Pausekultur
Evaluering af projekt ”Et godt liv med sunde pauser”
Pausekultur
Evaluering af projekt ”Et godt liv med sunde pauser”
Kræftens Bekæmpelse
Forebyggelse & Dokumentation Strandboulevarden 49
2100 København Ø Juni 2013
Tekst og redaktion:
Sofie Lund, cand.scient.
Bodil Schroll Harboe, cand.comm.
Inge Haunstrup Clemmensen, overlæge, ph.d.
Layout:
Ida Christoffersen, stud.comm.
Malene Lytsen, cand.mag.
Rapporten citeres:
Kræftens Bekæmpelse. Pausekultur – Evaluering af projekt ”Et godt liv med sunde pauser”. 2013.
Rapporten kan hentes i elektronisk form på:
www.cancer.dk/rapporter ISBN: 978-87-7064-208-8
Copyright © Kræftens Bekæmpelse Alle rettigheder forbeholdes
Konklusion og anbefalinger ... 1
Anbefalinger ... 2
Indledning ... 3
Kort præsentation af projekt ”Et godt liv med sunde pauser” ... 3
Indsamling af data ... 6
Spørgeskemaundersøgelsen ... 6
Personlige interviews og fokusgruppeinterviews ... 7
Beskrivelse af aktiviteter og evaluering af processen ... 8
De fem pausekulturtemaer ... 12
Medarbejdernes vurdering af de fem pausetemaer ... 13
Er der med projektet indarbejdet en ny og bedre pausekultur? ... 16
Er medarbejdernes trivsel øget? ... 17
Deltagelse og engagement i projektet ... 18
Har medarbejderne foretaget ændringer i andre sundhedsvaner? ... 19
Forankring og bæredygtighed ... 21
Referencer ... 23
Bilag ... 24
Bilag 1. Metode: Sund Sammen-modellen ... 24
Bilag 2. Matrix på baggrund af fokusgruppesamtaler ... 25
Bilag 3. Projektlederens vurdering af de fem pausetemaer ... 26
1
Konklusion og anbefalinger
Den 1. januar 2012 indførte Københavns Lufthavne CPH røgfri arbejdstid, og det var en god anledning til at få etableret en fælles pausekultur blandt medarbejderne i rengøringsafdelingen (REN). En
pausekultur, der havde en positiv effekt på deres sundhed og trivsel.
Med projektet er der indsamlet viden om den eksisterende pausekultur på en stor dansk arbejdsplads.
Kortlægningen viste, at medarbejderne har behov for at kunne holde forskellige former for pauser – både pauser, der giver mulighed for fysisk udfoldelse, som kan forebygge og afhjælpe ensidige og belastende arbejdsstillinger, men også pauser, der skaber ro og afslapning. Fællesskabet i pauserne betyder meget, og der var et ønske om at holde pauser både med tætte kolleger og kolleger fra andre afdelinger og virksomheder i lufthavnen. At se og anerkende hinanden samt at skabe forståelse for forskellige behov på tværs af mange forskellige kulturelle baggrunde var et behov blandt kollegerne.
Det viste sig, at fokusgrupper og interviews er en effektiv metode til at indsamle og sprede viden på en arbejdsplads som denne. Fokusgrupperne engagerede flere medarbejdere, og endnu flere
medarbejdere fik mod på at interessere sig for og involvere sig i projektet og pausekulturen i REN. Dét at blive udvalgt til at deltage i en fokusgruppe oplevede medarbejderne som en stor anerkendelse, og de tog opgaven på sig. Den indsamlede viden blev anvendt i udviklingen af fem pausekulturtemaer med konkrete pauseaktiviteter, som medarbejderne skulle afprøve i projektperioden.
Det kan være en udfordring at bryde de vaner, man har i forhold til at holde pauser. Ved at gennemføre pausekulturaktiviteterne på faste teammøder i en periode fik både medarbejdere og ledere mulighed for at afprøve en model for, hvordan man kan arbejde med sunde, fælles pauser på en ny eller anerledes måde. Pauseprojektet medførte, at andre medarbejdere end de sædvanlige tog ordet og
medarbejderne viste nye sider af sig selv. Pauserum og udendørspausefaciliteter, der understøtter at man kan mødes på tværs og tilskynder til gode fælles pauser, blev efterspurgt af medarbejderne.
Skiftende arbejdstider var en udfordring i forhold til at få alle medarbejdere involveret i aktiviteterne.
Men både fra ledelsens og medarbejdernes side er der et ønske om at fastholde fokus på gode, fælles pauser fremadrettet – både i de obligatoriske fælles teampauser, men også i de uformelle pauser, der holdes i løbet af arbejdsdagen. Teammøderne vil i perioder fremover indeholde aktiviteter, der har til formål at styrke trivsel og fællesskab blandt medarbejderne ved at bruge elementer og principper fra pausekulturprojektet. Dermed er pausekulturaktiviteterne forankret i RENs arbejdsgange. Der var enighed blandt ledere og medarbejdere om at ideer til fælles fremtidige pauseaktiviteter kan opstå fra både medarbejdere og ledelse.
Interventionsperioden var for kort og det indsamlede kvantitative datamateriale for småt til at påvise ændringer i medarbejdernes trivsel og sundhedsadfærd. Den positive respons på projektet fra medarbejdere og ledere i afprøvningsperioden og i forbindelse med evalueringen har imidlertid bidraget til at underbygge, at der er genereret en brugbar model til, hvordan gode pauser og
fællesskabet i REN kan styrkes. Projektet blev gennemført med succes og der er indarbejdet en ny og bedre pausekultur i REN. Ved projektets afslutning var der dog stadig medarbejdere, der forlod arbejdspladsen for at ryge.
Pauseaktiviteterne var tilrettelagt på et niveau, hvor alle kunne deltage uanset kulturel baggrund og sprogfærdigheder. Pauseaktiviteterne medførte, at tankerne blev ledt væk fra det normale, fordi teammøderne nu havde andet indhold end det sædvanlige. Især temaet ”godt for hovedet”, hvor
2
medarbejderne skulle samle store puslespil med 1000-1500 brikker, var en succes og er solidt forankret i pausekulturen i REN. En forklaring kan være, at det var en aktivitet, som let kan afbrydes og
genoptages i senere pauser. Det modsatte gælder for spise/drikke-temaet, som medarbejderne også var glade for. Dette tema krævede en del planlægning og koordinering. Aktiviteter, hvor alle
medarbejdere kan deltage og hvor der ikke kræves meget forudgående forberedelse og let kan afbrydes og genoptages, er gode pauseaktiviteter.
En god erfaring fra projektet er vigtigheden af, at ledelsen sætter pauser på dagsordenen til teammøderne. Dette styrker legitimiteten af at have fokus på at holde pauser og at engagere
medarbejderne i fælles aktiviteter. En anden vigtig erfaring er, at lederne – trods modstand i starten – blev glade for det strukturerede forløb i forhold til at arbejde med en god pausekultur og de formåede selv at fortsætte og udvikle modellen.
Evalueringen giver god grund til at brede pausekulturprojektet ud til andre afdelinger i CPH og andre virksomheder. At gennemføre gode pauseaktiviteter i fællesskab behøver ikke at være en økonomisk belastning for arbejdspladsen, men kræver til gengæld engagement fra ledere og medarbejdere samt mod til at vise nye sider af sig selv.
Anbefalinger
At få sikret en god pausekultur afhænger af, om lederen af det enkelte team finder det relevant at prioritere tid til det. Det er vigtigt, at der skabes legitimitet fra ledelsens side og at det kommunikeres klart ud til medarbejderne, at det er i orden at holde de nødvendige pauser og små breaks i løbet af arbejdsdagen.
Ved tilrettelæggelse af pauseaktiviteter er det vigtigt, at der formes en struktur, der tager højde for forskellige tilhørsforhold og arbejdscyklus. Det er muligt for medarbejderne selv at drive
pauseaktiviteterne, og lederen behøver ikke nødvendigvis at igangsætte aktiviteterne, hvis først rammerne for aktiviteterne er klart kommunikeret.
For at få så mange medarbejdere på arbejdspladsen som muligt til at deltage i fælles pauseaktiviteter, anbefales det, at eventuelle modstandere af projektet identificeres og også involveres tidligt i
processen. Deres eventuelle kritik skal høres, og der skal skabes en dialog, så pauseaktiviteterne bliver gjort relevante for dem. Dermed kan deres engagement ”smitte” positivt frem for negativt af på kollegerne. Disse medarbejdere kan også med fordel involveres i fokusgrupper mm., hvorved deres kendskab til en sund pausekultur og dens betydning for trivsel og sundhed øges.
Fokusgrupper og interviews fungerer godt til indsamling af data om målgruppen samt at få udbredt viden om pausekultur og dens betydning for trivsel i dagligdagen, mens spørgeskemaundersøgelserne var vanskeligere at gennemføre.
Hvis arbejdspladsen selv ønsker at udvikle nye pauseaktiviteter, viser erfaringer fra dette projekt, at det lå for langt fra medarbejdernes arbejdsopgaver at skulle arbejde med udvikling og idégenerering. Men da konceptet lå fast ville medarbejderne gerne bidrage med idéer til indholdet i deres teampauser. Det anbefales derfor at medarbejderinvolvering finder sted på et senere tidspunkt i processen og ikke i udviklingsfasen.
3
Indledning
Denne rapport beskriver erfaringerne, der er indsamlet i forbindelse med sundheds- og trivselsprojektet ”Et godt liv med sunde pauser”, som blev gennemført for medarbejderne i rengøringsafdelingen i CPH Københavns Lufthavne (REN).
Formål med evalueringen
Formålet har været at samle de resultater, viden og erfaringer, der er opnået i forbindelse med udvikling og gennemførsel af projekt ”Et godt liv med sunde pauser”. Evalueringen er primært en procesevaluering og følgende spørgsmål ønskes besvaret:
Er der med projektet indarbejdet en ny og bedre pausekultur?
Er medarbejdernes trivsel i dagligdagen øget?
Har den nye pausekultur medført, at medarbejderne har foretaget ændringer i andre udvalgte sundhedsvaner?
Er projektet succesfuldt gennemført?
Målgruppe for evalueringen
Målgruppen for evalueringen er interessenter, f.eks. arbejdsgivere, HR-afdelinger og andre beslutningstagere, der ønsker at arbejde med medarbejdernes sundhed og trivsel – enten ved at sætte fokus på en god pausekultur eller ved at arbejde med en fælles pausekultur i forbindelse med indførsel af røgfri arbejdstid. Alle interesserede vil kunne drage nytte af de resultater og erfaringer, der er opnået i dette projekt.
Metodeovervejelse ved evaluering af ”Et godt liv med sunde pauser”
Som led i evalueringen af pausekulturprojektet ”Et godt liv med sunde pauser”, blev der foretaget en kvantitativ og kvalitativ dataindsamling i REN. Det er resultater fra disse
dataindsamlingsmetoder, samt de erfaringer, som Kræftens Bekæmpelse og projektlederen har opnået i projektet, der danner grundlag for evalueringen af processen samt effekten af projektet.
Kort præsentation af projekt ”Et godt liv med sunde pauser”
Arbejdet i rengøringsbranchen er generelt karakteriseret ved hårdt fysisk arbejde,
uhensigtsmæssige arbejdsstillinger samt tunge løft, træk og skub. Ved rengøring gentages de samme bevægelser, og dette belaster led og muskler. Rengøringsassistenterne arbejder ofte i et højt arbejdstempo, hvilket øger belastningen og risikoen for nedslidning yderligere (FOA). En undersøgelse har vist, at 35 % af serviceassistenter, herunder rengøringspersonale, altid eller ofte har smerter i bevægeapparatet når de er på arbejde (FOA, 2010). Både det fysiske og psykiske arbejdsmiljø har indflydelse på risiko for nedslidning, og nedslidning kan forstærkes yderligere af rygning, usund kost, inaktivitet og alkohol. Ansatte i rengøringsbranchen har en højere relativ risiko for en række alkohol- og tobaksrelaterede kræftsygdomme i forhold til andre danske lønmodtagere (Hansen et al., 2006).
De ansatte arbejder typisk alene og møder ofte kun deres kolleger i pauserne. Derfor er det ekstra vigtigt for det psykiske arbejdsmiljø i rengøringsbranchen, at rengøringsassistenterne holder fælles pauser og foretager sig noget i pauserne, som både er med til at fremme deres
4
sundhed såvel som det kollegiale fællesskab. Det er vigtigt for alle at holde pauser, da man får et afbræk og får tankerne kortvarigt væk fra arbejdet. I pauserne kan man lade op og få fornyet energi til de forestående arbejdsopgaver.
Noget tyder på, at det ikke er mangel på lyst eller motivation til et sundere liv, der giver de sociale forskelle i sundhed, men nærmere mangel på ressourcer eller overskud til forandring (3F, 2010).
Arbejdspladsen er en arena, der kan bidrage til at støtte op om sundhedsfremmende tiltag. I en undersøgelse foretaget af Kræftens Bekæmpelse i 2009 på en stor arbejdsplads i Danmark, svarede 49 % af dem, der røg: ”Når jeg får overskud” på spørgsmålet om, hvornår de ville holde op med at ryge. For at forebygge nedslidning og forbedre sundheden og den daglige trivsel for de ansatte i rengøringsbranchen, kan der arbejdes med forskellige tiltag, der sigter på at generere overskud og ressourcer til at foretage små forandringer inden for kost, rygning, alkohol, fysisk aktivitet og stress.
Da CPH Københavns Lufthavne per 1. januar 2012 indførte, at de ansatte ikke længere måtte ryge i arbejdstiden, var det en oplagt anledning til at arbejde med tiltag og aktiviteter, der sigter mod at forbedre medarbejdernes sundhed og trivsel i deres fælles pauser. Med projekt ”Et godt liv med gode pauser” var hensigten at arbejde med medarbejdernes sundhed og trivsel og medvirke til, at forandringen med at fjerne tobaksrygning i arbejdstiden blev brugt positivt ved at samle medarbejdere i deres fælles teampauser og i fællesskab arbejde på at skabe gode fælles pauser gennem afprøvning af konkrete pauseaktiviteter.
Formål med projektet
Projektets overordnede formål var at forebygge nedslidning og sygdom blandt medarbejderne i REN ved at øge trivslen i dagligdagen og skabe overskud til ændringer i sundhedsadfærd gennem en ny og sundere pausekultur.
Ved at give medarbejderne fælles viden om pauser og lade dem afprøve de udviklede pausekulturaktiviteter i de daglige teampauser, var det målet at få indarbejdet en sundere pausekultur med nye pausevaner, som kunne skabe inspiration til de øvrige pauser samt at generere overskud for den enkelte til at påbegynde andre nye sundhedsvaner i dagligdagen.
Målgruppe
Målgruppen for projektet var alle cirka 215 medarbejdere i REN. Heraf var 10 kontoransatte, inklusiv 6 områdeledere, og de resterende var rengøringsassistenter og afløsere. Cirka halvdelen af medarbejderne I REN havde anden etnisk baggrund end dansk fordelt på 18 nationaliteter.
Fordelingen af mænd og kvinder var ca. 50/50.
Teammøderne som ramme for pausekulturaktiviteterne
Medarbejderne i REN holder forskellige pauser i løbet af arbejdsdagen. De har 20 minutters teampause i løbet af arbejdsdagen, hvoraf 10 minutter er betalt af CPH og de øvrige 10 minutter
Definition af pausekultur
En pause defineres som et afbræk fra arbejdet. Et kortere eller længere tidsrum, i hvilket
arbejdet ophører for derefter at genoptages. Pausekulturen er adfærd og normer i forhold til dét at holde pauser, såvel fælles som individuelle pauser og formelle som uformelle.
5 er overenskomstmæssigt aftalt. Medarbejderne har desuden en halv times frokost, og derudover holdes der små breaks og stop i arbejdet i løbet af dagen, når behovet opstår. De små breaks bruges f.eks. til at gå på toilettet, tage en hurtig snak med en kollega, når man mødes mm. Det var de daglige teammøder, der dannede ramme for pauseprojektet og afprøvningen af de udviklede pausekulturaktiviteter. Det blev besluttet, at områdelederne skulle være ansvarlige for at få gennemført projektet i to teampauser i deres team ugentligt. Der blev udviklet og afprøvet fem pausetemaer med konkrete aktiviteter som medarbejderne skulle afprøve over fem uger, således at der blev afprøvet et nyt pausetema pr. uge.
Det var hensigten, at den viden medarbejderne fik om pauser og de konkrete ideer til at holde pauser skulle påvirke medarbejdernes adfærd i deres øvrige pauser og på længere sigt medvirke til en kulturændring, der medfører at flere foretrækker at blive sammen med deres kolleger i pauserne og færre fristes til at gå væk fra lufthavnen for at ryge og søge fællesskab gennem rygepauser.
Finansiering af projektet
Projektet blev støttet økonomisk af Forebyggelsesfonden og gennemført i CPH Københavns Lufthavne (REN) i perioden 1. september 2011 til 30. september 2012.
6
Indsamling af data
Spørgeskemaundersøgelsen
Dataindsamling
For at afdække medarbejdernes holdninger og erfaringer med afholdelse af pauser samt indhente viden om trivsel, helbred og øvrig sundhedsadfærd, udsendte Kræftens Bekæmpelse et
indledende spørgeskema til alle medarbejderne i REN i startfasen af projektet og et opfølgende spørgeskema i forbindelse med evalueringen. Begge spørgeskemaer blev gennemført som online surveys, udviklet og udsendt i SurveyXact, og de bestod af en række lukkede spørgsmål med prædefinerede svarkategorier samt en række åbne spørgsmål, hvor respondenterne frit kunne svare med egne ord.
Indledende spørgeskemaundersøgelse
Den indledende spørgeskemaundersøgelse blev udsendt i marts 2012 til 208 respondenter.
Heraf gennemførte 39 % (80 respondenter) spørgeskemaet og 5 % (10 respondenter) udfyldte spørgeskemaet delvist. De medarbejdere, der ikke svarede på spørgeskemaet inden for den angivne svarperiode, fik med en uges mellemrum tilsendt to påmindelsesmails med påmindelse om at deltage i undersøgelsen.
Kort spørgeskema i papirform
Ved afslutningsmødet, der markerede den formelle afslutning på perioden med afprøvning af pausekulturaktiviteterne, fik alle 50 deltagende medarbejdere udleveret et kort spørgeskema i papirform, som skulle udfyldes ved lejligheden. Der var 50 medarbejdere, der deltog, og alle udfyldte og afleverede spørgeskemaet. Der var altså en svarprocent på 100.
Opfølgende spørgeskemaundersøgelse
I slutningen af september 2012 i forbindelse med evalueringen blev den opfølgende elektroniske spørgeskemaundersøgelse udsendt til 214 medarbejdere. I alt 62 medarbejdere (29 %)
gennemførte spørgeskemaet og to medarbejdere (1 %) svarede delvist. Der var 35 respondenter, der svarede på både den indledende og opfølgende spørgeskemaundersøgelse.
Databehandling
Resultaterne fra de to elektroniske spørgeskemaer blev analyseret i analysemodulet i SurveyXact.
Svarene fra de lukkede spørgsmål blev primært behandlet som deskriptiv analyse med fremstilling af frekvenser. Begge spørgeskemaer var konstrueret således, at alle spørgsmål var valgfri at svare på. Antallet af respondenter, der svarede på de respektive spørgsmål, er derfor varierende. Svar fra respondenter, der svarede delvist på spørgeskemaet, er medtaget i analysen af de pågældende spørgsmål. Svarene fra udvalgte åbne spørgsmål er inddelt i kategorier, og efterfølgende opgjort i frekvenser. Ved de spørgsmål, hvor det har været interessant at undersøge, om medarbejderne har ændret adfærd og holdninger, er svarresultaterne fra de to spørgeskemaundersøgelser sammenlignet. Resultater fra det korte spørgeskema i papirform er ligeledes medtaget i resultatbehandlingen.
På grund af de lave svarprocenter i de to elektroniske spørgeskemaundersøgelser er resultaterne herfra tolket med forbehold.
7
Personlige interviews og fokusgruppeinterviews
Dataindsamling
Ved opstart af projektet blev der sammensat en såkaldt ’aktivgruppe’, hvis funktion var at bidrage med konstruktive forslag til udviklingen af de fem pausetemaer. Aktivgruppen fungerede ikke optimalt, da arbejdet med at udvikle og idégenerere lå for langt fra medarbejdernes vante arbejdsgange. Aktivgruppen blev derfor erstattet af fokusgrupper, der viste sig at være mere hensigtsmæssige. De deltagende medarbejdere i fokusgrupperne var forskellige mht. køn, alder og etnicitet. Formålet med fokusgrupperne var at få afdækket den eksisterende pausekultur i REN, at finde inspiration til forskellige måder at holde pauser på samt at få input til udvikling af de konkrete pausekulturaktiviteter i de fem pausetemaer. Der blev spurgt ind til deltagernes syn på, hvad de forstod ved gode pauser og hvorfor de hver især synes, det var nødvendigt at holde pauser i løbet af arbejdsdagen. Der blev ligeledes indhentet viden løbende i projektet via enkelt- og dobbeltinterviews, og projektlederen var i dialog med medarbejderne undervejs.
Evaluerende interviews og fokusgruppeinterview med udvalgte medarbejdere og ledere I forbindelse med evalueringen af projektet blev tre udvalgte medarbejdere, to områdeledere og projektlederen interviewet individuelt.
Databehandling
Alle interviews blev optaget på diktafon og blev efterfølgende aflyttet. Hovedpointerne blev noteret og udvalgte passager blev transskriberet og analyseret til brug for udvikling af pausekulturmaterialet, evaluering og opsamling på projektet.
Deltagelsesprocenter i spørgeskemaundersøgelserne
Deltagelsesprocenten i de elektroniske spørgeskemaundersøgelser var relativt lav; hhv. 39 % og 29 %. På trods af udsendelse af to påmindelsesmails blev svarprocenten ikke ændret
nævneværdigt. Det kan derfor diskuteres, hvorvidt den benyttede dataindsamlingsmetode til indsamling af viden om denne medarbejdergruppe fungerede efter hensigten.
Medarbejdergruppen bestod af medarbejdere med 18 forskellige nationaliteter, og selvom det er et krav, at medarbejderne både skal kunne skrive og tale dansk, kan det tænkes, at det var en udfordring for mange medarbejdere at skulle gennemføre en spørgeskemaundersøgelse, som udfordrer netop disse færdigheder. Der blev forsøgt at tage højde for dette i udviklingsfasen af spørgeskemaet ved at det kort og let forståeligt. Deltagerne i den daværende aktivgruppe testede spørgeskemaet igennem, og gav feedback på læsevenlighed og forståelse.
Medarbejderne udfyldte desuden et kort spøgeskema i papirform på én A4-side ved en lejlighed hvor de var samlet. Alle fremmødte udfyldte og afleverede spørgeskemaet. Det kan derfor overvejes, om der i stedet for elektroniske spørgeskemaer skal udarbejdes et eller flere korte spørgeskemaer i papirform, som medarbejderne skal udfylde, når de er samlet, f.eks. ved fælles teammøder eller lignende til lignende medarbejdergrupper. Det vil kræve en større
efterbearbejdning i form af indtastning af respondenternes svar, før databehandlingen kan foretages, men resultaterne vil blive mere valide og brugbare, når svarprocenten forbedres – hvis der overhovedet skal indsamles kvantitative data.
8
Beskrivelse af aktiviteter og evaluering af processen
Nedenfor følger en beskrivelse af de vigtigste aktiviteter i projektet. Resultater fra både den kvantitative og kvalitative indsamling er ligeledes integreret og de fire opstillede
evalueringsspørgsmål besvares.
Udvælgelse af projektleder
Lederen af REN udpegede i samarbejde med arbejdsmiljøchefen projektlederen. Hun blev valgt fordi hun tidligere havde gennemført projekter i REN med succes og fordi hun havde en god kontakt til medarbejderne i REN. Projektlederen stod for den praktiske koordinering af projektet og den daglige kontakt til medarbejderne.
Aktivgruppen og udvikling af pausekulturaktiviteter
Som et led i udviklingen af de fem pausetemaer, skulle der sammensættes en aktivgruppe bestående af medarbejdere fra de forskellige teams. Aktivgruppen blev sammensat ud fra projektlederens vurdering af, hvem der potentielt kunne tænkes at bidrage med konstruktive forslag til udviklingen af de konkrete pauseaktiviteter. Efter tre møder med aktivgruppen fremgik det, at gruppen ikke fungerede efter hensigten. Medarbejdernes daglige arbejde består af konkrete fastlagte arbejdsopgaver og er ikke udviklingsorienteret. Det viste sig, at det var en ny og uvant arbejdsgang for deltagerne i arbejdsgruppen, at skulle tænke i udvikling af aktiviteter til temaerne, da der i projektets udviklingsfase ikke var en konkret ramme for, hvad temaerne skulle være og hvilke aktiviteter de skulle indeholde. Endvidere var der skepsis fra medarbejderne om at skulle bidrage til udviklingen af pauseaktiviteter, som de var usikre på hvordan kollegerne ville tage imod.
Fokusgrupper i stedet for aktivgruppe
Da aktivgruppen ikke fungerede, blev det i stedet besluttet, at idégenereringen af
pauseaktiviteter skulle foregå i en række fokusgrupper, ligesom kortlægning af de eksisterende pauser, foregik i fokusgrupper. Projektlederen valgte de medarbejdere, der skulle deltage i fokusgrupperne. Fokusgrupper fungerede godt og der blev genereret konstruktive ideer og forslag, som Kræftens Bekæmpelse kunne arbejde videre med (se bilag 2).
Fordelen ved at erstatte aktivgruppen med fokusgrupper var, at deltagelse i en fokusgruppe virkede mindre forpligtende for medarbejderne i forhold til at skulle deltage i en aktivgruppe, som var et længere forløb. Samtidig blev endnu flere medarbejdere, allerede i den tidlige fase af projektet involveret hvilket bevirkede, at viden og dialog om pauser og projektet blev mere udbredt. Det viste sig, at dét at blive udvalgt til at deltage i en fokusgruppe var en stor anerkendelse, og medarbejderne tog opgaven på sig. Fokusgrupperne engagerede flere
medarbejdere på en konkret og ikke alt for forpligtende måde, der gav medarbejderne mod på at interessere sig for, og involvere sig i projektet og arbejdet med pausekulturen i REN.
Bliv klogere-møde
Alle medarbejdere blev inviteret til et ”Bliv klogere-møde” med et foredrag om pauser med fokus på kulturen, en introduktion til de fem udviklede pauseaktiviteter samt udvalgte resultater fra den indledende spørgeskemaundersøgelse. Det faglige indhold blev formidlet på en let tilgængelig måde for at nå målgruppen bedst muligt. En anonymiseret rapport med resultaterne fra den indledende spørgeskemaundersøgelse lå ligeledes tilgængelig på bordene, så medarbejderne havde mulighed for at læse rapporten igennem. Fremmødet til de tre møder var pænt og der opstod konstruktive diskussioner blandt medarbejderne om pauser efter foredraget.
9 Brainstorm om medarbejdernes ønsker til sunde pauser
Indledningsvis i projektet blev der hængt et stort papirark op i det rum, hvor medarbejderne samles, når de møder på arbejde. Herpå kunne de frit angive deres ønsker til, hvad pauserne kunne indeholde. Nedenfor er medarbejdernes forslag til aktiviteter i pauserne samlet og opdelt i emner (Tabel 1).
Fysisk aktivitet Afslapning Rygning Ikke rygning
Træning i arbejdstiden Massagestol til pauser Ryge Røgfrie pauser
Zumba Tv så man kan se nyheder
i pauser Drikke stærk kaffe og ryge Pauser uden røg Wii-spil Slappe af i kongestol Slappe af og ryge
Mavedans af kolleger Bordfodbold
Pausegymnastik Træne i kontorhuset
Kantineforhold Forplejning Kolleger imellem Lidt forskelligt
God kantine Stærk kaffe Super kolleger Frisk luft
God, sund og varieret kost
Områdelederne laver kaffe og kage
At være sammen med gode kolleger
Ti minutter længere teampause
Gode måltider i åben kantine
Sodavandsmaskine med dåsevand for 5 kr.
Masser af ros og
komplimenter Heliumballoner
Få vand på flasker tilbage Humor, sjov og et godt grin Frugtordning Sjove indslag
Kaffe og ro Mange knus
Masser af smil Tabel 1: Medarbejdernes ønsker for pauseprojektet
Allerede ved indledningen af projektet tegnede der sig et billede af, hvilke temaer
medarbejderne gerne ville have integreret i pauseprojektet. De samme temaer gik igen i de afholdte fokusgruppeinterviews og i resultaterne fra den indledende spørgeskemaundersøgelse.
De personlige interviews og fokusgruppeinterviews
I forlængelse af den indledende brainstorm blev de første fokusgruppeinterviews afholdt.
Formålet var at afdække den eksisterende pausekultur i REN og generere idéer til fremtidige pauseaktiviteter. Det fremgik hurtigt, at der var mange forskellige måder at holde pauser på.
Medarbejderne er forskellige, og forskelle i arbejdsfunktioner, varighed og tidspunkt for pauser gør behovet for forskellige former for pauser nødvendigt og stiller krav til en fleksibel og varieret pausekultur. Se evt. bilag 2 for matrix over medarbejdernes input til forskellige typer af gode pauser.
I det følgende er resultaterne fra kortlægningen af de eksisterende pauser i REN opsamlet ud fra den indsamlede viden.
Fællesskab
Fokusgrupperne tog udgangspunkt i seks modsætningspar (Alene/fælles, på eget initiativ/på opfordring, formel/uformel, behov/belønning, aktiv/passiv og inde/ude). Afslutningsvis skulle deltagerne indikere med krydser, hvilke faktorer, de mente havde mest betydning deres pauser.
Fællesskab, at slappe af, at drikke kaffe og dét at have sin ”egen tid” man selv er herre over – i modsætning til arbejdet, hvor der er en klar plan for, hvad man skal bruge tiden til – var det, der betød mest.
10
Fokusgruppedeltagerne beskrev, at de i REN er gode til at integrere nye medarbejdere i de fælles og formelle pauser. Hvis en kollega f.eks. ikke er mødt op til frokost, kalder man ham eller hende over radioen og undersøger, hvor de bliver af. Der er ikke tale om tvang til at spise frokost sammen, men det er udtryk for et ønske om at udvise omsorg og sikre, at ingen bliver glemt eller føler sig overset og holdt udenfor. Fællesskab i pauserne handler især om at grine sammen. At forkæle hinanden med noget spiseligt ved f.eks. fødselsdage og højtider er også en værdsat form for fælles pause. Ledelsen markerer ligeledes højtider, travle perioder og successer med
fællesspisning, f.eks. is eller morgenmad.
Afslapning kan godt foregå i fællesskab ved, at man drikker kaffe sammen, snakker og griner sammen, men for andre opnås afkobling bedst ved at sidde for sig selv, drikke kaffe, læse, spille og hvile tankerne.
Multikulturelt
REN er en multikulturel gruppe sammensat af medarbejdere med 18 forskellige nationaliteter.
Der tales mange forskellige sprog og mange forskellige kulturer mødes i arbejdsgangen og når der holdes pauser. Derfor blev det besluttet at arbejde med forskellighed, at se og lære af hinandens kulturer og blive bedre til at værdsætte hinandens forskellighed. De eksisterende pauser gav allerede rum for det, men det kunne sagtens blive en endnu større del af pauserne, når der via pausekulturprojektet skulle sættes fokus på gode og sunde pauser.
Anderkendelse
At blive set, se og anderkende kollegerne og vise omsorg overfor hinanden ved f.eks. at hente frugt til de andre, spørge: ’Hvordan går det?’, eller give en kollega et kærligt klap på skulderen, hvis de ser trætte ud, var alt sammen noget, der blev fremhævet som positivt ved den
eksisterende pausekultur i REN og som noget de gerne ville fortsætte med som en del af pauseprojektet. Omsorg for kollegerne, glæden ved at gøre andre glade ved blot at gøre noget for hinanden uden bagtanker og forventninger om gengældelse var emner, der kunne arbejdes med i projektet.
Mødes på tværs
Samtidig blev det fremhævet, at dét at mødes på tværs af teams og afdelinger i CPH, og på tværs af virksomheder i hele lufthavnen, var noget af det, medarbejderne satte pris på ved deres arbejde. I det daglige handlede det om lige at stoppe op og hilse på de kolleger, man mødte og få en lille, hurtig snak om vejret, solopgangen, travlheden eller en sjov oplevelse. De medarbejdere, der røg, beskrev også de tidligere rygepauser – fra tiden før der blev indført røgfri arbejdstid i CPH – som en mulighed for at holde pauser på tværs både med egne kolleger fra REN og ansatte i andre afdelinger og virksomheder. De savnede denne ”naturlige” grund til at mødes på tværs.
Der manglede noget, der kunne få dem til at samles på tværs i pauserne, når der ikke var rygningen som samlingspunkt.
Fornyet energi i pauser og små breaks
I den indledende spørgeskemaundersøgelse blev respondenterne bedt om at nævne tre ting, der gav dem fornyet energi i forbindelse med afholdelse af pauser og små breaks. Nedenfor i tabel 2 ses fordelingen af respondenternes svar. For eksempel kan det ses, at 29 % af respondenterne angav at ro og afstresning var noget, der gav dem fornyet energi i forbindelse med at holde pauser og 26 % af respondenterne angav, at samvær med kolleger gav dem fornyet energi.
11 Nævn tre ting der giver dig fornyet energi
ved pauser og små breaks
Antal respondenter (i procent)
Ro og afstresning 29 %
Samvær med kolleger/gode kolleger 26 %
Spise og drikke 25 %
Drikke kaffe/the 18 %
Frisk luft 8 %
Motion 4 %
Musik 2,5 %
Ryge 2,5 %
Andet 14 %
Tabel 2: Resultater fra indledende spørgeskema fra spørgsmålet: ”Nævn tre ting, der giver dig fornyet energi ved pauser og små breaks”. Respondenterne havde mulighed for at angive tre svar, hvilket medfører procenterne ikke summerer til 100 %.
Anvendelse af Sund Sammen-modellen
I den indledende spørgeskemaundersøgelse svarede 93 % af respondenterne, at de holdt pauser og små breaks med kolleger, hvilket bekræftede legitimiteten af at anvende Sund Sammen- modellen, som udgangspunkt for projektet (Bilag 1) og dét at bruge fællesskabet som fundament for at arbejde med gode pauser.
12
De fem pausekulturtemaer
I udviklingsfasen af de fem pausekulturtemaer og de konkrete pauseaktiviteter var det ønsket, at integrere de resultater, erfaringer og ideer, der var kommet frem på baggrund af både brainstorm, resultaterne fra
fokusgrupperne og fra den indledende
spørgeskemaundersøgelse. Her var det især temaer med fokus på det multikulturelle, at se og anerkende og lære af hinandens forskelligheder, at vise omsorg for hinanden og gøre noget godt for kollegerne med udgangspunkt i såvel fælles som individuelle pauser. På baggrund af de indsamlede resultater udviklede Kræftens Bekæmpelse fem pausetemaer:
1. Snakke/grine 2. Spise/drikke 3. Godt for kroppen 4. Godt for hovedet 5. Skift i miljø
1. pausetema: Snakke/grine
Temaet for den første uges pausekulturaktiviteter var at snakke/grine og dele noget med kollegerne. På første teammøde fik medarbejderne en række ord og vendinger, som de skulle dele og tale om. Medarbejderne skulle skrive ordene og vendingerne op i et skema på de forskellige sprog, de kendte, og skemaet skulle hænges op i hvert teams pauserum. Der var efterfølgende mulighed for at skrive ekstra ord på. ”Dagens deler” blev ligeledes introduceret.
Medarbejderne skulle finde et sted, en hylde eller et bord i pauserummet, hvor de kunne ligge medbragte ting for at dele dem med kollegerne. De kunne efterfølgende snakke med kollegerne om de medbragte ting i pauserne.
2. pausetema: Spise/drikke
Formålet med det andet pausekulturtema var at dele ideer og give inspiration til ny og anderledes mad. På det første teammøde skulle medarbejderne nævne hvilke røde føde- og drikkevarer, de kunne komme i tanker om og herefter snakke frit om de nævnte ting. På det efterfølgende teammøde skulle medarbejderne hver især medbringe noget drikkeligt eller spiseligt, der var rødt, og fortælle kollegerne, hvorfor de havde valgt netop dét.
3. pausetema: Godt for kroppen
Det tredje tema gik ud på at gøre noget godt for kroppen. Medarbejderne skulle tale sammen to og to om, hvordan de gjorde noget godt for kroppen. De medarbejdere, der gik meget i løbet af arbejdsdagen, kunne f.eks. vise afspændingsøvelser og tricks til at hvile, og dem der sad meget i løbet af dagen kunne f.eks. vise øvelser, der satte gang i blodomløbet, styrkeøvelser eller andre øvelser, de lavede. Derefter skulle de i plenum fortælle om det, de havde talt om. Medarbejderne fik endvidere til opgave at finde en fysisk krævende eller afslappende øvelse til næste teammøde, som de skulle vise kollegerne og i fællesskab afprøve. De blev også bedt om at tage stilling til, om de havde lyst til at lave flere af øvelserne i deres pauser.
13 4. pausetema: Godt for hovedet
Det fjerde pausetema handlede om at fokusere på det mentale, at få ro eller få nogle gode oplevelser for hjernen. Hvert team fik en æske med et puslespil, der indeholdt mellem 1000 og 1500 brikker. Ved det første teammøde skulle medarbejderne snakke om, hvad de så på billedet på æsken og hvad de associerede billedet med. De blev også bedt om at dele med kollegerne, hvis de havde nogle billeder, som de godt kunne lide at kigge på eller tænke på, for at skabe ro eller glæde i deres hoved. De skulle desuden begynde at samle puslespillet.
5. pausetema: Skift miljø
Det femte og sidste pausetema havde til formål at få medarbejderne udenfor at holde pause, gerne et nyt sted og mødes med andre kolleger. Medarbejderne skulle i fællesskab gå en tur udenfor, og de skulle snakke sammen om, hvordan de kunne indbygge flere pauser, hvor de kom ud i det fri og dele gode pausesteder med hinanden. De skulle i fællesskab gøre sig tanker om, hvordan de kunne mødes mere på tværs af de forskellige teams. De fik endvidere udleveret en pausehistorie, som skulle læses højt og derefter skulle de i fællesskab gå til et hyggeligt
pausested.
Afprøvning af pausekulturaktiviteter
Hvert team skulle gennemføre hvert pausetema i minimum to teampauser i løbet af en uge.
Perioden, hvor medarbejderne skulle afprøve pauseaktiviteterne, løb således over fem uger, idet der var udviklet fem pausetemaer.
Den første dag, medarbejderne skulle arbejde med pausekultur i teampausen, fik hvert team udleveret en grøn æske, hvor remedierne og instruktion til gennemførsel af første pausetema og de konkrete aktiviteter lå i. Områdelederne fik endvidere udleveret et dokument, hvor de aktiviteter, som indgik i de fem temaer, var grundigt beskrevet, så de var i stand til at sikre gennemførsel af pauseaktiviteterne. Efter afslutning på hver uges pausetema uddelte projektlederen nye redskaber/ting til hvert af de 10 teams, som skulle bruges til den efterfølgende uges pausetema.
Medarbejdernes vurdering af de fem pausetemaer
Medarbejderne tog generelt godt imod de fem pausetemaer og de aktiviteter, de skulle afprøve.
Pauseaktiviteterne var tilrettelagt simpelt, da det var hensigten, at alle medarbejdere, uanset evt.
sproglige barrierer, fysiske skavanker osv., skulle kunne deltage i aktiviteterne.
”De har taget godt imod det.”
– Områdeleder i REN
I det korte spørgeskema i papirform, blev medarbejderne bedt om at vurdere de fem
pausetemaers aktiviteter på en skala fra 1-5 (hvor 5 var bedst). Medarbejderne blev bedt om kun at bedømme de aktiviteter, de havde deltaget i. Der blev efterfølgende udregnet et gennemsnit for aktiviteterne (Tabel 3).
14
Navn på aktivitet Antal
bedømmelser
Gennemsnitsarakter (af 1-5, hvor 5 er bedst)
Dele ord og vendinger (1. pausetema) 37 3,9
Dagens deler (1. pausetema) 35 3,7
Snak om røde fødevarer (2. pausetema) 31 4,1
Medbragt rød mad/drikke (2. pausetema) 31 4,1
Snak om hvordan man gør noget godt for kroppen (3.
pausetema)
31 3,7
Brug af briller/sjippetorv/vægtløfterstang (3. pausetema) 30 3,3 Vis kollega hvordan du gør noget godt for kroppen (3.
pausetema)
32 3,6
Snak med kollegerne om billede på puslespilæske (4.
pausetema)
28 3,4
Samle puslespil (4. pausetema) 28 3,7
Gåtur udenfor (5. pausetema) 24 3,6
Pausehistorie (5. pausetema) 20 3,3
Tabel 3: Medarbejdernes bedømmelser af pauseaktiviteterne angivet i den korte spørgeskemaundersøgelse (n = 50)
I tabel 3 fremgår det, at det tema, medarbejderne bedømte højest i det korte spørgeskema, var pausetema 2 (spise/drikke temaet). Pausetema 4, hvor temaet var at gøre noget godt for
hovedet, og medarbejderne skulle samle puslespil, bedømte medarbejderne i gennemsnit til 3,7.
Det viste sig i forbindelse med evalueringsinterviewene fire måneder senere, at medarbejderne i flere teams fortsat samler og bytter puslespil indbyrdes, og at det dermed er en af de
pauseaktiviteter, der blev bedst forankret i REN.
”Vi grinede jo meget sammen.”
– Områdeleder i REN
I evalueringen gav både områdeledere og medarbejdere ligeledes udtryk for, at mange
medarbejdere havde syntes godt om spise/drikke temaet. Det havde været sjovt at skulle finde på idéer til røde mad- og drikkevarer og at planlægge den fælles spiseaktivitet til det følgende temamøde. En områdeleder, der først havde oplevet det som lidt fjollet og børnehaveagtigt at skulle fylde teammøderne med noget så anderledes som pausekulturaktiviteterne og f.eks. at tale om røde madvarer, blev positivt overrasket over, hvordan medarbejderne i teamet tog imod aktiviteterne.
”Det gav også mig noget andet. Jeg havde lyst til at komme ned og præsentere de der lidt fjollede tiltag, for jeg blev glad af det.”
– Områdeleder i REN
Det positive ved pauseaktiviteterne, som blev fremhævet ved evalueringen, var, at de var tilrettelagt på et niveau, hvor alle kunne deltage. Pauseaktiviteterne medførte, at tankerne blev ledt væk fra det normale, fordi teammøderne nu indeholdt noget andet end de plejede.
En områdeleder beskrev rengøringsarbejdet som meget monotont. Mange af medarbejderne har været ansat i REN i mange år, har stor rutine og arbejdet kræver derfor ikke særlig meget
tankevirksomhed af dem. Derfor har det, der foregår i pauserne, betydning for, hvad medarbejderne kan tage med hjem og snakke om.
15 Da der kan være sprogbarrierer og andre udfordringer, der gør det svært at følge med på
teammøderne, var det et positivt udfald af afprøvningen af pausekulturaktiviteterne, at
aktiviteterne, som eksemplet med de røde mad- og drikkevarer, ikke forudsatte et fælles sprog eller kulturbaggrund, men at alle kunne deltage og bidrage med noget. Områdelederne så pludselig andre medarbejdere, end dem der normalt kom til orde, tage ordet og turde byde ind med noget.
En af medarbejderne udtrykte dog skuffelse over, at der kun var to i hendes team, der havde taget noget med den dag, de skulle medbringe røde mad- og drikkevarer på teammødet. Hun syntes, at pauseprojektet var et godt tiltag, og hun ville gerne gøre noget aktivt i fremtiden for at få flere pauseaktiviteter integreret på teammøderne og endnu flere fra teamet til at deltage. Hun så gerne, at aktiviteterne indebar noget med fysisk aktivitet, hvor de kom op af stolene og fik bevæget sig lidt. Gerne krydret med lidt sjov og humor som f.eks. en hurtig klappeleg. Hun havde ikke noget imod fortsat at gå forrest og være en af ”Tordenskjolds soldater”. For som hun sagde: ”Det skal ikke blive glemt. Vi skal fortsætte”. Fremadrettet ville hun sørge for at alliere sig med nogle af dem, som måske ville være imod aktiviteterne – i et forsøg på at få endnu større opbakning til pauseaktiviteterne.
En anden medarbejder fortalte, at hun og en del af teamet havde haft meget sjov med at sjippe i sjippetovet, som var en aktivitet i det 3. pausetema ”Godt for kroppen”. Resten af hendes team havde dog oplevet det som grænseoverskridende at skulle være fysisk aktive over for kollegerne.
En områdeleder fortalte, at hun i fremtiden vil arbejde videre med at bruge teammøderne som platform for at lave nogle samarbejdsøvelser, og at projektet havde inspireret til dette. Hun sagde: ”Det er en pause, vi gerne må få lidt ud af”, og fortsatte: ”Hvis pausen kan være med til at give et sammenhold, så er det godt.”
Det er interessant at undersøge, hvorfor det netop var aktiviteten med at samle puslespil, der blev så vellykket og som er blevet solidt forankret i pausekulturen i REN. En forklaring kan være, at dét at samle puslespil er noget, som alle medarbejdere kan deltage i, og at det er en aktivitet som let kan afbrydes og genoptages ved senere lejligheder. Det modsatte gælder for
spise/drikke-temaet, som medarbejderne dog også vurderede højt. At gentage dette tema, hvor hver medarbejder medbringer noget spiseligt eller noget at drikke, kræver en del planlægning og koordinering, samt at der er én eller flere medarbejdere, der tager initiativ til at vælge farvetema og stå for planlægningen. Så aktiviteter, hvor alle medarbejdere kan deltage og hvor der ikke kræves meget forudgående forberedelse, er gode pauseaktiviteter.
Videreudvikling af pausekulturprojektet: Strategispil
At samle puslespil i pauserne blev så stor en succes, at ledelsen i REN besluttede sig for at udvikle et brætspil i forbindelse med, at CPH’s nye strategi og værdier skulle indarbejdes blandt
medarbejderne i REN. I stedet for at give medarbejderne en masse læsestof om den nye strategi og værdierne eller at holde et oplæg på teammøderne, besluttede ledelsen, at den nye strategi skulle ”leges” ind med et spil, der bragte de nye begreber i spil og tvang medarbejderne til at diskutere, hvad de selv forstod ved den nye strategi og værdierne. De ti teams skulle konkurrere om at optjene flest point og konkurrenceelementet blev oplevet som stimulerende og
engagerende. Strategispillet blev på den måde en videreudvikling af tankerne i pausekulturprojektet.
16
De fem temaer som ramme
En områdeleder fremhævede pausemanden – symbolet på pausekulturprojektet i REN – som et godt udgangspunkt for fremtidige pauseaktiviteter. Fokus på, at alle skal kunne deltage, at der gives plads til at flere kulturer kommer på banen, udnytte forskellighederne og at dét at se og anerkende hinanden skal bevares. Ideer til fremtidige pauseaktiviteter, der passer inden for rammen kan både opstå fra områdelederne og medarbejderne. Det
vil kræve en indsats fra områdeledernes side at sætte fokus på pauseaktiviteter og få skabt den nødvendige legitimitet til, at man som team gør noget ud af gode, fælles pauser. Men både
områdeledere og medarbejdere gav udtryk for, at der bør kunne findes en struktur, hvor medarbejderne selv kan igangsætte pauseaktiviteter.
Afslutning på afprøvning af pausekulturaktiviteterne
I forbindelse med den travle sommerperiode i lufthavnen, har REN en tradition for, at afholde en fælles morgenmad. Det blev besluttet, at morgenmaden ligeledes skulle markere den formelle afslutning på afprøvningen af pausekulturaktiviteterne. Der deltog 50 medarbejdere i den fælles morgenmad. Hvert team fik overrakt en gave, hvori der var en vandkande og en ”sættekasse” med plads til at så tre krydderurter. Medarbejderne skulle efterfølgende passe, pleje og vande krydderurterne, som symbol på at de skulle huske at pleje deres gode sunde pauser og fortsat holde dem, også efter projektet blev afsluttet. Afslutningen var en god anledning for Kræftens Bekæmpelse til, uformelt, at få talt med medarbejderne om projektet. Nogle medarbejdere blev interviewet kort og optaget på video om deres oplevelse af pausekulturprojektet.
Er der med projektet indarbejdet en ny og bedre pausekultur?
Med afprøvning af de fem pausetemaer og tilhørende aktiviteter fik medarbejdere og teamledere idéer og inspiration til, hvordan deres fremtidige pauser og små breaks kunne afholdes, samt hvordan man med relativt simple midler kunne få samlet alle medarbejdere i teamet og holde gode pauser i fællesskab. Med foredraget på bliv-klogere-møderne, fik de ligeledes viden om vigtigheden af at holde pauser for at lade op både fysisk og psykisk til det forestående arbejde.
Kræftens Bekæmpelse definerede inden opstart af projektet en ny og bedre pausekultur som pauser og små breaks hvor medarbejderne foretog sig noget, der havde en positiv effekt på deres sundhed samt at de holdt pauser i fællesskab i teamet. Medarbejderne blev i
spørgeskemaundersøgelsen spurgt om deres pauser blev afbrudt af, at nogen ønskede at foretage sig andre ting i pauserne og om der var nogen, der forlod CPH i pauserne for at ryge.
Ved projektstart svarede 5 % af respondenterne, at de dagligt forlod CPH i pauserne, mens andelen i det opfølgende spørgeskema var 10 %. Der er intet der tyder på, at pauseprojektet er årsag til, at der var 5 % flere respondenter i den opfølgende undersøgelse, der svarede at de forlod CPH pauserne. Forskellen kan ikke forklares, men en mulig årsag kan være, at det var andre respondenter, der gennemførte den indledende spørgeskemaundersøgelse end dem der deltog i den opfølgende.
I det opfølgende spørgeskema blev medarbejderne spurgt om deres kolleger i REN forlod CPH i pauserne for at ryge.
17
Figur 1: Frekvenser fra opfølgende spørgeskemaundersøgelse på spørgsmålet: Forlader dine kolleger i REN, CPH i pauserne for at ryge?
Til spørgsmålet svarede 34 % af respondenterne ja, 31 % svarede nej, og 34 % svarede ved ikke (figur 2). Som tidligere beskrevet angav 93 % af respondenterne i det indledende spørgeskema, at de holdt pauser og små breaks med kolleger og i det opfølgende spørgeskema var andelen 95
%.
”Det har været positivt at skulle ændre adfærd i pauserne, ikke bare sætte sig på en stol og spise og drikke, være sure på hinanden og brokke sig over arbejdsbyrden. Vores assistenter har vist andre sider af sig selv, og deres kolleger har set nye sider af dem. Det er bestemt positivt.”
– Projektleder i REN
Der er med projektet indarbejdet en ny og bedre pausekultur, men der er stadig medarbejdere i REN der forlader arbejdspladsen for at ryge.
Er medarbejdernes trivsel øget?
Det overordnede formål med projektet var at forebygge nedslidning og sygdom blandt
medarbejderne i REN ved at øge trivslen i dagligdagen. I begge spørgeskemaundersøgelser blev respondenterne stillet spørgsmålet: ”Hvordan trives du for tiden (både på arbejdet og privat)?”
Af figur 3 ses det, at respondenternes trivsel stort set er uændret, når resultaterne fra de to spørgeskemaer sammenlignes. Overordnet angiver hhv. 78 og 79 % af respondenterne, at deres trivsel er meget god eller god.
Figur 2: Medarbejdernes trivsel målt ved den indledende og opfølgende spørgeskemaundersøgelse
18
Ud fra resultaterne fra dette ene spørgsmål, er der ikke noget, der tyder på, at medarbejdernes trivsel er øget i projektperioden. Men næsten 80 % af respondenterne hver af de to
spørgeskemaundersøgelser vurderede deres trivsel meget god eller god.
Medarbejderne blev endvidere bedt om at svare på, hvordan de syntes samarbejdet blandt kollegerne i REN var. Andelen af respondenter, der svarede, at der altid var et godt samarbejde, faldt fra 31 % i den indledende spørgeskemaundersøgelse til 23 % i den opfølgende. Andelen, der mente, at der ofte var et godt samarbejde faldt fra 47 til 45 %, mens 21 % svarede, at der sommetider var et godt samarbejde i den indledende spørgeskemaundersøgelse og 29 % i den opfølgende. Andelen af medarbejdere der svarede aldrig var 1 % i det indledende spørgeskema og 3 % ved projektets slutning. Ovenstående resultater kan betyde, at kvaliteten af samarbejdet blandt kollegerne i REN faldt i løbet af projektperioden eller at udsvingene skyldes, som allerede nævnt, at det var andre respondenter, der besvarede det indledende spørgeskema end dem, der besvarede det opfølgende. Der kan være mange årsager til at samarbejdet blev vurderet
dårligere ved projektets slutning end indledningsvis og det behøver ikke have noget med projektet at gøre. Det kan skyldes nye ledere (der var omstruktureringer i projektperioden), andre arbejdsopgaver, bekymringer for arbejdspladsen i krisetider mm. Men det er et opmærksomhedspunkt, der med fordel fra ledelsens side i REN kan følges op på.
Tendensen til et fald i tilfredshed med samarbejdet blandt kollegerne ser ikke ud til at skyldes, at medarbejderne ikke har det godt sammen socialt. 39 % af respondenterne, angav i det
opfølgende spørgeskema, at de hyggesnakker eller griner med kollegerne flere gange hver dag og 44 % svarede dagligt eller næsten hver dag. Andelen af respondenter, der svarede hver uge var 10 % og kun 4 % svarede, at de sjældent eller aldrig hyggesnakkede eller grinede med kollegerne.
Deltagelse og engagement i projektet
Den overvejende andel af medarbejderne deltog aktivt i projektet, men det blev klart i forbindelse med evalueringen, at der samtidig var medarbejdere, der ikke havde deltaget i projektet og afprøvningen af pausekulturaktiviteterne. På en stor arbejdsplads, som i REN, vil der altid være en mindre del af de ansatte, der ikke ønsker at deltage i projekter som denne trivsels- og forebyggelsesintervention. Årsagen kan være, at de ikke ser tiltaget som relevant eller er vrede over andre forhold på arbejdspladsen. Disse personer kan have negativ indflydelse på deres kolleger i forhold til deres engagement i projektet og være årsag til at interventionen bliver sværere at få gennemført og forankret succesfuldt. For at sikre optimal deltagelse i et tilsvarende projekt, vil en anbefaling være at forsøge at få disse personer identificeret tidligt i processen og arbejde med at få projektet gjort relevant for dem, da deres engagement ofte kan ”smitte” positivt af på kolleger, evt. ved at få dem involveret i fokusgrupper mm., hvor deres kendskab til projektet øges yderligere.
En anden udfordring i forhold til at nå alle medarbejdere i REN var, at der er 10 forskellige teams, der arbejder på tre forskellige tidspunkter af døgnet og ud fra forskellige vagtplaner hen over ugerne. I tilrettelæggelsesfasen blev det forsøgt at tænke alle skiftehold og afløsere med, så alle var sikret deltagelse i aktiviteterne og projektet, men det var ikke alle, der var på arbejde på de dage hvor teammøderne indeholdt pausekulturaktiviteter. Især afløserteamet blev snydt fordi de indgik i det team de arbejdede i på den enkelte vagt, og derfor ikke var sikret de to ugentlige teammøder med pausekulturaktiviteter. Dette var en læring, der efterfølgende blev tænkt med
19 ind i forhold til strategispillet, der blev udviklet til medarbejderne i REN. Derudover var der også forskel på, hvor engageret områdelederne gik ind i projektet indledningsvis, men i de teams, hvor pauseprojektet ikke blev prioriteret højt af områdelederen, krævede medarbejderne, at de gennemførte deres pauseaktiviteter og dermed fik sat pausekulturen på dagsordenen til teammøderne.
Ved fremtidige pauseaktiviteter på teammøderne vil det være relevant at forme en struktur, der tager højde for de forskellige teams’ tilhørsforhold og arbejdscyklus og samtidig gør det muligt for medarbejderne selv at drive nogle af aktiviteterne, som både puslespillet og strategispillet er eksempler på, uden at områdelederen nødvendigvis behøver at igangsætte aktiviteterne.
Har medarbejderne foretaget ændringer i andre sundhedsvaner?
Udover at forebygge nedslidning ved at forsøge at øge trivslen var det også et mål med projektet at skabe overskud for medarbejderne gennem en ny og sundere pausekultur til at foretage ændringer i anden sundhedsadfærd. I spørgeskemaet blev medarbejderne stillet en række spørgsmål, der alle havde til formål at kortlægge medarbejdernes adfærd inden for forskellige sundhedsvaner – spørgsmålene omhandlede både sunde og usunde vaner. For at undersøge om medarbejderne havde foretaget ændringer i andre sundhedsvaner, blev respondenternes svar kategoriseret på hhv. sunde og usunde vaner inden for faktorerne: kost, rygning, alkohol, fysisk aktivitet og sol (Tabel 4).
Sunde vaner Usunde vaner
Kost Laver mad Drikker sodavand
Spiser fisk Spiser slik og kager
Spiser rugbrød Spiser fastfood
Spiser grøntsager Spiser fedtholdigt
Spiser frugt Spiser chips
Spiser fiberrigt Drikker sukkerholdigt (te, saft mm)
Drikker te
Rygning Ryger
Alkohol Drikker alkohol
Motion Motionerer Ser tv
Går (ture og transport) Går i haven/parken Cykler (motion og ture)
Solarium Går i solarium
Tabel 4: Respondenternes sundhedsadfærd opdelt på hhv. sunde og usunde vaner inden for kost, rygning, alkohol, fysisk aktivitet og sol
Når resultaterne for medarbejdernes svar for sunde vaner fra den indledende
spørgeskemaundersøgelse sammenlignes med resultaterne fra den opfølgende, ses en lille positiv fremgang (fra 14 % til 18 %) i respondenter der svarer, at de praktiserer de sunde vaner en eller flere gange dagligt. Andelen af respondenter der svarer dagligt eller næsten dagligt var 31 % i det indledende og 32 % i det opfølgende spørgeskema. Samtidig var andelen af respondenter der svarede sjældent til deres sunde vaner i den indledende spørgeskemaundersøgelse 15 % og 13 % i den opfølgende, og andelen der svarede aldrig var 11 % indledningsvis og 8 % i den opfølgende spørgeskemaundersøgelse (Figur 4).
20
Figur 3: Frekvenser for respondenternes samlede sunde vaner. Figuren er lavet ud fra et samlet gennemsnit af respondenternes sunde vaner ud fra en række spørgsmål om frekvensen af de sunde vaner (f.eks. ”Hvor ofte spiser du rugbrød?”)
Der var også indikation på forbedring mht. respondenternes usunde vaner (Figur 5). I det indledende spørgeskema svarede 8 % af respondenterne flere gange dagligt til spørgsmålene om de usunde vaner og andelen var 6 % ved projektets slutning. Andelen af medarbejdere der svarede sjældent til de usunde vaner var hhv. 24 % og 23 %, og der var 25 % af respondenterne der i det indledende spørgeskema svarede aldrig mens der i den opfølgende
spørgeskemaundersøgelse var 22 %.
Figur 4: Frekvenser for respondenternes samlede usunde vaner. Figuren er lavet ud fra et samlet gennemsnit af respondenternes sunde vaner ud fra en række spørgsmål om frekvensen af de sunde vaner (f.eks. ”Hvor ofte drikker du sodavand?”)
Med forbehold for lave svarprocenter og forskellige respondenter før og efter, er der en indikation på en beskeden fremgang i de sunde vaner.
21 Samlet set kan der på baggrund af ovenstående resultater fra de to spørgeskemaundersøgelser, ikke påvises markante ændringer i hverken respondenternes trivsel eller sundhedsvaner. Når resultaterne sammenlignes ses der små udsving, i både positiv og negativ retning, men det er generelt vanskeligt at konkludere på datamaterialet fra de to spørgeskemaundersøgelser, idet svarprocenterne, som tidligere nævnt, var lave – hhv. 39 % og 29 %. Det vil endvidere være svært at påvise markante forbedringer (eller forringelser) i de undersøgte parametre over den relativ korte tidperiode (ca. 6. måneder) fra udsendelsen af den indledende spørgeskemaundersøgelse til den opfølgende. Det vil være interessant at følge op på projektet i REN om et år og undersøge hvordan det går med de gode pauser og måle på medarbejdernes trivsel, men det er ikke inden for rammerne af dette projekt.
Forankring og bæredygtighed
Pausekulturprojektet blev oprindeligt affødt af, at Københavns Lufthavne CPH indførte røgfri arbejdstid og dermed, at pausekulturen for dem, der før havde brugt rygning i arbejdstiden som en måde at holde pauser på, undergik en forandring. Røgfri arbejdstid trådte i kraft 1. januar 2012, men der var ikke tale om fuldstændig røgfri arbejdstid. Det er stadig tilladt for
medarbejderne at ryge uden for lufthavnens matrikel i frokostpausen, fordi medarbejderne selv betaler deres frokostpause. Det har betydet, at der fortsat er en gruppe af medarbejdere, der forlader arbejdspladsen for at ryge, og den forventede effekt af røgfri arbejdstid på pausekultur og fællesskab er derfor endnu ikke opnået.
Forudsætningerne for at pausekulturprojektet skulle lykkes – nemlig at røgfri arbejdstid skulle føre til flere fælles pauser – har ikke været til stede, til fulde, i projektperioden. Fælles pauser, hvor alle i teamet holder pauser sammen, uanset om man ryger eller ikke ryger i sin fritid, forudsætter, at ledelsen fjerner undtagelsen om, at man må forlade matriklen i frokostpausen.
Når pausekulturprojektet er blevet en succes, så skyldes det bl.a., at pauseaktiviteterne er blevet afholdt i de fælles teampauser. Ønsket er, at teammødernes pauseaktiviteter kan skabe
inspiration til de øvrige pauser og på sigt medvirke til en kulturændring, der bevirker at flere foretrækker at blive sammen med deres kolleger i pauserne og færre fristes til at gå væk fra lufthavnen for at ryge og søge fællesskab gennem rygepauser. Puslespillene er et eksempel på en pauseaktivitet, der blev gennemført på et teammøde, som også har bredt sig til de ’uformelle’
pauser.
Rygepauserne er blevet fremhævet som en ”naturlig” måde at møde kolleger på tværs af teams, afdelinger og virksomheder. Ved at generere ideer til andre måder at holde pauser på og ved at skabe fælles pausefaciliteter på tværs af afdelingerne i CPH, vil man finde andre anledninger til at mødes på tværs end at indtage kræftfremkaldende stoffer sammen i arbejdstiden og dermed fremme gode og sundhedsfremmende pauser.
I startfasen havde ledelsen i CPH en målsætning om, at pauseprojektet skulle udvikles og afprøves i REN, og efterfølgende udbredes til de andre afdelinger i CPH. Evalueringen giver god grund til at brede pausekulturprojektet ud til andre afdelinger i CPH og andre virksomheder. Det har været en positiv oplevelse for medarbejdere og ledere i REN at se kollegerne på en ny måde i teampauserne og lære nye sider af hinanden at kende.
22
Strategispillet, der bygger på nogle af tankerne fra pauseprojektet har også allerede skabt interesse i resten af CPH for at bruge nye metoder til at ”lege” ny viden ind og skabe dialog om f.eks. virksomhedens strategi og værdier.
I evalueringen blev projektlederen, spurgt om, hvordan hun forestiller sig pausekulturen i CPH vil være om et år, og hun beskrev det således:
”Jeg håber, der vil være en eller anden form for pauseaktivitet om et år. Det vil nok ikke være hver uge, men i form af projekter, der støtter op om dagligdagen, som f.eks. det spil vi har lavet i forbindelse med den nye strategi i CPH. Der kan også være aktiviteter som opstår mere spontant, hvis en områdeleder synes, at teamet trænger til lidt ekstra opmuntring. Det kan også være medarbejdere, som tager initiativ og iværksætter en aktivitet for eget team. Jeg tror bestemt, at der er skabt grobund for, at fortsætte DE GODE PAUSER”.
Med hensyn til forankring af de konkrete pausekulturaktiviteter, så var den største succes de udleverede puslespil. Der bliver stadig lagt og byttet puslespil i pauserne i flere teams i REN.
Hvorfor blev puslespillet en stor succes? Alle medarbejdere kunne deltage, de kunne samle et par brikker i de små pauser og i frokostpausen og forlade spillet for så at vende tilbage til det, på et senere tidspunkt. Konkurrenceelementet blev bragt i spil, fordi der gik sport i at få puslespillet samlet først.
Områdelederne har i fællesskab besluttet, at de og medarbejderne i deres respektive teams skal julehygge i december måned i to teampauser ugentligt. I teampauserne skal medarbejderne klippe og klistre julepynt til et juletræ, der er placeret i det fællesrum, hvor medarbejdere kommer forbi, når de møder på arbejde. Den grundlæggende struktur fra pauseprojektet, hvor
teampauserne danner grundlag for fælles pauseaktiviteter, holdes således i hævd i REN – også efter projektet formelt er ophørt.
23
Referencer
FOA. Rengøring og arbejdsmiljø.
http://www.foa.dk/~/media/Faelles/PDF/Faggruppesider/KostService/Rengoeringogarbejdsm iljoepdf.ashx. (hentet d. 17.12.2012)
FOA. 2010. Serviceassistenters arbejdsmiljø og sygefravær. En undersøgelse. FOA Kampagne og analyse.
Hansen J., Tinggaard M. og Meersohn A.: 2006. Kortlægning af risiko for kræft (1970-2003) blandt ansatte inden for rengøringsvirksomed og frisører i Danmark. Institut for Epidemiologisk Kræftforskning. Kræftens Bekæmpelse.
3F. 2010. Hvorfor dør vi først? Eksperternes forklaringer-og danskernes. Årsagsundersøgelsen.
Kræftens Bekæmpelse. 2009. Sundhedsundersøgelsen i Allerød Kommune. Ikke publiceret.
24
Bilag
Bilag 1. Metode: Sund Sammen-modellen
Dette projekt bygger på Sund Sammen-modellen, som er udviklet af Kræftens Bekæmpelse.
Modellen har været anvendt som metode til sundheds- og trivselsinterventioner på danske arbejdspladser siden 2004. En intervention i Sund Sammen-regi bygger på et solidt videns- og erfaringsgrundlag. I Sund Sammen-modellen bruges fællesskabet på arbejdspladsen til at skabe en ny fælles sundhedskultur og nye vaner inden for kost, rygning, alkohol, fysisk aktivitet og trivsel. Modellen tager udgangspunkt i, at man for at kunne skabe blivende forandringer inden for sundhed på samfunds- og individplan, er nødt til at arbejde med tre centrale elementer:
struktur, kultur og viden.
Figur 6: Sund Sammen-modellens tre elementer struktur, kultur og viden
I arbejdet med strukturen på arbejdspladsen, fokuseres der på at begrænse eller øge
handlemulighederne inden for de rammer, det er muligt. Af konkrete eksempler kan nævnes opsætning af cykelstativer, indkøb af firmacykler som medarbejderne kan anvende, tobakspolitik, fjerne sodavandsautomater og gøre frisk vand tilgængeligt.
Arbejdet med viden handler om at indsamle og formidle viden ud fra både praksis og teori.
Medarbejderne skal opnå et fælles vidensgrundlag og herudfra danne individuelle og/eller fælles holdninger. Adfærden skal ændres gennem dialog, så den enkelte stiller spørgsmål ved, hvad man gør i hverdagen og om ændringer ønskes. Viden danner også baggrund for handling og politik og bidrager til, at der kan foretages kulturelle og strukturelle ændringer på arbejdspladsen.
Kræftens Bekæmpelse bidrager med viden inden for sundhed og forebyggelse, samt konkrete forslag til små varige ændringer i adfærden.
Kulturen på arbejdspladsen afdækkes indledningsvis via interviews, både individuelt, i grupper og via observationer. Erfaringer viser, at der skal arbejdes med at danne en fælles kulturforståelse for adfærd og holdninger blandt medarbejderne, før der kan skabes blivende forandringer i sundhedsadfærden.
For at sikre forankring og at deltagerne føler ejerskab til interventionen, er der brugerinvolvering i hele processen fra tilrettelæggelsen til gennemførsel af projektet. Alle inddrages, og ingen grupper skal føle sig udpeget som problemskabende, f.eks. de inaktive, rygere eller de
overvægtige. Der arbejdes på at opnå små forandringer for mange, i stedet for store forandringer for få. Forandringerne indarbejdes over tid som små nye vaner i dagligdagen. Når medarbejderne får fælles viden og inddrages, skabes der personligt ejerskab og engagement, som er nødvendigt for, at projektet bliver succesfuldt og forankres i hverdagen. Det er erfaringen, at der samtidig skabes en spredningseffekt til privatlivet, så viden og de sundhedsfremmende tiltag videregives til venner, familie m.fl.
25
Bilag 2. Matrix på baggrund af fokusgruppesamtaler
ALENE Slappe af Drikke kaffe Spille spil Pc-spil Læse avis Snakke i telefon
FÆLLESSKAB Grine sammen Slappe af At være off-line
Snak, når der pakkes vogn morgen og aften ved indmøde
Kalde over radio og dele fx solopgang Kaffe
Pausesnak – stoppe op, når man mødes rundt om i lufthavnen
PÅ EGET INITIATIV
Det meste foregår på eget initiativ
PÅ OPFORDRING
Naturligt at tage nye kolleger med ind i team Fødselsdag
Jul Sommer Fejre succeser
Gode ”kurver” fejres i team FORMELLE
Sociale Spiser Snakker
Man får det gjort
”efterlyses” hvis man ikke er der til frokost For lange pauser kan stresse
UFORMELLE
Stopper op og hilser, kort snak Behovsbestemt
Tager dem kun, hvis der er tid
BEHOV Kigge ud Nyde udsigt Vand
Trække vejret dybt, tænke Kaffe
Sidde ned
”ubevidste pauser” stopper op
BELØNNING
Før i tiden rygepauser Kaffe
AKTIV
Cykler til og fra arbejde – betydning for at koble af til og fra arbejde
Ønske om bordfodbold eller kondicykel
”slå lyden fra”: Støj Men også min tid
PASSIV
Behov for forskellige pauser på forskellige tidspunkter og forskelligt fra individ til individ
INDE
Dejligt pauserum er godt for det sociale Det skal være rart at være der
Taler om fx julepynt til tavlemøde På eget initiativ – indretning af pauserum Giver gave til fødselsdag, samler ind
Giver morgenbrød til fødselsdag, ferie og lignende.
Mest noget spiseligt man samles om
Ledelse giver is om sommeren, fælles morgenmad jul og sommer
Gode til at fejre i indmøderum
UDE
Pauserum mangler vinduer
Ikke alle må gå landside og komme ud På airside er der forurenet
