Fordele vs. udfordringer ved CPFR

effektuering og analyse, og der tilbydes en mere dybdegående vejledning i implementering og anvendelsen af procesmodellen og de underliggende elementer.

Støtte fra ledelsens side – For at samarbejdet skal blive en succes er det vigtigt at ledelsen i hvert led er med på idéen om CPFR. For på denne måde at tilsikre sig de nødvendige ressourcer for

implementeringen (fx HR, tid og økonomi, teknisk infrastruktur).

Relationer baseret på gensidig tillid – CPFR involverer åbenhed omkring ofte fortrolig information.

For at få det fulde udbytte af samarbejdet er det derfor nødvendigt at bygge relationerne på gensidig tillid.

Fortrolighed – Når man åbent deler fortrolig information med andre led i forsyningskæden, er det essentielt at man får defineret et sæt regler omkring fortrolighed. Reglerne bør dokumentere en fælles forståelse for hvornår fortrolighed er altafgørende. Derudover bør alle led i kæden være bekendt med deres ansvar i forhold til konkurrenceloven på både nationalt, europæisk og globalt niveau.

Interne KPI’er – De interne KPI’er og den måde hver enkelt organisation i kæden bliver målt på, skal være i overensstemmelse med de samlede mål opsat for hele kæden i forbindelse med CPFR, for at sikre den rette adfærd, så ingen kun varetager egne interesser, men hele kædens.

Kulturel ændring – Dette vertikale samarbejde kræver det man kan kalde en ændring af mindset. En ændring af de traditionelle procedurer og arbejdsgange, som skal tilpasses det nye vertikale

samarbejde.

Stor investering – Dette samarbejde kræver som nævnt en stor investering i de nødvendige IT-værktøjer og selvfølgelig en tidsmæssig investering indtil samarbejdet er oppe at køre.

Hvis alle parter går helhjertet ind i et CPFR samarbejde, vil man typisk bevæge sig fra en overvejende transaktionsbaseret relation (TCA) over til et mere netværksbaseret samarbejde, med øget integration i form af investeringer og en øget grad af gensidig tilpasning. I relation til dette kan en implementering af CPFR og konceptets påvirkning af organisationen, igen overføres til påvirkningen af ’the Strategic supply wheel’. Hvis man vælger at indføre CPFR tankegangen, påvirker dette den overordnede strategi, som igen påvirker strukturen, performance målinger, kompetencer osv. og dette skal man/Coop selvfølgelig ligeledes have in mente inden en eventuel implementering af CPFR. Ofte kræves det at der foretages en intern tilpasning til den øgede informationsdeling for at understøtte fordelagtigheden af dette og sikre grundlaget for tovejskommunikation.³⁶

Argumenterne for et CPFR samarbejde er mange, fx muligheden for et forbedret og mere præcist forecast kan være et essentielt argument for at være imødekommende overfor de øgede

samarbejdsmetoder.³⁷ Eller måske er det den øgede gennemskuelighed i hele kæden som er den mest fordelagtige side af CPFR.³⁸

36 Harrington, Lisa H. "9 Steps to Success with CPFR"; Transportation & Distribution, Apr2003, Vol. 44 no. 4, p. 50

37Attaran, Mohsen and Attaran, Sharmin, "Collaborative supply chain management: The most promising practice for building efficient and sustainable supply chains"; Business Process Management Journal Vol 13, no. 3, 2007, pp. 390-405

38Cooke, James A. "CPFR: The countdown begins"; Logistics Management & Distribution Report, Nov99, Vol. 38 no. 11, p. 59

Jo mere dynamisk en efterspørgsel er pga. aspekter som kampagner, sæsonudsving eller produktudvikling, jo større værdi af samarbejde og informationsdeling.³⁹

Men som nævnt er der selvfølgelig også udfordringer i forbindelse med et øget samarbejde. Fx kan der i kontrasten mellem en profitmaksimerende detailkæde og en omkostningsminimerende leverandør, være risiko for kolliderende strategier i et CPFR samarbejde⁴⁰

Store dele af grundlaget for et CPFR samarbejde eksisterer måske allerede, og selve implementeringen omhandler derfor en tværgående koordinering og informationsudveksling.⁴¹

Det øgede samarbejde vil kunne understøttes af den hurtige informationsstrøm som i dag kan lade sig gøre via den moderne teknologi, og dette kan anvendes som et godt udgangspunkt for

CPFR-konceptet, men det er stadig vigtigt ikke at glemme effekten og styrken af personlige kontakter. I første omgang sikrer det i højere grad en fælles forståelse, idet kommunikation på afstand altid vil indbefatte en større usikkerhedsfaktor. Desuden indeholder enhver form for samarbejde en tillidsfaktor, der over tid skal vedligeholdes og herigennem styrkes. En faktor som denne er yderst vanskelig at modellere, idet det ofte er meget individuelt fra person til person, hvorledes selve tillidsfølelsen skabes. Derfor kan det menneskelige aspekt ses som værende essentielt i forbindelse med et CPFR samarbejde, dermed bør der ikke fokuseres på et fuldautomatiseret web-baseret system, idet tillidsfaktoren er den afgørende menneskelige del der muliggør den nødvendige

informationsdeling.⁴²

En anden overvejelse, er at motivationen og dermed fordelagtigheden for en fuld informationsdeling nok hovedsagligt vil være placeret og stige jo længere tilbage i kæden man befinder sig, mens denne unikke information findes helt fremme i kæden, det kan derfor være problematisk at foretage en fordeling af gevinsterne.

Den udvidede informationsdeling i forsyningskæden er en stor del af CPFR tankegangen og som nævnt er det vigtigt at informationen er unik, før det er fordelagtigt. Informationsdeling alene kan ikke antages at have en entydig positiv effekt, eftersom den øgede information ofte blot medfører større kompleksitet. Især omkring selve forecast funktionen er det afgørende at den information parterne bidrager med er unik for at opnå en synergieffekt i kæden.⁴³

39McCrea, Bridget "CPFR Comes of Age"; Supply Chain Management Review, Mar/Apr2003, Vol. 7 no. 2, p. 65

40Fliedner, Gene. "CPFR: an emerging supply chain tool"; Industrial Management & Data Systems, 2003, Vol. 103 no. 1, p14

41Andraski, Joseph A. "Debunking The Myths Surrounding CPFR Philosophy";. Inventory Management Report, Aug2002, Vol. 2 no. 8, p7

42Barratt, Mark "Don't forget the human element"; Frontline Solutions Europe, Jun2002, Vol. 11 no. 5, p52

43Ching-To, Albert Ma "The Effect of Collaborative Forecasting on Supply Chain Performance"; Aviv, Yossi; Management Science Vol. 47, No. 10, October 2001

Ved deling af unik information, vil denne info ofte indeholde forholdsvis følsom viden omkring både virksomhedens forretningsmodel og selve forretningsgrundlaget. At dele disse informationer er derfor forbundet med en form for risiko, fx forarbejdningsmetoder eller kapacitetsbegrænsninger. Der vil derfor ved en egentlig implementering af CPFR kunne forekomme komplikationer imellem

konkurrerende samarbejdspartnere, hvilket fx kan føre til favorisering af enkelte eller vanskeliggøre selve informationsdelingen.

Det er derfor vigtigt at hvert led i forsyningskæden gør sig klart hvilken type information der skal deles, hvordan det skal foregå, og hvem den skal deles med. Dem man vælger at indgå et samarbejde med, skal derfor udvælges med omhu og det bør sikres at det ikke giver problemer med andre kunder eller leverandører som står udenfor samarbejdet. Fokus er derfor på den indledende fase af CPFR implementeringen, som har til hensigt at eliminere eller mindske indvirkningen af problemstillinger som beskrevet ovenfor. Selve planlægningsdelen har således det formål at få de forskellige led i kæden til at samarbejde og igennem udarbejdelse af fælles mål og strategi sikre en samlet optimering af hele kæden og ikke kun en suboptimering.

Umiddelbart kunne implementeringen af CPFR konceptet godt lyde som en meget kompleks og ressourcekrævende proces. I den ultimative CPFR-baserede forsyningskæde vil al relevant information være tilgængelig for alle involverede parter med det samme den erkendes via en fælles og

altomfattende IT-løsning, men mindre kan også være et stort skridt på vejen.

En ting så simpel som udveksling af information fx ved at kontakte samarbejdspartneren via telefon eller e-mail og oplyse denne om, at en kampagne kommer til at køre om 8 uger og den forventes at øge salget med x antal enheder, vil forbedre vilkårene for leverandøren betydeligt. I forbindelse med min spørgeskemaundersøgelse, blev der netop også udtrykt ønske om at kunne se kampagnemængden separat i forecastet, 76% udtrykte at dette ville være brugbart/meget brugbart (se bilag 2).

Leverandøren har dermed mulighed for nemmere at tilpasse både hovedplan og produktionsplan, så den daglige kapacitet ikke pludseligt bliver en flaskehals. Dette vil også have en positiv effekt på serviceniveauet, hvilket må antages at være i Coop’s interesse. Derudover udtrykkes der også et generelt ønske om at få oplyst Coop’s lagerbeholdning, som beviser et ønske om en øget

informationsudveksling, 72% udtrykte at denne info ville være brugbart/meget brugbart (se bilag 2).

CPFR skal ikke ses som en fast og ikke-modificerbar model, som forsyningskæden skal indordne sig under til punkt og prikke, men nærmere som en tankegang eller filosofi til vejledning af virksomheder i hvordan forsyningskæden i sin helhed kan vedligeholde og forbedre den samlede

konkurrencedygtighed. En metode kan være en mere gradvis anvendelse af CPFR og derfor ikke en enten-eller tilgang. Kernen er nærmere en anvendelse af fx de 9 punkter som inspiration ved en etablering af en dybere integration og samarbejde om et fælles forecast. Men generelt bør der være et eksisterende internt stærkt samarbejde i virksomheden inden et eksternt samarbejde iværksættes, hvorfor Coop som tidligere nævnt, bør få styr på de interne rammer inden et større eksternt samarbejde

om forecast og informationsudveksling stables på benene. I modsat fald vil der være endnu flere målsætninger, der skal koordineres for at sikre en optimering såvel på tværs som indenfor virksomhederne.