NSG WIND I UK
1 Helle Glass
HD(IB) Afgangsprojekt, forår 2017 Vejleder: Henrik J. Duus
16.05.2016
Antal anslag: 111.340
NSG WIND I UK
2 Executive Summery:
NSG Wind A/S was established in August 2016.
NSG Wind A/S is a subsidiary of Danbor A/S who is known in the oil & gas industry and has the largest offshore base in Denmark, placed in Esbjerg.
A lot of companies within the oil & gas industry have also started an interest in the wind industry. Especially after the drop in the oil prices. In some cases it is the same service that is provided in both industies. This can be seen in services within subsea and port services / logistics.
NSG Wind was established in Denmark and now they want to establish an office in the UK.
These are the services offered by NSG Wind :
SubSea
Marine Operation
Logistics
Port Services
Pre-Assembly
Offshore Construction
O&M
The above services show that NSG Wind provides all the services from the components are leaving the factory until they are erected offshore as a wind turbine.
NSG Wind offer a tailor made service package, that suits the customer and the service packages is cost reduced.
NSG Wind want to investigate the options to penetrate the UK marked.
NSG WIND I UK
3 The study will show theories and models, that gives NSG Wind the relevant information and the best tool to handle the obstacles in entering a new country.
The study will look at strategies and management concepts which can make NSG Wind competetive by thinking differently. NSG Wind is in a time pressure and need to have a new strategy within a few months. This new strategy will be based on listening to the customers and hearing what the competitors have to offer. This information will compared with a competitory analysis which has been made for the purpose.
NSG WIND I UK
4
Indholdsfortegnelse
Executive Summery ... 2
1. Indledning ... 6
1.1. Baggrund ... 6
1.1.1. Baggrund NSG Wind ... 6
1.1.2. Introduktion af forfatter ... 8
1.2. Indledning ... 8
1.3. Problemidentificering ... 13
1.4. Problemformulering ... 14
1.5. Undersøgelsesspørgsmål ... 14
1.6. Afgrænsning ... 15
1.7. Metodevalg ... 15
1.7.1. Konkurrentanalyse ... 16
1.7.2. Dataindsamling ... 16
1.8. Teorivalg ... 16
1.9. Opgavestruktur ... 17
2. Metode ... 19
2.1. Undersøgelsesdesign ... 19
2.2. Litteratur- og informationssøgning ... 21
2.2.1. Primære data ... 21
2.2.2. Sekundære data ... 22
2.3. Kildekritik ... 23
3. Teori ... 23
3.1. Undersøgelsesspørgsmål 1 ... 23
3.2. Undersøgelsesspørgsmål 2 ... 24
3.3. Undersøgelsesspørgsmål 3 ... 24
3.4. Undersøgelsesspørgsmål 4 ... 24
3.5. Undersøgelsesspørgsmål 5 ... 25
NSG WIND I UK
5
3.6. Undersøgelsesspørgsmål 6 ... 26
3.7. Undersøgelsesspørgsmål 7 ... 30
4. Situation ... 30
5. Analyse ... 35
5.1. Undersøgelsesspørgsmål 1 ... 35
5.2. Undersøgelsesspørgsmål 2 ... 35
5.2.1. Geert Hofsted Kulturdimensioner ... 39
5.3. Undersøgelsesspørgsmål 3 ... 42
5.3.1. Interview med den britiske ambassadør ... 42
5.3.2. Avisartikel fra Børsen ... 43
5.4. Undersøgelsesspørgsmål 4 ... 45
5.5. Undersøgelsesspørgsmål 5 ... 51
5.5.1. Internationalisering ... 51
5.5.2. OLI Modellen ... 51
5.5.3. IPM Netværksbaseret Internationale Procesmodel ... 52
5.5.4. Joint venture / Acquisition ... 53
5.6. Undersøgelsesspørgsmål 6 ... 54
5.6.1. Porters Five Forces ... 54
5.6.2. Business Model Canvas ... 58
5.6.3. Kunderelateret Strategi ... 65
5.7. Undersøgelsesspørgsmål 7 ... 66
5.7.1. Blue Ocean ... 66
6. Diskussion ... 74
6.1. SWOT ... 78
7. Konklusion ... 79
8. Litteraturliste ... 81
9. Bilag - Konkurrentanalyse... 84
NSG WIND I UK
6 1. Indledning
1.1 Baggrund:
1.1.1. Baggrund NSG Wind
NSG Wind A/S blev etableret 1. august 2016.
NSG Wind A/S er et datterselskab til Danbor A/S, som er kendt inden for olie & gas og har Danmarks største offshore base i Esbjerg.
Danbor var tidligere ejet af A.P. Møller gruppen, men blev solgt fra 1. maj 2014 til det norske selskab NorSea Group. NorSea Group er delvis ejet af Wilm. Wilhelmsen. En af årsagerne til at NorSea Group købte Danbor var at udvide deres services indenfor olie og gas til kunne omfatte hele Nordsøen, idet både Danbor og NorSea Group også havde afdelinger i Holland og Skotland. En anden årsag var at kunne indtræde i vindmarkedet.
Danbor købte Øer i 2015, som er et firma, som sælger arbejdskraft til
vindmølleproducenter og vindmølleejere med henblik på elektriske og andre tekniske opgaver primært på havvindmøller. Øer har omkring 100 teknikere, som arbejder på forskellige projekter i hele verden for bl.a. Siemens.
Olieprisen faldt meget i slutningen af 2014 – fra USD 110 til under USD 40 pr tønde – målt fra juli til december 2014. Ellers har prisen bevæget sig i den nedre del af skalaen og i begyndelsen af 2016 var prisen nede på mindre end USD 26 per tønde.
Danbor’s største kunde var og er stadig Mærsk Oil, men aktivitetsniveauet faldt drastisk og der skulle tænkes i nye baner for at opretholde omsætningen. Det var så en af grundene til at komme ind i vindmarkedet. Vindmarkedet var i 2014 modsat til olien voksende. Siemens gjorde sit indtog på havnen i Esbjerg. Herefter er også MHI Vestas flyttet ind på havnen i Esbjerg.
NSG WIND I UK
7 Danbor stiftede NSG Wind A/S og man valgte at skille de 2 energier fra hinanden, så alt olie og gas forblev i Danbor og alt vind blev flyttet til NSG Wind A/S. Øer blev flyttet til at være et datterselskab af NSG Wind A/S
Figur 1 Ejerskabsstruktur Kilde: Præsentation NSG Wind
I ovenstående billede ses ejerskabsstrukturen. Her ses også, at der er sket et ejerskabsskift, således at NSG Wind A/S ejer mandskabsfirmaet Øer A/S.
NSG Wind er et nyt selskab og består af 6 medarbejdere:
Morten Basse, CEO, som har en fortid i brancheforeningen OffshoreEnergy og vindbranchen
Silja Wiebe, Head of Market Analysis & Strategy, med en fortid hos Danske Commodities
NSG WIND I UK
8 Morten Magnussen, Head fo Subsea & Marine Operations, som er delvist ansat hos
NorSea Group, Stavanger og NSG Wind. Har en baggrund med mange år i subsea.
Marianne Sommer, Head of Communication, med en fortid hos brancheforeningen Offshoreenergy og er journalist
Casper Chrillesen, Head of Technical Solutions, som delvist er ansat hos Øer og delvis ansat hos NSG Wind. Har en baggrund fra byggebranchen.
Helle Glass (forfatter af projektet), Head of Port Services & Logisitcs, tidligere ansat hos Danbor og en baggrund som speditør.
Morten Basse blev ansat af Danbor pr. 1. januar 2016 i en stilling som CEO WIND
CENTER OF EXCELLENCE. Morten brugte det først halve år til at lære Danbor at kende og for at studere mulighederne for at oprette et vind center. Herefter prikkede han holdet og pr. 1. august blev NSG Wind dannet. Lige siden har vi jagtet de muligheder vi har kunne finde indenfor markedet. Som nystartet virksomhed er det endnu mere svært at komme ind på markedet. Mange af projekterne bliver sendt ud i EU tender, som der bruges meget tid på at besvare.
I disse tenders kræves det, at der kan fremvises en track record for tidligere lignende projekter, som er svært at efterleve, idet NSG Wind er et nyt firma. På grundlag af dette har NSG Wind udfærdiget en strategi og i denne strategi er et mål at komme på ind det engelske marked, som passer til de services NSG Wind tilbyder. Kunderne er Siemens (kontrakt) og MHI Vestas (opgaver). NSG Wind må erkende, at de er oppe imod et etableret marked, hvor mange kontrakter er forsejlet og kan derfor kun gå efter nye projekter og måske få en mindre del af de eksisterende marked.
NSG WIND I UK
9 1.1.2. Introduktion af forfatter:
Jeg har en baggrund inden for speditionsverdenen og har videreudviklet mine
kompetencer til at omhandle special- og projektspedition. Jeg har være på begge sider af forhandlingsbordet og ved hvor meget god service betyder for kunderne. Siden 2011 har jeg arbejdet hos Danbor A/S, hvor jeg har været involveret i traditionelt spedition, projekt spedition og havnerelateret opgaver på Danmarks største offshore base i Esbjerg, hvor den største kunde er Mærsk Oil & Gas. Ved siden af Oil & Gas havde jeg stiftet
bekendtskab med vindindustrien, idet det er de samme havne, kajanlæg og logistik som bruges indenfor projekt spedition.
1.2. Indledning :
Formålet med denne opgave er at undersøge de muligheder, der er for NSG Wind at blande sig i vindindustrien i UK. Der er forskellige måder at gøre det på og med opgaven her, skal der undersøges disse forskellige måder og finde den bedste måde for NSG Wind.
For at finde den bedste måde, er der brug for nogle redskaber og værktøjer, som kan findes gennem metoder og teorier, som kan være med til at belyse de muligheder der kunne være de rette for NSG Wind.
NSG Wind er etableret i Danmark og ønsker at krydse den danske grænse og starte i UK og senere er der ønske om at udvide til Tyskland, Holland og Frankrig. Hovedmålet med NSG Wind er at blive en førende udbyder af personale og services indenfor offshore vindindustrien i Europa
Introduktion til markedet i UK:
Der er 2 områder i UK, hvor der er idriftsatte vindparker og hvor der skal opsættes
vindparker. De 2 områder, som har interesse for projektet, er i Humber området og i East Anglia området. Begge områder er indenfor cirklen i fig. 2. Humber ligger i den nordlige del
NSG WIND I UK
10 af cirklen og East Anglia ligger i den sydlige del af cirklen. Begge projekter er offshore
projekter, som betyder, at vindmøllerne allerede er eller skal sættes op til havs.
Figur 2: Kort over vindparker i UK. Fokusområdet er mærket i cirklen til højre. Kilde: OffshoreEnergy
NSG WIND I UK
11 Humber:
Humber spiller en afgørende rolle indenfor energisektoren i UK, hvor de er førende indenfor den olie, gas, kul, biomasse og nu også indenfor for vindindustrien. Deres ambition er at blive det ledende energicenter i UK.
I området er der allerede idriftsat 325 vindmøller, som udgør 1210 MW. Der er en forventning om 1320 vindmøller, som vil svare til 7575 MW, som vil være under
konstruktion frem til 2023. Antallet af vindmøller kan falde, idet ikke alle vindparkejere har besluttet sig for hvilken type af vindturbine de ønsker at købe og som det vides, så sker der en stor og hurtig udvikling indenfor området.
Førstnævnte 1210 MW som er idriftsat kan være potentielt til O&M services, som er Operation & Maintenance efter at garantiperioden er udløbet.
Sidstnævnte 7575 MW har en forventet investeringsværdi på EUR 22,38 mill. og det sidste projekt forventes idriftsat i 2023. Med de forudsætninger, så er der store muligheder for danske firmaer at få en del af de opgaver som venter. Opgaverne kan erhverves ved at åbne kontor, indgå joint venture med firmaer i UK eller ved opkøb af eksisterende firmaer i UK.
East Anglia
East Anglia er det område med størst potentiale for danske virksomheder. Der er idriftsat 170 vindmøller, som udgør 560 MW. Der er planlagt at skulle opsættes 5252 MW, som forventes at kunne være ca. 654 vindmøller. Heriblandt verden største offshorepark East Anglia på 4514 MW, som Vattenfall og Scottish Power Renewables ejer 50 / 50.
NSG WIND I UK
12 Vindmøllens udvikling
Den mest anvendte type i projekter indtil 2014 har været Siemens 3,6 MW eller MHI Vestas 3,0 MW. Indenfor de sidste 5 år er der sket en enorm hurtig udvikling af
vindmølletyper. Efter 2014 er der anvendt større møller, såsom 6,0 og 7,0 MW modeller og til fremtidige projekter tales der om 8,0 +, idet der udvikles på 8,0 og 10,0 MW modeller i øjeblikket. I nedenstående fig. 3 ses udviklingen visuelt.
Figur 3: Udvikling af vindmøllestørrelser. Kilde: DONG
NSG WIND I UK
13 Der er nogle facts at forholde sig til, som har indflydelse på hvordan NSG Wind A/S vælger at trænge ind på vindmarkedet i UK:
Siemens er i gang med at bygge en vingefabrik i Hull, UK for at kunne levere til de vindfarme i den engelske sektor. Andre komponenter vil blive sejlet til Hull og der vil ske en pre-assembly (der samles så meget på møllen i havnen som muligt) og lastning af komponenter ombord et installationsskib fra Hull, UK.
Myndighederne i UK kræver, at der bruges arbejdskraft taget fra lokalbefolkningen og det kræves, at de skal have bopæl indenfor en radius af 30 km, taget
udgangspunkt i Hull.
Flere danske firmaer har etableret sig selv eller gået i samarbejde med lokale virksomheder for at kunne opfylde de krav.
Kontrakter med vindmølleparkejere og vindmøllefabrikanter er indgået med leverandører, som har vinderfaring og derfor har en track record.
1.3. Problemidentificering:
Tidsfaktoren spiller en meget stor rolle. Mange firmaer, både engelske og danske, har etableret sig i form af samarbejde eller selvstændigt. Deres lokale tilstedeværelse og lokal kontakter og relationer har skabt et forspring i forhold til NSG Wind’s muligheder på
markedet.
NSG WIND I UK
14 NSG Wind kan ikke fremvise nogen referenceliste og udfordres til at sælge services uden at kunne dokumentere, at de kan leve op til det.
NSG Wind er ikke kendt på det engelske marked og udfordres til at markedsføre sig på udsøgte områder og måder.
NSG Wind kan ikke matche det engelske marked ved organisk vækst og har derfor med i sin strategi, at der skal opkøbes virksomheder, som kan komplementere de services, som er nødvendige for NSG Wind til at skille sig ud i vindmarkedet. Men inden dette opkøb foretages skal der ske en anden form for aktivitet fra NSG Wind’s side. Det kan være med ansættelse af en sælger.
Politisk er det blevet besluttet at medarbejderne til opgaver i Hull skal være lokal
befolkning boende indenfor en radius på 30 km omkring Hull. Det vil betyde, at NSG Wind ikke kan sende sine egne teknikere fra Øer i Danmark til opgaverne hos Siemens i Hull.
1.4. Problemformulering:
Hvilken indtrængningsstrategi skal NSG Wind anvende, for at opnå den ønskede position på det engelske vindmarked?
1.5. Undersøgelsesspørgsmål:
1. Hvordan kan NSG Winds kernekompetence tilpasses det engelske vindmarked?
2. Hvordan kan en kulturforskel have indflydelse på valg af den strategiske tilgang til det engelske marked?
3. Hvad vil BREXIT have af indflydelse for NSG Wind i UK?
4. Hvilke restriktioner vil NSG Wind møde på det engelske vindmarked?
NSG WIND I UK
15 5. Hvordan internationaliserer NSG Wind sig i UK
6. Med hvilken strategisk tilgang kan NSG Wind tiltræde det engelske vindmarked?
7. Hvilken ledelse og organisation skal NSG Wind vælge i UK?
1.6. Afgrænsning :
NSG Wind har en ejerstruktur med internationale ejere. Alle selskaber er selvstændige virksomheder. Der tages udgangspunkt udelukkende i NSG Wind, som en dansk
virksomhed og ikke i de international erfaringer, som ejerkredsen og datterselskabet har.
NSG Wind har en interesse i at etablere sig i andre lande i Europa. Strategien lægger op til at være førende udbyder af personale og services til offshore vindindustrien. Denne brede strategi tages ikke med i denne analyse. Der tages udelukkende udgangspunkt i det engelske marked.
Der tages udelukkende udgangspunkt i de services, som NSG Wind tilbyder. Dette er selvfølgelig med en baggrund af ejerstrukturen og datterselskabet Øer. Ejerstrukturens og datterselskabets serviceydelser gennemgås ikke i detaljer, men de er indbefattet i de services, som NSG Wind tilbyder.
1.7. Metodevalg:
Der er flere måder at undersøge mulighederne i markedet og indsamle empiri.
Tidsfaktoren spiller en stor rolle og mange af de oplysninger vi kan bruge til at se hvor vi står i markedet er ved at se på de mulige kunder på markedet. Det vil være en deduktion tilgang, hvor der søges efter løsningen til at penetrere det engelske marked og resultatet af undersøgelsen vil finde løsningen
NSG WIND I UK
16 1.7.1 Konkurrentanalyse:
Der skal laves en undersøgelse af NSG Wind’s konkurrenter og deres udbud af serviceydelser. Disse oplysninger kan findes ved at søge på nettet på websites og i pressen. Yderligere oplysninger kan hentes via LinkedIn og i sit netværk.
1.7.2. Dataindsamling:
Til indhentning af primære data vil der benyttes kvalitative interviews af faglig kompetente personer, som kunne være med til at give en øget viden og forståelse af markedet i UK.
Disse personer kunne være fra britiske brancheforeninger og myndigheder. Ligeledes kan et interview med personer i ledelsen i ejerkredsen være med til styrke den lagte strategi for NSG Wind. Indhentning af sekundære data vil være i form af artikler, rapporter og
udtalelser i papirform og fra internettet.
1.8. Teorivalg:
Til besvarelse af undersøgelsesspørgsmålene og problemformuleringen skal der bruges en række teorier og modeller.
For at kunne gå i dybden med landet UK, så vil foretaget analyser i en PESTEL model, som er en udvidet PEST model. De 6 faktorer i en PESTEL er Political, Economic, Socio- Cultural, Technological, Environmental og Legal. De sidste er vigtigt til denne analyse, idet det er vigtigt for NSG Wind at få de lovmæssige aspekter på plads.
For at gå i dybden af branchen og i forhold til konkurrenterne, så vil teorien omkring Porters Five Forces blive brugt til at se hvordan NSG Wind står i forhold til branchen og konkurrencen. Modellen vil give et billede af hvordan kunders og leverandørers
forhandlingsstyrke står i forhold til at NSG Wind indtræder i det engelske marked og
NSG WIND I UK
17 ligeledes hvordan truslerne fra udbydere og eksisterende leverandører står i forhold til NSG Wind.
En supplerende model til at analysere markedet er Osterwalders Business Model Canvas, som giver et hjælpemiddel / redskab til at bygge sin forretningsmodel, så den tilpasses branchen og kunderne. Det er en skabelon til at skabe konkurrencefordel i markedet og give et godt overblik over sin egen forretning i forhold til omverdenen.
Geert Hofstede’s Kulturdimensioner skal være med til at give forståelsen af en
kulturforskel mellem danskere og englændere. Der vil ses nærmere på Geert Hofstede’s 6 sammenligningsparametre - Power Distance – Individualism – Masculinity - Uncertainty Avoidance - Long Term Orientation – Indulgence, som kan indikere kulturforskellen.
Der vil ske en internationalisering af NSG Wind, idet de bevæger sig udover de danske grænser. Hertil vil OLI-Modellen blive anvendt til at svare på om NSG Wind er parate til at indtræde i UK. I forlængelse af OLI-Modellen vil der ses på netværksbaserede
internationale proces model / IPM og ligeledes vil der ses på et muligt joint venture og hvad det indebærer.
NSG Wind har en foreløbig strategi. Den skal tilpasses analyserne og herefter tilrettes. Der må tænkes ud af boksen, så de services kan tilrettes efter kundernes behov. Det er vigtigt at kunne tilbyde noget nyt på det nye marked, hvor der endnu ikke er så mange
konkurrenter. Det er vigtigt at strategien ikke kun har fokus på prisen, men på andr parametre, som er ligeså vigtigt for kunden. Hertil vil teorien fra Blue Ocean anvendes.
1.9. Opgavestruktur:
Opgaven vil være i 7 kapitler plus liste over litteratur og bilag, og bygget op på følgende måde:
NSG WIND I UK
18
Figur 4 Opgavestruktur
Forud kapitel 1 vil der være et kort resumé / executive summery, som kort beskriver opgavens problemstilling og markedssituationen. Kapitel 1 er indledningen, som omfatter baggrund, problemidentifikation, problemformulering, undersøgelsesspørgsmål,
afgrænsning, metodevalg og teorivalg. Undersøgelsesspørgsmålene er bygget op,
således de danner en tråd gennem opgaven, således at metode i kapitel 2, teori i kapitel 3, situationen i kapitel 4 og analysen i kapitel 5 giver grundlag til en diskussion og konklusion til at besvare problemformuleringen og til dannelse af en ny strategi for NSG Wind, som kan være nøglen for at få succes på det engelske marked.
Bilag til opgaven: Konkurrentanalyse
1. Indledning 2. Metode
3. Teori 4. Situation
5. Analyse
6. Diskussion
7. Konklusion
NSG WIND I UK
19 2. Metode
De metodiske overvejelser vil blive beskrevet. Ligeledes vil indsamling af primær og sekundær data blive beskrevet, som skal bruges til teorier, analysen og til besvarelsen af problemformuleringen.
2.1. Undersøgelsesdesign:
Projektet vil tage udgangspunkt i en komparativ analyse af den strategi NSG Wind A/S for nylig har fremlagt for bestyrelsen og ledelsen og hvilke faktorer, som kan have indflydelse på denne strategi.
Filosofien vil være at få indblik i strategien og få et overblik over markedet i UK.
Fremgangsmåden vil tage udgangspunkt i nedenstående figur 3: ”Research Onion”
Figur 5 Research Onion. Kilde: Saunders et al. (2009).
NSG WIND I UK
20 Ovenstående research onion løg giver et struktureret fremgangsmåde, som er inddelt i 6 lag, hvor hvert lag sigter efter en detaljeret forklaring på hele undersøgelsen.
Startende med de indre lag i research onion, så vil primære data være via interviews og en konkurrentanalyse. Konkurrentanalysen (Bilag 1) vil skabe en oversigt over andre firmaer, som er etableret i UK og som kunne have lignende services som NSG Wind. Det vil kunne give et overblik over eventuelle opkøb af en virksomhed, som har den track record / erfaring inden for offshore vind, som kunderne forlanger i deres forespørgsler / tenders.
De sekundære data være via artikler og oplysninger fra internettet, aviser og brancheorganisationen.
Tidshorisonten skal være kort, idet tidsfaktoren spiller en væsentlig rolle for NSG Wind.
Det er vigtigt at få fodfæste hurtigst muligt for at få en del af allerede uddelte ordre.
Efterhånden som der bevæges sig de ydre lag af resesch onion, så kan det bekræftes, at der tages udgangspunkt i et Case Study. Denne Case Study vil ikke kunne svare direkte og specifik på undersøgelsesspørgsmålene, men kan give en god indikation af svaret. Det endelig svar kan først gives, så snart der arbejdes i markedet.
Fortsættes der ud igennem de ydre lag, så kan det fastslås, at det vil være med en induktiv tilgang til opgaven, idet der tages udgangspunkt i interviews og artikler om det specifikke emne, at finde ud af hvordan NSG Wind kan trænge ind på det engelske marked, som er en konkret situation.
Paradigmet for undersøgelsen henholder sig til at komme så tæt på sandheden som muligt, men sandheden kan ikke helt fanges, idet markedet er ikke helt kendt, så paradigmet vil tage udgangspunkt i det postpositivistiske.
NSG WIND I UK
21 I de ydre lag af research onion, så vil paradigmet fortsætte i 2 kategorier : Ontologi, hvor der er en kritisk realisme og hvor virkeligheden er ufuldstændig - og Epistemologi, hvor der lægges vægt på objektivisme.
2.2. Litteratur- og informationssøgning:
2.2.1. Primære data
Der vil være et interview med den britiske ambassadør, hvor det eneste spørgsmål har været : ”Hvilken indflydelse vil BREXIT have?”. Den britiske ambassadør har fået dette spørgsmål stillet så mange gange, at han sørgede for at få alle detaljer med i sit
standardsvar. Udtalelserne af CEO John Stangeland, NorSea Group har været i forbindelse med en workshop, hvor det er blevet fastslået, at NorSea Group ønsker at styrke processen med at få NSG Wind etableret i UK.
Konkurrentanalysen (Bilag 1) stilles op på følgende måde:
Startende fra venstre med navnet på konkurrenten og deres website. Herefter skrives konkurrentens relevante services. Der krydses af i de rubrikker der er valgt af
målepunkter / interesse sammenlignet med de serviceydelser NSG Wind også udbyder eller er interesseret i at udbyde.
Der vil være en farvekode :
CompetitorWebsite Services
Marine Operation
& Subsea (Planning
&
Consent) Grid Connectio
n (Planning
&
Consent) Wind Farm Design (Planning
&
Consent)
Onshore Logistics (Construct
ion)
Port logistics &
Pre- assembly (Construct
ion)
Offshore transport ation
& support (Construct
ion)
Installatio ns (Construct
ion)
O&M logistics
(O&M)
Scheduled service
&
campaign s (O&M)
Unschedu led service,
inc.
Repairs (O&M)
Country
NSG WIND I UK
22 Track record / erfaring er af stor vigtighed for at komme i betragtning til at få tilsende forespørgsler, så derfor er de gule og grønne farvede services af stor interesse for NSG Wind.
2.2.2. Sekundær data
Grundlaget vil være NSG Wind’s strategi, som vil være dokumentation til med hvilke værktøjer der vil blive benyttet til at åbne kontor i UK.
Derudover vil der blive indsamlet information i brancheorganisationer indenfor vindmøller, som indeholder tidsplaner for de forskellige havvindmølleparker. Der er flere informationsudbydere – som eksempel kan nævntes 4C Offshore, som informerer om de forskellige vindparker. Informationerne består af - i hovedtræk:
Developers / Owners / Operators / Project Details /
Power & Turbines / Cables / Grid og mange flere detaljeret oplysninger.
Siden opdateres løbende og ønsker man en mere detaljeret udgave og opdateringerne hurtigere, så kan man betale sig til disse oplysninger.
Ligeledes vil der via e-mail blive spurgt til brancheorganisationer og myndigheder efter materiale.
Track record in Renewables marked in each activity/service field No track record
Track record
Very good track record
NSG WIND I UK
23 2.3. Kildekritik:
De kilder som er blevet anvendt i er nøje gennemtænkte og fundet aktuelle og valide for løsningen af problemstillingen, problemformuleringen og de 7
undersøgelsesspørgsmål.
Primære data: Det har været med stor omhyggelighed at få alle de relevante detaljer fundet frem til konkurrentanalysen og ligeledes har det været af stor vigtighed at være neutral i interviewet af den britiske ambassadør og neutral til noter af udtalelser af CEO John Stangeland, for at få de relevante data.
Sekundære data: Det har være med stor omhyggelighed at medbringe og anvende relevante artikler og andre oplysninger fra brancheorganisationer som sekundær data til opgaven.
3. Teori
Her introduceres de forskellige teorier og modeller, som vil indgå i hver enkelt undersøgelsesspørgsmål. Teorierne og modellerne vil blive anvendt og uddybet i analysen.
3.1. Undersøgelsesspørgsmål 1: Hvordan kan NSG Winds kernekompetence tilpasses det engelske vindmarked?
Iflg. Prahaled og Hamel, så er kernekompetencer en viden eller et produkt, som har udviklet sig igennem en proces og derved har kernekompetencen forbedret sig igennem denne proces og med tiden. Kernekompetence er et aktiv, som man skal
NSG WIND I UK
24 sørge for at videreudvikle. Det er afgørende at tilpasse sig de ændringer, som
markedet ændrer sig med over tid for at styrke ens konkurrencedygtighed.
Virksomhedens kernekompetencer er relateret til virksomhedens produkt- og/eller serviceportefølje via kerneprodukter.
3.2. Undersøgelsesspørgsmål 2: Hvordan kan en kulturforskel have indflydelse på valg af den strategiske tilgang til det engelske marked?
Der tages udgangspunkt i Geert Hofstede’s Kulturdimensioner:
Power Distance, Individualisme, Masculinity, Uncertainty Avoidance, Long Term Orientation, Indulgence.
I denne model kan der analyseres forskellighederne der er på ovenstående punkter for Danmark og UK.
3.3. Undersøgelsesspørgsmål 3: Hvad vil BREXIT have af indflydelse for NSG Wind i UK?
Den britiske ambassadør vil svare. Ligeledes vil der blive benyttet sekundær data til besvarelse.
3.4. Undersøgelsesspørgsmål 4: Hvilke restriktioner vil NSG Wind møde på det engelske vindmarked?
Restriktioner kan der være forskellige af, idet det er et andet land end Danmark og har derfor andre love, fagforeninger og traditioner.
NSG WIND I UK
25 PESTEL analysen vil være et værktøj til at undersøge de forskellige forhold i
virksomhedens omverden. Det kan også være en analyse, som kan have indflydelse på den strategi NSG Wind allerede har lagt med hensyn til opkøb af virksomhed i UK.
Analysen vil omfatte disse områder : P : Political factors / Politiske forhold E: Economic factors / Økonomiske forhold
S: Social and cultural factors / Sociale og kulturelle forhold T: Technological factors / Teknologiske forhold
E: Enviromental factors / Miljømæssige forhold L: Legal factors / Lovmæssige forhold
3.5. Undersøgelsesspørgsmål 5: Hvordan internationaliserer NSG Wind sig i UK?
NSG Wind er et dansk firma med danske og norske ejere. Idet der tænkes på at åbne en afdeling i UK, så sker der en internationalisering. Den danske grænse krydses og der sker en udvikling fra at have kontor i Esbjerg og Århus til at der også skal oprettes et fysisk kontor i UK. NSG Wind har altid været interesseret i markeder udenfor
Danmark, for der sker rigtig meget i verdenen indenfor vindbranchen, men nu er der blevet besluttet, at man skal åbne et kontor i UK med eget VAT nr og NSG Wind skal markedsføres fra kontoret i UK og Danmark og der skal besøges potentielle kunder og leverandører i UK.
NSG WIND I UK
26 OLI Modellen:
NSG Wind har været inde over en OLI model, hvor de har stillet sig de spørgsmål, som skal til for at finde ud af, at det er en fordel at internationalisere sig. I hovedopgaven kommer der i dybden med Ownership advantages, Locational advantages og
Internalisation advantages i forbindelse med at åbne kontor i UK.
Internationale proces model / IPM:
Ovenstående OLI Model udbygges med den netværksbaserede internationale proces model / IPM. (Jan Johanson & Jan-Erik Vahlne (2009)).
Joint Venture / Acquisition:
Der vil ses NSG Winds muligheder for Joint Venture Iflg. Christopher A. Bartlett, Paul W. Beamish
3.6. Undersøgelsesspørgsmål 6: Med hvilken strategisk tilgang kan NSG Wind tiltræde det engelske vindmarked? Med hvilken strategisk tilgang kan NSG Wind tiltræde det engelske vindmarked?
Porters Five Forces
Her skal der ses på mulighederne, fordelene og ulemperne i et joint venture med et engelsk firma indenfor vindbranchen og der skal ses på opkøb af engelske
virksomheder.
Der er en stor opbakning i NSG Wind’s ledelse om at opkøbe en engelsk virksomhed, som kan styrke kompetenceområdet indenfor O&M. Organisationsplanen skal tilrettes til et opkøb og der skal ses på de forskellige trusler i Porters Five Forces
NSG WIND I UK
27
Figur 6: Porters Five Forces
Denne brancheanalysemodel kan anvendes til at danne et overblik over konkurrencesituationen i UK. Ligeledes kan modellen analysere og beskrive vindmarkedets attraktivitet og afdække de trusler og muligheder, som den nye virksomhed vil have som udfordring.
Business Model Canvas:
Osterwalder’s Business Model Canvas består af følgende punkter:
Kundesegmenter: Hvilke kunder vil være interesseret i at købe NSG Wind’s services.
Hvilken værdi vil disse services være for kunderne.
Kundeværdi: Hvad kan NSG Wind gøre for kunden. Det er Value Proposition, som kan komme potentielle kunder til gode.
NSG WIND I UK
28 Prismodel: Hvordan skal NSG Wind bygge deres pris op. Skal det være en timepris eller en lumpsum / aftalt samlet pris pr projekt. Efter en analyse af markedet og konkurrenterne vil der kunne svares på dette spørgsmål. Det kommer også an på hvilke services der spørges på og om nogle af servicerne kan samles i pakker, så det kan være til en samlet bedre pris for den potentielle kunde.
Indtægter: NSG Wind’s business model er at de firmaer fra ejerne, som bidrager med opgaven får indtægten og profitten vil deles mellem firmaet og NSG Wind:
Figur 7 NSG Wind’s Business Model
Kanaler: Det vil hovedsageligt blive B2B salg
Relationer: Der er flere måder at komme ud til kunderne. Det kan gøres via relationer, via sociale medier som LinkedIn og via messer / konferencer. I øjeblikket sker
NSG WIND I UK
29 kontakten via relationer, men på sigt vil NSG Wind bruge den
kommunikationsansvarlige til at finde andre veje til potentielle kunder og leverandører.
Andre elementer i Business Model Canvas:
Aktiviteter: Er alle NSG Wind’s services
Ressourcer: Er menneskelige ressourcer og de assets, som NSG Wind’s familie kan tilbyde i form af skibe, maskiner i havnen og bygninger.
Partnere: Det kan være i forbindelse med det opkøb, som NSG Wind vil foretage sig for at komme ind på markedet.
Omkostninger: Der vil være mange opstartsomkostninger og der vil være lavet et budget og et hjælpende indskud fra ejerne til denne opstart.
Ovenstående er Osterwalder’s Business Model Canvas bud på det grundlæggende til at bygge en ny virksomhed op i UK. Alle punkterne vil taget op i hovedopgaven.
Kunderelateret strategi:
NSG Wind har med sin strategi og via kunde besøg og messer bemærket at ikke andre virksomheder kan tilbyde så mange forskellige services og faktisk tilbyde alle slags services omkring en vindmølle. Dette vil give en NSG Wind en first mover effekt på markedet i UK. Fordelen vil være, at NSG Wind vil være de første på markedet i UK, som kan tilbyde alle services og få lettere adgang til kunderne.
Ulempen vil være, at det er omkostningsfuldt og NSG Wind’s argument for at det kan spare kunderne penge at købe samlet service pakker af NSG Wind kan slå fejl.
NSG WIND I UK
30 3.7. Undersøgelsesspørgsmål 7: Hvilken ledelse og organisation skal NSG Wind vælge i UK?
Blue Ocean
Ledelsesbegrebet Blue Ocean Strategy’s teori er, at NSG Wind skal tænke ud af boksen for at finde sit eget forretningsområde inden for vindbranchen. De skal udvikle sig og skabe markedsfordele på en unik måde.
Tager vi NSG Wind’s strategi med ind i Blue Oceans Strategy’s – The Four Steps of Visualizing Strategy :
1. Visual Awakening : Her sammenlignes den nye forretning med hvad der er af tilsvarende på markedet. Der er så ikke så meget andet, så strategien kan lægges efter hvad man som virksomhed ønsker det.
2. Visual Exploration: Her ses på det alternative marked, som er alle de forskellige serviceydelser, som NSG Wind kan tilbyde. Visual Strategy
3. Fair : Her hentes udtalelser og andet data fra konkurrenten, potentielle kunder og ikke potentielle kunder. Her lægges linjen for, hvor strategien for potentielle kunder.
4. Visual Communication : Her optegnes før og efter billedet af stratgien og man kan se forskellene og tiltagene.
Ovenstående øvelse er en god måde at se alle serviceydelserne i et nyt marked.
Det styrker den fremtidige marketing af NSG Wind
4. Situation:
Situationen er den, at der ligger et stort tidspres på NSG Wind for at tage beslutningerne om at skulle etablere sig i UK.
NSG WIND I UK
31 Der er blevet lavet en strategi for hvordan NSG Wind kan trænge ind på det engelske
marked. Den strategi skal prøves af i teorier og modeller, som vil blive brugt i analysen.
NSG Winds nuværende strategi:
Følgende skemaer i dette afsnit er taget fra NSG Wind’ præsentation af strategien, som den ses i øjeblikket.
Value Chain Focus:
Value Chain Focus Penetration Strategy Execution plan/timing
Onshore Logistics &
Technical Package AC/DC Substations and Offshore Construction Offshore O&M
Inspection and Service Package
NSG Wind to operate in UK asap Increase marketing and branding initiatives Establish base presence in relevant ports
Recruit country manager/Q117 Pro-active sales work/now Establish NSG Wind UK/Q117 Build organisation in UK/Q117
Map port presence opportunities/now Evaluate office opportunities in Grimsby/now
Branding and marketing in UK/now
Figur 8 Value Chain – Kilde: NSG Wind præsentation
I ovenstående skema er Value Chain Focus er de fokuspunkter, som er services, som NSG Wind ser som aktuelle at kunne tilbyde i UK. Punkterne lyder som:
NSG WIND I UK
32 - Logistikken på land med kraner og reach stacker til at løfte og fremføre komponenter
til pre-assembly og lastning af installationsskibe.
- Substations er mellemstationer til vands, som omformer/konverterer strømmen fra AC til DC og nogle til HV/højspænding. Disse skal placeres og opføres til havs og
efterfølgende serviceres.
- O&M Operation & Maintenance, som indbefatter alt vedligeholdelse, inspektion og service for både vindfarme og substations i hele deres levetid, som forudses til at være minimum 25 år.
Strategien for at gennemtrænge det engelske marked er ved at:
- At operere i UK med det sammen via eget kontor eller en agent.
- Øge indsatsen for marketing og branding af NSG Wind
- At etablere en base med fysisk tilstedeværelse i de relevante havne Udførselsplanen er tilrettelagt med en tidsplan:
______________________________________________________________________
Januar 2017 Senest i 1. kvartal 2017 I januar 2017 er følgende planlagt: Senest i 1. kvartal er følgende planlagt:
- Aktivt salg - Ansættelse af en afdelingsleder
- Finde havnemuligheder - Etablering af firmaet NSG Wind i UK - Evaluere at åbne kontor i Grimsby - Opbygge en organisation
- Marketing og branding af NSG Wind i UK
NSG WIND I UK
33 M&A / Mergers & Acquisitions mål I UK :
Strong in UK: NSG Wind ønsker at indtage en stærk position i det engelske marked inden for de 3 områder, som nævnt i Value Chain Focus Horizontal Integration: Tilføjelse af supplerende kapacitet gennem planlagte M&A
aktiviteter indenfor Offshore O&M Inspection and Service Package, som nævnt som nr. 3 i Value Chain Focus
Vertical Integration: Tilføjelse af den nødvendige supplerende kapacitet, idet O&M har et stort vækstpotentiale (12-17%) med en faldende rentabilitet (3- 5%), og derfor ønsker NSG Wind en stor markedsandel.
Local Presence: I UK kræves en stærk lokal tilstedeværelse og kunde-platform.
Local Content: O&M kunder i UK kræver lokale med erfaring, lokal arbejdskraft til service projekter og at være i stand til at tilbyde dette med vores service pakke i UK, er et stor salgsargument.
Desired Outcome: M&A aktiviteter bør være i stand til at bringe en større
markedsposition og markedsandel inden for O&M i UK. Som supplement til vores serviceudbud og komplementære
kompetencer, vil en tilføjelse af ingeniørarbejde, certificering og uddannelse af kompetencer tilføre nye synergier mellem NSG Wind og potentielle kunder.
NSG WIND I UK
34 Strategiplanen:
For at få den bedste start på strategien har NSG Wind indledt et samarbejde med et rekrutteringsbureau i UK, som har fundet 3 kandidater til posten som afdelingsleder af NSG Wind i UK. Der indledes med samtaler for at høre hvilke erfaringer de har med
ledelse af nystartet virksomhed og ikke mindst hvilket kendskab og hvilke relationer de har til det engelske vindmarked.
Herefter er følgende strategi omkring M&A / Mergers & Acquisitions, som er nævnt i ovenstående som mål.
Decide if M&A is the way we want
to expand operations in UK
Q1 2017
Define goals of
M&A in UK Q1 2017
Find and evaluate other
possible M&A targets in UK
Q2 2017
Initiate negotiations and
sign LOI
Q3 2017
Make Integration Plan and finalize
acquisition
Q3 2017
NSG WIND I UK
35
Figur 9 Strategi omkring M&A / Mergers & Acquisitions
5. Analyse
Teorierne og modellerne nævnt i kap. 3 vil nu uddybes for at finde svar og muligheder til hvert undersøgelsesspørgsmål.
5.1. Undersøgelsesspørgsmål 1: Hvordan kan NSG Winds kernekompetence tilpasses det engelske vindmarked?
Kernekompetence:
Figur 10 NSG Wind’s DNA / Kernekompetencer
NSG WIND I UK
36 I fig. 10 ses en oversigt over NSG Wind’s DNA og kernekompetencer. I midten ses Øer, som er et datterselskab til NSG Wind. Øer har fundamentet og kernekompetencen i NSG Wind. Øer har allerede en kontrakt med Siemens, som beskæftiger mere end 100 teknikker. Denne afdeling har NSG Wind valgt at kalde deres DNA, idet også er den afdeling, som der er sket den største udvikling i og den afdeling som har den største erfaring og viden i NSG Wind. Der tages udgangspunkt i Øer og deres
kernekompetence ved salg af andre services. Dette er kernekompetencen i hele NSG Wind, hvorom der bygges erfaring og viden. Denne erfaring og viden udvides med andre kernekompetencer taget udgangspunkt i ejerkredsen i Danbor, NorSea Group og Wilh. Wilhelmsen.
Kernekompetencer fra ejerkredsen og det ansatte personale I NSG Wind er:
Understanding Clients Need, Operations & HSE, Experience og Competences.
Iflg. Hamal og Prahalad skal denne kernekompetence bruges til at bygge flere
kompetencer omkring den eksisterende kompetence. Det er også således den bliver præsenteret hos NSG Wind, hvor kernekompetencen fra Øer er deres DNA og så bliver der tilføjet yderligere services, som udledes fra deres DNA. Dette har vist sig at være NSG Wind’s stærke side, at se hvordan kernekompetencen i Øer kan udvides til flere kompetencer via services, som kan relateres til og som udmundes fra Øer’s kernekompetencer. Med andre ord, så udvides NSG Wind’s kernekompetencer sammen med de ansættelser, der er foretaget ved stiftelsen af NSG Wind.
Der er blevet ansat følgende kompetencer, som bygger sig udenom DNA i figur 10:
Subsea: Her tilbydes mangeårig erfaring indenfor services under vand. Det er ROV / Remotely Operated vehicle, besigtigelser og kortlægning af havbunden. Der tilbydes dykkere og IMR / Inspection, Maintenance and Repair. Der tilbydes materiel og værktøj
NSG WIND I UK
37 til alle former for subsea operationer, geofysiske og geotekniske undersøgelser, såsom rendegravere og andet.
Marine Operation: Her tilbydes en flåde på mere end 50 forskellige skibe, som er på kontrakt. Udover disse tilbydes skibe fra samarbejdspartnere og skibsteknikere, certificeret garanti inspektører og der tilbydes kunde repræsentantskab, hvor en erfaren person repræsenterer kunden på et given skib eller projekt.
Logistics: Her tilbydes alle former for transport indenfor luft, sø, kurer og landevej.
Dette er incl. tolddokumenter, manifester og fragtbreve. Der tilbydes alle former for opbevaring på indendørs og udendørs lager. Der er erfaring helt fra de små pakker til større komponenter, som kræver ekstra materiel.
Port Services: Her tilbydes alle former for services, som er relevant i havne. Det er alle services som dækker skibenes behov og andre agentur opgaver, stevedoring og projektledelse.
Pre-assembly: Her tilbydes faglærte og erfarne teknikkere til at samle tårne, narceller og vinger. Ligeledes sørges der for kraner og løfteudstyr.
Offshore Construction: Her tilbydes også en kernekompetence med faglærte og erfarne teknikere, som kan installere, rejse og færdiggøre en vindmølle til havs. Der kan også stilles skibe til rådighed til persontransport eller anden support.
O&M / Operation & Maintenance: Her tilbydes erfarne teknikere til at udføre planlagte og ikke planlagte tekniske og elektriske services, kampagner, vedligeholdelse,
reparationer og inspektioner. Der kan også stilles skibe til rådighed til persontransport eller anden support.
CEO for NSG Wind har en baggrund i brancheorganisationen Offshore Energy og har tidligere startet en virksomhed op i vindbranchen.
NSG WIND I UK
38 Siden opstart august 2016 har NSG Wind været på kundebesøg, på messer, i pressen og i markedet for at se på potentielle underleverandører til opkøb. På disse møder og events erfarer NSG Wind, at de besidder de kernekompetencer, som skal til for at kunne udføre næsten alle opgaver indenfor branchen. Det giver potentielle kunder økonomiske fordele, idet flere opgaver samles et sted. Ligeledes vil det give
organisatoriske fordele, idet de kun skal kontakte et firma, hvor alle kompetencerne er, i stedet for at have flere forskellige firmaer i spil til en opgave / et projekt.
For at udvide kompetencerne, så vil NSG Wind foretage opkøb af virksomheder, som kan supportere NSG Wind med kompetencer. Meningen med disse opkøb er, at
forstærke NSG Wind’s kernekompetence til at blive endnu mere unik og stærk indenfor branchen. NSG Wind’s mål er blive iblandt de 3 største udbydere med
kernekompetencer indenfor vindindustrien i Europa.
NSG Wind’s kernekompetence er med til at styrke firmaet strategisk og give NSG Wind et forspring i forhold til konkurrenterne, således det vil gøre NSG Wind
konkurrencedygtig til at kunne udvide til nye markeder og satse på at åbne i UK. Efter et besøg af markedet i UK, hvor man har talt med potentielle kunder, myndigheder og rekrutteringsfirmaer, så er man kommet frem til at NSG Wind’s kompetence måske ikke vil styrkes nok ved ansættelse af en afdelingsleder i Hull eller Grimsby, UK, men det kræver et opkøb af en eksisterende virksomhed. Det har være med til at fremskynde denne proces for at komme på forkant med konkurrenterne, som også er ved at etablere sig. NSG Wind vil kunne opnå en større konkurrencefordel ved at være innovativ ved at opkøbe en virksomhed, som styrker det eksisterende
kernekompetence. Det er ikke NSG Wind’s strategi at matche det eksisterende marked, men at være en skridt foran konkurrenterne og derved være bedre.
NSG WIND I UK
39 5.2. Undersøgelsesspørgsmål 2: Hvordan kan en kulturforskel have indflydelse på valg af den strategiske tilgang til det engelske marked?
En kulturforskel kan ikke undgås, også selvom Danmark og England ikke ligger langt fra hinanden i Europa.
5.2.1. Gert Hofstede kulturdimensioner:
Hofstede’s kulturdimensioner bygger på en kulturanalyse Gert Hofstede lavede på IBM medarbejdere fra forskellige afdelinger i verden. Den er delt op i 6 kulturdimensioner, som er sat op ved siden af hinanden i fig. 11 til sammenligning for Danmark og UK.
NSG WIND I UK
40
Figur 11 viser en sammenligning af Danmark og UK i Hofstede’s 6 kulturdimensioner. Kilde: Geert-Hofstede.com
Power Distance: Danmarks score på 18 er lavt og betyder, at danskerne forventer at lederne skal coache mere end de skal lede. Det kommer af det uformelle arbejdsmiljø, vi oplever i Danmark. Scoren for UK på 35 er næsten dobbelt så høj, som giver udtryk for at UK er mere autoritetstro end danskerne, så her forventes det, at der ledes lidt mere end i Danmark. Det er et godt værktøj at have, ifald man ønsker at købe en virksomhed, så man bedre har forståelsen som leder.
Individualisme: UK’s score på 89 er højere end Danmarks på 74. Det er høje scoringer, som giver udtryk for at der er en opfattelse i begge lande af, at der forventes, af man tager sig af sig selv af nærmeste familie og sig selv. UK’s score viser, at de er bedre til at tænke på sig selv og nærmeste før der tænkes i for eksempelvis en afdeling på en arbejdsplads.
NSG WIND I UK
41 UK er større individualister i forhold til danskerne. Danskerne derimod har et mere direkte sprog.
Masculinity: Her ses den største forskel på Danmark og UK. Danmarks lave score viser, at danskerne er et meget feminint land i forhold til UK. Danskerne går meget op i at få balance mellem privatlivet og arbejdet. Ligeledes går danskerne mere op i lighed mellem kønnene og solidaritet. Danskerne er kendt for lange diskussioner og det at gå på kompromis. Englands høje score giver udtryk for at der tænkes mere i ambitioner og karriere end i privatlivet. Karrieren bygger på stor konkurrence og materiel succes.
Uncertainty Avoidance: UK’s score på 35 ligger lidt højre end Danmarks score på 23.
Det giver udtryk for, at Danmark ikke har brug for så meget struktur og er meget let omstillelige. Englænderne derimod har mere brug for struktur og faste rammer for deres arbejdsopgaver. Englænderne vil gerne vide på forhånd hvad de møder ind til på arbejdet.
Englænderne og danskerne har det tilfælles, at de er meget nysgerrige, kreative og har et stort ønske om innovation.
Long Term Orientation: UK’s score på 51 i forhold til Danmarks score på 35.
Danskerne tænker meget på hvad der sker lige nu, men lægger også planer for fremtiden.
Danskerne går meget op i traditioner. Englænderne ligger med sin score lige i midten til at ligne danskerne normer, men hælder også til at planlægge og forberede sig til fremtiden.
Indulgence: Danmark og England her ligger meget tæt med deres score på 70 og 69.
Begge lande ligner hinanden og viser positiv attitude og positivisme.
Kritik af Hofstede’s Kulturdimensioner: De 6 forskellige dimensioner kan være for få målepunkter af studierne / teorien. Menneskers opfattelse og værdier er forskellige, også i samme land, samme by, samme arbejdsplads og i samme afdeling. Selve studierne af IBM’s afdelinger kunne ikke undersøge og få oplysninger fra de baltiske lande,
NSG WIND I UK
42 kommunistiske lande og afrikanske lande, idet IBM ingen afdelinger havde der i 60’erne.
Det hr så ikke relevans for sammenligningen med UK. Idet studiet er fra 60’erne, så der kunne være sket nogle ændringer siden da.
Selvom Danmark og England ikke ligger langt fra hinanden, så er der stor forskel på nogle opfattelser og værdier og en mindre forskel på andre opfattelser og værdier. Det er ikke en fyldestgørende og detaljeret undersøgelse, som går i dybden med kulturforskelle, men det er et godt værktøj, som viser tendenserne og eventuelle punkter, hvor man som ny virksomhed og fra Danmark kan drage nytte af. De største forskelle ses i vores
opfattelse af ledere og vores opfattelse af arbejdsopgaver. Den største forskel mellem Danmark og UK kunne ses i englændernes prioritet af deres karriere, som de sætter højere end at få familielivet til at hænge sammen.
5.3. Undersøgelsesspørgsmål 3: Hvad vil BREXIT have af indflydelse for NSG Wind i UK?
5.3.1. Interview med den britiske ambassadør:
Sammendrag af et interview med Dominic Schroeder, britisk ambassadør i Danmark siden august 2016. Har været ambassadør i 29 år i lande som USA, Iran og senest i Østrig:
Dominic Schroeder begyndte med at fortælle, at d. 23. juni valgte 52% af briterne at sætte kryds ved at skulle forlade EU og han havde ikke forstillet sig at skulle fortælle og forsvare Brexit og dermed også hele England så meget, som han har gjort lige siden sin
ansættelse.
Briterne vil have deres egne love og det skal ikke bestemmes i Luxembourg. Det er det, som de 52% giver udtryk for. Der vil komme udfordringer undervejs og det forventes at blive komplekst. ”We will leave the EU, but not Europe” er frasen, som er blevet brugt
NSG WIND I UK
43 hyppigt af de britiske politikkere. Forhandlingerne vil foregå de næste 2 år og briterne er klar over, at der kan være stor risiko for at det kan gå i hårdknude. De vil arbejde på, at der vil være en 0-tarif i told, således de øvrige EU – lande ikke skal mærke nogen forandring i, at de ønsker at udtræde af EU.
Briterne vil gøre meget for at det bliver et win / win – outcome for at bibeholde de gode relationer til EU landene. De vil vise god vilje og en af de mål UK havde sat sig for inden afstemningen var, at deres CO2 politik skal være bedre end Europas og denne politik ville de fortsætte med. Briterne er klar over, at de er afhængige af arbejdskraft og viden fra andre europæiske land og indenfor vindmarkedet har de brug for dansk viden.
Som ambassadør, så har han fået besked på at give følgende besked videre, at briterne er åben for at lave forretning og de ser det som en mulighed for at være mere åben.
Ellers kunne Dominic Schroeder ikke fortælle mere, idet de endnu ikke ved hvad der vil ske. Nu begynder et 2 årig arbejde med at ændre alle aftaler og lave nye aftaler, som vil styrke samarbejdet med Danmark indenfor bl.a. vindmarkedet.
Analysen af ovenstående sammendrag er, at det er for tidligt til at kunne bedømme, om der vil være nogle større udfordringer for danske virksomheder at etablere sig eller samarbejde med britiske firmaer indenfor vindbranchen. Alle antyder, at det er meget vigtigt med et samarbejde mellem de britiske og danske virksomheder. Ligeledes har de britiske virksomheder bekræftet, at det er nødvendigt med et samarbejde med danske virksomheder, idet de ikke selv har erfaring nok indenfor vindbranchen.
5.3.2. Avisartikel fra Børsen:
Efter interviewet beskrevet i pkt 5.2.1. blev der også udsendt en avisartikel i Børsen d. 21.
marts 2017, hvori Dominic Schroeder, britisk ambassadør i Danmark, Morten Basse, CEO
NSG WIND I UK
44 NSG Wind og Offshoreenergy.dk blev spurgt ”Hvilken indvirkning Brexit vil få på det
dansk-britiske samarbejde i offshoreindustrien”. Et sammendrag af artiklen:
Dominic Schroeder starter med at udtale, at briterne fortsat vil engagere sig fuldt og helt i offshoreindustrien i Nordsøen. Det vil være indenfor alle energier indenfor offshore, som vindenergi, olie og gas og solenergi. Briterne vil fortsætte med at udvikle på områderne og også være aktiv med støtte i disse sektorer. Endvidere maner ambassadøren til
besindighed og udtaler, at han håber at den danske industri og offshoresektoren vil fortsætte deres samarbejde med den britiske regering indenfor offshore. Det bedste som kunne ske er, at UK stadig investere i offshore med støtte fra den engelske regering. Dette bør også omhandle samarbejdet med Danmark og Dominic Schroeder håber, at det vil føre til renere, billigere og mere omkostningseffektiv energi i samarbejde med danske virksomheder. Den britiske ambassadør inviterer danske virksomheder til UK, som han beskriver som et åbent miljø, som vil fortsætte med at være åben og være baseret på værdier som gennemsigtighed og forudsigelighed.
Hertil kommenterer Morten Basse, CEO for NSG Wind, at han forudser, at BREXIT vil medføre forandringer, som fx toldafgifter. Endvidere vurderer han BREXIT kunne
forårsage, at det vil blive sværere at få en del af i arbejdet, idet et BREXIT kunne medføre, at der fremover skal søges om arbejdstilladelse, visum og Green Card for at bevise, at der ikke er englændere, som kan udføre arbejdet indenfor vindindustrien.
Offshoreenergy.dk anbefaler de danske virksomheder at kridte skoen og få etableret sig inden de 2 år der vil gå inden UK træder ud af EU.
Analysen fra af avisartiklen i Børsen er, at man skal ikke vente med at etablere sig eller indgå et samarbejde med et engelsk firma. Ligeledes skal man ikke tage sorgerne på forskud. Ingen er interesseret i, at det skal blive sværere at samarbejde med UK efter
NSG WIND I UK
45 BREXIT. Ingen kan på nuværende tidspunkt forudse, hvad der vil ske af forandringer om 2 år. Det vil den forestående proces vise.
5.4. Undersøgelsesspørgsmål 4: Hvilke restriktioner vil NSG Wind møde på det engelske vindmarked?
England har meldt ud til danske virksomheder, at de gerne vil samarbejde, - men der vil være nogle forbehold, som de danske virksomheder skal forholde sig til.
Disse forbehold kan være i love og fagforening. PESTEL analysen vil være et værktøj til at undersøge de forskellige forhold i virksomhedens omverden. Det kan også være en
analyse, som kan have indflydelse på den strategi NSG Wind allerede har lagt med hensyn til opkøb af virksomhed i UK. Analysen vil omfatte disse områder:
P : Political factors / Politiske forhold
Briterne har besluttet at melde sig ud af EU, som er beskrevet under undersøgelsesspørgsmål 1 BREXIT.
En anden lovgivningsmæssig faktor er Kyoto-aftalen, del af FN’s
Klimakonvention, som forpligter medlemslandene at tage del i at reducere CO2 udslippet. Under Brexit interviewet fremgik det også, at de vil sætte større mål med CO2 udslippet end hvad de har aftalt i Kyoto-aftalen.
Dette tiltag er allerede sat i gang. I fig. 12 ses UK’s CO2 udslip de i perioden 1850-2010 :
NSG WIND I UK
46
Figur 12 UK CO2 udslip 1850 – 2010: Source DECC and the World resources Institute CAIT data explorer
I forlængelse af ovenstående er tallet for 2015 gået yderligere ned med 3,3 % til 497 MtCO2, som er det laveste tal de sidste 65 år, som efterlader UK’s niveau på 38% under 1990 niveauet. Budgettet for 2018 – 2022 er en reduktion på 35%, så det kan udtrykkes, at UK er foran deres budget.
I nedenstående fig. 13 ses hvor den britiske energi kommer fra. Her ses det, at energi hentet på kul i 2015 er det lavest siden 1950’erne og at energi hentet fra renewables, som er vind, solceller, biomasse, vand og anden vedvarende energi er stødt stigende.
NSG WIND I UK
47
Figur 13 UK electricity generation by source, 1960 – 2015m terawatt hours. Source: DECC energy trends
Faldet I brug af kul og stigningen i renewables viser at det nu er energi ressource nr. 2, som er et led i UK’s politik om et lavere CO2 udslip.
I fig. 14 ses hvordan fordelingen af renewables / vedvarende energi har forandret / udviklet sig fra 2009 til 2015.
Figur 14 Renewable fordeling af vedvarende energi. Source: DECC energy trends
NSG WIND I UK
48 I ovenstående fig. 14 ses udviklingen af renewables / vedvarende energi og hvilke markeder, som er under udvikling. Der ses tydeligt en fremgang på vind og biomasse. De øvrige kategorier indenfor ”other” er energi hentet fra
onshore gas, energi fra affald og biogas.
UK er i en god politisk position til at byde anden vedvarende energi velkommen, heriblandt også offshore vind, som er indenfor NSG Wind’s område.
E: Economic factors / Økonomiske forhold
Iflg. en pressemeddelelse af 23.04.2014 fra Department of Energy & Climate change gives der udtryk for at 8 store projekter indenfor renewables afsløres som en del af regeringens elektriske reform og vil give et boost til den grønne linje og til grønne jobs. Regeringen forudser at projekterne ind til 2020 vil give 8.500 jobs og en investering i den private sektor på mere end GBP 12
milliarder og tilføre 4,5 GW mere elektricitet til UK, som vil svare til ren elektricitet til mere end 3 millioner hjem. Det svarer yderlige til at 14% af energien kommer fra renewable/vedvarende energi, som vil sætte UK til at nå deres mål om reducering af CO2 udslip
Energy and Climate Change Secretary Edward Davey udtaler bl.a. i referat, at denne aftale er med til at gøre UK mere ren, give UK mere ren energy og give grønne jobs og vækst i hele UK.
NSG WIND I UK
49 S: Social and cultural factors / Sociale og kulturelle forhold
En artikel af Maja Kluger Dionigi beskriver hvordan den engelske sociale og kulturelle forhold er før og efter, at de britiske vælgere bestemte sig for at forlade EU. Forfatteren hævder at udfaldet resulterede i mindst 5 kriser:
En britisk skilsmisse fra EU
Uro på de finansielle markeder
Ny britisk premierminister
En konstitutionel krise i Skotland og Nordirland
Lederskabskrise i Labour
Disse kriser har indflydelse på de sociale og kulturelle forholde på den måde, at der er en dyb splittelse i det britiske samfund, som går på tværs af:
Generationerne, hvor der ses en kamp af de unge mod de gamle
De sociale skel, hvor der ses en kamp mellem de social grupper, - høj og lav.
De geografiske skel, hvor der sker en kamp på tværs mellem Skotland, Nordirland og storbyerne.
Et eksempel på hvor stor skel der er geografisk og socialt var 2 områder i UK som skilte sig ud under afstemningen, Boston og Lambeth.
I Boston stemte 75,6 for at komme ud af EU og her har 1/3 del af befolkningen ingen uddannelse. Boston har lidt økonomisk tab under krisen og har oplevet at mange er migreret fra nyere EU lande.
Lambeth stemte 78,6 for at blive i EU. Her bor der dobbelt så mange unge mennesker og halvt så mange fra arbejderklassen, som i Boston. I Lambeth tjener de mere end halvt så meget i gennemsnit end borgerne i Boston.
NSG WIND I UK
50 Boston og Lambeth er 2 eksempler på den store sociale skel der er i UK og de som har stemt om BREXIT viser sig typisk at være de, som føler sig ladt i stikken under krisen i UK. Og går man mere i dybden, så reflekterer
stemmeudfaldet, at der er en stor social dårlig stillet befolkningsgruppe i UK, som er den ufaglærte del og som under krisen har mistet en del af deres indkomst. Det er den befolkningsgruppe, som ser EU ødelægge deres egne muligheder, idet på grund af manglende kvalifikationer og øget globalisering har ført til større migration fra andre lande, som netop har de ønskede kvalifikationer og uddannelser til de ledige jobs.
T: Technological factors / Teknologiske forhold
Vindenergi indenfor onshore og offshore er de hurtigst voksende teknologi i hele verdenen. I Danmark har man forsket i større og større vindmøller, som kan give mere og mere energi fra sig. I UK er de ikke så langt i udviklingen og teknologien og er derfor afhængig af at andre kommer med teknologien. UK har sat et ambitiøst mål frem til 2020 og i denne korte tid har de ikke mulighed for at nå at forske og udvikle i teknologien.
E: Enviromental factors / Miljømæssige forhold
I de sidste par år har UK gjort meget for at sætte fokus på renewables / vedvarende energi, og derved nedsætte forbruget af kul, som UK har i sinde at stoppe med kulkraft i 2025.
Der henvises også til udtalelserne i undersøgelsesspørgsmål 3, hvor den britiske ambassadør udtaler, at de vil arbejde på at nedsætte CO2 udslippet mere end der er planer for det.
L: Legal factors / Lovmæssige forhold
NSG WIND I UK
51 Den engelske regering har lovgivet, at der kan bygges offshore vindfarme. Der er regler og love, som skal overholdes ved opsætning af vindmøllerne. Her følges lovene indenfor arbejdsstyrelsen og reglerne, som mølleproducenten og –ejerne sætter. Disse får underleverandørerne oplyst ved tendering / prissætningen og ved samarbejdsaftaler.
5.5. Undersøgelsesspørgsmål 5: Hvordan internationaliserer NSG Wind sig i UK 5.5.1.Internationalisering:
NSG Wind er et dansk firma med danske og norske ejere. Idet der tænkes på at åbne en afdeling i UK, så sker der en internationalisering. Idet de norske ejere allerede har været igennem en internationalisering, da de åbnede kontor i Skotland og da de købte Danbor i Esbjerg, så har de erfaring indenfor dette område. Det var dog indenfor en anden branche, en branche indenfor olie & gas. Her tages der udgangspunkt i NSG Wind, som har base i Danmark og som ønsker at se på muligheder i UK.
Efterhånden som tiden går, har der været flere strategier på bordet, for at finde den bedste løsning for NSG Wind. Ikke kun for NSG Wind som servicevirksomhed, men også hvordan NSG Wind får del af arbejdet i forbindelse med at vindparkerne bygges og skal vedligeholdes.
5.5.2. OLI Modellen:
NSG Wind har været inde over OLI modellen af Dunning (1988, 1998) for at fastlægge hvordan den internationale aktiviteter skal organiseres.
OLI modellen lægger op til at NSG Wind kigger på hvor fordelene ligger:
