Kopi fra DBC Webarkiv
Kopi af:
Martin Riiser : Personlig planlægning : døgnet har de timer, døgnet har, og der findes ingen magiske
formularer, der kan trylle flere frem - altså handler det om at lære at prioritere både tid og indsats - individuelt og
sammen med andre
Dette materiale er lagret i henhold til aftale mellem DBC og udgiveren.
www.dbc.dk
e-mail: dbc@dbc.dk
A
Personlig
Planlægning
Døgnet har de timer, døgnet har, og der findes ingen magiske formularer,
der kan trylle flere frem. altså handler det om at lære at prioritere både tid og indsats – individuelt og sammen med andre.
B
f
Personlig
Planlægning
Døgnet har de timer, døgnet har, og der findes ingen magiske formularer,
der kan trylle flere frem. altså handler det om at lære at prioritere både tid og indsats – individuelt og sammen med andre.
2 oplevelsernes academy (oa) udvikler og
tilbyder efteruddannelse til turismen i samarbejde med uddannelsesinstitutioner og erhvervet.
Målet er at højne kompetenceniveauet og skabe vækst. Projektet er 4-årigt og finansieret med støtte fra syddansk Vækstforum og eU’s socialfondsmidler.
om oplevelsernes academy
www.oplevelsernesacademy.dk
3
andre værktøjer fra oplevelsernes academy
• Fokus gør forskellen
inspirationsbog med fakta, værktøjer og cases til hoteller, restauranter og konferencesteder
• Dialogværktøj målrettet hoteller, restauranter og konferencesteder
• Huan-yíng - Få nøglen til godt værtskab på kinesisk
• genvej til brancheviden - målrettet camping
• Customer experience Management
• Projektledelse
• Hjælp til digitale indkøb
• Destinationsudvikling
• Hr og kompetenceudvikling
• om læring i turismeerhvervet
DEN EUROPÆISKE UNION Den Europæiske Fond for Regionaludvikling DEN EUROPÆISKE UNION Den Europæiske Socialfond
Tekst og modeludvikling: Martin Riiser, Projectia Redigering: tourcom
Grafisk design: KOMMKOMM
Illustrationer: Birger Bromann, BB grafisk Tryk: SvendborgTryk A/S
ISBN: 978-87-990736-5-8
4
indhold
indledning: Den ustyrlige tid ... 6
rammen for personlig planlægning ... 7
Del i Kapitel 1: Personlige platforme ... 10
Kapitel 2: struktur ... 13
Kapitel 3: Processer ... 20
Kapitel 4: Mindset ... 24
Del ii Kapitel 5: Møder ... 28
Kapitel 6: Forventningsafstemning ... 34
Kapitel 7: Planlægningsprocessen ... 38
4
5
Personlig planlægning hjælper dig på vej mod et nødvendigt talent: evnen til at prioritere tid og opgaver. Det underliggende formål er at nå frem til en accept af, at ingen kan levere super- præstationer på alle platforme på en gang.
Den handler om at skabe forståelse for, hvorfor vi sjældent oplever at have tid nok, og hvorfor vi har svært ved at styre den tid, vi nu engang har til rådighed.
Der findes ingen trylleformular, der kan ændre den ustyrli- ge tid fra den ene dag til den anden. Ting tager tid, og den erkendelse er basis for en forståelse af, at der kun er en, der kan skabe orden i kaos, og det er en selv.
Bogen er ikke en gentagelse af 90’ernes og 00’ernes evige jagt på tidsmatricer og tidsskemaer. Ej heller drejer den sig om at finde skjult tid eller planlægge hvert minut af livet
Denne bog handler først og fremmest om prioritering af tid og er særdeles relevant, hvis du kan svare ja til de fleste af følgende spørgsmål:
• Sker det ofte, at du har svært ved at få tiden til at slå til?
• Arbejder du ofte over?
• Har du konstant dårlig samvittighed, fordi du ikke nåede det forventede
• Har du svært ved at finde ting?
• Har du mange huskelapper liggende på opgaver, som skulle have været lavet for længe siden?
• Glemmer du?
• Ringer gæster, underleverandører og kolleger for at rykke for opgaver?
• Udskyder du jævnligt en opgave?
Svar ærligt, vær realistisk, og overvej de alvorlige konsekvenser, hvis du fortsætter, som du gjorde i går.
Målgruppen er ledere, medarbejdere og sæsonansatte inden for turismesektoren, der bokser med travlhed, uoverskuelighed og alt for få timer i døgnet.
Den ustyrlige tid
6
7 Bogen består af to hovedafsnit.
1. DEL: Individuelt
1. del tager udgangspunkt i individet og sætter fokus på personlige platforme, struktur, processer og mindset.
2. DEL: Sammen med andre
2. del handler om personlig planlægning i forbindelse med det daglige arbejde i samarbejde med andre i en gruppe eller i en afdeling. Det være sig på campingpladsen, hotellet,
konferencecentret eller i forlystelsesparken.
Personlig planlægning er vigtig for alle uanset branche og arbejdsfunktion. For turismeaktører er god planlægning særlig vigtig i en sektor, som er kendetegnet ved store vejr- og sæsonudsving og et krav om høj fleksibilitet.
Højsæsonen er præget af travlhed med mange turister og sæsonansatte, mens perioder uden for sæsonen har færre turister og flere interne opgaver.
Samtidig stiller et øget fokus på gæsternes ønsker og behov kontinuerligt krav om gode tilpasningsevner, og tilsammen forudsætter det, at både leder og medarbejder forstår at bruge tiden mest hensigtsmæssigt i forhold til sig selv og omgivelserne.
Med kendskab til teknikker og en grundlæggende viden om, hvilke skruer man kan dreje på, er tanken, at den enkelte lærer at prioritere og strukturere sin tid og dermed får et større overblik.
rammen for personlig
planlægning
8
Del i
f
9
Denne del handler om,
individuel planlægning
10 Ingen hverken kan eller skal kunne alt! Personlig planlægning handler på det individuelle plan om, hvordan den enkelte øn- sker at prioritere livet på alle platforme. Kort og godt medfører det et grundigt analysearbejde.
Prioritering betyder i alt sin enkelhed:
• at ordne efter fortrin
• at fastlægge rækkefølge
Til højre ses otte forskellige platforme, som kendetegner mange menneskers liv. Nu skal de otte prioriteres og rangordnes.
Hvad har høj, medium og lav prioritet?
Øvelsen kan umiddelbart virke nem, men det er ikke så enkelt endda, for prioriteringen skal efterleves.
Det nytter ikke at sige, at vi prioriterer familien højest, når noget helt andet viser sig i praksis. Et eksempel: Har arbejdet lav prioritet, så indebærer det, at telefonen er på lydløs i week- ender og ferier, og arbejdsmailen er i dvaletilstand.
Kapitel 1
Personlige platforme
11
12
en tommelfingerregel
Når du arbejder med platformene, er det en god idé at skabe en vis balance ved at give lige så mange platforme høj prioritet som lav prioritet. I modsat fald vælter læsset.
Det kan være fristende at placere mange aktiviteter som høj- prioritet, fordi vi bærer rundt på den opfattelse, at vi skal præ- stere højt på alle platforme. Og hvorfor har vi den opfattelse?
Kigger vi os selv nærmere efter i sømmene, er den måske opstået på baggrund af nye trends, der lover os et bedre liv, hvis vi spiser sundere, dyrker mere motion, gennemgår personlige udviklingskurser og styrer efter karriere.
Det er imidlertid sundere at vælge store hjemlige projekter og adskillige kulturoplevelser hver uge og acceptere at være glad for sit 8 til 16 job.
Udvælgelsesprocessen er måske nem på papiret, det svære er at efterleve sine valg, hvis alt for meget får højeste prioritet.
Det er i øvrigt en rigtig god idé at koordinere med en eventuel samlever.
13 Der skal struktur til for at lykkes med personlig planlægning.
Strukturen er de rammer og vilkår, vi sætter op for at nå det, vi skal, og for at gøre det vi ved kan være vigtigt.
Fysiske rammer
indretning
Det første skridt i retning af en god struktur ligger i gode, fysiske rammer. Prioritér det højt. Flyt skrivebordet hen til lyset, køb solafskærmning og vælg den rigtige lampe.
Det visuelle
Når de fysiske rammer er i orden, er tiden kommet til de visuelle. Arbejdspladsen skal være overskuelig. Et skrivebord er måske nydeligt, hvis det er dekoreret med en masse gule lapper og huskesedler. Dekorationen kan dog tage overhånd. Investér i et whiteboard, hvor du og kollegerne i fællesskab noterer for eksempel:
• Klager fra gæster
• Ring til
• Gode idéer
• Lægebesøg
• Møder
Flyt lapperne væk fra skrivebordet og placér dem i stedet på væggen. Resultatet bliver en overskuelig informationstavle.
Kapitel 2
struktur
14 To-do-lister Lyd og støj Fysiske
rammer
god struktur
15 lyd og støj
Mange kontorer og receptioner er befolket med mange med- arbejdere og gæster, der taler sammen på kryds og tværs og går ind og ud ad døre. Er du afhængig af fred og ro, så du kan koncentrere dig om dit arbejde i baggrunden, så er et høre- værn eller hovedtelefoner en vej til stilhed. Brug udstyret, når arbejdet kræver det.
To-do-lister
Enten hader vi dem, eller også elsker vi dem. De lange to- do-lister, hvor emnerne ’vinkes’ af, når opgaven er løst. Blandt modstanderne er dem, der mener, at lange lister ødelægger motivationen. Men lad os vende det om og sammenligne med det, der sker, når strudsen stikker hovedet ned i sandet, fordi den bliver bange. Løven forsvinder ikke af den grund. Det gør arbejdet heller ikke.
To-do-lister er en god idé. De giver overblik og er et godt værktøj til struktur.
To-do-lister afklarer forholdet til dagens opgaver. Man oplever glæde ved at strege over, når opgaverne er løst, og man slår ikke sig selv oven i hovedet, hvis der stadig er emner på listen, når dagen er omme.
To-do-liste
- Borddækning i store sal 2 timer - Ordne lysestager
1 time - Vin på lager?
15 minutter - Få Flemming til at flytte klaveret
15 minutter - Spørg Aase om det eksakte antal
gæster 15 minutter
- Velkomstdrinks 30 minutter - Printe bordplaner
30 minutter - Ophængning af bordplaner
15 minutter - Midlertidig garderobe
ved receptionen 30 minutter
16 1. Dagen før en konkret begivenhed
Hvad skal der ske i morgen? Får vi flere gæster end sædvan- ligt? Og hvornår? Ny vagtplan? Noter i bogen eller på huske- sedlen overvejelser og tanker om morgendagens arbejdsopga- ver. Når dagen er ved at være slut, er det en god idé at bruge ti minutter på at skrive den endelige udgave af en to-do-liste for den følgende dag.
2. sæt tid på
Det er ikke nemt, men det er en stor fordel at sætte tid på.
Hvor lang tid tager det at tage imod en ekstra stor mængde gæster, hvor lang tid tager det at udarbejde en ny vagtplan og så videre?
Forudsætningen for at lykkes med opgaven er for det første, at aktiviteten skal udformes som en konkret handling, der sættes tid på.
Hvad kræves der for at tage imod en busfuld italienere på attraktionen? Hvad stiller jeg op, kan jeg få hjælp fra serviceaf- delingen, skal vi hente ekstra personale ind?
Vælger du at få hjælp fra serviceafdelingen, noterer du: ”Ring til chefen for serviceafdelingen”, hvorefter du sætter tid på. Vær så realistisk som muligt.
Derefter kan du skrive ”Modtagelse af gæster: 45 minutter”.
Husk at det er nemmere at sætte tid på, hvis du splitter opgaven i flere dele. Pas på ikke at fylde hele dagen, men efter- lad tomme pladser til alt det, der kommer uden for nummer.
3. Kun en dag
Opgavernes varighed må ikke overskride en dag. Hvis det sker, kan du med fordel reservere en side til større opgaver og særlige projekter.
Det kunne f.eks. være planlægning af hotellets sommerfest, opførelse af ny toiletbygning på campingpladsen eller imple- mentering af nyt it-system.
Her er fem områder,
der hjælper en relevant liste på vej:
17 4. Prioritering
Prioriteringen kan med fordel ske ud fra det såkaldte Eis- enhower-matrix. Inden Eisenhower blev valgt til præsident i USA, var han general for de allieredes styrker i Europa, ligesom han havde det overordnede ansvar for D-dagen, invasionen i Normandiet. Efter sigende anvendte han også på selve dagen sin model, hvor alt kategoriseres under to variabler, nemlig
VigTigT og HasTer.
Det kan være vanskeligt at afgøre, hvad der er vigtigt, og hvad der haster. Hvis man er i tvivl, er det måske en idé at tage en kort snak med sin leder.
Modellen definerer fire typer af opgaver: A, B, C-opgaver samt skraldespand.
VigTigT
HasTer
lidt Meget
Meget
lidt
B a C
Prioriter opgaver efter A, B, C-opgaver samt skraldespand.
18
A-opgaver er vigtige og haster meget.
Opgaverne skal stå øverst på listen, og hvis listen er lang og fyldt med A-opgaver, er en samtale med lederen nødvendig.
Det er dennes opgave at prioritere sammen med dig.
En A-opgave på en campingplads er for eksempel at sørge for, at det ødelagte sikkerhedsnet på den store trampolin erstattes af et nyt – omgående.
B-opgaver er vigtige, men haster ikke - endnu!
Det kan anbefales at nå nogle B-opgaver i løbet af en ar- bejdsdag. Måske skal nogle af dem håndteres som projekter, andre kan muligvis overdrages til andre. En B-opgave er f.eks.
vedligehold af inventar på campingpladsen.
C-opgaver er ikke vigtige, men haster meget.
C-opgaver er farlige, de kommer hurtigt ind måske via e-mail, der måske fortæller, at det er på høje tid at tilmelde sig et arrangement. Måske er det mobiltelefonen, der ringer kort før et møde. Egentlig er der ikke tid til at tale, men vedkommende kan ikke ringe senere, og af hensyn til ham eller hende fort- sætter man samtalen. Husk at sige nej, eller ring tilbage senere.
For samtalen var ikke vigtig for dagens opgaver.
Skraldespand
Hvis en opgave ikke haster og ikke er vigtig, er den tidsspilde og bør smides i skraldespanden.
5. anvend listen
To-do-listerne er til for at blive brugt. Det kan lyde meget enkelt og ligetil, men flere steder bliver de skrevet – og glemt.
Listerne bør dog aldrig blive totalt styrende for al aktivitet, idet der kan ske noget uventet, som kræver ens tid. Listerne er et udgangspunkt og et styringsredskab.
Husk, at listen er en arbejdsseddel. Alt det, man når, er godt!
Pas på med at skubbe opgaver til dagen efter, så næste dags liste bliver længere, end godt er. Forsøg i stedet at uddelegere eller fjerne opgaver fra listen.
To-do-lister redder ikke alt. Modtager man 70 e-mails i en frokostpause, kan selv ikke alverdens gode to-do-lister redde dagen. Så er problemet snarere, at arbejdsmængden er for stor.
19
20 En god proces handler om, hvordan de konkrete opgaver udføres og ikke så meget om rammer og vilkår.
Tre delelementer
skaber en god proces:
interval
Det røde felt Belønninger
interval
Når vi begynder på en ny opgave, bruger vi mere end et par minutter på at forberede os til den. Derefter følger et minut eller mere på at opnå fuld koncentration, og er opgaven kom- pleks og svær, kan det tage adskillige minutter. Derefter skrider vi til handling og er effektive. Afhængig af opgavens karakter er effektiviteten høj i begyndelsen, hvorefter niveauet daler.
Prøv at tænke på arbejdsdagen som et hårdt og effektivt intervalløb, der – som en del måske ved – er en god måde at dyrke konditionstræning på. Fidusen er, at træningen dels op i mindre bidder. Løb så langt som muligt i højt tempo, og hold pause, før kroppen syrer til. På den måde er det muligt at løbe adskillige intervaller i højt tempo.
Ingen kan blæse af sted i højt tempo gennem en hel dag uden pauser. Time outs er nødvendige åndehuller, der kan tilsættes to til tre minutters frisk luft eller en flaske vand.
Kapitel 3
Processer
21 Belønninger
"Det røde felt" Interval
en god proces
22 22
e FF e KT iV iT e T
TiD
ny opgave Koncentration effektivitet Pause
Figuren viser intervalløbets principper overført til en
arbejdsdag med koncentration, effektivitet og pause.
22
ikke hele dagen
En arbejdsdag er desværre ikke sammenlignelig med interval- træning. På jobbet bliver vi afbrudt uden selv at have indflydel- se på afbrydelserne. Det medfører, at vi mister koncentrationen og må begynde forfra gang på gang. Vi er altså ikke fuldt ud effektive efter hver afbrydelse, opgaven vil vare længere, og alt for mange afbrydelser kan betyde, at effektiviteten og opmærk- somheden på opgaven forsvinder.
Udefrakommende afbrydelser er uundgåelige. Det modsatte gælder for dem, vi selv påfører os, når vi kommer til at tæn- ke på et eller andet, som i det øjeblik synes vigtigere for os end selve opgaven. Pas på med den slags afbrydelser! Prøv at bekæmpe trangen til at tænke på, at der nu kun er halvanden time tilbage, før børnene skal hentes eller at læse en nyheds- mail, der pludselig dukker op på skærmen.
Det røde felt
Undervejs i intervaltræningen eller en vanskelig opgave er det helt i orden at befinde sig i det røde felt, hvor man er presset til det yderste. Det må gerne gøre lidt ondt. Vi skal bare ud af feltet igen.
Er man i det i timevis, vil det ikke vare længe, før kæden hopper af. Stop, og find ud af, om det er på tide at involvere nærmeste leder.
Som nævnt er det i orden at have travlt, at løse vanskelige op- gaver eller at være 100 procent koncentreret om en spændende sag. Står der en sæsonåbning på programmet, skal teksten til en ny brochure godkendes og afleveres til trykkeriet eller andet med en skarp deadline, så kræves der fuld koncentration.
Derefter er der brug for restitution med en ny opgave, der er mindre belastende. En god og effektiv arbejdsdag indeholder også plads til netværk, kollegiale samtaler og en kaffepause.
Det er faktisk i de situationer, de fleste gode idéer popper frem i hjernen.
Belønninger
Løser vi opgaver, som er spændende og motiverende, er det en belønning i sig selv. Er vi derimod i gang med en opgave, der både er langsommelig, uoverskuelig og kedelig, er det en gave at belønne sig selv.
Lav en aftale med dig selv om, at du efter 45 minutter skal klappe dig selv på ryggen. Giv dig selv den ’gave’, du har mest lyst til, og som kan være alt fra at drikke en cola til at høre et godt stykke musik. Derefter er du klar til at tage en lille time mere og så videre.
23
24 Egentlig er begrebet mindset et betændt område, i hvert fald hvis det indgår i en samtale om, hvorfor det kan være svært at nå sine personlige mål. Er det så i virkeligheden dit mindset eller din indstilling i det hele taget, det er galt med? Den slags spørgsmål dræber enhver konstruktiv dialog.
Sagt på en anden måde, så skal man bruge sin sunde fornuft og empati, hvis vi går med i diskussioner, der handler om, hvor- vidt der er et reelt problem, eller om problemet er personens syn på problematikken.
Derfor træder vi her yderst varsomt med begrebet og accepte- rer, at vi kan indstille vores mindset til at klare hårdt, ydre pres.
Det virker, hvis man bruger det som et personligt overlevel- sesmiddel i en kort periode, som for eksempel krigsfanger har gjort i et håb om overlevelse og tro på fremtiden.
En arbejdsplads er ikke en fangelejr, men vi kan i svære perio- der lade os inspirere af viden på området. I det følgende er der inspiration at hente i nogle enkle teknikker, der dog kræver både tid og overskud.
Teknik 1 - Positive ord
Denne teknik er enkel og handler om, at man hver eneste aften roser sig selv for tre ting, som man har udrettet i løbet af dagen. De skrives ned og læses højt for en selv eller fortælles til en nærtstående.
Eksempel: Jeg har i dag hjulpet en dreng med at finde sin mor.
De var blevet væk fra hinanden i vores zoo.
Aftenritualet gentages hver morgen på den måde, at man note- rer, hvilke tre ting man glæder sig til i løbet af dagen.
Eksempel: På vores hotel får vi gratis kaffe, og den er rigtig god – det glæder jeg mig til.
Kapitel 4
Mindset
25 Teknik 2 – sæt urealistiske mål
Flyt på tiden! Konferenceprogrammet skal være endeligt fær- dig den 1. april. Du er i god tid, og du udskyder afslutningen på opgaven. Gør det modsatte. Sæt en ny dato, 1. februar, og du vil opleve større fokus, ligesom koncentrationen vokser.
Det lyder ulogisk og mærkeligt, men disse input i hjernen hjælper med at sortere i antallet af idéer og skære ind til benet hurtigt.
Teknik 3 – Fjern alle andre forhindringer i en periode
Når kroppen udsættes for ekstrem kulde og skal overleve, fokuserer den automatisk på at holde de indre organer varme frem for fingre og tæer. Omsættes det til krævende opgaver eller vanskelige perioder i livet, handler det om at fjerne alle andre opgaver, forhindringer og personlige krav.
I den periode giver man sig selv lov til at holde fri fra træning, til at undlade at spise præcis efter Sundhedsstyrelsens kostråd og til at tilbringe lidt mindre tid sammen med familien. Det tillader vi, fordi vi ved, at det kun er for en kort periode. Lever man efter den opskrift hele livet, vil det højst sandsynligt ende med en mindre eller større katastrofe.
Altså, mens vi er i det røde felt, skærer vi alt væk, vi overhovedet kan, i en kortere periode.
Jeg har i dag hjulpet en dreng med at finde sin mor. De var blevet væk fra hinanden
i vores zoo.
Jeg har i dag rost en kollega,
som blev meget glad for anerkendelsen.
Jeg har fået lavet to-do-liste,
så jeg har overblik over de næste 14 dage.
26
Del ii
f
27
Denne del handler om, hvor vigtig den personlige
planlægning er
i samarbejdet med andre
Organisationen Lederne offentliggjorde i februar 2013 en undersøgelse af 1175 medlemmers mødeaktivitet og mødekul- tur. Undersøgelsen satte fokus på mødekultur, tidsforbrug og mødetyper samt ledernes vurdering af effektivitet og relevans.
I et af spørgsmålene svarede deltagerne på, hvordan de kunne forbedre møderne.
Ud af 15 svarkategorier ses her de seks højest prioriterede svar:
1. Bedre forberedelse hos mødedeltagerne 2. Strammere mødeledelse
3. Bedre forberedelse hos mødeleder 4. Bedre mødedisciplin
5. Bedre opsamling og konklusion 6. Bedre opfølgning
Det er interessante svar i forhold til personlig planlægning, idet områderne handler om planlægning, altså forberedelse, selve afholdelsen af mødet og den meget vigtige opfølgning.
Meget ofte er der udelukkende fokus på selve mødet, mens de to andre faser, forberedelse og opfølgning, stort set ignoreres.
Det svarer til at begynde at male en væg, inden man har lagt afdækningspap, renset og grundet væggen.
Forberedelse
Forberedelsen handler om, at man gør sig overvejelser om mødets indhold, inden det finder sted. Hvad er godt at have gennemtænkt forinden med udgangspunkt i emnet.
Emne: Bedre gæsteservice.
Mødetype: Hvilken mødetype er der tale om, er det informa- tionsmøde, dialogmøde, en workshop eller måske et frem- driftsmøde på en ny opgave.
Formålet med mødet: Hvorfor skal vi bruge tid sammen, og hvad forventer vi at få ud af mødet. Det kunne være: Vores ho- tel har gennem længere tid oplevet mange tyske turister, som
Kapitel 5 Møder
28
29
O P FØ LG N IN G FOR
BE R ED E
LS E
OLD AFH
E ELS
30 kun kan tale tysk, og vi mangler sproglige kompetencer. Hvad skal vi gøre ved det? På mødet håber vi, at deltagerne kommer frem med en række gode idéer, som overvejes, og der træffes en beslutning senere.
Data om mødet: Dato, tid, konkret sted samt hvad man skal man forberede inden mødet. Det kunne være, at det var godt at gennemgå de seneste gæstevurderinger eller at kigge indenfor i køkkenet.
Roller: Hvem bør deltage, og hvilke roller skal de spille?
Skal alle i afdelingen deltage eller kun teamlederen og tillids- repræsentanten?
De vigtigste roller er mødelederens og referentens. Her er det vigtigt at overveje, at det ikke nødvendigvis er lederen, der skal være mødeleder. En mødeleder skal fungere som en god vært, der byder velkommen og inddrager deltagerne samt holder sig til dagsorden.
Dagsorden: En dagsorden er samtidig en tidsplan for mødet og indeholder de punkter, der er til drøftelse. Sæt tid af til hvert punkt, og skriv navnet på den ansvarlige. Det er altid en god idé at have et punkt, som hedder velkomst med kort intro- duktion til mødet og et, som kan kaldes opsummering til sidst.
Mødeindkaldelse
emne:
Formål med mødet:
Data om mødet
Dato:
Tid:
sted:
Forberedelse:
Dagsorden:
Punkt 1 Punkt 2 Punkt 3 Punkt 4 opsummering næste gang evaluering
Varighed: ansvarlig:
roller
Mødeleder:
Mødedeltagere:
31
32 Mødet er delt op i to. Første del handler om hvorfor, hvem og hvor mødet foregår. Det andet emne er selve tidsplanen.
afholdelse
Selve afholdelsen er selvfølgelig vigtig, men resultatet afhæn- ger af en god forberedelse, der dog ikke sikrer et godt resultat.
Men det er en god bund, så deltagerne oplever de tre V’er:
Velinformeret: Vi ved, hvad mødet handler om og hvorfor.
Velkomne: Vi føler os velkomne og er ikke bare dem, der kunne undværes.
Vedkommende: Emnet og mødet har betydning for os.
Mødelederen har en krævende rolle, idet han eller hun ud over at være den gode vært skal kunne skrue på styringsknappen.
Uanset mødets emne og formål er det vigtigt, at mødelederen er i stand til at tage begge roller på sig.
Mødelederens kompetencer
Mødelederen bør have en række kompetencer og en solid viden. Evnen til at vise imødekommenhed og autoritet uden at være dominerende. Evnen til at styre tid, håndtere konflikter, til at have en god føling med mødedeltagerne og turde tage styring efter behov. Han eller hun skal kunne bekræfte og udfordre uden at være forudindtaget.
opfølgning
Selv resultaterne fra de bedste møder kan løbe ud i sandet, hvis ingen følger op. Og det er ærgerligt, for opfølgning kræver ikke alverden, samtidig med at den efterlader et godt indtryk på deltagerne og afføder lyst og energi til at deltage aktivt på kommende møder.
et godt referat
Det gode referat minder om dagsordenen og sikrer dermed sammenhæng. Referatet rummer også information om, hvem der var fraværende og et særdeles vigtigt punkt, der handler om opfølgning. På den måde er referatet også en aktionsplan.
Hvem gør hvad på hvilke punkter, og hvem er ansvarlig.
MinDre sTYring lyttende
opmærksom nysgerrig
MegeT sTYring Talende Meget konkret
resultat
33
referat
emne:
Formål med mødet:
Mødetype:
Data om mødet
Dato:
Tid:
sted:
Forberedelse:
Punkter: opfølgning: ansvarlig:
Deltagere på mødet
Mødeleder:
referent:
Mødedeltagere:
Hvem deltog ikke:
34
Kapitel 6
Forventningsafstemning
Forventningsafstemning med kolleger på forskellige opgaver er en del af den personlige planlægning. Mangler afstemningen, kan resultatet være frustration og tilbageløb med endnu flere emner og detaljer i en sag.
Udviklingskonsulent Nils Bech har udviklet og beskrevet en model, som kaldes Konferencehuset, der danner grundlag for nedenstående tilpassede model. Huset kan fungere som hjælp til personlig planlægning, idet etagerne skiller tingene lidt ad.
På møder bør det være klart for deltagerne, hvad deres rolle er hver især. Mener deltagerne på forhånd, at de har beslutnings- kompetence, men var inviteret for at komme med forslag, så kører møderne skævt. Det er vigtigt at vide, hvor hver enkelt er i en proces; er vi ved at klarlægge muligheder, eller skal vi finde ud af, hvem der gør hvad?
Det nedre niveau – Vidensniveauet
På dette niveau har medarbejdere fået adgang til at udtrykke sig, til at blive lyttet til og derefter at indgå i en dialog om muligheder.
Eksempel: For mange overbookinger, for dårlig gæsteparke- ring, muligheder for at holde en koncert på plænen.
Her slutter processen for de medarbejdere, der er i vidensni- veauet.
Det er klogt at høre samtlige medarbejdere om, hvad de op- lever, og at vende deres viden uden at give udtryk for enighed eller uenighed i forhold til den konkrete udfordring. På dette niveau er uenighed helt i orden, for det handler om at indsamle maksimal viden. Det sidste bør de involverede være indforstået og klar over, ligesom de har krav på at vide, hvordan arbejdet fortsætter.
Det øvre niveau – Beslutningsniveauet
På dette niveau skal der træffes beslutninger om, hvad der helt konkret gøres.
Eksempel: Etablering af ny p-plads, indkøb af nye telefoner til receptionen mv.
Her er det rigtig vigtigt kun at invitere ledere og medarbejdere, der må træffe beslutninger. Også beslutninger, der kan betyde, at planer udskydes, eller at der indgås helt nye aftaler.
35
Husets nedre niveau er vidensniveau og indeholder to sale: 1. sal er VeD og 2. sal er Kan Husets øvre niveau er beslutningsniveau
og indeholder ligeledes to sale:
3. sal er Vil, og 4. sal er gØr.
VeD Kan
Vil gØr
BeslUTnings- niVeaU
ViDens-
niVeaU
1. sal, VeD:
Hvad ved vi om udfordringen, der medfører et stigende antal konflikter. Vi spørger så bredt som muligt, vi lytter og note- rer, uanset om der er tale om et møde, en konference eller en samtale på tomandshånd.
2. sal, Kan :
På anden sal bevæger vi os ind i de mulige løsninger: Hvad kan vi gøre ved det? Måske foreslår medarbejderne træning i kon- flikthåndtering, måske ligger årsagen i manglende forklaring på de billetter, vi udsteder, måske er det parkeringsforholdene, vi kan ændre på. Alle forslag skal på bordet!
3. sal, Vil:
Døren til tredje sal lukker op for medarbejdernes medbestem- melse. Det er her, parterne tager stilling til, hvilke tiltag der skal til for at fjerne konflikterne. Beslutningerne træffes oven på indsamling af viden og idéer, der måske får følgeskab af flere. Men derefter skal der træffes beslutning om en plan. For eksempel om, at nu vil vi udvide vores parkeringsområde.
4. sal, gØr:
På øverste etage er vi konkrete. Alle ved, hvem der gør hvad, hvor og hvornår. Vær sikker, stålsat og tydelig – også over for dem, der ikke nåede med helt op til fjerde. Også de har krav på information om de konsekvenser, en beslutning har for dem.
Processen skal være kendt af alle – også eventuelle sæsonan- satte – fra begyndelsen. De skal vide, hvad samtalen, mødet eller konferencen handler om – også det hjælper med til at klarlægge forventningerne. Yderligere har det en positiv effekt for alle parter - både den mangeårige medarbejder og den nye sæsonansatte - at et problem bliver løst gennem inddragelse.
36
Processen fra 1. til 4. sal
d
37
38
Kapitel 7
Planlægningsprocessen
Det sidste kapitel handler om selve planlægningsprocessen sammen med andre. Man kan også sige, at det er en forlængelse af Konferencehusets GØR-afslutning: Hvordan gør vi det, når vi gør det!
Planlægning er en måde at forberede sig mentalt på fremtiden og en måde at være proaktiv på.
Alle kan blive enige om, at planlægning er vigtig, men det er de færreste, der bruger den tid, der egentlig skal til. En del mener, at de ikke har tid til at planlægge, men planlægning er en vane, der kan blive til rutine på lige fod med andre opgaver.
Generelt er vi mennesker handlingsorienterede, og som et resultat heraf reagerer vi på det, der sker omkring os.
Planlægning er et forsøg på at få så meget kontrol over tiden som muligt. Husk, det er umuligt at kontrollere alt. I stedet er det vigtigt at tage fat i de ting, der er kontrollerbare, uanset om man har selvbestemmelse i otte timer eller en time om dagen.
Planlægningsprocessen sammen med andre er essentiel, og en anbefalelsesværdig måde at gøre det på ses i figuren på modsatte side:
39
Mål for opgaven
nedbrydning til aktiviteter
estimering
(tid, ressourcerog kr.)afhængigheder og tidsplan
Visualisering af planer
40 Mål for opgaven
Målet for opgaven: Hvad skal vi løse sammen? Måske skal to dygtige medarbejdere planlægge årets julefrokost på det lille hyggelige hotel Home. Det er ikke et projekt, men en opgave, og målet gøres klart for begge parter, når de benytter SMART-modellen:
s: Specifikt M: Målbart
a: Accepteret r: Realistisk
T: Tidsbestemt
De to kolleger bryder målene ned til et konkret niveau ved hjælp af post-it sedler. Ved at sætte sedlerne op på en væg bliver arbejdet synligt og overskueligt.
estimering
Hvor lang tid varer de enkelte aktiviteter? Det kan være svært, men det er god øvelse:
• Estimat: Gæt på antallet af deltagere.
• Metadata/historisk data: Brug viden fra tilsvarende arrangementer. Hvor lang tid varede processen sidste
gang?
• Erfaring/Specialistviden: Indsamling af viden på baggrund af rådgivning fra dem, der har den nødvendige viden.
41
Jule- frokost
Bestil lokaler
Kontakte impressario Mad og
drikke
bestilling Mad- Bestilling af drikke
Lokaler Indbydelse
Evt.
jukebox Musik
Info til grafiker
Send
indbydelse
Korrektur
42 afhængighed og tidsplan
Hænger nogle af opgaverne sammen? Eller kan vi løse opga- verne på en gang?
Brug igen post-it sedler i et forsøg på at få overblik over hele forløbet, altså sammenhæng eller rækkefølge i aktiviteterne.
Aktiviteten Madlavning kan f.eks. først påbegyndes, når aktiviteten Indkøb af råvarer er gennemført. Når vi kender aktiviteternes afhængighed og varighed, kan vi udarbejde den egentlige tidsplan.
Alt dette fører frem til projektets tidsplan, hvoraf start- og sluttidspunkterne for hver aktivitet vil fremgå og dermed også start- og sluttidspunktet for hele projektet
Visualisering af plan
Det er vigtigt at have en tydelig og overskuelig plan, som alle har adgang til f.eks. en tegning på et whiteboard med mag- neter på de vigtige steder. De gør det nemt at flytte rundt på aktiviteterne, og alt er mere tilgængeligt, end hvis planen ligger på et excel ark på en computer.
43
aktivitet: Dato: ansvarlig:
så langt så godt!
Vi håber, bogen vil bidrage som inspirationskilde og værktøjskasse, der til sammen
løfter både arbejdsglæde og overskud.
Der findes ingen magiske løsninger, der kan sortere opgaver, styre tid og tempo.
Det kan kun vilje og hårdt arbejde
med enkle metoder og en forståelse for, at ting tager tid.
Held og lykke!
44
Kom bare an!
Jeg har styr på det hele.
46
