E FTER - KRISENFASEN

Som det blev nævnt i afsnittet omhandlende afgrænsninger, så har dette speciale et fokus på responsstrategier, hvilket betyder, at de primære faser, som vil blive analyseret, er før- og under-krisen. Eftersom efter-krisefasen ligger udenfor analyseperioden, vil analysen af denne fase have et mere reflekterende perspektiv, hvor og hvordan Tescos krisekommunikation un-der hestekødskrisen har påvirket organisationens fremtidige eventuelle krisekommunikation, og hvilke ændringer Tesco har lavet set i lyset af hestekødskrisen. Som nævnt i den teoretiske ramme præsenterer Coombs tre primære faktorer som organisationer bør have fokus på i ef-ter-krisefasen: Evaluating, learning og postcrisis actions (Coombs T. W., 2015, s. 163). På grund af den manglende adgang til Tescos interne data omkring krisen vil analysen af særlig evaluering og learning være minimal, eftersom analysen blot ville blive lavet på spekulatio-ner.

Dette speciale har brugt Coombs tre fasemodeller som et framework for analysen af Tescos krisekommunikation. Men netop opdelingen af før-, under- og efter-krisenfaser er brede og relative begreber. For hvornår begynder en krise, og hvornår slutter den? Coombs forklarer:

“Eventually, every crisis comes to an end. The immediate effects of the crisis are passed and the organization returns to business as usual. However, crisis managers should not feel that their work is completed when the crisis ends.” (Coombs T. W., 2015, s. 162). Under forrige analyse blev det set flere gange, at Tesco gjorde meget for at sikre, at dette ikke vil finde sted igen, herunder implementering af DNA-tests på alt Tescos kød (Metro.cu.uk, 2013). Det har naturligvis et kommunikativt aspekt i sig, i og med det adresserer problemet, som forårsager krisen, men lige så interessant er det, at det fungerer som Tescos postcrisis actions. Tesco stoppede også sammenarbejdet med leverandøren Silvercrest, som har tilført hestekød til ok-sekødet. I en pressemeddelelse fra Tesco lyder det: “so we’re taking action. We will now in-troduce a comprehensive system of DNA testing across our meat products. These checks will set a new standard for all supermarkets” (Bilag 11). Med udgangspunkt i denne udtalelse kan det ses, at Tesco ikke kun forsøger at rette fejlen, så det ikke gentager sig, men også som et forsøg på at introducere opportunity management. Dette skyldes, at i lyset af krisen forsøger Tesco at sætte sig som innovatør og frontgænger i kampen for at sikre dagligvarehandlens kvalitet på fødevarer. Men det er ikke kun Tescos DNA-program, som har ført til krisens postcrisis actions.

Side 60 af 79 I oktober 2014 forlod Tescos CEO Philip Clarke rollen som Tescos CEO med den primære grund at, han formåede at rette op på Tescos faldende profit som et resultat af hestekødskrisen og presset fra discountkæderne Aldi og Lidl (Theguardian.com, 2014). Men der er forskellige former for læring. Dette speciale har tidligere introduceret begreberne single-loop og double-loop learning. Når Tesco stopper sammenarbejdet med leverandøren Silvercrest, er der tale om single-loop learning. Tesco finder en fejl eller et ”svagt led” i deres forsyningskæde og fjerner ledet. Men selvom det forhindrer, at Silvercrest kan levere illegalt kød til Tesco, så er det kun en halvløsning. Fordi Tesco stopper sammenarbejdet med Silvercrest, er de nødsaget til at finde en ny leverandør. Og blot fordi Tesco ikke længere handler med Silvercrest, bety-der det ikke, at de ikke ville kunne komme ud for samme situation med en anden leverandør.

Hvis situationen skal forhindres permanent, er Tesco nødsaget til at bruge double-loop lear-ning, hvor de bagvedliggende faktorer bliver rettet.

Selvom Philip Clarke går af som CEO, er det heller ikke ensbetydende med, at problemet ikke vil kunne ske igen. Philip Clarke er kun et fragment af Tescos ledelse, og selvom han har væ-ret frontfigur sammen med Tim Smith, Group Quality Director i Tescos krisekommunikation, er Tesco nødsaget til at ændre deres normer, politikker og deres måde at forhandle på. Tescos introduktion af DNA-test er et eksempel på et af de parametre i Tescos kvalitetskontrol, som Tesco benytter for at forhindre lignende situationer i fremtiden. Men i virkeligheden går pro-blemet dybere end det, det er ikke kun fragmenter af Tesco, som skal ændres. Kulturer, nor-mer og værdier er nogle af de bagvedliggende faktorer, som reelt set ville kunne forhindre situationer som denne, og samtidigt ville kunne genskabe Tescos omdømme. Selvom evalue-ring, læring og tiltag efter krisen er nødvendige parametre i at sikre Tescos fødevarers kvalitet og Tescos omdømme fremadrettet, er de måske de vigtigste parametre i efter-krisefasen at forstå hestekødskrisens indvirkning på Tescos krisekommunikation i fremtiden, og hvordan hestekødskrisen nu er en del af Tescos historie og ikke mindst stakeholdernes relationshistorie med Tesco. I starten af analysen blev det nævnt jf. SCCT, at der er tre faktorer, som påvirker, hvor meget ansvar stakeholdere vil tillægge Tesco: Krisehistorik, tidligere omdømme og kri-sens type. Disse tre faktorer blev analyseret i afsnittet omhandlende Tescos før-krisefasen.

Det er altså egentlig faktorer, der forud for krisen determinerer, hvor meget ansvar Tesco ville blive pålagt. Det betyder, at selvom der kan argumenteres for, at Tesco er trådt ud af krisen og ind i efter-krisenfasen, så er de samtidig trådt ind i en ny før-krisenfase. Skulle Tesco i frem-tiden møde en ny krise, som truer Tescos omdømme, vil disse tre determinanter for graden af ansvar, som Tesco vil blive tillagt, været ændret. Så når Tesco i denne før-krisenfase vil

skul-Side 61 af 79 le forberede sig på mulige krisescenarier, vil krisehistorikken og Tescos tidligere omdømme se anderledes ud, hvor krisetypen naturligvis vil afhænge af, hvilken kontekst krisen foregår i.

Dette betyder også, at den velkroeffekt, som Tesco havde, inden de blev mødt af hestekøds-krisen, vil blive endnu kraftigere og kan resultere i, at Tesco vil blive tildelt mere ansvar i krisesituationer. Ydermere, så vil Tesco også være mere sårbar for at blive udsat for kriser.

Det skyldes, at der blandt stakeholderne vil være en tilbøjelighed til at have mistillid til Tesco på baggrund af velkroeffekten.

Side 62 af 79