Cand.merc.-studiet
Human Resource Management Institut for Organisation (IOA) Kandidatafhandling
Mellemlederes rolle i implementering af strategisk organisationsforandring
- Forandringsledelse i et sensemaking-perspektiv
___________________________________________________________________________
København, den 24. oktober 2009
Maria Medard Frederiksen
Antal STU (s.6-87): 181.380 = 79,7 nornalsider Vejledt af: Kresten Schultz Jørgensen; IKL Censor:
Copenhagen Business School 2009
3
If nothing ever changed, there'd be no butterflies.
~Author Unknown
4
Forord
Tak til:
Deloitte Business Process Solutions; For velvillig medvirken i mit projekt
Jeg skylder en kæmpe tak til alle i Deloitte BPS for deres interesse i mit projekt.
Jeg vil gerne give en særlig stor tak managergruppen, EA-gruppen og ikke mindst projektgruppen; Benita, Henrik, Marie og Jesper – tak fordi jeg måtte følge jer, tak for tålmodighed, hjælp, inspiration og støtte, og ikke mindst; tak for godt selskab!
Min vejleder, Kresten; For de altid præcise spørgsmål til refleksion!
De første ideer til dette speciale kom til verden for mere end et år siden; i sommeren 2008. Allerede dengang tilkendegav Kresten en interesse i mit projekt, og jeg vil gerne bruge denne officielle lejlighed til at sige dig tak, Kresten, for din meget lidt styrende og ikke desto mindre utroligt udviklende vejledning.
Terese, Mette, Louise og Freja; For faglig sparring og støtte gennem processen
Rom blev ikke bygget på én dag. Da jeg for første gang har kastet mig ud i at udarbejde et så stort projekt på egen hånd, har det været en uvurderlig hjælp at have mine tidligere gruppemedlemmer at trække på til både faglige diskussioner og hyppige frustrationsudbrud – tak til jer fire skønne piger!
5
Summary
Change management is a widely discussed concept; however this thesis renders visible strategic aspects of the discipline which have not yet been adequately discussed. Focus is on the implementation phase of strategic organisational change which the thesis presents as a second order transformational change that produces long-term strategic impact for the company. The success criteria of strategic organisational change are more versatile than the classic success criteria of organisational change (e.g. productivity and employee satisfaction), mainly because the scope of a strategic change is wider.
In order to achieve strategic organisational change, understanding the concept of sensemaking becomes a key issue. Thus, this thesis accentuates that the way in which central stakeholders understands an organisational change will depict whether the project will fulfil its potential.
Sensemaking is defined by Karl E. Weick (1995) as the process that takes place whenever we try to create meaning based on our experiences. It defines the way in which we perceive the world and thereby also the way we act. As middle managers hold a significant interface to numerous company stakeholders, they possess a key role in building the meanings surrounding the change. The concept of sensegiving is introduced to yield the possibility for a deliberate effort towards shaping the sensemaking process of middle managers, as a strategy for implementing change.
Using case analysis, the concept of sensegiving in strategic organisational change is evaluated by examining the patterns of meaning surrounding a specific organisational change in the company Deloitte Business Process Solutions. Here, the change is embedded in a broad strategic context, and new ways of making the value of the project visible is thereby feasible.
Middle managers in the company are in a key position to strengthen the implementation of the project into a strategically anchored change, however not all middle managers are found to share the explicated meanings of the top management.
The thesis concludes that sensegiving, as a thorough and dedicated process of sharing meaning with middle managers, can support the implementation of strategic change, however it is found that personal interaction is a prerequisite.
6 Indhold
1. Indledning 7
1.1 Problemstilling 8
1.2 Problemformulering 10
1.3 Specialets opbygning 12
2. Videnskabsteori og metode 13
2.1 Opgavens formål 13
2.2 Metodologi (analysestrategi) 13
2.3 Videnskabsteoretisk ståsted 13
2.4 Objektivitet og egen rolle 15
2.5 Undersøgelsesdesign 15
3. Teoretisk Framework 19
3.1 Strategisk Organisationsforandring 19
3.1.1 Kontinuum for strategisk organisationsforandring 20
3.1.2 Virksomhedens indre og ydre verden 22
3.2 Forandringsledelsens symbolske side 23
3.3 Sensemaking 24
3.4 Sensegiving 26
3.5 Initiering af strategisk organisationsforandring 29
3.6 Framework for sensegiving i strategisk organisationsforandring 30 3.7 Mellemledernes rolle i initiering af strategisk organisationsforandring 34 3.8 Opsamling og introduktion til specialets undersøgelsesdesign 36
4. Caseanalyse 39
4.1 Introduktion til virksomheden 39
4.2 Introduktion til casen 41
4.3 Analyse af forandringen 43
4.3.1 Kontekstualisering 44
4.3.2 Ontologisering 51
4.3.3 Interessenthåndtering 54
4.3.4 Sensegiving som led i strategisk organisationsforandring i virksomheden BPS 61
4.4 Mellemledernes mening om forandringen 62
4.4.1 Tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere 64
4.4.2 Medarbejderudvikling og kvalitet i ydelser 66
4.4.3 Corporate branding/markedsposition og salg 68
4.4.4 Ressourceplanlægning 69
4.4.5 Vækst og internationalt samarbejde 70
4.4.6 Ejerskab for projektet 71
4.4.7 Opsamling 71
5. Diskussion af forankring af strategisk organisationsforandring 72
6. Konklusion 78
7. Perspektivering 81
8. Referencer 84
Bilag 88
7
1. Indledning
”Aldrig har Danmark og danske virksomheder haft et større og mere presserende behov for at fostre og forme en ny generation af talenter”. Sådan indledte Ugebrevet Mandag Morgen i slutningen af 2008 endnu et temanummer om den ”forkælede generation Y” og manglen på arbejdskraft (MM33; 2008). På tærsklen til finanskrisen rykkede fokus sig en smule fra de foregående års lignende temanumre om selvoptagede og magtfulde unge (MM32; 2006 og MM34; 2007) til global konkurrenceevne baseret på talentudvikling: ”Den måde, lederne behandler den nye generation på, er afgørende for, om Danmark kan fastholdes som et af verdens rigeste, mest konkurrencedygtige og socialt velfungerende samfund i verden.”
(MM33; 2008).
De seneste års store diskussioner om mangel på arbejdskraft gav for alvor rum til det gennembrud, HRM-specialister synes at have ventet på. Siden årtusindeskiftet har en dominerende del af litteraturen inden for Human Ressource Management (HRM) været båret af temaet ”strategisk HRM”, hvor omdrejningspunktet har været en strategisk forankring af HRM-funktionen. HRM som disciplin skal være med helt inde i kernen af virksomheden som det naturlige bindeled mellem strategi og organisation. ”People form a significant component of an organisation’s strategic capability and the ability to understand the organisation’s strategic position will largely be a function of the capabilities of the organisation’s people.
(Millmore et al; 2007).
Ikke desto mindre må det erkendes, at HRM-professionen er inde i en svær tid. Når markedet og virksomheden er i krise, er HR-funktionen ofte et af de første steder, sparekniven rammer.
Og i takt med, at efterspørgslen på arbejdskraft falder som følge af den aktuelle finansielle krise, og det dermed ikke længere er arbejdsmarkedet, der er det mest konkurrenceprægede marked, virksomheden opererer på, får HRM-specialisternes argumenter om deres strategiske rolle sværere ved at holde fast.
Ressourcer til nye initiativer er derfor i fare for at blive tilbageholdt. Begrebet
”forandringsledelse”, der ellers for en tid fik sit helt store gennembrud som nyeste buzzword, kommer dermed også i fare. Pludselig er fokus ikke på fornyelse og forandring, men på
8 stabilitet og overlevelse. Det var med denne bevidsthed in mente, at min opmærksomhed blev vældigt skærpet, da jeg fra en mellemstor virksomheds side blev introduceret for et HRM- projekt i million-klassen, der blev introduceret for mig som et employer branding-projekt. Er det virkeligt muligt at sælge et sådant projekt ind hos en ledelse i en tid, hvor markedet er hastigt nedadgående, og virksomheder over hele verden melder om krise?
1.1 Problemstilling
Den konkrete case som specialet vil bygge på, er virksomheden Deloitte Business Process Solutions (BPS). Det er en såkaldt ”forretningsenhed”, der udgør en del af det danske, juridiske partnerselskab ”Deloitte Statsautoriseret Revisionsaktieselskab” (Deloitte).
Virksomheden BPS blev etableret i 1998, og beskæftiger i dag ca. 150 medarbejdere i København, Århus og Aalborg i kerneforretningen ”Finance & Accounting” (F&A). BPS driver lidt simplificeret beskrevet et avanceret vikarbureau med speciale i økonomifunktionen.
Forretningsmodellen indebærer, at man ansætter ”markedets dygtigste økonomer”, og herigennem tilbyder kunderne en ”merværdi” ved at stille højtuddannede medarbejdere til rådighed, der er i stand til at booste økonomifunktionen – enten i form af hel eller delvis outsourcing eller diverse projekter. Medarbejderne tiltrækkes ved at tilbyde en eksplosiv udviklingsproces. De ansættes typisk som nyuddannede, og opnår gennem en bred kundeportefølje og et højt tempo hurtigt en bred erfaring inden for drift og udvikling af økonomifunktioner. Herigennem opnår de en høj markedsværdi, og de tilbydes ofte efter få år hos BPS andre attraktive stillinger hos private virksomheder.
For to år siden, da markedet for ny arbejdskraft var allermest presset, blev et projekt kaldet
”BPS Graduate Programme” skudt i luften. Det omhandlede etablering af et formelt to års uddannelsesprogram for nyuddannede cand.merc.’ere, der startede som økonomikonsulenter hos BPS. Det primære formål var et attraktivt tilbud til de potentielle kandidater i forbindelse med employer branding og rekruttering, samt at sikre fastholdelse af medarbejderne i minimum de to år programmet varer. Uddannelsesprojektet hos BPS har nu udviklet sig til at omfatte hele medarbejdernes karriere frem til en senior manager stilling, dvs. fra start som nyuddannet og 8-10 år frem, og projektet indeholder hele fem 2-årige uddannelsesprogrammer, der netop nu er under implementering.
9 Forretningsenhedslederen1 har en klar vision for projektet. Han ønsker at opnå en strategisk stærk markedsposition ved at tilbyde ”markedets mest professionelle økonomifolk”, og han ser projektet som det centrale element i denne strategi. For at projektet skal opfylde denne strategiske rolle, skal det integreres i såvel interne som eksterne processer, og opfattes som et bærende element i virksomhedens forretningsmodel. Både kunder og medarbejdere skal med andre ord kunne se værdien i en systematisk uddannelse af medarbejderne. Programmerne er derudover tiltænkt at skulle være med til at drive en international alignment-proces, som forretningsenhedslederen er ansvarlig for at gennemføre på Europæisk plan.
Projektet rejser en interessant problemstilling; evnen til at se og tydeliggøre potentialet i et forandringsinitiativ. For en virksomhed af omtalte størrelse, og ikke mindst i et marked i krise, virker det ved første øjekast overraskende at bruge så store ressourcemængder2 på et uddannelsesprogram. Men hvis projektet indtager en strategisk afgørende position i virksomheden, giver investeringen mere mening.
Forandringsledelse er en tværfaglig disciplin, der blandt andet trækker på fagfelterne ledelse og kommunikation. Men det er min holdning i dette speciale, at forandringsledelse også er en central disciplin for HRM-specialister. HRM-feltet har som nævnt i stigende grad udviklet sig til en strategisk disciplin. Med udgangspunkt i Dave Ulrichs (1997) skelnen mellem henholdsvis en operationel rolle og en strategisk rolle; som strategisk partner og forandringsagent, ønsker jeg at give mit bidrag til udviklingen af HRM-disciplinen ved at fokusere på at skabe en stærk kobling mellem strategisk udvikling og organisationsudvikling.
Meget litteratur har fokuseret på, hvad der skal til, for at forandring bliver, eller hvad det skyldes, når forandring ikke bliver, en ”succes”. Men meget lidt teori har beskæftiget sig indgående med, hvordan denne ”succes” skal defineres. Er det en succes, hvis initiativet tages i brug? Hvis der kan registreres en adfærdsændring i organisationen? Eller hvis bundlinjen forbedres?
I dette speciale vil jeg, gennem den konkrete virksomhedscase, fokusere på, hvordan et konkret forandringsinitiativ får strategisk fodfæste i organisationen. Jeg interesserer mig for at
1 BPS er som nævnt en såkaldt ”forretningsenhed” og den øverste direktør (den ansvarshavende partner) i enheden kaldes derfor en ”forretningsenhedsleder”.
2 Til udviklingen af programmerne er gået et årsværk i ressourceforbrug og ca. en million i budget, hvortil kommer løbende driftsomkostninger, der også ligger i millionklassen (Kilde: Projektleder).
10 undersøge forskellen mellem det enkeltstående initiativ og den strategiske organisationsforandring, der skaber en ny ramme for virksomhedens selvforståelse. Med udgangspunkt i HRM som en strategisk disciplin vil jeg sætte spørgsmålstegn ved de eksisterende succeskriterier for forandringsledelse og vise, hvordan et projekt i en konkret virksomhed får sin berettigelse ved at have langt større implikationer, end hvad man umiddelbart ser, når man ved første øjekast anskuer projektet. Det er altså ikke et spørgsmål om, hvorvidt en forandring bliver implementeret i virksomheden, men snarere et spørgsmål om, hvorvidt forandringen indfrier sit fulde potentiale. En problemstilling der for HRM- specialister er særdeles relevant i en tid, hvor finanskrisen tvinger virksomheder til at skære ned og skære til.
1.2 Problemformulering
For at opnå en fokuseret analyse vil jeg fastsætte nogle grundlæggende præmisser som betingelse for min problemformulering. Mit fokus i specialet vil ligge på de subjektive opfattelser – tilskrivning af mening – til et givent projekt, idet jeg argumenterer for, at den måde, hvorpå vi forstår en given organisationsforandring, kan afgøre om projektet indfrier sit potentiale.
I tillæg hertil mener jeg, at mellemlederne indtager en central rolle i indfrielsen af en forandrings potentiale. I det konkrete caseeksempel er mellemlederne centrale, fordi de på daglig basis varetager personaleansvar såvel som kundeansvar. Mellemlederne i virksomheden er kort fortalt ansvarlige for såvel rekruttering og medarbejderudvikling som salg og kundebetjening. De har med andre ord en vigtig kontaktflade, og nøglen til projektets succes som en strategisk organisationsforandring ligger dermed i høj grad i modtagelsen af projektet blandt mellemlederne. På denne baggrund sætter jeg det som en grundlæggende forudsætning, at mellemledernes meningsdannelse er afgørende for, om en strategisk organisationsforandring indfrier sit potentiale.
Jeg vil i specialets første del opstille et teoretisk framework omkring min problemformulering, og jeg vil heri argumentere yderligere for begge disse præmisser, så de står helt tydeligt frem, inden jeg påbegynder min caseanalyse.
Fokus for dette speciale ligger dermed på de ikke-objektive processer, der omgiver en implementeringsproces, frem for den rent praktiske proces. Jeg vil bygge min analyse på en
11 grundlæggende tese om, at den måde hvorpå mellemlederne tillægger projektet mening, danner forudsætningen for, hvordan de efterfølgende vil videregive mening til medarbejdere, kunder og øvrige interessenter, og at deres meningsdannelse dermed har en afgørende betydning for, om projektet formår at skabe den ønskede strategiske organisationsforandring for virksomheden. Med udgangspunk i Weicks begreb
”sensemaking” (Weick, 1995), som kort fortalt omhandler evnen til at skabe mening og forståelse af komplekse situationer, vil jeg studere mellemledernes rolle i en strategisk forandringsproces.
Specialet vil være bygget op omkring det konkrete caseeksempel, virksomheden Deloitte BPS, og vil fokusere på at lære, hvordan strategisk organisationsforandring hænger sammen med mellemledernes meningsdannelse (sensemaking) omkring forandringen, samt hvordan virksomheden kan søge at styrke implementeringsprocessen gennem en konkret implementeringsindsats rettet mod mellemlederne.
Opgavens primære fokus er begrebet mening som et produktivt redskab til succesfuld implementering af strategisk organisationsforandring. Jeg ønsker at tage ved lære af den fremstillede virksomhedscase, og på baggrund heraf fokusere på det jeg vil kalde ”symbolsk forandringsledelse” forstået som opmærksomheden omkring, hvilken mening et projekt får i en virksomhed. Jeg finder problemstillingen interessant, fordi jeg tror på, at mange projekter har et iboende potentiale, der måske aldrig indfries, fordi det ikke bliver gjort tydeligt nok for de væsentlige interessenter, hvad projektet kan bidrage med. Samtidig mener jeg, at der er et hul i litteraturen i forhold til at se strategisk organisationsforankring som et succeskriterium for forandringsledelse.
Konkret ønsker jeg at undersøge følgende problem, der på basis af ovenstående præmisser vil danne grundlaget for specialets fokus:
Hvordan skabes mening hos mellemledere i strategisk organisationsforandring?
• Hvad kendetegner en strategisk organisationsforandring?
• Hvordan indgår begrebet mening (sensemaking) i forandringsledelse?
• Hvilke meningsmønstre kan identificeres i virksomheden BPS omkring programmes-projektet?
12 1.3 Specialets opbygning
Specialet vil, efter de videnskabsteoretiske og metodiske overvejelser, være opdelt i tre primære analysedele.
1. Først vil jeg, med udgangspunkt i eksisterende litteratur omkring organisationsforandring og forandringsledelse, definere begrebet strategisk organisationsforandring, som jeg anser for at være en ny måde at vurdere succesen af forandringsinitiativer i organisationer på.
2. Dernæst vil jeg gennemgå og sammenholde væsentlige teoretiske bidrag i et forsøg på at operationalisere meningsbegrebet og på baggrund heraf opstille et teoretisk analyseframework for sensemaking i forandringsledelse.
3. Min caseanalyse vil dernæst være delt i to, hvor den første analysedel vil klargøre, hvordan organisationsforandringens potentiale karakteriseres af topledelsen, og hvordan forandringen er søgt implementeret i virksomheden. Anden delanalyse vil med udgangspunkt i første delanalyse se på, hvilken mening mellemlederne tillægger projektet.
Som opsamling på analysedelene vil jeg diskutere, hvordan de identificerede overensstemmelser og/eller uoverensstemmelser mellem topledelsens vision for forandringen og mellemledernes meningsdannelse omkring forandringen kan forklares, og hvorvidt resultaterne bør medføre justeringer i det opstillede teoretiske framework. Dette vil lede mig til at konkludere, hvordan meningsskabelse hos mellemledere fungerer i strategisk organisationsforandring.
Læsevejledning er vedlagt som bilag 16 til at understøtte læsningen af specialet.
13
2. Videnskabsteori og metode
2.1 Opgavens formål
Opgavens primære formål er at bidrage med et kritisk blik på ledelse af strategisk organisationsforandring. Opgaven søger at indfri et højt ambitionsniveau ved at afspejle en kompleks virkelighed, hvor de traditionelle, konkrete og (relativt) objektive succeskriterier for organisationsforandring, som for eksempel medarbejdertilfredshed og produktivitet, falder i baggrunden til fordel for et fokus på strategisk organisationsforandring, hvormed formålet er at tydeliggøre, hvilken rolle mening spiller i forhold til implementering af forandring. Snarere end at træffe endelige konklusioner ønsker jeg at åbne op for et nyt blik på begrebet forandringsledelse.
2.2 Metodologi (analysestrategi)
Specialet har et såkaldt abduktivt sigte. Abduktion består i ”at generere en hypotese eller indse en sammenhæng eller forklaring bag et fænomen, som udgør et kvalitativt spring fra de data, man har rådighed over.” (Olsen & Pedersen, 2003). Herved skal forstås, at jeg ved at koble teoretiske betragtninger med observationer fra en konkret case søger at udlede betragtninger, der kan bidrage til forskningen inden for den gren af HRM-faget, der fokuserer på HRMs strategiske rolle i virksomheden. Min analysestrategi er dermed modigere end den induktive metode, hvor slutninger må holdes på samme niveau som empirien, idet jeg blot anvender den empiriske case som et værktøj, et eksempel, som springbræt for en diskussion, der har til formål at åbne op for en endnu ikke kortlagt del af begrebet forandringsledelse.
2.3 Videnskabsteoretisk ståsted
Det er min overbevisning, at resultaterne i dette speciale ikke vil kunne ophøjes til at udgøre objektive realiteter. Det påstår jeg med udgangspunkt i et socialkonstruktivistisk blik på virkeligheden, hvormed jeg ønsker at tilføje lidt ydmyghed, men først og fremmest kritisk distance, til specialets analyse og resultater. Den socialkonstruktivistiske videnskabsteori forsøger at forstå, hvordan den sociale kontekst påvirker vores erkendelse (Rasborg, 2004).
Kontekst og sociale sammenhænge konstruerer og forandrer samfundsmæssige fænomener via sociale processer, og fænomener er dermed aldrig en direkte afspejling af virkeligheden,
14 men er derimod resultatet af vores subjektive meningskonstruktion. Denne erkendelse er afgørende for specialets fokus og fremdrift.
Først og fremmest betyder det, at mit blik på den konkrete problemstilling vil være styret af et fokus på subjektive meningsdannelser og social interaktion. De centrale begreber; strategisk organisationsforandring og sensemaking, anskuer jeg således som subjektive fænomener. Jeg bygger min grundlæggende definition af begrebet sensemaking på teoretikeren Karl E.
Weicks værker (1995 & 2001), som netop fremhæver det subjektive, flertydige og sociale som centralt i forståelsen af individers meningsskabelse. Weick selv ønsker at fraskrive sig et ensidigt videnskabsteoretisk standpunkt ud fra en devise om, at individer ikke kan forventes at være ontologisk rendyrkede og for at forstå, hvordan de skaber mening, må vi derfor i studiet af sensemaking oscillere – kombinere – forskellige måder at forstå verden på (Weick, 1995).
Jeg respekterer denne refleksion fra Weicks side, men beslutter ikke desto mindre at afgrænse mig til den socialkonstruktivistiske ontologi i erkendelsen af den begrænsning, jeg har lagt over mine undersøgelser ved at fokusere på det subjektive.
Jeg erkender hermed også, at jeg med mine undersøgelser i casevirksomheden er med til at påvirke både virksomheden og de data jeg indsamler. Ved at stille spørgsmål til og om mellemlederne i virksomheden har jeg været med til at øge fokus på netop denne gruppe.
Således har jeg kunne observere, hvordan mellemledernes interesse for projektet steg i den periode, jeg fulgte projektet. Den stigende interesse skyldtes i høj grad en fokuseret kommunikationsindsats fra projektgruppens side, men den kan også være blevet påvirket af min tilstedeværelse som observatør og min indsats som interviewer.
Særligt i dette speciale er denne pointe meget central. Fordi jeg ønsker at sammenholde top- og projektledelsens meningsdannelse omkring det konkrete projekt med mellemledernes meningsdannelse, er der risiko for, at min opmærksomhed omkring dette har haft den indflydelse, at mellemlederne har sat sig mere ind i projektet for at fremstå mere vidende, og at sammenfaldet mellem topledelsens og mellemledernes sensemaking dermed er større, end det havde været uden min indblanding. Jeg mener dog ikke, at dette er ødelæggende for validiteten af mine resultater, men derimod at det netop understreger vigtigheden af at fokusere på mellemledernes meningsdannelse i forbindelse med organisationsforandring.
15 2.4 Objektivitet og egen rolle
Jeg er altså jf. ovenstående medproducent af den viden, jeg i specialet søger at skabe. Denne subjektivitetsfaktor øges yderligere ved, at jeg er ansat i virksomheden Deloitte. Selvom jeg både før og under arbejdet med specialet har været ansat i en anden enhed af virksomheden, og at virksomheden er kendetegnet ved meget selvstændige enheder, betyder mit ansættelsesforhold, at jeg har begrænset objektivitet. Dels er kontakten til BPS og projektet opstået gennem mit ansættelsesforhold, og dels har alle respondenter kendt til mit ansættelsesforhold. Jeg har derfor fra begyndelsen efter bedste evne forsøgt at etablere en kritisk og objektiv distance gennem brug af strukturerede metoder til indsamling af empiri, samt ved at lægge et blik på problemstillingen, hvor jeg ikke behøver tage stilling til, hvad jeg personligt mener om projektet eller projektgruppens indsats, men derimod kan fokusere på deres meninger og fortolkninger. Det gør ikke mine resultater fuldstændigt objektive jf. den socialkonstruktivistiske ontologi, men det bidrager til at sikre, at min analyse af de indsamlede data opnår den ønskede objektive og kritiske distance, der gør, at jeg mener, at jeg kan tillade mig at drage generaliserende konklusioner på baggrund deraf.
2.5 Undersøgelsesdesign
Igennem et halvt år har jeg fulgt projektgruppens arbejde med at implementere projektet ”BPS Programmes” i den danske del af virksomheden Deloitte Business Process Solutions. Jeg har observeret projektgruppemøder, hvor planlægning og koordination af implementeringen er foregået. Jeg har fulgt med til præsentationer af projektet på afdelingsmøde i Århus, på årsmøder i virksomhedens to rekrutteringsudvalg3 i Middelfart, ved et halvdags ledergruppemøde i virksomheden og endelig, på virksomhedens årlige strategidag i København. Derudover har jeg siddet med som observatør ved et heldagsmøde med samarbejdspartneren Henley Business School. Observationerne har først og fremmest bidraget til min forståelse af projektet, og hvilke problemstillinger der dominerede. Det var gennem de tidlige observationer, at jeg fandt inspirationen til at undersøge begrebet strategisk organisationsforandring, fordi jeg fandt det interessant at observere, hvor mange facetter af projektets implikationer projektgruppen havde fokus på. Hvad der indledningsvist havde undret mig; at et internt uddannelsesprojekt var genstand for så stort fokus og så mange
3 Udvalg som arbejder med tiltrækning og udvælgelse af potentielle medarbejdere til virksomheden.
Udvalgsorganiseringen uddybes i casepræsentationen.
16 ressourcer, som det var tilfældet, begyndte langsomt at give mening for mig i takt med, at jeg erkendte, at implikationerne af projektet rakte langt videre end blot kompetenceudvikling.
Det primære datagrundlag for min analyse er imidlertid en række kvalitative, eksplorative og semistrukturerede interview. Jeg har foretaget interview med projektlederen og toplederen for at undersøge, hvordan de har skabt mening af projektet, og dernæst har jeg interviewet yderligere 7 af virksomhedens 13 mellemledere med henblik på at se, hvordan de skaber mening omkring forandringen. Af de 13 mellemledere er én projektets leder, 2 er på barsel, mens 3 afviste at deltage på grund af manglende tid. Af de 7 interviewede mellemledere er 2 senior managers fra København, 3 managers fra København og 2 managers fra Århus.
Interviewene er eksplorative (Olsen & Pedersen, 2003), idet de sigter på at hjælpe mig til at forstå begrebet sensemaking ved at belyse, hvilke sammenhænge der kan findes mellem topledelsens meningsdannelse, implementeringsindsatsen i forhold til mellemlederne, og mellemledernes meningsdannelse.
Jeg har i tillæg hertil besluttet at gennemføre interviewene i en semistruktureret form. Det vil sige, at jeg på forhånd har udvalgt de mest relevante fokusområder, jeg ønsker at spørge ind til, og struktureret dem i en række spørgsmål i form af en samlet spørgeguide. Det er især vigtigt i interviewene af mellemledergruppen, idet jeg derved sikrer en ensartet og struktureret dataindsamling. Jeg spørger altså alle mellemledere om det samme, hvorved jeg i højere grad kan tillade mig at sammenligne resultaterne. Men jeg efterlader samtidig rum til impulsive tillægsspørgsmål, hvor jeg i situationen finder det relevant, så jeg har mulighed for at få uddybet interessante pointer samtidig med, at jeg efterlader rum til at springe i spørgeguiden i tilfælde, hvor respondenten selv drejer samtalen ind på senere emner.
Jeg indledte alle interview med en præcisering af formålet, herunder at cementere over for respondenten, at interviewet var til brug for studiesammenhæng, og således ikke relaterede sig til min rolle i en anden del af Deloitte. Jeg forklarede også, at respondenten ville opleve spørgsmål, som jeg burde forventes at kende svaret på, men at det var vigtigt for mig at høre deres forståelse af emnerne. Det kunne for eksempel dreje sig om spørgsmål omkring programmernes opbygning, hvor det måtte forventes at være i respondenternes bevidsthed, at jeg ville kende dette svar som følge af mine foregående observationer af projektgruppens arbejde. Dernæst forklarede jeg respondenterne mit behov for at optage interviewet, og bad
17 om deres tilladelse til at benytte en digital diktafon. Indledningen er ikke med på optagelserne, da jeg først tændte diktafonen efter at have fået respondentens tilladelse.
I samtlige interview har jeg søgt at indlede med meget åbne spørgsmål for derved gradvist at spørge mere specifikt. Denne metode er valgt i et forsøg på at få mest mulig information fra respondenterne, inden jeg med mere specifikke spørgsmål risikerer at påvirke dem til at tage stilling til faktorer, de måske ikke havde tænkt på inden interviewet. Omvendt er de mere specifikke spørgsmål nødvendige for at udelukke, at respondenterne misforstår, eller i situationen glemmer relevante informationer.
Jeg oplevede igennem interviewene stor forskel i respondenternes tryghed ved de åbne spørgsmål; hvor nogle tydeligvis nød at tage styringen, og selv kunne snakke længe ud fra et åbent spørgsmål, fandt andre utryghed i de samme spørgsmål, og havde brug for mere lukkede spørgsmål for at udtrykke sig. Interviewene udviklede sig derfor forskelligt, men spørgeguiden sikrede, at de centrale emner blev dækket i alle interview.
Da sensemaking i udgangspunktet er en ubevidst proces, er det svært at foretage en præcis kortlægning gennem interviews. I dataindsamlingen har jeg forsøgt at spørge ind til respondenternes holdning til, viden om, og indtryk af projektet, og jeg har søgt at komme rundt om så mange aspekter som muligt via kombinationen af åbne og lukkede spørgsmål.
Det billede jeg med analysen af dataindsamlingen kan tegne vil dermed kun repræsentere et øjebliksbillede, som er påvirket af situationen i sig selv. Respondenterne skaber således også mening ud af det interview, de deltager i, og deres svar vil være præget heraf.
Endelig har jeg benyttet mig af en række sekundære kilder. Jeg har af virksomheden fået en introduktionsmappe til programmerne, en række præsentationsmaterialer (power point præsentationer), en generel profilbrochure og rekrutteringsbrochurer fra henholdsvis 2007 og 2009. Derudover har jeg haft adgang til virksomhedens intranet og internet, en marketingkampagne i Børsen fra 2009 og det aktuelle stillingsopslag. Jeg har også fået resultaterne fra virksomhedens medarbejdertilfredshedsundersøgelse (holdningsundersøgelse) fra 2007 og 2009, en kompetenceprofil for nyuddannede kandidater (rekrutteringsværktøj), virksomhedens ”standard operating model” (præsentation af forretningsmodellen),
18 præsentationsmateriale fra årets strategidag for alle medarbejdere (”FITO4”), præsentation af virksomhedens globale kompetencemodel samt endelig, observationsmateriale fra Henley Business School, der har foretaget fokusgruppeinterviews med blandt andet mellemledergruppen med henblik på at kortlægge deres forventninger til samarbejdet. Noget materiale har primært tjent som inspiration, mens andet er brugt som direkte datagrundlag, i hvilke tilfælde det er vedlagt som bilag (i nogle tilfælde i form af uddrag).
Alle virksomhedsspecifikke oplysninger, der ikke er påført en kilde, er hentet gennem arbejdet med projektgruppen, som løbende har hjulpet mig med oplysninger. Det gælder for eksempel antal medarbejdere, ansvarsfordelinger og lignende oplysninger, der kun fungerer som baggrundsinformation, og dermed ikke har afgørende konsekvenser for specialets konklusioner.
4 ”Friday In The Office”.
19
3. Teoretisk Framework
3.1 Strategisk Organisationsforandring
Som nævnt i indledningen har de seneste års litteratur inden for HRM i høj grad advokeret for et ”paradigmeskift”. Betegnelsen ”personale” er for længst blevet umoderne (Milmore et al., 2007) og erstattet af ”strategisk HRM”, et begreb som synes så væsentligt, at adskillige bøger bærer titlen (fx Milmore et al., 2007. Schuler & Jackson, 2007. Billsberry et al., 2006).
Filosofien bag HR’s nye fokus er, lettere simplificeret, at sikre en HR-arkitektur, der understøtter virksomhedens strategi (Ulrich et al., 2001). HR tildeles en afgørende rolle i at hjælpe virksomheden med at bevare konkurrencedygtighed på markedet, og HR- professionelle skal dermed ikke blot være eksperter på personaleforhold, men må være en informeret og kompetent forretningspartner (Fx Aghazadeh, 2003). Samtidig stiger kompleksiteten i HR’s rolle og funktion i virksomheden i takt med, at gennemsigtigheden i virksomhedens handlinger stiger både indadtil og udadtil. ”I HRM ses anvendelsen af de menneskelige ressourcer som en forudsætning for og konsekvens af implementering af ledelsesværdier og HRM-praksis (…) forretningsstrategi og HR-strategi er hinandens forudsætning, og virksomhedens omgivelser er en værdifuld og uundværlig dansepartner i denne tango” (Holt Larsen, 2006; 11).
I dette speciale argumenterer jeg for, at forandringsledelse, som betegnelse for den strukturerede ledelsesindsats i forbindelse med implementering af nye initiativer5, bør finde sin plads i denne diskussion. Man taler i dag om forandringer på mange niveauer, og en klas- sisk skelnen inden for forandringsledelseslitteraturen er et grundlæggende skel mellem første- ordens, inkrementel og fortløbende forandring og anden-ordens, diskontinuerlig og transformerende forandring (Palmer et al., 2009). Første-ordens forandringer er forandringer, der vedligeholder organisationen, herunder tilpasning i systemer, processer eller strukturer, mens anden-ordens forandring er radikale, transformerende forandringer, som grundlæggende ændrer organisationens kerne. Denne skelnen kan opdeles yderligere, fx i en skelnen mellem proaktiv og reaktiv forandring (Nadler & Tushman, 1997) eller mellem interne og eksterne påvirkninger som årsag til forandring (Palmer et al., 2009). Men hvad er strategisk
5 Initiativer kan her forstås som virksomhedens reaktion på udefrakommende trusler eller muligheder eller som internt opståede behov eller ideer.
20 organisationsforandring? Hvad der kendetegner strategisk organisationsforandring, og hvorfor det kan udgøre en nyttig skelnen, vil jeg fokusere på i det følgende.
3.1.1 Kontinuum for strategisk organisationsforandring
Jeg ønsker i dette speciale at give en mere specifik definition af det ”strategiske” i forandringsledelse. Strategisk organisationsforandring karakteriserer jeg som forandring, der har betydning for virksomhedens forretningsmodel6. Der er tale om anden ordens forandringer, hvor virksomhedens kerne er i spil, og spørgsmål omkring strategi, organisationsdesign og identitet diskuteres. Sådanne forandringer står i modsætning til mindre omfattende eller mindre centrale forandringsprocesser (typisk, men ikke udelukkende første ordens forandringer), hvor en succesfuld forandring måske kan forbedre et forhold i virksomheden, eller modsvare en udfordring virksomheden står over for, men som ikke rykker på virksomhedens forretningsmodel. Forskellen er ikke firkantet, men udgør derimod et kontinuum, der løber fra simple, enkeltstående initiativer, til strategiske, transformerende organisationsforandringer, hvor den mest udfoldede forandringsproces medfører en revurdering af virksomhedens forretningsmodel. Jeg mener derfor, at et fokus alene på forandringens omfang afskærer os fra at forstå, hvad der skal til, for at en organisationsforandring opnår strategisk karakter.
Distinktionen kan måske synes flyvende så lad mig inddrage et par eksempler til at illustrere værdien i denne forskel. Begge eksempler stammer fra Deloitte’s revisionsorganisation (udledt på baggrund af egne observationer), og har som sådan ikke andet med den valgte case at gøre, end at de er oplagte til at illustrere nærværende pointe.
1. I 2004 flyttede tre Deloitte-kontorer i hovedstadsområdet sammen i én fælles kontorfacilitet i København. Formålet var primært at øge samarbejde og videndeling,
6 Forretningsmodel definerer jeg som den grundlæggende model for virksomhedens funktion, det vil kort sagt sige måden, hvorpå virksomheden skaber værdi. Dette inkluderer de centrale aspekter af virksomhedens virke, herunder blandt andet virksomhedens formål, strategi og design. Forretningsmodel er fx defineret af Jan Mouritsen som ”…et kort over kundens behov og virksomhedens formåen” (Mouritsen, 2004). Fra et ressourcebaseret perspektiv udgør forretningsmodellen sammensætningen af ressourcer til at skabe vedvarende konkurrencedygtighed (Lorenzen, 2004), med et adfærdsbaseret perspektiv er det spørgsmålet om, hvordan virksomheden koordinerer indsatsen mod et fælles mål (Douma & Schreuder, 2004), og i et institutionelt perspektiv er det virksomhedens positionering i forhold til dens omverden (Nygaard, 2006).
21 og eget byggeprojekt var gået forud for flytningen, der samlede mere end 1200 mennesker i ét hus. Processen inkluderede udover den fysiske flytning også en overgang til åbne kontorlandskaber og ”free seeting”7 som bare nogle af de nye tiltag, medarbejdere og ledere skulle vænne sig til. Hvad processen derimod ikke inkluderede, var en egentlig justering af hverken strategi eller forretningsmodel.
Organisationsdesign, betjeningskoncept, uddannelsesprogrammer og andre centrale instanser forblev stort set som hidtil. Der var med andre ord tale om et enkeltstående initiativ, der indeholdt langsigtede investeringer i forhold til videndeling og samarbejde, men som ikke medførte egentlig ændring af forretningsmodellen.
2. Fem år senere lykkedes det at nå til enighed om at gennemføre organisatoriske ændringer, der skulle understøtte et mere moderne betjeningskoncept inden for revisions-organisationen. De tidligere separate kontorer var ved flytningen til den nye lokation blevet placeret på hver deres etage og med hver deres ledelse. Nu blev initiativet taget til en reorganisering, hvor den hidtidige, historisk betingede, opdeling blev erstattet med en mere markedsrettet organisering. Specialister i levering af tværgående ydelser til de største og mest komplekse kunder samledes, specialister inden for den finansielle sektor samledes, specialister i betjening af offentlige kunder samledes osv. Målet var en mere kundefokuseret tilgang til markedet under devisen;
”det gælder om at kunne tale med ved frokostbordet”.
Hvis man ser på klassiske parametre som omkostninger, ressourcer og tidsforbrug, vil førstnævnte eksempel udgøre den klart mest omfattende forandring. Og hvis man inddrager klassiske succeskriterier for forandringsprojekter såsom medarbejdertilfredshed og produktivitet vil eksempel 1 formentlig også repræsentere de største risikofaktorer, fordi eksemplet medførte en relativt set større omvæltning for den enkelte medarbejders hverdag end i eksempel 2. Det ligger med andre ord lige for at karakterisere eksempel 1 som den
”største” forandring af virksomheden.
Set i et mere langsigtet perspektiv kan dette imidlertid diskuteres. Eksempel 2 involverer nemlig en ny måde at anskue forretningsgangen på og en ny måde at gå til markedet på. Frem for at anskue revision som en generisk ydelse, der kan applikeres på tværs af alle
7 Free seeting betyder, at medarbejderen ikke har en fast plads.
22 virksomhedsformer, industrier og brancher, skal revisoren fremadrettet være en betroet rådgiver, der ikke alene er ekspert i at revidere, men er ekspert i den enkelte kunde. Det berører videndeling mellem kollegaer, som bliver mere specifik, forholdet til kunden, der bliver bredere og mere målrettet, og det interne uddannelsessystem, der i højere grad vil skelne mellem kundesegmenter som en integreret del af den faglige uddannelse. Samtidig indebærer forandringen, for den enkelte revisor og for virksomheden som helhed, en ny måde at anskue revisorrollen på. Revisoren kontrollerer ikke kun regnskabet, men er ledelsens mest betroede rådgiver. Kort sagt har forandringsprocessen i eksempel 2 indflydelse på virksomhedens strategi og forretningsmodel, og der er derfor tale om en strategisk organisationsforandring.
Nedenstående model illustrerer et kontinuum for forandringens karakter. Hvor eksempel 1 vil karakteriseres mod venstre på dette kontinuum, vil eksempel 2 ligge i højre side som en strategisk organisationsforandring, hvor resultatet har implikationer for strategi og forretningsmodel.
Figur 3.1. Kontinuum til karakterisering af organisationsforandring. Egen model.
3.1.2 Virksomhedens indre og ydre verden
Typisk vil en strategisk organisationsforandring være kendetegnet ved at have implikationer, der rækker ud i virksomhedens omgivelser. Når strategi og forretningsmodel justeres, er det en naturlig følge at forholde sig til virksomhedens eksterne interessenter. Virksomhedens kunder, samarbejdspartnere, konkurrenter m.fl. er væsentlige at forholde sig til i en strategisk proces (Nygaard et al., 2006), og dermed bliver det også vigtigt at tage højde for, hvilken indflydelse forandringen har på eksterne interessenter.
Enkeltstående
initiativ Strategisk
forandring
23 Jeg nævnte tidligere begrebet identitet som et af de elementer, der er i spil i en strategisk forandringsproces. Ifølge Majken Schultz med flere udgøres virksomhedens identitet (hvem virksomheden er) af hverdagens praksisser, rutiner og arbejdsgange (organisationens kultur), hvor virksomheden gerne vil hen (strategisk vision), og hvordan eksterne interessenter opfatter virksomheden (image) (Schultz et al, 2000 og Schultz et al, 2005). Denne måde at forklare identitetsbegrebet på viser, at en strategisk organisationsforandring, som jeg her har valgt at identificere den, gør en forskel for, hvem virksomheden er, eller måske rettere sagt, hvordan virksomheden forstår sig selv.
Jeg har altså nu indført en skelnen mellem, i teoretisk ”ren” forstand, forandring som et enkeltstående initiativ og strategisk organisationsforandring, hvor sidstnævnte er kendetegnet ved at være en anden-ordens, transformerende forandringsproces, hvor virksomhedens strategi og forretningsmodel er til revision. Mens meget organisatorisk forandring koncentrerer sig om de interne interessenter8, inkluderer strategisk organisationsforandring også et fokus på virksomhedens eksterne interessenter, og succeskriterierne rækker videre end det traditionelle fokus på medarbejdertilfredshed, produktivitet etc. Virksomhedens kerne er i spil, og virksomhedens selvforståelse og identitet påvirkes.
3.2 Forandringsledelsens symbolske side
Forandringens strategiske karakter er ikke i sig selv et succeskriterium. Men den udgør en måde at karakterisere og forstå organisatorisk forandring på. Herigennem åbnes for et fokus på forandringens implikationer i virksomheden. Men vigtigere endnu åbner det for muligheden for at kunne vurdere, om en konkret forandringsproces har indfriet de visioner, ledelsen havde for at iværksætte projektet. Denne pointe vil jeg uddybe med udgangspunkt i den case, som dette speciale vil bygge på.
Deloitte BPS har som nævnt indledningsvist iværksat et internt uddannelsesprojekt. Projektet er døbt ”BPS Programmes”, og handler om at udvikle uddannelsesprogrammer for virksomhedens medarbejdere. Ledelsens vision er at have ”branchens dygtigste økonomikonsulenter”. Jeg vil naturligvis uddybe casen yderligere i specialets anden del, men
8 Forretningsudvikling, såsom udvikling af nye produkter eller andre former for projektledelse, er naturligvis undtaget, men man vil typisk ikke betegne dette som ”organisatorisk forandring”, da denne betegnelse som det indikeres dækker ændringer i organisationen.
24 til dette eksempel er denne vision tilstrækkelig. Visionen tegner nemlig, potentielt, et nyt billede af virksomheden. Medarbejdere der fra ansættelse som nyuddannede og frem til en partnerposition i firmaet indgår i et unikt og ambitiøst uddannelsesprogram, repræsenterer en højere værdi for virksomheden, hvis denne omfattende kompetenceudvikling kommunikeres til kunder og potentielle medarbejdere. Hvis virksomhedens image bliver ”dem med de dygtigste folk”, kan det have en positiv effekt på evnen til at tiltrække kunder såvel som nye medarbejdere. Men image hænger sammen med virksomhedens kultur og identitet som påvist af Schultz et al. (2000/2005). Forskellen på et dyrt uddannelsesprogram og et løft af virksomhedens samlede forretningsmodel kan dermed meget vel ligge i projektets indflydelse på virksomhedens selvforståelse. Mit ønske er hermed at illustrere, det jeg kalder ”den symbolske side” af forandringsledelse. Jeg mener, at de forklaringer eller historier, der omgiver forandringen, i mange tilfælde vil have stor betydning for projektets succes, fordi det kan bære forskellen på en forandring med strategiske implikationer og en forandring, der står alene og ikke indfrier sit potentiale.
3.3 Sensemaking
Et velegnet begreb til at uddybe forandringsledelsens symbolske side er sensemaking. En af de teoretikere, der er mest anerkendt for sit arbejde med begrebet i en organisatorisk sammenhæng, er Karl Weick9. Han definerer sensemaking som den proces, der foregår, når vi forsøger at drage mening af vores oplevelser. “To engage in sensemaking is to construct, filter, frame, create facticity, and to render the subjective into something more tangible”
(Weick, 1995; 14). Weick hjælper til at forstå vigtigheden af den symbolske del af strategisk forandring ved at sammenkoble sensemaking og strategi: ”For example, people use strategy as a framework that involves procurement, production, synthesis, manipulation, and diffusion of information in such a way as to give meaning, purpose and direction to the organization”
(Weick, 1995: Citat fra Westley, 1990). Sensemaking er en fortolkende proces, som vi bruger til at skabe sammenhæng og forståelse af de ting, vi oplever, heriblandt i det organisatoriske liv, når vi (implicit eller eksplicit) skal vurdere, hvem virksomheden er, og hvad den står for.
Weick uddyber begrebet sensemaking som “…an interpretive process that is necessary for organizational members to understand and to share understandings about such features of the
9 Karl E. Weick har blandt andet udgivet bøgerne Sensemaking in Organizations (1995) og Making Sense of the Organization (2001), og har derudover publiceret en række artikler om sensemaking i organisationer.
25 organizations as what it is about, what it does well and poorly, what the problems it faces are, and how it should resolve them” (Weick, 1995: Citat fra Feldman, 1989).
Sensemaking er altså et begreb, der dækker over de subjektive processer, vi foretager, når vi tillægger mening til vores oplevelser. Når vi står over for en hændelse, som ikke passer ind i vores strøm af forventninger, sker en (oftest ubevidst) proces, hvor vi forsøger at forklare hændelsen for os selv, for at kunne genoprette vores forståelse af verden. Sensemaking er dermed en måde at sætte hændelser ind i en forståelsesramme på og konstruere mening af de ting, der omgiver os. Weick forklarer det på følgende måde: “…sensemaking is about such things as placement of items into frameworks, comprehending, redressing surprise, constructing meaning, interacting in pursuit of mutual understanding, and patterning.”
(Weick, 1995; 6).
Weick (1995) opstiller 7 karakteristika for sensemaking, som i fællesskab bidrager til forståelsen af begrebet.
1. Ifølge Weick er der tale om en retrospektiv proces. Det vil sige, at meningsdannelse (sensemaking) sker bagudrettet, når vi forsøger at forstå, hvad vi har været udsat for.
2. Sensemaking er også en fortløbende proces. Det er ikke noget, vi gør én gang på baggrund af én situation, men er en proces, der (ofte implicit) foregår konstant, mens vi forsøger at navigere i en kompleks verden.
3. Vi er altså en del af en omverden, og det er i denne omverden, at vi møder hændelser, der giver behov for at skabe en mening, fordi vi ikke selv har fuld kontrol. Derfor er sensemaking også social. Vi bliver påvirket af vores omverden, og det samme gør vores meningsdannelse.
4. Vi er imidlertid ikke blot passive aktører. Ifølge Weick er sensemaking netop kendetegnet ved, at vi som individer også er medproducent af den omverden, vi indgår i (Weick kalder dette for enactment). Ligeså vel som andre påvirker os og vores sensemaking, påvirker vi også dem og deres sensemaking.
26 5. Subjektivitet er et centralt aspekt af begrebet sensemaking. Weick skriver således at
“…when people make sense of things they read into things the meanings they wish to see” (Weick, 1995; 14). Menneskets grundlæggende forfængelighed betyder, at vi altid vil tillægge en mening, der gør os i stand til at acceptere os selv. Sensemaking er med andre ord forankret i konstruktion af identitet.
6. Alt dette betyder, at sensemaking udgør en subjektiv proces, hvor det ikke giver mening at tale om nøjagtighed, men derimod om flertydighed. Der findes ikke en præcis eller rigtig mening. Dertil er processen alt for kompleks. Snarere udgør sensemaking vores forsøg på at få vores liv og handlinger til at fremstå rationelt.
“Sensemaking involves the ongoing retrospective development of plausible images that rationalize what people are doing“ (Weick, 2005).
7. For overhovedet at finde en mening i den kompleksitet, der omgiver os, fokuserer vi på udvalgte signaler, som Weick kalder cues. Vi hiver meningen ud af signaler, som er de ”stikord” fra en specifik hændelse, som vi bagefter husker og dømmer situationen på baggrund af. Vi kan ganske enkelt ikke kapere alle detaljer af vores liv, og nogle ting vil derfor stå mere frem, når vi skaber vores mening.
De syv karakteristika er i praksis sammenflydende, det vil sige, at sensemaking er et komplekst begreb, der på én gang indeholder alle syv karakteristika. Dermed bliver analyse af konkret sensemaking vanskelig, og vil altid kun konstituere et subjektivt øjebliksbillede.
Weick’s syv karakteristika tydeliggør, at en analyse af sensemaking i sig selv er sensemaking, og derved udgør en subjektiv, retrospektiv, afgrænset, påvirket og påvirkende proces. Men samtidig kan for eksempel begrebet cues udgøre et effektivt analyseværktøj ved at åbne for muligheden for at fortolke på baggrund af udvalgte elementer. Dette vil jeg uddybe senere.
3.4 Sensegiving
Pointen omkring vores påvirkning af omverdenen – det Weick kalder enactment – er central, fordi det betyder, at vi som forandringsagenter har en chance for at være med til at definere, hvordan andre skaber mening af de forandringer, vi udsætter dem for. Det betyder ikke, at vi i direkte form kan styre eller kontrollere andres personlige sensemaking, men det betyder, at vi ved at forstå, hvordan sensemaking fungerer, og hvilken betydning det har for organisationen, kan søge at påvirke, hvordan en forandring modtages hos væsentlige interessenter.
27 Ved at forstå, at sensemaking bunder i identitetsskabelse, kan vi forudsige, at sandsynligheden for, at et forandringsinitiativ bliver vel modtaget hos medarbejdere og øvrige aktører, øges, hvis initiativet bidrager positivt til individets identitetsskabelse. Anthony Giddens, der er kendt for sine teorier om moderne identitet, har beskrevet netop denne proces meget malende: "Under modernitetens betingelser lever vi således alle omgivet af spejle, hvori vi søger efter et uplettet og socialt værdsat selvs fremtræden" (Giddens, 2004; 202). Vi søger med andre ord efter forklaringer, som gør det lettere for os at elske os selv. Og i en kompleks verden er det ifølge Giddens et projekt i sig selv at konstruere vores selvidentitet i en kontekst af mangfoldige valgmuligheder (Giddens, 2004; 14 & 280). Der er skrevet nærmest uanede mængder af litteratur om ”modstand mod forandring”, og hvorfor denne opstår. Forklaringerne inkluderer blandt andet generelt ubehag med usikkerhed, (opfattede) negative effekter af forandringen, tilknytning til eksisterende kultur, manglende overbevisning om nødvendigheden af forandringen og manglende forventningsafstemning (Palmer et al., 2009), men Weick’s sensemaking-begreb gør det klart, at når alt kommer til alt, så er det, der afgør individets håndtering af en forandring, om forandringen kan koges ned til en forståelig, håndterbar hændelse, som bidrager positivt til individets identitetsskabelse. Og typisk er problemet ikke mangel på information, men flertydigheden. Folk har ikke brug for mere information for at skabe mening, men for værdier, prioritering og klarhed (Weick, 1995; 27).
Gioia og Chittipeddi (1991) repræsenterer en gren af teoretikere, der søger at gøre sensemaking mere handlingsorienteret. De introducerer, med udgangspunkt i sensemakingbegrebet, begrebet sensegiving til at beskrive forandringsledelse. Ifølge Gioia og Chittipeddi initieres strategisk forandring10 i en iterativ proces, hvor virksomhedens topledelse søger at sætte det nye initiativ ind i en meningsgivende sammenhæng, typisk i relation til en vigtig mulighed eller trussel i virksomhedens miljø. På baggrund af denne sensemaking hos topledelsen vil de prøve at sprede deres erkendelse ud til interessenterne gennem sensegiving, hvor topledelsen prøver at påvirke modtagernes sensemaking. Hos modtagerne foregår igen en sensemakingproces, og de vil typisk respondere på en måde, som foranlediger endnu en sensegiving- og sensemaking-interaktion omkring forandringen,
10 Strategisk forandring hos Gioia & Chittipeddi dækker over initiativer, som ledelsen bevidst forsøger at
implementere i organisationen. ”..strategic change involves an attempt to change current modes of cognition and action to enable the organization to take advantage of important opportunities or to cope with consequential environmental threats” (Gioia & Chittipeddi, 1991; 433). Deres definition af strategisk forandring er mindre specifik, end den jeg arbejder med her i specialet, men er ikke modstridende hermed.
28 hvorved visionen tilpasses, indtil der opnås en fælles mening omkring forandringen.
Sensegiving står altså over for sensemaking som et begreb, der forklarer, at en ledelse kan udøve indflydelse på medarbejdere i forbindelse med forandring. Til at illustrere Gioia og Chittipeddis proces vil jeg i det følgende inddrage specialets case som eksempel.
1. I første led vil den øverste ledelse udvikle en forståelse af virksomhedens indre og ydre miljø og på baggrund heraf definere en revideret opfattelse af organisationen (sensemaking). Der er altså tale om det første skridt i initiering af en forandring, hvor en ledelse indser et behov for eller potentiale i et givent projekt11. For at bruge eksemplet fra dette speciales case, Deloitte BPS, vil der her være tale om det første skridt i processen, hvor ledelsen ser potentiale i et uddannelsesprojekt, f.eks. med henblik på at kunne tiltrække kvalificeret arbejdskraft. Ledelsen sætter dermed projektet ind i en sammenhæng, der giver mening, set i forhold til deres forretningsstrategi om at kunne tiltrække de dygtigste medarbejdere på et presset arbejdsmarked12.
2. Dernæst begynder en abstrakt ”vision” for den ændrede organisation at udvikle sig, og spredes ud til interessenter (sensegiving). Der bruges typisk symboler og symbolske handlinger til at kommunikere, at det eksisterende fortolkningssystem ikke længere er passende. Der opstår en ustabilitet i organisationsmedlemmernes måde at forstå organisationen på, og det kræver, at de skaber ny mening, hvormed ledelsen får en chance for at bringe sin egen vision på banen. I Deloitte BPS’s tilfælde kunne eksemplet være, at man fra ledelsen præsenterer projektet i en sammenhæng, hvor det kommunikeres, at det eksisterende tilbud til potentielle medarbejdere ikke længere er tilstrækkeligt til at tiltrække de bedste medarbejdere. Det er med andre ord ikke længere passende at antage, at medarbejdere af sig selv vil søge til Deloitte BPS, sådan som de eksisterende medarbejdere i deres tid gjorde.
3. Der sker så igen en sensemaking proces, når interessenter forsøger at skabe deres egen mening omkring den nye vision. Medarbejdere og mellemledere i BPS stiller
11 Forandringer kan naturligvis initieres nedefra såvel som oppefra i en organisation. Gioia og Chittipeddi (1991) fokuserer imidlertid på forandringer initieret af topledelsen.
12 På tidspunktet, hvor projektet blev indledt, var arbejdsmarkedet allermest presset i form af mangel på arbejdskraft som følge af den demografiske udvikling (små årgange).
29 spørgsmålstegn til projektet – kan det nu være rigtigt – og danner derigennem deres egen mening; for eksempel, at den nye generation af medarbejdere tilhører en forkælet generation.
4. Der vil typisk foregå en socialt konstrueret forhandling omkring meningen, hvor interessenter prøver at påvirke visionen. Medarbejdere og andre interessenter taler med hinanden og med ledelsen om forandringen, og diskuterer sig frem til en fælles meningsdannelse13.
5. Visionen bliver derigennem konkretiseret, og topledelsen kan hernæst skubbe på for en fælles indsats i organisationen for indfrielse af visionen. Konkret sker dette typisk ved, at ledelsen nu officielt iværksætter et projekt (med tilhørende projektgruppe) til indfrielse af forandringen.
3.5 Initiering af strategisk organisationsforandring
Sensemaking og sensegiving kan ses som to gensidige processer: ”Gioia and his colleagues (…) define strategic sensemaking and sensegiving as two complementary and reciprocal processes” (Rouleau, 2005). Hvor sensemaking handler om den måde, hvorpå ledere forstår og fortolker en given forandring (eller med andre ord; skaber mening omkring forandring), handler sensegiving om den måde, hvorpå de forsøger at påvirke forandringens udfald, og herunder at kommunikere deres ideer til øvrige interessenter i forsøget på at få deres støtte.
Gioia og Chittipeddi tillægger den øverste ledelse evnen til bevidst at påvirke den symbolske meningsdannelse omkring en forandring. ”The CEO (and ultimately the top management team) can be seen as architects, assimilators, and facilitators of strategic change. The acts of making sense of, and giving sense about, the interpretation of a new vision for the institution constitute key processes involved in instigating and managing change” (Gioia & Chittipeddi, 1991; 446). Det er en vigtig konklusion, fordi det betyder, at hvis vi som forandringsagenter er i stand til at forstå kompleksiteten omkring vores projekt, kan vi strukturere vores indsats mod at sikre, at medarbejdere, mellemledere eller andre vigtige interessenter er med til at indfri forandringens potentiale.
13 Sensemaking-processen foregår i Weick’s optik altid hos individet, men det er en social proces, hvor individet påvirker og påvirkes af omverdenen (Weick, 1995).
30 Gioia og Chittipeddi’s model for initiering af forandring er gengivet i figur 3.2.
Figur 3.2. Processes involved in the initiation of strategic change. Gioia & Chittipeddi, 1991
3.6 Framework for sensegiving i strategisk organisationsforandring
Sensegiving-begrebet åbner altså op for at kunne bruge forståelsen af sensemaking i en konkret forandringssammenhæng. For yderligere at operationalisere denne idé vil jeg inddrage et nyere stykke arbejde foretaget af Annette Risberg og Hervé Corvellec (2007).
Risberg og Corvellec introducerer sensemaking som mise-en-sens. Mise-en-sens betyder at sætte scenen, skabe mening og give retning og begrebet kan derfor sammenlignes med Gioia og Chittipeddis sensegiving-begreb: ”…mise-en-sens can be regarded as a way of explicating the actual content of sensegiving activities” (Risberg & Corvellec, 2007; 321). Risberg og Corvellec understreger, at verden er for kompleks til, at en leder direkte kan give mening til medarbejderne, men de mener, at det er muligt at påvirke andres meningsdannelse.
Risberg og Corvellec introducerer tre indbyrdes forbundne processer, der repræsenterer en samlet mise-en-sans-proces. Det første trin er kontekstualisering. Kontekst eksisterer ikke af eller i sig selv, men må skabes intentionelt. Verden er for kompleks til, at konteksten kan udgøre en given størrelse, og vi forsøger derfor at tillægge mening til de ting, vi oplever. Det betyder samtidig, at der er plads til at lade sig påvirke af andre. Risberg og Corvellec nævner
31 narrativer og framing14 som måder, hvorpå man som ejer af et givent projekt15 kan skabe støtte omkring sit projekt. Det handler om at sætte scenen ved at opstille en ”spiselig” ramme for sit projekt, en måde at forklare projektets værdi på, som appellerer til modtagerne, fordi den stemmer overens med den kontekst, de kender. Hvis forandringen skal have en strategisk karakter betyder det, at ledelsen må definere, hvilken indvirkning projektet har på virksomhedens strategi og forretningsmodel, hvordan projektet spiller ind i virksomhedens identitet, kultur og image, samt hvordan interessenterne vil kunne bruge forandringen i deres egen selvfremstilling (identitet). På baggrund heraf skal en historie (narrativ) eller ramme for forandringen skabes, som på bedst mulig vis passer ind i den kontekst, modtagerne befinder sig i.
Andet trin betegner Risberg og Corvellec ontologisering. Det handler om at tilskrive projektet en indre karakter (værdi) og om at give retning. Projektet skal beskrives i detaljer og sammenlignes med alternativer med henblik på at fremstille projektet som unikt og med en stærk indre værdi. Herefter kan det præsenteres for de centrale interessenter, og dermed
”virkeliggøres” over for målgruppen. Det handler om at få målgruppen til at se, hvordan projektet vil udmønte sig, og herigennem hvorfor det er vigtigt. Det er her, projektet skal inspirere, og det skal stå lysende klart, hvorfor investering i denne forandring vil føre til en positiv fremtid for virksomheden. Det er forandringens vision, der skal males som en lysende stjerne, og her er metaforer en metode. ”Methaphors, too, provide direction (…) methaphors are rhetorical devices that allow discourse to free the power that lies in certain fictions to redescribe reality” (Risberg & Corvellec, 2007; 320). Gioia og Chittipeddi analyserede i deres artikel et forandringsinitiativ på et universitet, hvor den nye rektor formulerede en vision om at være ”blandt verdens 10 førende universiteter”. Herigennem understreger Gioia og Chittipeddi den symbolske meningskonstruktion, der foregår, når en sådan metafor for universitetets performance bruges som løftestang for rektorens projekt om at højne universitets niveau. Det samme gælder, når topledelsen ytrer en vision om ”markedets dygtigste folk”, hvorved målet er klart og let at holde af – hvem vil ikke gerne være bedst?
14 Framing kan defineres som ”…using symbols to convey preferred values and meanings, including preferred interpretations of organizational problems, solutions, and goals” (Cheney et al., 2004; 200).
15 I Risberg og Corvellecs studie er projektejerne svenske vindmøllepark-udviklere, som ønsker at rejse støtte til udvikling af nye vindmølleparker (Risberg & Corvellec, 2007).
32 Tredje trin i Risberg og Corvellecs model er interessenthåndtering. Det er her selve kommunikationen kommer i spil, når centrale interessenter, herunder magthavere, skal håndteres. Det handler først og fremmest om at definere de centrale interessenter for projektet og dernæst om relativt åbenlyst at prøve at påvirke målgruppens modtagelse af projektet ved at give information og opfordre til debat (fortrinsvist på en positiv måde), samt forsøge at neutralisere eller afvise negative aspekter og risici forbundet med projektet f.eks. ved at tilbyde kompromisser eller generelt ved at sikre, at den nødvendige information er til rådighed.
En række faktorer er vigtige at tænke ind i dette step som eksempelvis en vurdering af interessenternes indflydelse på projektet. Ikke alle har samme magt i en organisation, og det må anerkendes, at den formelle magtstruktur ikke nødvendigvis afspejler, hvem der har størst indflydelse på meningsdannelsen. Jeffrey Pfeffer, der er kendt for sine studier af magt og politik i organisationer16, skriver blandt andet at ”…changing social norms and greater independence within organizations have made more traditional, formal authority less effective than it once was” (Pfeffer, 1992; 28). Nogle kan have større indflydelse på meningsdannelsen i et miljø, enten fordi de har en højere personlig troværdighed, har større gennemslagskraft, eller ganske enkelt er mere vellidt. Der vil givetvis også forekomme diversitet i interessentgruppen. Ikke kun kan interessenterne forventes at have forskellige holdninger til forandringen, de må også forventes at reagere forskelligt på de narrativer, der kommunikeres, da de ikke nødvendigvis befinder sig i samme (oplevede) kontekst. Indholdet i kommunikationen hentes således fra step et og to, men i step tre må det desuden overvejes, om der er centrale interessenter, hvis udgangspunkt for projektet er så forskelligt, at historierne, der er designet til at danne grundlag for deres meningsdannelse, skal indeholde flere facetter end først ventet. Et eksempel herpå kan være forskellen i udgangspunkt for henholdsvis interne og eksterne interessenter, hvilket ikke kun medfører forskelligt informationsbehov, men også skaber et forskelligt udgangspunkt for at vurdere kommunikationen.
Det har også betydning, hvordan budskaberne kommunikeres. Medier besidder ifølge Trevino m.fl. (1990) forskellige niveauer af righed, defineret efter mediets evne til at lette skabelsen af
16 Pheffer har blandt andet udgivet bogen ”Managing with Power – Politics and Influence in Organizations”
(1992), og har derudover publiceret en række artikler om emnet.
