regeringen oppe i den provins hvor det her projekt skal foregå; der er en masse demonstrationer, regeringen skyder på befolkningen. Kan vi så gennemføre vores projekt?
Så det er mere sådan nogle risici vi står med. Hvorimod de kommercielle risici kan vi nemmere håndtere fordi der har vi en klar setup med leverandørerne; det er danske virksomheder der kender os. Og det er typisk de samme 5-6-7 virksomheder der samarbejder med os på de her projekter fordi skal være nogle som har en vis kapacitet for at kunne håndtere de her kæmpe store kontrakter. Så de kender os og de ved også godt hvad vores krav er og de ved også godt at hvis de ikke performer så skal de herind og stå skoleret og det har de ikke lyst til. De ved godt at det her er den danske stat og der har man ikke lyst til at fremstå som en der ikke leverer varen. Så hele det kommercielle setup - altså selvfølgelig er der også nogle risici der men det er begrænset. Det er de institutionelle risici der er det helt afgørende i vores projekter.
Hvad gør i så ved de politiske risici, fordi det er vel begrænset hvad I egentlig kan gøre ved det hvis der er regeringsskifte, men er det så noget i tager ind til overvejning før? Alle projekter I går ind i er der vel politisk ustabilitet lige meget hvad?
Det er der! Nogle steder mere end andre. Men det er klart, det er der altid. Når vores projekter skal godkendes så er det første skridt er - på baggrund af et eller andet feasibility studie - at vi går ind i Udenrigsministeriets program komité - som en intern komité - hvor man drøfter om det her er noget der falder fornuftigt ind for Danmarks prioriteter. Og det er selvfølgelig også her hvor hele den institutionelle viden og netværk der ligger i Udenrigsministeriet og ambassader, osv., at de kommer på banen og siger “det vi skal være opmærksom på dette konkrete projekt er at der er nogle
udfordringer i Vandministeriet, hvor Vandministeren ikke er lige så stærk som Energiministeren” og der kan foregå alle mulige forskellige ting. Det er ambassaderne der har det lokale kendskab og viden. Så de er en vigtig partner for os ift at gå ind og tage de her mere strategiske overvejelser i forbindelse med de enkelte projekter. Når vi så har fået et OK fra program komitéen så laver vi en appraisal af projekterne hvor vi hiver eksterne konsulenter ind som tager ud og taler med alle de forskellige stakeholders og ser på projekt site; bor der nogle i forvejen som skal flyttes og hvad kan der være af forskellige ting man skal tage højde for. Vi har nogle krav om at IC Performance Standards skal overholdes i vores projekter. Så det går man også ind og kigger på om der kan være nogle problemer. Og når vi så lægger et projekt om i Udenrigspolitisk Råd - som er dem der
godkender alle Danida projekter og rådgiver Udenrigsministeren - der laver vi også en risikoanalyse der hvor vi kigger på hvad der er af contextual risk og kigger på hvad er Low Risk, High Risk, hvad er der af forskellige mitigation measures man kan indarbejde i projekterne for at minimere de her risici.
Hvilke kan det være?
Det kan jo netop være sådan nogle politiske risici med at der udbryder borgerkrig i landet, hvilket selvfølgelig er svært at håndtere. Det kan også være netop nogle af de her IC Performance
Standards at der er risiko for at de ikke bliver overholdt. For eksempel i Etiopien bliver
menneskerettighederne overhovedet ikke overholdt. Hvad kan vi så gøre for at imødegå den risiko for at det ikke bliver overholdt. Så stiller vi et krav til myndighederne at de skal overholde det og det og vi hyrer konsulenter som skal sikre at det bliver gjort og i så fald at de ikke overholder dem så har vi en mulighed for at kræve at vi skal have vores penge tilbage. Så vi prøver at bygge sådan forskellige elementer ind i vores programmer og projekter.
Så det I gør er at se efter hvor det kan gå galt i landet i forhold til projekterne og så stiller i
krav til staten at hvis det ikke bliver overholdt så beder I om pengene tilbage?
Det er i hvert fald en mulighed vi altid har. Vi har sådan nogle erklæringer som de skal underskrive inden vi endeligt udbetaler vores penge, hvor de netop committer sig til at overholde en lang række punkter som vi har opsat og hvor vi helt eksplicit skriver ind at hvis den her erklæring bliver
overtrådt så forbeholder vi os retten til at kræve vores penge tilbagebetalt. Det er aldrig sket fordi det er altid lykkedes at få løst problematikkerne. Der er tit og ofte problemer i vores projekter - det er nærmest umuligt at undgå i de lande vi arbejder i, men vi håndterer dem undervejs. Sådan noget som borgerkrig er jo voldsomt og er selvfølgelig en af de type problemer som er mindst usandsynlige og selvfølgelig også sværest at håndtere. Så det er mere sådan nogle projekt-nære risici som er mest sandsynligt og nemmest for os at håndtere. For eksempel er det ikke altid at sådan et vandselskab i en eller anden by i et afrikansk land har erfaringen og kapaciteten til at håndtere de her store [projekter] - de skal jo selv køre en udbudsproces. Kan de finde ud af at køre sådan en udbudsproces i henhold til god international praksis og stå for kontraktforhandlinger med internationale leverandører og styre hele project implementeringen det er jo ikke altid at de er i stand til det. Så det er sådan en klassisk risiko der er i vores projekter. Og der har vi så heldigvis en klassisk måde at imødegå den risici ved at vi går ind og finansierer en bygherrerådgiver som hjælper og assisterer bygherren, hjælper både under udbudsprocesser og under implementeringsfasen. Og vi hyrer også konsulenter til at måle og
assistere. Tit er det kapacitets spørgsmål, hvilket er lidt nemmere at afhjælpe fordi det er et spørgsmål om at kaste nogle flere penge efter projektet.
Så det stage I går ind i projekterne er før det egentlig er tidligt.
Ja, det er når der ligger en rapport der siger “vi har brug for vand til den her by, der bor så og så mange mennesker, der er brug for så og så meget vand, så vi forestiller os et renseanlæg med den og den kapacitet”. Nogle gange går vi også ind hvor der ikke engang ligger et feasibility studie men måske bare en master plan; nu har man lavet en plan for hele vandsektoren i hele Kenya, hvor man kan se at der er brug for vand der og der, men man har ikke defineret de enkelte projekter. Der kan vi så også gå ind og finansiere de her feasibility studier og der har vi facilitet hvor vi kan gå ind og finansiere op til 75% på de omkostninger der er forbundet med at lave sådan nogle feasibility studier.
Det er en relativ ny facilitet vi fik sidste år på 50 millioner fra regeringen. Grunden til at vi gør det er også at der hvor den helt store hurdle er, er at få udviklet projekter når først projekterne er udviklet og ligger klar så skal man nok finde finansiering et eller andet sted. Der er masser af finansierings puljer og midler til rådighed, men det at tage risikoen ved at udvikle projekterne det er der ikke ret mange der vil. Så der er behov for at man går ind med bistandsmidler går ind og støtter op om det.
Samtidig ser vi det som en mulighed for at gå ind og være med til at være med til at påvirke projekterne i højere grad. Fordi førhen når vi et feasibility studie forelagt så var projektet sådan set mere eller mindre defineret - så kunne man selvfølgelig gå ind og skrue på nogle små elementer - hvorimod hvis vi er med til at lave feasibility studier med danske konsulenter, så kan vi med deres store viden om hvad Danmark kan på vandområdet så kan man sørger for at tænke det ind i projekt designet fra start af. Så når projektet kommer i udbud så det man efterspørger er i virkeligheden det bedste teknologi der findes og det mest bæredygtige projekt.
Er der nogle projekter der ikke er blevet til noget efter I er startet med at arbejde med dem?
Jaja, det er der. Altså procenten der falder fra har været kraftigt faldende og tror jeg primært et spørgsmål om at vi er gået ind i projekternes udvikling og har været mere hands-on i processen. Vi går nu også kun ind i lande, hvor vi har en ambassade - førhen kunne vi gå ind i en store landekreds.
Førhen var vi også mere tilbøjelige til at gå ind i projekter hvor det var danske virksomheder der kom og foreslog og sagde “vi har det her projektforslag og vi er i dialog med de lokale myndigheder i det og det land, er det noget I vil finansiere”? Men hvor nu har vi vendt den lidt rundt;
virksomheder kan stadig komme og lægge nogle projektforslag på bordet, men så tager vi dialogen med myndighederne derefter for at få afdækket om hvorvidt det her nu er efterspørgselsdrevet og passer ind i det nationale planer som ligger. Vi kan tidligt se om det er en dansk virksomhed som prøver at sælge noget teknologi eller om det er drevet af efterspørgslen. Det tror jeg helt sikkert har været en medvirkende faktor til at der ikke er så mange af projekterne som ikke bliver til noget fordi
commitment og interesserne i projekterne er der ude lokalt.
Vi så også på jeres hjemmeside at I er i alt fra Vietnam til Kenya. I hvilken grad er udviklingslande forskellige fra hinanden?
Der er meget stor forskel. Vi sidder jo fem mand i teamet som sidder med hver deres lande-porteføljer og følger projekterne fra start til slut. Men vi bruger også ekstremt mange eksterne konsulenter til at hjælpe os fordi vi kan jo ikke tage ud og se alle projekterne hele tiden; så kunne vi jo ikke bestille andet end at rejse hele tiden. I forvejen rejser vi ret meget. Vi bruger rigtig meget konsulenter til detaljerne og så prøver vi at holde snor i det hele her hjemmefra. Der er stor forskel og der er stor forskel på de udfordringer der er klassiske i de forskellige lande. Jeg har siddet med det her program i 14 år efterhånden og jeg har også selv i årenes løb siddet med forskellige lande-porteføljer og kan godt se at der er kæmpe forskel på om du laver noget i Vietnam eller om du laver noget i Etiopien - det kan jeg slet ikke sammenlignes. Og så alligevel er der også bare nogle ting der går igen fordi projekttyperne ligner hinanden. Det kan godt være at lande context er forskellige men når du skal lave et vandrensningsanlæg så er der nogle ting som er gældende lige meget om det er i Vietnam eller i Etiopien.
Hvad er det for nogle gennemgående ting som er overordnet set?
Altså udbudsprocesser og implementerings delen; hvad er det for nogle tekniske løsninger og hvordan håndtere man bedst sådan nogle store anlægsinvesteringer, hvad er det for nogle ting der er vigtige i forhold til organiseringen af projekterne eller hvad det er for nogle kompetencer folk har som styrer de her projekter. Der er jo nogle ting som ligner meget hinanden. Men så er der selvfølgelig også sådan noget med hvad er den institutionelle setup i de forskellige lande, hvem er det der har indflydelse over de forskellige ting, hvad er processerne i de nationale
godkendelsesprocesser og hvem bestemmer hvad og hvornår bliver vi projekt godkendt det ene sted og hvad betyder det for budgettet. Altså der kan være en masse forskellige ting. Bare for eksempel i Vietnam der er det sådan at alle projekter før myndighederne overhovedet henvender sig til en international donor for at få finansiering så skal det godkendes i deres nationale planlægnings ministerium med et budget og først derefter kan de gå ud og finde finansiering og sætter hele den her lange proces i gang. Det betyder så at planlægnings ministeriet har godkendt et projekt og det ligger fast. Og så kan der altså bare gå 5-6- 7-8 år før man står med en endelig kontrakt. Og der kan ske rigtig meget med priserne i den periode. Og der er problemet med Vietnam at det med at gå tilbage til planlægnings ministeriet og bede om et forhøjet budget det er næsten umuligt. Så skal man nærmest starte helt forfra. Så der er man nødt til at være meget opmærksom på at man holder sig inden for de her priser, sørger for at lægge nogle optioner ind i udbuddet så man skalere
kontraktstørrelsen efterfølgende. Det forhold er der ikke i ret mange af de afrikanske lande, der får man et eller andet cirka projekt godkendt og så er det først når man har en endelig kontrakt og så skal det op til en kabinets godkendelse og så er det der man kender den endelig pris. Så sådan nogle ting er forskellige for hvordan præcis processerne kører.
Hvilke kriterier er vigtigst når I evaluerer projekter, set fra Danida’s synspunkt?
Helt basic, er det overhovedet et land vi må være i. Og der er kravene at vi for det først skal have en ambassade derude i det pågældende land.
Hvorfor er det vigtigt?
Jamen det er simpelthen en afgrænsning man besluttede for nogle år tilbage fordi man ville gerne fokusere det her program på de lande hvor man har en særlig dansk interesse. Og denne særlige danske interesse er ligesom repræsenteret ved at man har en ambassade i landet. Når man har en ambassade så har man typisk også andre relationer, andre programer, andre samarbejdsflader med myndighederne og det giver et andet lokal kendskab end hvis det er et land hvor man overhovedet ikke har en tilstedeværelse; så kan det være svært at vide hvad er de primære institutionelle risici i det pågældende land end hvis man slet ikke har nogen tilstedeværelse. Så det er et af de kriterier som vi arbejder efter. Og så er det også et spørgsmål om landets indkomstniveau; der er det kun de