10.1 Appendix 1: List of appendices
10.2 Appendix 2: Note of explanation to the Ministry of Finance 10.3 Appendix 3: List of respondents
10.4 Appendix 4: Coding of interviews
10.5 Appendix 5: Transcription of interviews in Danish 10.5.1 Interview with DONG Energy
10.5.2 Interview med Amnesty International Danmark 10.5.3 Interview with PricewaterhouseCoopers (PwC) 10.5.4 Interview with Confederation of Danish Industry
10.5.5 Interview with 3F, Danish Ethical Trading Initiative, and Fagligt Colombia Fokus 10.5.6 DR P1 Dokumentar: DONG vil nu undersøge om minearbejdere bliver syge 10.5.7 DR P1 Dokumentar: Nye løfter fra DONG om forbedringer i kulmine 10.6 Appendix 6: DONG Energy's Responsibility Policy
10.7 Appendix 7: DONG Energy‟s import of coal
10.8 Appendix 8: DONG Energy's code of conduct for suppliers 10.9 Appendix 9: Email to DONG Energy‟s CR Manager
10.10 Appendix 10: Interviewguide, DONG Energy, 9. Juni 2011
10.11 Appendix 11: Interview guide to the external group of respondents
10.12 Appendix 12: The Finance Minister‟s answer to question about DONG‟s audit report 10.13 Appendix 13: The Finance Minister‟s answer to question about DONG‟s code 10.14 Appendix 14: Letter from Sintrachaneme, Colombia
10.15 Appendix 15: Strenghts and weaknesses of DONG‟s code of conduct 10.16 Appendix 16: CD-ROM with audio files of interviews
10.2 Appendix 2: Note of explanation to the Ministry of Finance
10.3 Appendix 3: List of respondents
Following respondents were interviewed in connection with this thesis. The respondents are listed in the sequence they were interviewed.
Kristian Heydenreich, Manager of Corporate Responsibility, DONG Energy.
Sanne Borges, Business and Human Rights advisor, Amnesty International Denmark, and Representative of the 92-Group in the Danish Council on Corporate Social Responsibility.
Linna Palmqvist, Senior CSR Consultant, PricewaterhouseCoopers.
Peter Thagesen, Director of International Market Policy, Confederation of Danish Industry.
Jesper Nielsen, International advisor, 3F and board member of Danish Ethical Trading Initiative.
Carsten Hansen, General Secretary, 3F and coordinator for Fagligt Colombia Fokus.
DR P1 Dokumentar‟s two interviews with DONG‟s Director of Communication and Public Relations, Louise Münter, and different stakeholders in Colombia have been included as well.
DR P1 Dokumentar 28.01.10: DONG vil nu undersøge om minearbejdere bliver syge.
Interviewed during the programme:
Louise Münter, Director of Communication and Public Relations, DONG Energy – at the time.
Interviewed in Colombia prior to the programme:
Abraham Korman, Environmental Manager, Cerrejón.
Carlos Hernández, former mine worker, Cerrejón.
Jose Luis Morales Vega, former mine worker, Cerrejón.
Edgardo Viñeta, former mine worker, Cerrejón.
Eduardo Puche, former mine worker, Cerrejón.
Orlando Cuello, trade union President, Sintrachaneme.
Anonymous, local doctor.
Emilio Ramón Peréz Diaz, local inhabitant, Tabaco.
Philip Potdevin, Human Capital Manager, Cerrejón.
Dr. Rodrigo Daza, Chief Medical Practitioner, Cerrejón.
Hugo [?], Head of Medical Clinic, Cerrejón.
Julio Gonzalez, Social Responsibility Manager, Cerrejón.
Edgar Sarmiento, Mediator for local communities and Cerrejón.
Alirio Uribe, Lawyer, Tabaco community.
DR P1 Dokumentar 16.12.10: Nye løfter fra DONG om forbedringer i kulmine.
Interviewed during the programme:
Louise Münter, Director of Communication and Public Relations, DONG Energy – at the time.
Interviewed in Colombia prior to the programme:
Carlos Hernández, former mine worker, Cerrejón.
Eduardo Puche, former mine worker, Cerrejón.
Igor Diaz, trade union President, Sintracarbon.
Jairo Solano, trade union President, Sintrachaneme.
10.4 Appendix 4: Coding of interviews
Each interview conducted has been transcribed in appendix 5. The transcribed material has been read carefully and common subjects and issues have been marked with specific colours. The table below shows the subjects and related colour in the left column, and the right column refers to respondents and page numbers.
Characteristics and principles
Normative Heydenreich, p.113, 114, 120, 121
Borges, p. 123, 125, 128,
Instrumental
Heydenreich, p. 113, 114, 120 Borges, p. 125, 126, 127, 128 Thagesen, p. 134, 137 Nielsen, p. 144, 147, 148 Hansen, p. 147
Münter, p. 161, 161, 164 DRP1, p. 151, 154, 162, 165
Stakeholder expectations and influence
Heydenreich, p. 114, 120, 121 Borges, p. 123, 124, 125, 126 Thagesen, p. 134, 135, 136, 138 Nielsen, p. 141, 147
Hansen, p.142, 143 DRP1, p. 158 Strengths and weaknesses
Strengths Heydenreich, p. 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120,
122
Palmqvist, p. 131, 132 Nielsen, p. 144
Münter, p. 152, 153, 164 DRP1, p. 153, 154, 155, 159
Weaknesses Heydenreich, p. 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122
Borges, p. 126 Palmqvist, p. 131 Thagesen, p. 134 Nielsen, p. 143 Hansen, p. 143 Münter, p. 153, 164
DRP1, p. 151, 154, 155, 158, 162, 163, 165
Effectiveness Heydenreich, p. 115
Palmqvist, p. 131
DRP1, p. 153, 154, 155, 163
Information and transparency Heydenreich, p. 121
Borges, p. 124, 126, 127, 128 Nielsen, p. 143, 144
Hansen, p. 143 DRP1, p. 158, 165 CODE OF CONDUCT
Audits and monitoring
Strengths Heydenreich , p. 115, 116, 117, 118, 119, 121
Palmqvist, p. 129,130, 131 DRP1, p. 153, 162
Weaknesses Heydenreich , p. 117, 118, 119, 120
Palmqvist, p. 129, 130 Thagesen, p. 137 Nielsen, p. 144 Münter, p. 156 DRP1:151, 152, 160
Compliance/Non-compliance Heydenreich , p. 114, 115, 120, 121 Thagesen, p. 136, 137
Nielsen, p. 141, 144 Münter, p. 152, 156 DRP1: 153, 154, 159, 162 Consequences for non-compliance Heydenreich , p. 114, 116
Borges, p. 124, 125 Thagesen, p. 137 Nielsen, p. 143 Approach
Traditional compliance model, including power Heydenreich, p. 115, 116, 118, 121 Thagesen, p. 137
Münter, p. 156, 161, 162, 164, 165,166, 167 Commitment-oriented approach Heydenreich, p. 115, 116, 120
Palmqvist, p. 130, 132 Thagesen, p. 137 Nielsen, p. 144 Münter, p. 156 Discussion
Collaboration with local NGOs and trade unions Heydenreich, p. 122, Borges, p. 123, 124, 125, Nielsen, p. 141, 143, 144 Hansen, p. 147
Better Coal Heydenreich, p. 116
Dialouge and capacity building Borges, p. 125
Palmqvist, p. 129, 130 Thagesen, p. 137 Nielsen, p. 142
Pressure on governments Borges, p. 125
Nielsen, p. 142 Hansen, p.141
10.5 Appendix 5: Transcription of interviews in Danish
The interviews conducted in connection with the research set out in this thesis are all transcribed below.
In addition, the two radio programmes by DR P1 Dokumentar dealing with DONG‟s social responsibility in the Cerrejón-mine are included since Louise Münter and relevant stakeholders are interviewed, like described in chapter 3 on methodology. The interviews are transcribed in Danish since they were carried out in Danish. The interviewer‟s questions are written in italic and the respondents‟ answers are written in normal script. Each interview is introduced with a heading stating company or organisation and the date the interview took place. Then, respondent‟s name and position is stated. Parts of the transcriptions are marked with certain colours in connection with coding the text, like described in appendix 4.
Codes used in the text:
(/) – the sentence is not completed (a) – interrupted („afbrudt‟) [s] – noice („støj‟)
[?] – not possible to hear the word
10.5.1 Interview with DONG Energy, 09.06.11
Respondent [KH]: Kristian Heydenreich, Manager of Corporate Responsibility.
[Interviewer starter med at fortælle om baggrund og formål med afhandling samt interview.]
Jeg vil gerne starte med at høre om din baggrund, og hvad din funktion i Dong Energy er?
KH: Jeg er uddannet kulturgeograf fra Københavns Universitet, så har jeg en HDO, og så har jeg haft nogle studier i udlandet omkring CSR. Så har jeg arbejdet 5 ½ år i Brødrene Hartmann, det var tilbage i...
omkring år 2000, og i starten der – dengang var det meget miljøfikseret det hele, eller miljøorienteret, så det var implementeringen af ISO 14000. Men ret hurtigt begyndte den sociale agenda at komme ind, og der overtog jeg så det, et eller andet sted, og lavede den første code of conduct i virksomheden. Før vi lavede den, lavede vi en intern kortlægning for at se, hvordan det egentlig så ud i vores virksomhed globalt. Derefter stillede vi så kravene overfor leverandørerne. Så det arbejdede jeg med i 5 ½ år der. Så var jeg konsulent i 2 år ved PricewaterhouseCoopers, hvor mit ansvar var ansvarlig leverandørstyring og bistå virksomheden med at lave deres code of conduct og strategier for ansvarlig leverandørstyring, samt andet konsulentarbejde inden for CSR og revision - ikke finansielle data. Så har jeg været i Dong Energy i snart 4 år, hvor jeg har arbejdet bredt med CSR, men hvor en af mine hovedopgaver hele tiden også har været code of conduct.
Ok, så du har nået at oparbejde en vis ekspertise inden for området?
KH: Jeg har arbejdet med det i mange år efterhånden. Så ja, det synes jeg.
Hvordan forstår du begrebet ‟code of conduct‟?
KH: Det er jo dels det sociale, etiske krav i leverandørkæden for at opnå kontinuerlige forbedringer. Det er jo den definition, vi bruger her, vil jeg sige, at vi har på baggrund af vores code of conduct og på baggrund af vores politik, vores CSR politik, og det vi sådan ellers har af værdier og sådant noget. Der har vi jo lavet vores code of conduct tilbage i 2007, og det er jo ligesom de regler, vi selv forstår med det, og det er jo så igen kontinuerlige forbedringer af leverandørkæden, fordi afhængig af ens virksomheds størrelse og leverandøren: hvad er så forhandlingsmulighederne? Derfor kommer det så ned til kontinuerlige forbedringer i leverandørkæden. Det er primært det, i leverandørkæden.
Vurderer du, at der er en business case for codes of conduct? Altså, tror du p,å at man rent faktisk kan skabe forbedringer, kontinuerlige forbedringer?
KH: Ja, selvfølgelig kan man skabe forbedringer. Men når du siger ‟business case‟, hvordan mener du så?
Fordi man kan godt skabe forbedringer, og man kan jo sagtens også skabe en god dialog med vores interessenter, og business casen ligger jo et eller andet sted i den reduktion af risici, vi har. Den reduktion af omdømmerisici, vi har. For leverandøren – afhængigt af, hvem leverandøren er, og hvilken branche, det er – så kan det jo være, at de kan bruge det til at differentiere sig fra andre, hvor der måske ikke bliver stillet de samme krav. Så på den måde kan det godt være en business case i det både for leverandører og købere som os. Det er så det, jeg forstår med ‟business case‟ i hvert fald.
Hvis vi går over til selve Dong Energy‟s code of conduct: Hvorfor valgte Dong Energy at udarbejde sin egen code of conduct – tilbage i 2007?
KH: Nu siger du ‟sin egen‟ – skulle der være en branche code of conduct?
Nej…, men jeg ved, at I også er medlem i UN Global Compact, hvor I bruger det som retningslinjer, og man kan jo også anvende ILO og de forskellige andre koder, som er mere på sektor basis, men I har lavet en, som virker til at være mere specifikt til jeres leverandører.
KH: Man kan sige, på daværende tidspunkt var der ikke noget specifikt for industrien, og alle kiggede rundt. Den der [DONG Energy‟s] code of conduct var ret tidstypisk, vil jeg sige, og man kigget på ILO, og man kigget på menneskerettigheder, og man kigget på Global Compact, og der var ikke noget af det som sådan, der var operationelt på daværende tidspunkt, synes jeg ikke i hvert fald, og derfor gik vi så ind og lavede vores egen, hvor det gav mening, og hvor det passede med de ambitioner, som Dong Energy har på det område. Det, tror jeg egentlig, er meget tidstypisk. Altså, vores egen.
Var der noget med stakeholder pressure?
KH: Ja, man kan sige, samtidig med (/) Arbejdet med det her startede i 2006, og den blev godkendt og implementeret i 2007. I 2006 kom der en stor sag om Dong Energy omkring en kulleverandør i USA, som kørte på forsiden af Jyllandsposten og mange medier – som i øvrigt netop gik på hele leverandørstyringsområdet. Initiativet til at lave en code of conduct var taget, og så kom den dér, som man jo egentlig forsøger at [?] ved at have en code of conduct. Den kom samtidig med, at vi var ved at udarbejde. Så Dong Energy var i gang med at lave en code of conduct, før sagen kom.
Fik den sag så indflydelse på jeres arbejde med at udarbejde jeres code of conduct?
KH: Ja, i den henseende at vi vægtede kontinuerlige forbedringer. Fordi vi er en statsejet virksomhed, var der et meget kraftigt pres på os, om at vi skulle droppe den leverandør indtil den sag – den retssag, der kørte omkring menneskerettighedskrænkelser – var afsluttet. Den er faktisk ikke afsluttet endnu. Så der blevet taget den beslutning, at vi ikke vil handle med leverandøren, førhen at sagen var afsluttet. I og med at den retssag ikke er afsluttet, har vi ikke begyndt at handle med den leverandør endnu. Det kunne vi jo godt se, kunne ikke holde, fordi kul (/) Der er kun et begrænset antal leverandører af kul, og hver gang er vi nødt til at skære en fra, på grund af eksternt pres for eksempel, så stiger prisen for os, fordi der bliver færre og færre leverandører, og markedet ved det godt, og når der er færre leverandører at vælge mellem, stiger prisen. Derfor siger vi, at vi kan jo et eller andet sted godt samarbejde med alle leverandører, bare de viser kontinuerlige forbedringer, og det er det, vi følger op på. Hvis de ikke viser kontinuerlige forbedringer, så er historien en anden, og så bliver vi eventuelt nødt til at cutte dem, eller også er der nogen, der er så dårlige, at vi overhovedet ikke begynder at handle med dem. Så det er ligesom på den måde.
Hvad ønsker I at opnå?
KH: Kontinuerlige forbedringer. Nej, det er jo ikke kun det, det er jo lige så meget en del af Dong Energy‟s værdisæt. Vi har jo også nogle interne, hvad kan man sige, målsætninger, omkring at man som medarbejder i Dong Energy skal være stolt over sin virksomhed. Der er jo det hér en del af det, fordi vi kan ikke blive ved med at have alle mulige dårlige historier i pressen, for eksempel, som vi ikke kan reagere på og sige: ”Vi er faktisk ved at tage hånd om det, vi er begyndt at arbejde, selv om det er meget”.
Så på den måde er det jo ikke kun kontinuerlige forbedringer i kæden, men der er også nogle interne ting, som vi tager hånd om.
Hvordan vurderer I effekten af regelsættet? Vurderer I, det har været effektivt så langt?
KH: Ja, men det kan vi jo se.
[Pause pga. støj fra boremaskine.]
KH: Hvordan jeg vurderer effekten af regelsættet? Man kan sige, vi har den politik, at vores code of conduct er implementeret i alle kontrakter over 50.000 i Dong Energy. Dong Energy opererer jo umiddelbart i Nordeuropa. Selvfølgelig har vi også leverandører uden for Nordeuropa. Men det vi har gjort, i og med, at vi har mere end – jeg tror det er mere end 20.000 leverandører – så har vi lavet en eller anden form for risikovurdering af de enkelte leverandører baseret på lande og alle de her ting, som du nu bruger. Der har vi så udvalgt nogle til audits inden for højrisiko-områderne for at starte der, selvfølgelig.
Der kan vi jo se på de audits, vi laver, at de ‟findings‟, vi har, der følger vi op på, om de er blevet rettet, så der kan vi jo se, at de her kontinuerlige forbedringer, som vi søger, de bliver jo rent faktisk også implementeret. Det vil sige, at der, hvor vi har de højeste risici, hvor vi laver audits, så kan vi se, at vi gør en forskel, fordi vi får implementeret de her ‟corrective actions‟, som vi foreslår, eller som vi laver sammen med leverandøren. Så på den måde kan vi jo se, at regelsættet har en effekt - direkte. Hvis man skal sige, om vi kan se, om den har andre effekter på den måde og sige… fordi vi stiller… Når jeg siger Nordeuropa, kan der jo sagtens være nogle, der overtræder lovgivningen i Nordeuropa stadigvæk og sådan nogle ting. Om vi kan se, at det har en effekt på, om der er færre, der overtræder lovgivningen, fordi vi stiller de her krav, det kan vi jo ikke måle. Men det er jo lige så meget at sige, at når vi som virksomhed stiller de her, eller sætter sådan et regelsæt sammen med alle de andre regler for kvalitet og miljø, og hvad vi ellers har, så er det jo en del af den, vi er, og dermed har vi jo en påvirkning. Alt andet lige, så når folk, eller leverandører, skriver under på den her kontrakt, som det her indgår i, så må de jo også gøre sig nogle tanker omkring det.
Nu siger du, at leverandøren så laver en handlingsplan, hvor de implementerer nogle forbedringer, som I så går ind og undersøger, om de har fået implementeret (a)
KH: Ja. Vi laver handlingsplanen sammen.
I samarbejde?
KH: Ja. Typisk så sker der det, at auditorerne, de har en ‟finding‟, og så giver de et forslag til en
‟corrective action‟. Fordi de, auditorerne, er jo nede i deres system, så de kan jo sige: ”Hvis I ændrer systemerne sådan og sådan, så vil det være hensigtsmæssigt”. Det, vi så går ind og siger, det er så: ”Synes I, det hér er en hensigtsmæssig måde at gøre det på? Eller har I nogen bedre forslag til det?” For det kan jo godt være, at (/) Auditorerne kender jo ikke forretningen eller leverandørerne, så godt som de selv gør, så hvis de så siger: ”Det kommer om et halvt år, når vi ændrer IT-systemerne – det vil sige, investeringerne bliver foretaget her og her, og derefter kan I komme og tjekke op på det”. Så siger vi:
”Fint”, ikke også. Bare det bliver implementeret på den bedst mulige måde. Vi vil ikke komme og sige, for eksempel – det er altid det hér med: ”Hvor højt skal brandslukkeren hænge” og ”Hvor langt skal der være mellem brandslukkerne” og sådan noget. Det er vi egentlig, overordnet set, ligeglade med. De skal bare have det antal brandslukkere, der skal være, og så er det jo op til lovgivningen. Så må de sådan set sætte dem, som de selv mener, er de rigtige steder. Det går vi ikke ind og blander os i. Det er mere, at vi ser, at det rent faktisk sker. Så hvis der ikke er det antal, der skal være, jamen, så skal vi sætte det antal op, ikke. Så det vil sige, at de må lave de der ‟corrective actions‟, dem må de lave i deres egen hastighed, og så det passer med deres investeringsplaner. For nogle af tingene kan faktisk være ret store, at tingene skal ændres. Det kan være noget omkring deres lønsystemer, hvor de måske ikke har helt styr på, hvordan timeantallet er afgjort eller sådan noget, og det kan være en ret omfattende ændring. Så det kan kræve noget tid, og derfor går vi heller ikke ind og siger, at alle ændringer skal være implementeret i løbet af 3 måneder eller 6 måneder. Vi siger, at vi inden for 60 dage skal have den her ‟corrective action plan‟, hvor der skal være en ansvarlig på, ogs å skal der være et tidspunkt for implementeringen. Og så kan man så forhandle det dér implementeringstidspunkt. Fordi, hvis det er sådan noget med, at hvis vi skal sætte et nødudgangskilt op, så skal de jo ikke tage 3 måneder, det kan man gøre rimelig hurtigt. Men er det ændringer i it-systemerne, så er det fair nok, de får et halvt år eller et år. Og ud fra det, så går vi så ind og siger: ”Hvornår er det så hensigtsmæssigt, at vi ligger vores re-audit af den her virksomhed? Skal det være, når alt er implementeret?” Eller kan vi godt sige, hvis vi kan se, at ændringen af it-systemet er i
gang, så godtager vi egentlig det og siger: ”Det er fint nok”, så laver vi en re-audit efter 8 måneder i stedet for 12 eller 15 måneder.
Ressourcemæssigt set, bidrager I med noget know-how, eller betaler I noget af omkostningerne, hvis det skulle blive dyrt? 0:14:08.2
KH: Nej.
Det står leverandøren selv for?
KH: Ja.
Hvad nu, hvis leverandøren ikke lever op til de forbedringer, som de selv siger, de vil implementere?
KH: Det kommer an på, hvordan det sker, fordi man kan sige, at hvis de laver 80% af forbedringerne, så har vi opnået nogle kontinuerlige forbedringer. Så går vi så tilbage og siger: ”Prøv at høre her, venner. I sagde, I ville gøre det her, og I har kun gjort det hér. Hvad med de sidste 20%?” Så må vi have en ny handlingsplan. Og så må de lave en ny handlingsplan, og så følger vi op på den igen. Og hvis de så for tredje gang stadig ikke lever op til den, så må vi ind i en mere seriøs diskussion og sige: ”Hvorfor er det, I ikke gør det her? Det er ikke sikkert, vi laver en kontrakt med jer igen næste gang, hvis ikke I ser at få bragt de her ting i orden. Det kan vi ikke leve med som kunde.” Så man kan sige, de får noget tid, og de får nogle forsøg til at gøre det. Det er også derfor, vi må sige, at vi kan godt afbryde et leverandørsamarbejde på baggrund af, at de ikke overholder vores code of conduct. Det, der så bare ikke så tydeligt står i code of conduct‟en, det er, at de får nogle forsøg til at gøre det. Det er klart, hvis de overhovedet ikke har gjort noget, når man kommer ud første gang, så må vi se dem i øjnene og sige:
”Hvad er det, som sker her?” Og så sige: ”Nu får I 6 måneder mere, for eksempel, til at gøre det”. Hvis der stadig ikke er sket noget, så er vi nødt til at stoppe. Sådan er det.
I hvor stor grad kan Dong Energy tillade sig at gå ind og lave nogle krav til leverandøren, hvis nu Dong Energy er en af de mindre købere hos leverandøren? 0:15:27.5
KH: Det er det, som hele tiden er spillet i det. Fordi, specielt på brændselsområdet og kulindkøbere og sådan nogle ting, der er vi jo ekstremt små i forhold til de virksomheder, vi handler med, og vi indgår meget lidt i produktion, det vil sige, vores bargaining power er meget lille over for dem. Det, der rent historisk er sket for Dong Energy, det er, at vi var nok den første europæiske energivirksomhed, som gik ud og lavede eksterne audits hos kulleverandører. Så de har aldrig prøvet det før, og det vil sige, de så det som en mulighed for at lære, for de kunne godt se, det var noget, som kom, og det vil sige, at selv om vi købte en meget meget lille andel af deres produktion, så har vi faktisk haft en ret stor indflydelse, fordi vi har fået lov til at lave nogle audits. De handlingsplaner, eller de „findings‟ der har været, har de faktisk haft meget seriøst med for at de kunne se, at der er noget, som kommer. Da vi begyndte at lave audits, kunne du måske se, at de næste tre, fire, fem virksomheder ville komme i løbet af de næste seks til tolv måneder. Så på den måde har vi haft en ret stor indflydelse. Det kan man så sige, at det begynder et eller andet sted at aftage nu, fordi nu kommer alle de andre også. Da havde vi jo det her med, for eksempel SUEK, som jeg kan se, du nævner længere nede også, hvor vi aftager 0.5% af deres produktion. Men igen, vi er de første, der har været ude og lave audits, eller ekstern audit. Så igen, vi har et godt samarbejde med dem, vi får noget andet igennem, men det bliver nok sværere og sværere. Det, vi så har gjort, specielt på kulområdet, er, at vi er gået sammen i (/). Vi forsøgte i 2008 at etablere et fælles auditsystem for utilities i Europa til kulleverandører. Det initiativ tog DONG i 2008, men det faldt til jorden igen, fordi i starten var der ti virksomheder, der godt ville deltage, og så efterhånden svandt det ind til, at vi kun var fire, og så mente vi, at den kritiske masse ikke var stor nok. Så her i 2010, der blev der taget initiativ til et lignende samarbejde igen, og som faktisk kører nu. Hvor ideen er, at det er et industridrevet initiativ, som kommer til at hedde ”Better Coal”, som laver en international standard for en code of conduct-agtig ting for producenter af kul. Vi er syv europæiske utilities, som er gået sammen om det her, og vi står for ca. 60% af den importerede kul til i Europa, så det vil sige, at vi har relativt stor bargaining power i forhold til leverandøren. Initiativet bliver ordnet globalt for alle brugere af kul, kan du sige, og det vil så sige primært cementindustrien og stålindustrien, som også bruger rigtig meget kul. Det vil være en auditerbar standard, som vil komme ud af det, og det vil komme i – eller i 2012 vil den blive færdig. Om en af de her dage, der starter vi en hjemmeside, der hedder bettercoal.org, hvor der vil stå en