A strength- based approach to intrinsic motivation.
- A exploratory study of strength- based work environment and it`s effect on satisfying the basic needs.
En styrkebasert tilgang til indre motivasjon
- Et utforskende studie av styrkefokusert arbeidsmiljø sin påvirkning for tilfredsstillelse av de basale behov
Anslag: 166 283 (ekskludert referanseliste) Antall sider: 77 (ekskludert referanseliste) Navn: Ida Ihlen Kildahl.
Studieprogram: Cand. Soc. Human Resource Management.
Institutt: IOA
Oppgave: Masteravhandling Veiledet av: Lucca Weis Kalckar.
Innleveringsdato: 16.12.2013
Abstract.
This thesis explores how a strength- based working environment may help the
satisfaction of the three basic needs, and in that way increase the intrinsic motivation.
The thesis reviews the existing research on the strength- based approach, and the self- determination theory (SDT). The positive psychology, as the strength- based approach is a part of, is a relative new field. Therefore the research on the subject is limited.
The research on self- determination theory on the other hand, is well established, but has never been connected to the strength-based approach to gain intrinsic motivation.
The SDT argues that intrinsic motivation may be achieved if the three basic needs are satisfied. This thesis therefore explores how the strength-approach may satisfy the basic needs, and in that way gain intrinsic motivation for the employees.
The findings implies that a strength- based approach may help satisfy two of the needs directly, and one indirectly. The two needs that may be satisfied is the need for competence and autonomy. The need for belonging may be satisfied indirectly through teams that are putted together based on the employee’s strengths.
Key words: Positive psychology; strength- based approach; self- determination theory (SDT); motivation; basic needs; competence; autonomy; belonging.
Forord
Jeg vil gjerne takke alle de som har hjulpet meg igjennom denne prosessen med å skrive denne oppgaven.
Jeg vil spesielt takke min veileder, Lucca Weis Kalckar, som fant fram motivasjonen i meg igjen når jeg nesten hadde gitt opp. Takk Lucca for inspirasjon, støtte, veiledning og at du hadde troen på meg hele veien. Uten deg hadde ikke denne oppgaven blitt den samme.
Videre vil jeg takke min kjære søster, Julie Kildahl, og min kjære mamma, Kine Kildahl, som alltid har hatt troen på meg. Takk til dere begge for de motiverende samtalene og den gode sparringen. Jeg vil også takke min far, Morten Kildahl, for korrekturlesing og språklig støtte.
Sist vil jeg også takke Lisa Vivoll Straum som har skyld i min interesse for positiv psykologi. Hadde jeg aldri hørt en forelesning av deg, ville jeg aldri fått en lidenskap for positiv psykologi, og denne oppgaven ville ikke ha eksistert.
Innholdsfortegnelse.
Innledning………..…...s. 8 POSITIV PSYKOLOGI……….……...s. 8 AVGRENSNING……….…...………..…s. 10 PROBLEMFORMULERING………..….s. 11 STRUKTUR AV OPPGAVEN ………...….s. 11 KAPITTEL 1………..……….s. 13 STYRKEFOKUSERT ARBEIDSMILJØ……….………..…..s. 13
Undersøkelser av den styrkebaserte virksomheten………...…s. 15 HVA ER EGENTELIG STYRKER?...s.18
Styrke som en kombinasjon av talent, ferdighet og kunnskap…………...….s. 17 Styrke som medfødt, og stabil og tid og situasjon………....…....s. 18 STYRKETESTER……….……....s. 19 StrengthsFinder………...…s. 19 VIA………..…………...…s. 20 SIGN………...……s. 21 AVKLARING AV BEGREPET SFAM………..……s. 22 KAPITTEL 2……….…..…s. 24 INTRODUKSJON TIL SELVREGULERINGSTEORIEN……….…….…s. 24 KOGNITIV EVALUERINGSTEORI……….…………..s. 26 ORGANISMISK INTEGRASJONSTEORI……….………s. 29 KAUSALITETSORIENTERINGSTEORI……….……..………s. 34 GRUNNLEGGENDE BEHOVSTEORI………..……….………s. 35 MÅLINNHOLDTEORI………....………s. 37 KAPITTEL 3……….……...s. 39 ANALYSE DEL 1………...s. 39 SFAM og behovet for tilhørighet……….….………s. 39 KAPITTEL 4………...………s. 50 ANALYSE DEL 2………....……….s. 50
SFAM og behovet for autonomi………...….………s. 50 Krav-kontroll-modellen……….………..………...s. 53 KAPITTEL 5……….…….…….s. 56 ANALYSE DEL 3……….……….…...s. 56
SFAM og behovet for kompetanse………....……s. 56 SFAM og FLYT………...…...s. 60 KAPITTEL 6……….……..…s. 64 ANALYSE DEL 4………...……….…s. 64 De basale behovene og lederens rolle………..……….….….s. 64 KAPITTEL 7………..………….…s. 67 OPPSUMMERING AV ANALYSENE………..…….…….…s. 67 KAPITTEL 8………..………..……...s. 71
REFLEKSJON………..……….s. 71 Konstruktivismen versus realismen………..s. 71 PERSPEKTIVERING………...……….…………...s. 76 Framtidig forskning……….………s. 77 LITTERATUR………...………..…....s.78
Innledning.
”..og lille Ida, hva vil du bli når du blir stor, da?” ”Psykolog!” Det er ikke alle seksåringer som vil bli psykolog når de blir store. De fleste på den alderen vet ikke engang hva en psykolog er. Men det var altså mitt svar som seksåring, og det var mitt svar til jeg ble 21. Men jo mer jeg studerte psykologi, desto mer skjønte jeg at
psykolog ikke lenger var noe jeg ville bli. Litteraturen var rett og slett altfor sykdomsfokusert og deprimerende å lese. Men ambisjonene mine for å gjøre menneskers liv litt bedre stoppet ikke, men bare forandret seg litt. Mitt nye
hårreisende mål og ambisjon var at flere skulle glede seg til å gå på jobb. Vi bruker majoriteten av vår tid på å arbeide, og hvis flere hadde gledet seg til å gå på arbeidet, ville verden blitt et bedre sted å være. I hvert fall ifølge meg. Jeg ble overrasket da jeg tilfeldig kom over en forelesning om positiv psykologi, og skjønte at ikke alt innenfor psykologien var sykdomsfokusert. Dette økte min interesse for faget, og da valget av tema for mitt speciale skulle tas, var det en enkel avgjørelse for meg å ta.
Positiv psykologi.
Det siste halve århundret har psykologien fokusert på et enkelt område; mentale sykdommer. Psykologene kan nå måle depresjon, schizofreni og alkoholisme med en ganske bra presisjon. Det viktigste med dette er at vi nå har lært hvordan vi kan lindre disse lidelsene. 14 av de store mentale sykdommene kan nå behandles med medisiner og spesielle former for psykoterapi (Seligman, 2002). Men denne progresjonen har også kostet. Lindring av den tilstanden som gjør livet ulykkelig, har gjort at det som gjør livet verdt å leve, har blitt nedprioritert. Etter at Martin Seligman ble valgt som president for The American Psychological Association (APA) i 1998, ble fokuset innenfor psykologien endret. Seligman innså at etter andre verdenskrig har fokuset kun vært rettet mot det ene området innenfor psykologien, og studiet av hva som fører til psykisk sunnhet har blitt ignorert. Han satte i gang forskning for å forstå hva som gjør livet verdt å leve, og hvordan man kan arbeide preventivt mot psykiske lidelser.
Forskningen ble rette mot lykke, for å finne ut hvordan man kan oppnå et lykkeligere liv, og en ny vitenskapsgren så sitt dagslys (Seligman, 2002). Bevegelsen ble stor, og samlet vitenskapsmenn og forskere over hele verden for å forske på meningen med livet, karakterstyrker og andre emner som relaterer seg til den optimale
funksjonsevnen. Bedrifter ble også tiltrukket av modellen fordi den hadde potensialet
til å gi en verdifull forståelse av motivasjon, produktivitet og høyt prestastjonsnivå.
Positiv psykologi har nå blitt definert som ”det vitenskapelige studiet av optimal menneskelig funksjonsevne” (Biswas- Diener, 2010). Mitt syn på positiv psykologi kan sammenlignes med et termometer. I stedet for å fokuserer på hvordan man kan komme seg fra minus til null, blir fokuset rettet mot hvordan man kan få de på null opp på plusssiden og bli værende der. Dette blir fint oppsummert av Chris Peterson
”Det som er bra i livet er like så reelt og autentisk som det som er dårlig, og det fortjener derfor like så stor oppmerksomhet” (Reintoft et al., 2009).
Positiv psykologi består av tre søyler. Den første søylen er studien av positiv emosjon og den subjektive tilstanden som lykke. Andre søylen er studiet av positive
egenskaper og trekk, slik som karakterstyrker, og den tredje søylen er studiet av positive institusjoner, som for eksempel skoler, virksomheter, demokrati, sterke familier og velfungerende fellesskap (Seligman, 2002). Det er søylen om positive egenskaper som jeg har valgt å fokusere på i denne oppgaven.
Når man hører om positiv psykologi, og spesielt den styrkebaserte delen av det, er det mange som forbinder den med Appreciative Inquiry (AI). AI og andre anerkjennende, ressursorienterende og løsningsfokuserte retninger er under samme hatt som positiv psykologi, men er forskjellige på noen områder. Et av de viktigste forskjellene er at de tilhører ulike ”ismer”; Modernisme vs. Postmodernisme. Postmodernisme blir representert gjennom den anerkjennende tilgangen. Dette synet har et mer radikalt syn på hva viten er enn det positiv psykologi hevder. Postmodernismen som AI går under, søker å dekonstruere vitenskapen og de prøver å oppløse den tradisjonelle
oppfattelsen om hva viten innebærer. De hevder at vitenskapen bare er en av mange sannheter og fortellinger om verden. Martin Seligman og positiv psykologien, hører derimot til det modernistiske vitenskapssynet. Dette synet hevder at man gjennom objektiv vitenskap kan tilegne seg en gyldig og korrekt viten om verden, og hvordan den faktisk er. De hevder at hvis man studerer noe nok, vil man komme nærmere sannheten (Reintoft, 2009).
De fleste bedrifter streber etter å få motiverte medarbeidere, og det blir brukt utallige ulike metoder for å oppnå dette. Noen prøver å motivere medarbeidere med god lønn, store bonuser og flotte reiser, mens andre ved å leie inn ulike coacher, dra på
teambuildingturer eller la sine medarbeidere jobbe uten tydelige rammer. Men hva er det egentlig som motiverer mennesker? Hva er det som gjør at man har lyst til å dra på jobben og gjøre en god jobb? Fungerer store bonuser som like god motivator som en coaching time? Mye forskning har blitt gjort på dette området, og det er fortsatt uenighet. Men de fleste vektlegger den indre motivasjonen framfor den ytre. Alt fokuset rundt motivasjon fanget min interesse, og det virker for meg som at dette er et hett politisk korrekt tema som alle bedrifter og ledere burde være involvert i, men at det kanskje ikke er like mye som faktisk blir gjort. Derfor synes jeg det hadde vært svært interessant å sett på om den ”nye” psykologien kunne være med på å øke den indre motivasjonen. Men jeg vil i denne oppgaven ikke snakke om positiv psykologi i sin helhet. Jeg har heller valgt å trekke fram fokuset som positiv psykologien har på styrkene hos mennesker. Seligman og Peterson hevder at ved å fokusere på styrker i en arbeidskontekst, vil dette øke motivasjonen og arbeidsgleden. Harvard Medical School sin helse rapport “Positive Psychology: Harnessing the power of happiness, mindfulness, and inner strength,” fant at ved å fokusere på styrker og det som
mennesker gjør riktig, økte ytelsen med 36% gjennomsnittlig. Motsatt viste det seg at fokusering på svakheter reduserte ytelse, med 27% 1. Seligman hevder videre at hvis man vil ha høyere produktivitet og høyere tilfredshet, skal man finne ut hva folk er best til og innrette jobben deres slik at de kan bruke deres styrker så mye som mulig (Seligman, 2002). Dette blir støttet opp av nyere forskning utført av Claudia Harzer og Willibald Ruch (2012), som fant ut at de som fikk bruke sine signaturstyrker i sitt arbeid hadde høyere positiv opplevelse av jobben. De fant også ut at spesielt de som fikk bruke fire eller flere av sine styrker, hadde en markant høyere positiv opplevelse på jobben, enn de som hadde mindre enn fire. Det de legger i positiv opplevelse er glede, engasjement, mening og jobbtilfredsstillelse (Harzer et al, 2012).
Avgrensning.
På bakgrunn av alt dette, ble jeg interessert i å se om styrkefokusert arbeidsmiljø (SFAM) kunne være med på å øke den indre motivasjonen hos medarbeidere. Som motivasjonsteori, har jeg valgt å bruke Selvreguleringsteorien (SDT). Jeg har valgt å bruke denne teorien fordi den har blitt hevdet å være den mest brukte
motivasjonsteorien innenfor positiv psykologi (Reintoft et. al. 2009). For at man skal
1 https://www.health.harvard.edu/promotions/harvard-health-publications/positive- psychology-harnessing-the-power-of-happiness-mindfulness-and-personal-strength
oppleve indre motivasjon, hevder SDT at man er nødt til å få tilfredsstilt de tre basale behov. Jeg vil derfor undersøke om SFAM kan være med på å tilfredsstille de tre basale behovene, og gjennom det øke den indre motivasjonen til medarbeidere.
Problemformulering.
På bakgrunn av avgrensningen blir derfor min problemstilling:
”Hvordan kan styrkefokusert arbeidsmiljø være med på å tilfredsstille de basale behov, og dermed øke den indre motivasjonen?”
Jeg har bevisst brukt ordet hvordan for å se mulighetene og løsningene, og ikke bare konstantere om et SFAM kan, eller ikke kan, være med på å tilfredsstille de basale behovene. Min problemstilling er også av den kausale typen, som understreker at denne oppgaven først og fremst ligger innenfor det realistiske paradigme. Men jeg vil som mange andre bevege meg frem og tilbake i forhold til i hvilken grad jeg ligger mellom realismen og konstruktivismen. Min problemstilling indikerer også at jeg ikke undersøker hvordan et SFAM direkte kan påvirke indre motivasjon, men indirekte gjennom tilfredsstillelse av de basale behovene.
For å få besvart problemstillingen min best mulig, har jeg utarbeidet tre arbeidsspørsmål:
Arbeidsspørsmål 1. Hvordan kan et SFAM føre til tilfredsstillelse av behovet for tilhørighet?
Arbeidsspørsmål 2. Hvordan kan et SFAM føre til tilfredsstillelse av behovet for autonomi?
Arbeidsspørsmål 3. Hvordan kan et SFAM føre til tilfredsstillelse av behovet for kompetanse?
Struktur av oppgaven.
Kandidatavhandlingen er inndelt i åtte kapitler:
Kapittel 1 tar først for seg hva styrkefokusert arbeidsmiljø egentlig er og den
forskning som allerede er gjort på området. Så blir det lagt fram ulike perspektiver på hva styrker egentlig er. Her ligger det først og fremst to ulike synspunkter, hvor det ene er at det er en kombinasjon av talent, ferdighet og kunnskap. Mens det andre synet er at styrker er medfødt, og stabil over tid og situasjon. Deretter følger ulike tester for hvordan man kan finne eller kartlegge sine styrker. Avslutningsvis blir det en avklaring av hva begrepet SFAM er, og hva denne oppgaven legger i begrepet.
Kapittel 2 handler om selvreguleringsteorien. Dette kapittelet er delt inn i seks deler, hvor jeg går grundig til verks og forklarer de fem hovedteoriene som
selvreguleringsteorien er bygd opp av.
I Kapittel 3 begynner jeg på den første delanalysen. I dette kapittelet analyserer og diskuterer jeg hvordan et SFAM kan være med på å tilfredsstille behovet for tilhørighet.
I kapittel 4 går jeg over til neste delanalyse, og tar for meg hvordan et SFAM kan være med på å tilfredsstille behovet for autonomi.
I kapittel 5 analyserer og diskuterer jeg SFAM og tilfredsstillelse av det siste behovet;
kompetanse.
Kapittel 6 handler om lederens rolle og de basale behovene. Jeg tar opp hvilken rolle lederen har for å legge til rette, slik at behovene kan bli tilfredsstilt.
I Kapittel 7 oppsummerer jeg alle delanalysene til en felles analyse. Jeg diskuterer her hvordan et SFAM i følge SDT og andre teorier kan være med på å tilfredsstille de tre basale behovene.
Avslutningsvis i kapittel 8 gjør jeg refleksjoner over selve oppgaven og perspektivet den er skrevet i. Jeg trekker fram konstruktivismen, og setter noen spørsmålstegn ved noen sider ved realismen. Helt tilslutt under perspektivering, skriver jeg om
framtidsrettet forskning innenfor området.
KAPITTEL 1.
Styrkefokusert arbeidsmiljø.
Hovedfokuset i et styrkefokusert arbeidsmiljø er på hvordan man kan identifisere aktiviteter som fører til suksess på arbeidet, som samtidig gir energi, og forandrer hverdagen på jobben på bakgrunn av dine styrker. Altså vil det i korte trekk handle om hvordan man kan tilrettelegge arbeidet slik at man bruker sine styrker oftere og skape vekst og utvikling for styrkene (Reintoft et. al., 2009).
Et styrkefokusert arbeidsmiljø handler om å samle og utvikle de sterke sidene og de uttalte kvalitetene (Reintoft et. al., 2009). Man fokuserer på styrkene framfor feil og det som mangler. Den tradisjonelle tilgangen for utvikling av medarbeiderne er å finne hva de mangler, er dårlige på, og så løfte disse områdene til et høyere nivå (Tomsen, 2010). Men ved å bruke masse ressurser på å forbedre ansattes svake sider, svekker det utvikling av styrkene. Dette kan føre til at de ikke får progresjon, og får ikke utviklet seg i forhold til hva de har potensialet til (Biswas-Diener, 2010). Alex Linley, som er direktør for Center for Applied Psychology, kaller fenomenet med å fokusere alle ressurser og tid på å overvinne svakheter hos de ansatte, for
”middelmådighetens forbannelse”. Han sier at de fleste mennesker har en sterk trang til å gjøre det bra på alle områder i deres liv. Siden dette er et urealistisk mål, fører det til at vi blir ekstremt bevisste på mangler. Vi bruker derfor store ressurser og
anstrengelser på å prøve å overvinne disse svakhetene. Men ved å ha et slikt fokus på problemene, glemmer man at det er veldig verdifullt å utvikle styrkene og det som faktisk er bra (Biswas-Diener, 2010).
Det å fokusere på styrker i en organisasjon, handler egentlig om å bruke de menneskelige ressursene optimalt. Den styrkebaserte tilgangen handler om å identifisere og samle styrkene på en slik måte at svakhetene blir ubetydelige eller irrelevante. Forskning utført av Gallup har vist at medarbeidere som får lov til å bruke deres styrker i hverdagen, er mye mer engasjerte og produktive (Asplund &
Blacksmith). Engasjerte medarbeidere referer til en psykologisk tilstand som
kjennetegner en persons relasjon til organisasjonen. En engasjert medarbeider er mye mer sannlig til å bli i organisasjon enn en som er uengasjert (Meyer & Allen, 1991).
Produktivitet referer til mengde en ansatt produserer. En ansatt som er produktiv, produserer mer enn en som er uproduktiv (Gollop, 1979).
Det er ikke meningen at man skal ignorere svakhetene, men heller akseptere dem som et slags grunnvilkår som ligger på både individ- og organisasjonsnivå. Man aksepterer dette ved å erkjenne at det ikke er konstruktivt å investere så mye oppmerksomhet på svakhetene, og at det største potensialet for utvikling og vekst ligger på de områdene hvor man allerede er sterke (Reintoft et. al., 2009). Man ser ikke på styrker og svakheter som to motsetninger innenfor positiv psykologi. Man ser de heller som to helt forskjellige egenskaper som man er nødt til å undersøke hver for seg. Det har lenge vært vanlig med en oppfatning om at man skal studere svakhetene for å forstå det positive motstykket. Positiv psykologi snur dette på hodet. De hevder at man er nødt til å studere suksessene og det som lykkes i stedet for å se på det som ikke lykkes. Det samme gjelder når man skal undersøke en svakhet. Man er da nødt til å undersøke hva som utgjør svakheten, hva som ligger til grunn for den, og
konsekvensene av den (Reintoft et. al., 2009). Alex Linley, direktør for CAPP, mener at man skal fokusere på å dyrke de sterke sidene, men anerkjenner at det også til tider kan være gode grunner til å fokusere på svakheter. Han mener det ikke er sort - hvitt, at det er enten eller, men at det kommer an på situasjonen (Biswas-Diener, 2010).
Don Clifton, tidligere direktør for Gallup, er inne på det samme når han sier at ”det er klokt å bearbeide svakheter, så de ikke kommer i veien for en prestasjon, men man skal dyrke styrker for å få det beste resultatet” (Biswas-Diener, 2010). Filosofien bak er at det største potensialet ligger på de områdene hvor de ansatte allerede er gode og har noe å komme med, og som samtidig gir energi, lyst og en drivkraft (Tomsen, 2010). Gallupinstituttets forskning viser at det gir en stor organisatorisk fordel å fokusere på medarbeiderne som yter høyest og på personlige styrker. Dette gir ikke bare fordel for organisasjonen, men gir også en avgjørende fordel for individet og team (Biswas-Diener, 2010).
Undersøkelser på de beste mellomlederne, viste at de vektla mye mer styrker enn ansiennitet, de var flinkere til å matche talent med oppgave og de brukte mer tid på deres beste ansatte. Videre har forskning vist at de ansatte som får sjansen til å gjøre det de er best på hver dag, er mye mer stabile, mer produktive og får lettere kundenes tillit (Clifton & Harter, 2003). Når man får lov til å yte sitt beste, får man en god
følelse av effektivitet, verdi og mening, og produktivitet. Med effektivitet menes det at en ansatt utfører en arbeidsoppgave raskt og hensiktsmessig. De ansatte som får lov til å utnytte sine styrker, føler seg mer engasjerte enn de som ikke får lov eller
muligheten (Biswas-Diener, 2010). Chris Peterson som er positiv psykolog på University of Michigan, skiller mellom uengasjerte og engasjerte medarbeidere.
Engasjementet til en ansatt er en psykologisk tilstand som kjennetegner en persons relasjon til organisasjonen (Meyer & Allen, 1991). I følge Gallup koster uengasjerte medarbeidere bedriftene store summer. Dette fordi uengasjerte medarbeidere
skremmer bort kunder, har høyere sykefravær og skifter arbeidsplass oftere (Biswas- Diener, 2010). Peterson mener at dette representerer et ”uengasjert medarbeider- faktum”. Dette faktum er i motsetning til en ”glad medarbeider-hypotese”, som hevder at en engasjert medarbeider yter mer og bedre (Biswas-Diener, 2010).
Den positiv psykologiske vitenskapen har bidratt mest innenfor fokuset på styrkeområdet. På grunn av positiv psykologien finnes det nå mengder av
forskningslitteratur som peker på at det å identifisere og utnytte våre beste egenskaper kan gi bedre resultater enn ved å prøve å overvinne våre svakheter (Biswas-Diener, 2010). Det er så mange som bruker så mye ressurser på å overvinne naturlige
svakheter, men man kan få så mye mer ut av disse ressursene hvis de heller var rettet mot å finpusse styrkene (Biswas-Diener, 2010).
Undersøkelser av den styrkebaserte virksomheten.
Flere undersøkelser viser at majoriteten av medarbeidere ikke får utspilt sine styrker på sin jobb i tilstrekkelig grad (Reintoft et. al., 2009). I følge en undersøkelse fra juni 2009, viser det seg at over 40% av danske medarbeidere aldri eller sjelden snakker med sin leder om deres egne styrker eller talenter (Tomsen, 2010). I en undersøkelse utført av Gallup, ble to millioner mennesker i over 100 globale bedrifter i 63 ulike land spurt om hvor ofte de får mulighet til å bruke deres styrker i arbeidet. Bare en av fem (17%) hadde mulighet til å bruke sine styrker ”det meste av tiden”. Dette vil si at mange bedrifter kun bruker en femtedel av sitt potensialet på dette området. Det ville være direkte betydningsfullt for bedriften hvis de greide å få opp dette tallet
(Buckingham & Clifton, 2001). Dette viser at det enda er stort potensial for å bringe styrkene til de ansatte inn i deres arbeid. I 2005 undersøkte Gallup betydningen av hva lederne hovedsakelig fokuserte på, styrker eller svakheter. Resultatene viste at
engasjementet og motivasjonen var knyttet direkte til om lederen fokuserte på deres styrker versus dere svakheter (Reintoft et. al., 2009). Motivasjon handler om den energien som får deg til å utføre en handling (Deci & Ryan, 2000). Hvis man hadde en leder som fokuserte på ens styrker, er det en markant større sjanse for at man ikke har det dårlig på jobben. Det å fokusere på styrker gagner ikke bare individets utvikling, men også virksomhetens. En virksomhet som er styrkebasert, oppnår langt bedre resultater (Reintoft et. al., 2009)
En undersøkelse utført av Gallup samlet inn data fra mange ulike bedrifter for å se hvilken grad prestasjonene økte som et resultat av å bruke styrkebasert styring (Asplund & Blacksmith). 11 bedrifter innen produksjon, handel, finans, sykehus og business service industri ble inkludert, og disse representerte nærmere 90 000 ansatte.
Ut ifra denne studien ble det vist at de bedriftene som fokuserte på styrker, fikk en sterk økning i engasjement, turnover var 14,9% lavere enn de som ikke hadde et styrkebasert fokus, og de fikk en økning i produktiviteten på 12%. Med økt produktivitet menes det at de ansatte produserte mer enn de tidligere hadde gjort.
Totalt sett fikk bedriftene en økning i produktiviteten på 8,8% mer enn de bedriftene hvor lederne ikke hadde et styrkebasert fokus (Asplund & Blacksmith).
The corporate Leadership Council utførte et studium av 20 000 medarbeidere fra 34 forskjellige organisasjoner fra 29 forskjellige land. Resultatene viste at ved å fokusere på styrkene ble det oppnådd en forbedring på 36,4% på sluttresultatene. De som hadde fokus på karakterstyrker var koblet til en forbedring av resultatene med 21.3%.
Motsatt hadde et fokus på svakhetene ved resultatene en nedgang på 26,8% og fokus på karaktersvakheter var koblet til en nedgang av resultater på 5.5% (Corporate Leadership Council, 2002).
Alle disse studiene viser at ved å fokusere på styrkene, både på individ og organisasjonsnivå, øker produktiviteten og ytelsen, mens et fokus på svakheter reduserer det samme. Men det er ikke bare produktivitet og ytelse som er de organisatoriske fordeler ved å fokusere på styrker (Reintoft et. al., 2009). Det engelske Centre for Applied Positive Psychology, CAPP, har identifisert ti fordeler for bedrifter som bygger på styrker. Noen av disse er: utnyttet talent kommer i spill i hele organisasjonen, økt individuell ytelse, høyere fastholdelse og tiltrekning av
medarbeidere som organisasjonen behøver, økt engasjement, bedre teamsamarbeid, positivt fokus på ulikheter, større åpenhet for forandringer, bedre håndtering av avskjeder og oppnåelse av individuelle mål (Reintoft et. al., 2009).
Hva er egentlig styrker?
Det er flere måter å se på hva styrker egentlig er. Men det er innenfor positiv psykologien hovedsakelig to ulike synspunkter. Det ene synet er at styrker er
medfødt, og stabile over tid og situasjon (Reintoft et. al.,2009). Det andre synspunktet er at de ikke er medfødt, men heller utviklet i en kombinasjon av talent, ferdigheter og kunnskap (Asplund & Blacksmith; Hippe & Ejsing, 2010).
Styrke som en kombinasjon av talent, ferdighet og kunnskap.
Det ene synet på styrke, er at den utvikler seg gjennom en kombinasjon av talent, ferdigheter og kunnskap. Talent er medfødt, og er et naturlig trekk ved vår
personlighet (Hippe & Ejsing, 2010; (Asplund & Blacksmith). Det er den naturlige måten å tenke, føle og te seg på (Asplund & Blacksmith). Det er en spesiell evne eller begavelse som man har, og som gjør noe lettere for deg enn for andre. Det er de mønstrene av tanker, handlinger og atferd som du helt naturlig alltid kommer tilbake til (Hippe & Ejsing, 2010). En persons mest maktfulle talent representerer det beste av en persons naturlige selv. De er grunnlaget for hvordan en person finner de beste mulighetene til å utføre noe med høy dyktighet (Asplund & Blacksmith). Talent kan ikke endres på, og de mest dominante kommer ofte naturlig og kraftfullt frem i ulike situasjoner (Asplund & Blacksmith; Hippe & Ejsing, 2010). Forskning viser at vi utviser samme personlighetstrekk og talent som 3-åring som vi gjør som 26- eller 66 åring (Buckingham, 2007). Voksende beviser foreslår at trekk, slik som talent,
begynner å utvikle seg på et ungt stadium, og stabiliserer seg i voksen alder (Asplund
& Blacksmith).
Kunnskap er det du bygger opp igjennom varige studier av et område (Hippe &
Ejsing, 2010). Det er et bekjentskap med og en forståelse av fakta og prinsipper som er samlet gjennom utdannelse, eller ved erfaring (Asplund & Blacksmith). Kunnskap er den intelligensen som man har oppnådd på et område (Hippe & Ejsing, 2010).
Ferdigheter er det du har trent og lært deg. Ferdighetene oppstår ikke naturlig, men kan oppnås igjennom trening og øvelse (Asplund & Blacksmith). Ferdighetene dine sier ingenting om hvor lett eller vanskelig det var å oppnå de ulike ferdighetene, og det sier heller ingenting om det ligger innenfor ditt styrkeområde. Ferdigheter er noe man er nødt til å ha for å utføre en oppgave eller en jobb (Hippe & Ejsing, 2010).
Styrker er ikke noe man er født med slik som talent, men kan trenes opp. Det er først når man bruker talent i kombinasjon med kunnskap og de ferdighetene man har oppnådd innenfor det området hvor man får styrken i spill, at styrkene utvikler seg.
(Hippe & Ejsing, 2010). Man er nødt til å identifisere sine talenter, for så å trene og bruke disse. Jo mer et talent er brukt og trent, jo mer blir den raffinert gjennom mer kunnskap og ferdigheter, og jo mer integrert og sterkt blir talentet. Tilslutt kan man vurdere den som en styrke (Asplund & Blacksmith). Tom Rath har skapt en formel for hvordan han mener man kan definere og utvikle styrker. Formelen er slik:
Talent + Investering (tiden man bruker for å utvikle ferdigheter og kunnskap på et området) = Styrke.
Rath sin definisjon på en styrke er at det er et medfødt talent som vi investerer tid og energi på å utvikle (Hippe & Ejsing, 2010). Marcus Buckingham går enda lengre i sin definisjon av styrker. Han mener det ikke er nok å investere tid og energi på et talent for at det skal bli en styrke. Han mener man i tillegg er nødt til å ha suksess med å bruke talentet og at man skal bli fylt med energi av å bruke det. Han har utarbeidet en modell som gir en indikasjon på om du har en styrke, kalt SIGN-modellen. Han mener at det kun er deg selv som kan avgjøre om du har en styrke eller ikke. Den viktigste faktoren i dette er om du får energi av å bruke den (Hippe & Ejsing, 2010).
Etter å ha identifisert sine styrker, er man så nødt til å integrere strykene i sitt syn på seg selv. Tilslutt vil en forandring i synet på seg selv forandre måten personen tolker en situasjon og konteksten rundt. Man ser verden igjennom en ”ny linse”, og dette fører til forandring i atferd og forbedrer ytelse på jobben (Asplund & Blacksmith).
Styrke som medfødt, og stabil over tid og situasjon.
Et annet syn på hva stryke er, kommer fra Center for Applied Psychology. CAPP definerer en styrke slik ” en styrke er en allerede eksisterende kapasitet for en spesiell måte å handle eller føle på, som er autentisk og energi givende for den som bruker
den, og muliggjør optimal funksjon, utvikling og ytelse” (Reintoft et. al., 2009). Det menes med denne definisjonen at en styrke er noe som allerede eksisterer inne i oss og som ikke kommer utenifra. Vi kan derfor ikke velge hvilke styrker vi selv vil ha (Reintoft et. al., 2009). Det ligger en viss predisposisjon både biologisk og
psykologisk i hjernen vår, og styrkeområdet vårt er allerede grunnlagt ved fødsel eller i den første tiden av vårt liv. Vi kan ha styrker som enda ikke er identifisert, men som kan bli aktivert hvis vi vil. Styrkene er konstante, og forandrer seg ikke i forhold til situasjon eller miljø (Reintoft et. al., 2009). De neurale nettverkene som styrer hva vi gjør, er allerede grunnlagt for vårt styrkeområde. Dette gjør at det er mye lettere å bruke styrkene, og det skjer fortere nye fremskritt i disse neurale nettverkene. Dette betyr at man får raskere progresjon og kan prestere mer og bedre innenfor sine styrkeområder (Reintoft et. al., 2009).
Styrketester.
For å kunne bruke ens styrker i sitt arbeid, er man først nødt til å identifisere dem.
Dette kan gjøres ved hjelp av ulike styrketester. Raymond Cattell, en britisk psykolog, er en av dem som har rettet oppmerksomheten mot styrker og karaktertrekk i nyere tid (Clifton & Harter, 2003). Han tok listen over 4000 karaktertrekk som Gordon Allport hadde identifisert, og reduserte dem rent statistisk til 16 fellsnevnere. Denne listen ble mye kritisert, men han skapte et grunnlag for hvordan det var mulig å kategorisere menneskelige egenskaper (Biswas-Diener, 2010).
StrengthsFinder.
Psykologen Don Clifton, som tidligere var sjef for Gallupsinstituttet, er betraktet som en pioner innenfor positiv psykologi, fordi han var en av de første som stilte
spørsmålet om hva som er bra for et menneske. Han ble på 70- og 80-tallet interessert i styrker, og gikk i gang med å samle inn data fra de beste mellomlederne for å lære hva de beste lederne gjorde. Clifton besitter det synet at styrker ikke er medfødte, men at talenter er det. Han mente at talenter er autentiske og som fører til styrker (Biswas- Diener, 2010). Clifton hevder videre at det er mulig å dra nytte av sitt talent, og den beste veien til suksess er ved å fokusere på det vi gjør best. Sammen med Gallups forskere, gikk han i gang med å identifisere hundrevis av temaer for talenter som kunne forutsi suksess på arbeidet. De lagde strukturerte intervjuer for å måle disse temaene (Asplund & Blacksmith). Ved hjelp av disse identifiserte de generelle tanker,
følelser og atferd som var assosiert med suksess. Resultatet fra denne forskningen ble The Clifton StrengthsFinder (CSF). CSF er en online vurderingstest som gir 177 sett med paret utsagn. Hvert av utsagnene er presentert som en forankring av en ende av et kontinuum (Asplund & Blacksmith). Respondentene skal velge hvilket utsagn som best beskriver vedkommende og i hvilken grad utsagnet er beskrivende for personen.
De fleste av utsagnene er assosiert med en av de 34 talenttemaene. Testen avdekker de fem viktigste talentområder innenfor de 34 talenttemaene (Reintoft et. al., 2009).
Den nyere versjonen StrengthsFinder 2.0 gir en grundig og detaljert tilbakemelding over respondentene sine talenter. Talentene blir rangert og det blir foreslått
utviklingsmuligheter som kan hjelpe å utvikle talentet på arbeidet (Asplund &
Blacksmith). Testen inneholder 5000 konkrete innsikter og handlingsanvisninger på bakgrunn av de 34 temaene (Reintoft et. al., 2009). Clifton hevder at styrker er et resultat av en kombinasjon av talent, ferdighet og kunnskap, og testen finner
medfødte talenter. Ved å identifisere disse talentene har man da mulighet til å utvikle de til styrker ved hjelp av kunnskap og trening (Hippe & Ejsing, 2010).
VIA.
Positiv psykolog, Martin Seligman, fikk ideen om å lage en slags taksonomi hvor man kunne diagnostisere styrker hos mennesker. Det har lenge vært en formell taksonomi av psykiske sykdommer i form av Diagnostic and Statistical manual of Mental Disorders (DSM) (Biswas-Diener, 2010). Seligman ville derfor prøve å skape en lignende taksonomi for styrker hos mennesker. Sammen med Christopher Peterson (2004) begynte de å identifisere personlige styrker som ville være relativt universelle.
De leste seg igjennom en mengde med religiøse og filosofiske verk samt andre kilder (Biswas-Diener, 2010). På bakgrunn av alle disse ulike kildene valgte de nøye ut gode egenskaper som var konstante på tvers av kulturer og tid. De lagde tilslutt en liste med 24 karakterstyrker som de mente måtte være universelle. Videre utviklet de et redskap som kunne måle disse karakterstyrkene, kalt VIA. VIA står for Values in Action (Biswas-Diener, 2010). De 24 karakterstyrkene er under seks overskrifter som er Wisdom and Knowledge, Courage, Humanity, Justice, Temperance og
Trandscendense. Det er knyttet ti spørsmål til hver av de 24 karakterstyrkene, slik at testen består av 240 spørsmål totalt. Etter å ha tatt testen får du en rapport med dine fem signaturstyrker i rangorden for hvert individ (Biswas-Diener, 2010). Det er ingen videre handlingsplan (Reintoft et. al., 2009). En av styrkene ved VIA er at den er så
utbredt og gjennomforsket. Styrkene i VIA har blitt sammenlignet på tvers av 54 nasjoner. Martin Seligman har det synet på styrker at de er medfødte og konstante over tid og situasjon. Han inkluderer derfor ikke talenter, ferdigheter eller kunnskap i sin test. Dette kan være en svakhet, siden det kan utelate viktige og normale
mellommenneskelige faktorer (Biswas-Diener, 2010).
SIGN.
Ved å bruke VIA og StrenghtsFinder, kan det gi en pekepinne på hvor dine
styrkeområder ligge, men kun på et overordnet plan. Marcus Buckingham hevder at styrkene kommer til uttrykk i de aktivitetene hvor man har suksess, og hvor man har lyst til å bruke sin energi. Han hevder at en styrke først og fremst er de konkrete aktivitetene som gjør at man føler seg sterk, og hvor man har en opplevelse av suksess. Denne måten å se styrker på, er lignende CAPP sin definisjon i forhold til autentisitet og energi (Reintoft et. al., 2009). Buckingham hevder videre at det er mange styrker som kommer frem i ulike aktiviteter, som styrketestene ikke fanger opp. Et eksempel er en sykepleier, hvor styrken ligger i å gi injeksjoner. På en styrketest ville sykepleieren skåret høyt på empati, som er hovedretningen, men den konkrete styrken ville ikke blitt gitt. Buckingham mener at styrke er en
sammensetning av talent, ferdighet og kunnskap. Både ferdigheter og viten har en tendens til å være situasjonsspesifikke og handler om hva en kan lære og utvikle. Når talent, ferdighet og kunnskap kommer sammen, utfoldes styrken. Buckingham sitt poeng er at hvis man skal få styrkene i spill på arbeidet, må man bevege seg videre fra testresultatene og bruke tid på å identifisere konkrete aktiviteter som gir energi og som gjør at man føler seg sterk. Samtidig skal man overveie hvordan man kan få det beste av sitt arbeid til å bli det meste av sitt arbeid (Reintoft et. al., 2009).
Buckingham mener at i stedet for styrketester, er det bedre å identifisere styrkene ved å se etter aktivitetene i vårt daglige liv hvor styrker kommer i spill. Han har
identifisert fire tegn som kan hjelpe oss med å sikre at det virkelig er en styrke man har funnet. Modellen SIGN skal hjelpe oss til dette, og står for success, instinct, growth og need (Reintoft et. al., 2009). Styrkene vil ligge innenfor områder hvor man selv føler seg suksessfull, og styrken kommer typisk i samspill med aktiviteter som man føler seg tiltrukket av og som man liker. Når en gjør aktiviteten, vil man oppleve muligheter for vekst og utvikling og vil føle en trang til å gjøre aktiviteten igjen og
igjen fordi man får energi av den. Hvis tiltrekning, vekst og behov er tilstede, men man ikke opplever suksess, er det mest sannsynlig snakk om en hobby (Reintoft et.
al., 2009).
Avklaring av begrepet SFAM.
Før jeg går videre, er jeg nødt til å definere hva jeg legger i begrepet styrkefokusert arbeidsmiljø. Det har blitt representert ulike syn innenfor positiv psykologi for hva styrke egentlig er. På den ene siden står CAPP sitt syn, som ser på styrke som
medfødt og stabil over tid og situasjon. På den andre siden ligger synet til Clifton som ser på styrke som en kombinasjon av talenter, ferdigheter og kunnskap. Man er født med noen talenter, og disse kan bli videreutviklet til en styrke hvis den settes sammen med ferdigheter og kunnskap. Jeg hevder at disse to perspektivene egentlig ikke er så ulike hverandre, men heller nærmere to sider av samme sak. Slik jeg ser er CAPP sin definisjon av styrker ganske lik som Clifton. Med dette mener jeg at Clifton snakker om hvordan en styrke blir til. En styrke starter med et medfødt talent, som kan bli videreutviklet til en styrke i kombinasjon med kunnskap og ferdigheter. Talentet blir mer og mer styrket ettersom man får mer kunnskap på området samtidig som man er nødt til å bruke/utøve den. Man kan tilslutt si at det er en styrke ved personen. Altså styrken kommer fra medfødt talent, så det er basert på noe som man er født med, eller som blir utviklet i den første tiden av ens liv. Jeg vil hevde at disse to ulike
synspunktene/perspektivene er bare to forskjellige måter å forklare det samme fenomenet på. Clifton går mer i dybden på hvordan den blir ”skapt”, hvordan selve prosessen foregår, enn det CAPP gjør. For å oppsummere, så tar denne oppgaven utgangspunkt i at en styrke er noe som er medfødt, og som kan bli videreutviklet gjennom kunnskap og trening.
Videre innebærer styrkefokusert arbeidsmiljø, et arbeidsmiljø hvor man tilrettelegger arbeide rundt medarbeiderens styrker. Det første medarbeideren gjør er å ta en styrketest som kartlegger de personlige styrkene. Så går lederen og medarbeideren sammen til en medarbeidersamtale. Der bruker de testresultatene som et verktøy, som de diskuterer nærmere. Det er viktig å ha i bakhodet at ikke alle styrkene kan bli brukt i jobben. Men jo flere av styrkene som man får lagt til i stillingsbeskrivelsen, jo bedre.
En undersøkelse utført av Claudia Harzer og Willibald Ruch (2012) viste at de medarbeiderne som trivdes mest, arbeidet med minimum fire av styrkene deres. Det
er også viktig å være oppmerksom på at styrkene fra testen ikke nødvendigvis er helt korrekt i forhold til det virkelig dagliglivet på arbeidsplassen. Det er derfor viktig at lederen virkelig ser medarbeideren og hans/hennes styrker, og hvordan de eventuelt utspiller ser i en arbeidskontekst. Dette medfører også at medarbeideren føler seg ordentlig sett av lederen. Det er viktig at samtalen om stillingsbeskrivelsen blir gjort i et samarbeid mellom leder og medarbeider. Begge kan komme med innspill og bli enige. På bakgrunn av denne samtalen, har begge parter blitt enige om hva
medarbeideren skal jobbe med. De har også synliggjort medarbeiderens styrker, og vet hvilke områder han/hun kan bli utviklet videre på. Det handler om å samle og utvikle de sterke sidene og uttalte kvalitetene til hver medarbeider. Man fokuserer samtidig på hva som er deres styrker både for videreutvikling og kursing, men også på deres arbeid. Man skal ikke ignorere svakheter, men man skal ikke fokusere like mye på disse, men i stedet fokusere på det som er bra. Filosofien er at det største
potensialet for utvikling ligger på de områdene hvor medarbeiderne allerede er gode.
Når man får lov til å yte sitt beste, får man en følelse av effektivitet, verdi, mening og produktivitet. Samtidig blir det en positiv spiral hvor man blir enda bedre på de områdene man allerede er gode på. Man blir bedre på de områdene fordi man får lov til å arbeide med de ofte, og får videre kursing i dem.
Et SFAM vil til slutt inkludere et fokus på positiv tilbakemeldinger kontra negative.
Når man gir tilbakemelding skal fokuset først og fremst være på hva som er bra. Man skal ikke utelukke negativ tilbakemeldinger helt, men heller se det som
forbedringspotensialer. Forskningsresultater innenfor positiv psykologi viser gjentatte ganger at positive tilbakemeldinger styrker den indre motivasjonen (Ryan & Deci, 2007). Andre eksperimenter har vist at ikke bare vil positiv tilbakemelding øke den indre motivasjonen, men også at negativ tilbakemelding vil redusere den indre motivasjonen (Deci & Cascio, 1972). Den indre motivasjonen vil øke ved positiv tilbakemelding fordi positiv tilbakemelding øker den oppfattede kompetansen. Når man får økt oppfattet kompetanse, vil dette også medføre en økning av indre motivasjon (Vallerand & Reid, 1984). Man får en økt oppfattet kompetanse fordi man føler ansvar for sine suksessfulle prestasjoner (Gagné & Deci, 2005). En stor meta- analyse av 128 eksperimenter utført ved laboratoriet, bekreftet at positiv tilbakemelding økte indre motivasjon, mens håndfaste belønninger svekker den (Gagné & Deci, 2005).
KAPITTEL 2.
Introduksjon til selvreguleringsteorien.
Spørsmål som angår hvilke faktorer som fører til at medarbeidere lærer, presterer og er fornøyde på arbeide, er temaer som har vært vedvarende innen organisatorisk forskning (Sheldon et al. 2003). Mange teorier har blitt introdusert for å besvare disse spørsmålene. Selvreguleringsteorien (SDT) er en av dem, men forskere innenfor organisatorisk forskning har vært trege med å bruke denne teorien. En av grunnene til dette kan være mangel på forståelse av SDT sin nåværende formulering (Sheldon et al. 2003).
SDT er en makroteori om menneskelig motivasjon og personlighet, som fokuserer på de medfødte tilbøyeligheter og psykologiske behov. SDT er opptatt av motivasjonen som ligger bak de valgene man gjør uten ytre påvirkninger og forstyrrelser. Videre fokuserer den på i hvilken grad menneskelig atferd er selvmotivert og selvbestemt.
Motivasjon handler om den energien som får deg til å utføre en handling. Om mennesker velger å handle på grunn av deres interesser og verdier, eller på grunn av eksterne faktorer, handler om hvordan mennesker lager mening av deres egen og andres atferd (Ryan & Deci, 2000).
Det første arbeidet som resulterte i SDT kan spores tilbake til 1970-tallet, da Porter og Lawler begynte å bygge videre på forventningsteorien om motivasjon til Vroom (1964) (Gagné & Deci, 2005; Deci & Ryan, 2008). Ut ifra Vroom sin
forventningsteori om motivasjon, la de fram en teori om indre og ytre
arbeidsmotivasjon (Gagné & Deci, 2005). Men det var først på midten av 80-tallet at de relativt omfattende uttalelsene av SDT kom og først i det siste tiåret at forskning innenfor SDT har blomstret (Deci & Ryan, 2008). Det var Edward L. Deci og Richard M. Ryan som videreutviklet teoriene, og introduserte ulike grader av ytre
motivasjoner, samt tre behov som var involvert i selvregulering. Det er i følge dem tre medfødte, universale behov som man trenger for å motivere seg selv til å gjøre en handling. Disse behovene er også nødvendig for psykisk helse og velvære for et individ (Deci & Ryan, 2008).
Hovedfokuset til SDT er på de sosiale faktorene i miljøet som styrker versus svekker prosessen av selvmotivasjon og sunne psykologiske tilpasninger (Bartholomew et al.
2011; Ryan & Deci, 2000). Forskningen innenfor SDT har hatt fokus på å finne de faktorene som styrker den indre motivasjon, selvregulering og velvære hos mennesker (Ryan & Deci, 2000). Dette har medført at det har blitt identifisert tre medfødte behov. Disse er: kompetanse, autonomi og tilhørighet. Hvis disse tre behovene blir tilfredsstilt, vil det øke selvmotivasjonen og den mentale helsen. Hvis disse derimot blir hindret kan dette føre til redusert motivasjon og trivsel (Ryan & Deci, 2000).
Forskning på hvilke forhold som bidrar til eller hindrer positive menneskelige potensialer er ikke bare viktig for å få formell kunnskap om årsak til menneskelig oppførsel, men er også viktig i forhold til utforming av det sosiale miljøet som vil optimaliserer menneskers utvikling, ytelse og velvære. Det er nettopp dette forskning innenfor selvreguleringsteorien har som fokus på å finne ut (Ryan & Deci, 2000).
Det som skiller SDT fra andre motivasjonsteorier, er at den skiller mellom
autonomisk og kontrollert motivasjon. De fleste historiske og moderne teorier om motivasjon behandler motivasjon som et enhetlig konsept, hvor fokuset er på den totale mengde motivasjon som mennesker har for en spesiell aktivitet (Deci & Ryan, 2008). Men SDT begynte i stedet å differensiere mellom ulike typer motivasjon. Den opprinnelige ideen var at typen eller kvaliteten av en persons motivasjon er mer viktig enn den totale mengde motivasjon, når det gjaldt å forutsi utfall som psykisk helse og velvære, effektiv ytelse, problemløsning og dypere eller konseptuell læring. En mengde med forskning, utført av blant annet Deci og Ryan, har nå bekreftet at denne opprinnelige ideen faktisk stemte (Deci & Ryan, 2008).
Som sagt tidligere er skillet mellom autonomisk og kontrollert motivasjon, sentralt i SDT (Gagné & Deci, 2005). Autonomisk motivasjon består av både indre motivasjon og de typene av ytre motivasjon hvor man identifiserer seg med aktivitetens verdi og ideelt vil ha integrert inn til deres selvfølelse. I følge SDT er indre, integrert og identifisert motivasjon, autonomiske (Deci & Ryan, 2008). Autonomi involverer handling basert på frivillighet og å ha opplevelsen av at man har valg. Dworking (1988) definerer autonomi slik ”autonomi betyr forsterke ens handling på det høyeste nivå av refleksjon”. Indre motivasjon er et eksempel på autonomisk motivasjon. Indre motivasjon handler om at mennesker gjør en handling fordi de finner den interessant,
og får en spontan tilfredshet av selve aktiviteten. Når mennesker gjør en aktivitet fordi de synes den er interessant, gjør de dette helt frivillig. Et eksempel er ”Jeg arbeider fordi det er gøy” (Gagné & Deci, 2005). Når man er autonomisk motivert opplever man en følelse av at man har et slags eierskap til ens handlinger (Deci & Ryan, 2008).
I kontrast til autonomisk motivasjon, står kontrollert motivasjon. Kontrollert
motivasjon involverer at man utfører en handling fordi man føler et slags press og en følelse av at man er nødt til å utføre oppgaven. Ytre motivasjon krever et instrument mellom selve aktiviteten og noen separate konsekvenser som for eksempel håndfast belønning eller muntlig ros. Tilfredsheten kommer ikke fra selve aktiviteten, men fra de ytre konsekvensene som aktiviteten fører til (Gagné & Deci, 2005). Kontrollert motivasjon består av ytre motivasjon og introjeksjon motivasjon. Ytre motivasjon innebærer at ens handling er en funksjon for å oppnå eksterne belønninger som for eksempel penger. Introjeksjon er når handlingen har blitt dels internalisert og fylt av energi fra faktorer som godkjennelse, unngåelse av skam, opprettholde selvtilliten og utvikling av egoet (Deci & Ryan, 2008). SDT hevder at autonomisk og kontrollert motivasjon varierer i deres underliggende regulerende prosesser og den påfølgende opplevelse. Videre foreslår SDT at handling kan bli karakterisert basert på den graden de er autonomisk versus kontrollert. Både autonomisk og kontrollert motivasjon er begge bevisste, og de står begge i kontrast til amotivasjon, som involverer en mangel på intensjon og motivasjon (Gagné & Deci, 2005).
Forskningsresultater har bekreftet at autonomisk og kontrollert motivasjon vil lede til veldig forskjellige utfall. Autonomisk motivasjon har en tendens til å fostre bedre psykologisk helse og mer effektiv ytelse på heuristiske typer aktiviteter. Det fører også til økt utholdenhet ved en oppgave eller atferd, for eksempel ved å vedlikeholde forandringer mot sunnere atferd (Deci & Ryan, 2008).
SDT er, som sagt tidligere, en makroteori som er satt sammen av fem ulike teorier:
kognitiv evalueringsteori, organismisk integrasjonsteori, kausalitetsorienteringsteori, grunnleggende behovsteori og tilslutt målinnholdsteori (Sheldon et. a. 2003). Jeg vil nå gå igjennom hver og enkel underteori.
Kognitiv evalueringsteori.
Det var Edward Deci som på slutten av 60-tallet begynte å arbeide med hvilke forhold som kunne undergrave indre motivasjon (Sheldon et al. 2003). Indre motivasjon er den iboende tendensen til å oppsøke informasjon og utfordringer for å utvide og bruke ens evner, slik at man utforsker og til slutt lærer (Ryan & Deci, 2000). For å
opprettholde og vedlikeholde denne iboende indre motivasjon trengs det forhold som er med på å støtte dette (Ryan & Deci, 2000). Gjennom forskning fant Deci mange faktorer som undergraver indre motivasjon. Disse inkluderer ulike typer av
belønninger som er prestasjonsbetinget, tidspress, trusler av straff, og visse typer av konkurranser. Resultatene fra disse eksperimentene som Deci gjorde, ble oppsummert i teorien som ble kjent som kognitiv evalueringsteori (Sheldon et al. 2003).
SDT er basert på den kognitive evalueringsteorien. Teorien handler om ulike sosiale - og miljøfaktorer som fremmer versus hindrer indre motivasjon. Teorien hevder at indre motivasjon vil blomstre hvis forholdene er lagt til rette for det (Ryan & Deci, 2000). Den kognitive evalueringsteorien foreslo først at eksterne faktorer som håndfaste belønninger, tidsfrister, overvåkning og evaluering, hadde en tendens til å minke følelsen av autonomi. Teorien hevdet også at disse faktorene økte sjansen for å oppleve ”preceived locus of control” fra intern til ekstern, og minimere indre
motivasjon (Gagné & Deci, 2005). I kontrast, har noen eksterne faktorer slik som å tilby valg over aspekter ved oppgave, en tendens til å øke følelsen av autonomi, igangsette et skifte i ”percieved locus of control” fra ekstern til intern, og øke den indre motivasjonen (Gagné & Deci, 2005). Preceived locus of control er en teori innenfor personlighetspsykologien som referer til årsakssammenhengen av resultatet av ens handling. Man har enten en indre eller ytre percieved locus of control, hvor de som har en indre, legger ”skylden” på en hendelse til seg selv, mens en med ytre tillegger ”skylden” til ytre omstendigheter. Perceived locus of control omfatter også i hvilken grad en person tror han/hun kan påvirke utfallene (Sandler & Lakey, 1982).
Deci argumenterte i sin bok Intrinsic Motivation (1975), at det vanlige grunnlaget for indre motivasjon, var autonomi fremfor kontroll. I følge den kognitive
evalueringsteorien undergraver ikke belønning, konkurranse og press nødvendigvis den indre motivasjonen. Grunnen er at dette kan tilby viktig informasjon som igjen kan øke kompetansen for personen. I stedet kan det oppstå problemer når belønning, konkurranse og press blir brukt av autoriteter som en måte å overkontrollere
personenes atferd og prestasjon. Det er på denne måten det kan ødelegge for deres naturlige behov for autonomi (Sheldon et al. 2003). Når mennesker føler at de blir kontrollert av andre til å utføre en aktivitet, blir det som før var en fornøyelig aktivitet nå en rutine, eller man opplever å føle en motvilje til å utføre aktiviteten. Nøkkelen for å forstå indre motivasjon fra dette perspektivet, er personens kognitive evaluering av belønning, presset og begrensninger innenfor miljøet (Sheldon et al. 2003). Ryan (1982) understrekte dette ved å vise at mennesker kan føle seg kontrollert av indre tvang, impulser og driv i like stor grad som de kan føle seg kontrollert av ytre faktorer og begrensninger. Sagt på en annen måte, er den opplevde autonomien til en viss grad en uavhengig variabel, og varierer fra person til person. Disse variablene representerer de individuelle karakteristikkene som relaterer egne valg og resultater (Sheldon et al.
2003). Selv om dette er viktig, tydeliggjorde Ryan og Deci at man ikke må flytte fokuset vekk fra de underliggende karakteristikkene av det sosiale og interpersonelle miljøet, for så å legge skylden på manglende opplevd autonomi hos personen. Deci og Ryan hevder videre at ytre belønning undergraver indre motivasjon hvis belønningen blir opplevd som et forsøk på å kontrollere atferden til vedkommende. Men ulike ytre belønninger har forskjellig påvirkning på indre motivasjon. For eksempel kan muntlig belønning (ros) faktisk styrke indre motivasjon (Sheldon et al. 2003). Også belønning som ikke var betinget, som for eksempel belønning som kom uventet rett etter at oppgaven var utført, hadde liten negativ effekt på den indre motivasjonen. SDT hevder at støtten av selvregulering er fortsatt viktig for oppgaver som er ansett kjedelige. Dette fordi den autonomistøttende konteksten fostrer menneskers
internalisering av slike oppgaver, og fører med seg mange positive resultater (Sheldon et al. 2003).
Effekten av belønning avhenger av hvordan den blir opplevd hos individet og om belønningen fører til tilfredshet av det medfødte behovet. For eksempel kan selv håndfast belønning, som vanligvis er kontrollerende, ikke nødvendigvis undergrave den indre motivasjonen hvis de er administrert i en autonomistøttende måte. Lignende kan prestasjonsbetinget belønning gi informasjon som fører til økt kompetanse og styrke den indre motivasjonen hvis den blir gitt på en autonomistøttende måte. Dette understreker hvor viktig autonomistøtte er for å påvirke atferden positivt i
arbeidssettinger (Sheldon et al. 2003).
Kognitiv evalueringsteori hevder videre at følelsen av kompetanse slik som følelsen av autonomi er viktig for indre motivasjon. Studier har vist at oppgaver som var optimalt utfordrende, ga høy indre motivasjon. Også positiv tilbakemelding la til rette for indre motivasjon fordi det førte til en følelse av kompetanse når mennesker følte et ansvar for deres suksessfulle prestasjoner (Gagné & Deci, 2005). Videre viste det seg at negativ tilbakemelding minket følelsen av kompetanse og samtidig svekket indre samt ytre motivasjon. Dette førte til at mennesker ble amotiverte. Positiv
tilbakemelding øker derfor den indre motivasjonen, og negativ svekker, men disse er mediert igjennom opplevd kompetanse. Men følelsen av kompetanse vil ikke styrke den indre motivasjonen hvis den ikke er etterfulgt av en følelse av selvstyring (Ryan
& Deci, 2000). En stor meta- analyse av 128 eksperimenter utført ved laboratoriet, bekreftet at positiv tilbakemelding øker indre motivasjon, mens håndfaste belønninger svekker den (Gagné & Deci, 2005). Annen forskning har også vist at det ikke bare er håndfaste belønninger som reduserer den indre motivasjonen, men også trusler, tidsfrister, direktiver, pressende evaluering og pålagte mål. Disse reduserer den indre motivasjonen fordi de fremmer en ytre percieved locus of control (Ryan & Deci, 2000).
Organismisk integrasjonsteori.
Den tidlige forskningen innenfor SDT fokuserte på indre motivasjon, men ikke all ønsket atferd er indre motivert. Dette fører til spørsmålet om mennesker kan bli positivt motiverte selv når de gjør ytre motiverte oppgaver? Sagt på en annen måte: er det noen gode former for ytre motivasjon? SDT begynte å undersøke dette spørsmålet sent på 1980-tallet og fant at svaret på dette er ”ja” (Sheldon et al. 2003).
SDT begynner med å skille mellom amotivasjon og motivasjon. Føler personen seg hjelpeløs, eller er personens handlinger guidet av stabile intensjoner? Mange sosialkognitive motivasjonsteorier fokuserer på dette, og prøver å predikere styrken på personens intensjoner eller mengden av deres motivasjon (Sheldon et al. 2003).
Dette er forståelig fordi distinksjonen mellom amotivasjon og motivasjon kanskje er det viktigste av alt. Self-efficacy teorien hevder at mengden på motivasjon er
avhengig av i hvor stor grad personene selv tror han/hun kan utføre handlingen suksessfullt. Men SDT mener at det også er viktig å se på kvaliteten av personens motivasjon. Denne faktoren blir vanligvis ikke inkludert innenfor forventnings –og
motivasjonsteorier, og skiller derfor SDT fra de andre. Skillet mellom indre og ytre motivasjon ble originalt ansett som kvaliteten på selve motivasjonen (Sheldon et al.
2003).
Indre motivert atferd kommer alene fra menneskenes interesse i aktiviteten. Den indre motivasjonen er prototypisk autonom og selvstyrt. Den ytre motivasjonen derimot, kan variere i hvilken grad den er autonom og kontrollert. Det er noen typer ytre motivasjon som kan kategoriseres som autonomiske mens andre som kontrollerte (Gagné & Deci, 2005). Aktiviteter som ikke er interessante, og som ikke er indre motiverende, krever en ytre motivasjon. Dette gjør at handlingen er forankret i et ønske om en håndfast belønning eller en implisitt godkjenning (Gagné & Deci, 2005).
En slik motivasjon er ifølge SDT ekstern regulert, den er initiert og vedlikeholdt av belønninger som ligger utenfor personen selv. Dette er en klassisk type av ytre motivasjon og en prototype av kontrollert motivasjon. Når motivasjonen er eksternt regulert, handler mennesker med en intensjon om å skaffe seg en ønsket konsekvens, eller for å unngå en uønsket en. For eksempel å skaffe seg penger, eller å unngå straff (Gagné & Deci, 2005). Dette gjør at de er engasjert i en handling bare når handlingen er et instrument for å oppnå dette. Ekstern regulering er den typen av ytre motivasjon som blir ansett som kontrast til indre motivasjon (Gagné & Deci, 2005). SDT ser på motivasjon som et kontinuum som rangerer fra amotivasjon til indre motivasjon, med motivasjon med høyere kvalitet som mest selvregulerende (Sheldon et al. 2003). Men SDT skiller ikke bare mellom indre og ytre motivasjon, men har spesifisert fire ulike typer av ytre motivasjon. De fire ulike typene er ytre-, introjected -, identifiserende - og integrert motivasjon (Sheldon et al. 2003).
Ytre motivasjon er den som er lengst unna indre motivasjon, der man handler for å få en belønning eller fordi den ytre situasjonen synes å kreve handling (Sheldon et al.
2003). Den atferden som er ytre motivert, er den som er minst selvbestemt, og skjer ved tvang eller ved nødvendighet ( Sheldon, 2005; Ryan & Deci, 2000). Handlingen som kommer fra en ytre motivasjon, har en ytre Perceived Locus Of Causality (PLOC), som betyr at personen opplever at årsaken til handlingen kommer utenfor personen selv (Ryan & Deci, 2000; Sheldon, 2003).
Etter ytre motivasjon, kommer introjected motivasjon på motivasjonskontinuumet.
Introjected motivasjon refererer til at man handler for å unngå en følelse av angst eller skyldfølelsen for å ikke gjøre det man ”burde” gjøre (Sheldon et al. 2003). Det er personen selv som tvinger eller presser seg selv, fordi man føler at man ”burde” gjøre det (Sheldon, 2005). I introjeksjon motivasjon har man så smått begynt å internalisere motivasjonen i sin selvoppfattelse. Den introjectede motivasjonen kan bli utviklet til å bli en identifisert motivasjon. Dette skjer ved at følelsen av den indre motstanden og skyldfølelse forsvinner og selvet godkjenner fullt ut motivasjonen selv når oppgaven ikke er interessant (Sheldon, 2005). Denne type regulering er omvendt av ytre
regulering hvor reguleringen kontrollerer personen. Introjeksjon regulering er spesielt interessant fordi reguleringen er inne i mennesket, men er en relativt kontrollert form for internalisert ytre motivasjon. Et eksempel er ”jeg arbeider fordi det gjør at jeg føler meg som en verdifull person” (Gagné & Deci, 2005).
Neste motivasjonstype er identifisert motivasjon. Hvis man er identifisert motivert handler man for å uttrykke ens verdier og for å opprettholde ens selvinvesteringer (Sheldon et al. 2003). Med den identifiserte regulering føler mennesker en større frihet fordi deres atferd er mer i samsvar med deres personlige mål og identitet. De opplever at årsaken til deres atferd har en indre Perceived Locus Of Causality (PLOC), noe som betyr at de opplever at deres atferd er bestemt av indre faktorer i personen (Gagné & Deci, 2005). Med en identifisert motivasjon, reflekterer det en bevisst overveielse av selve målet eller motivasjonen, slik at handlingen blir rangert som viktig hos personen (Ryan & Deci, 2000).
Integrert motivasjon er den fulleste typen av internalisering hvor man tillater den ytre motivasjonen til å bli fullt autonomisk. Den involverer integrasjon av identifiseringen av andre aspekter ved en selv, som nye verdier og interesser (Gagné & Deci, 2005).
Med integrert regulering, har mennesker en fullstendig følelse av at deres atferd er en integrert del av hvem de er. De føler at atferden utgår fra deres selvfølelse og derfor er selvbestemt. Integrert regulering er teoretisert til å representere den mest
utviklingsmessige fordelen av ytre motivasjon, og deler noen av kvalitetene med den indre motivasjon. Integrert motivasjon blir ikke til indre motivasjon, men er fortsatt ansett som en ytre motivasjon fordi motivasjonen ikke er karakterisert som interessant
av personene, men aktiviteten er et instrument for å oppnå personlige mål (Gagné &
Deci, 2005).
Alle disse er klassifisert som ytre motivasjoner fordi de ikke gjør aktiviteten for aktivitetens egen skyld, altså de er ikke indre motiverte. Men hvor ytre og introjected motivasjon er klassifisert som kontrollerte, er integrert og identifisert motivasjon klassifisert som autonomisk fordi mennesker er fullt selvstøttende til handlingen, selv om de ikke liker den (Sheldon et al. 2003). Videre hevder SDT at noen former for ytre motivasjon kan være autonomisk integrert hvis personen identifiserer seg med dem.
For eksempel kan en medarbeider engasjere seg i en arbeidsrelatert oppgave, som for eksempel å installere en data, for primært å tjene penger eller for å ikke bli straffet av en leder. Handlingen er da ytre motivert. Videre kan personen utføre oppgaven på grunn av en genuin identifikasjon med han/hennes rolle i selskapet, og en genuin bekymring for kundens behov for en data (Sheldon et al. 2003). Dette er da identifisert motivasjon som har blitt integrert til personens selvforståelse. I begge disse tilfellene er ikke handlingen basert på indre motivasjon, men i det siste tilfellet er oppgaven meningsfull. Ut ifra disse eksemplene følger derfor spørsmålet om hvilke faktorer som fører til at medarbeiderne føler en slags identifisering med deres arbeid, og da spesielt når arbeidsoppgavene er kjedelige eller til å med føler et motvilje til å utføre dem (Sheldon et al. 2003).
Relevant til dette spørsmålet, ble et nytt konsept på slutten av 80-tallet utviklet
innenfor SDT, nemlig konseptet om internalisering. Selve konseptet internalisering er ikke et nytt konsept innenfor psykologien, men det er SDT som har utdypet prosessen mest. Mer spesifikt har Deci og Ryan hevdet at motivasjon som ikke er autonomisk, kan bli transformert inn til en autonomisk motivasjon over tid, og dette ved hjelp av en internaliseringsprosess (Sheldon et al. 2003). Videre hevder de at denne prosessen har en tendens til å skje automatisk som et resultat av den organismiske
integrasjonsprosessen. Den organismiske internaliseringsprosessen referer til at mennesker er naturlig motivert til å bevege seg mot et større eierskap av deres atferd (Sheldon et al. 2003). Man vil med tiden internalisere alle sine motiver. Dette skjer med alderen og vi lærer å føle eierskap til det vi gjør og lærer å unngå situasjoner eller imøtegår påvirkninger som ser ut til å tvinge oss til å gjøre noe vi ikke kan føle
eierskap til (Sheldon, 2005). Definisjonen av internalisering er når mennesker tar inn
verdier, holdninger eller regulatoriske strukturer. Et eksempel på dette er når den eksterne reguleringen av atferd er transformert inn til en intern regulering og det krever ikke lenger at en ekstern motivasjonsfaktor er tilstede. Et eksempel: ”jeg arbeider selv når ikke sjefen er tilstede” (Gagné & Deci, 2005). En medarbeider som med en gang synes arbeidsoppgaven er svært kjedelige, vil etter hvert begynne å utføre oppgaven fordi han føler en dårlig samvittighet ved å ikke gjøre den. Så med tiden vil medarbeideren forhåpentligvis forstå verdien med oppgaven i en
organisatorisk kontekst, og vil også kanskje identifisere seg med dens mening og forstå viktigheten av oppgaven (Sheldon et al. 2003). Selv om oppgaven kanskje aldri vil nå en indre motiverende status, hevder SDT at dette ikke er noe problem, bare så lenge den har blitt internalisert nok til å bli autonomisk. Noen medarbeidere vil identifisere seg med oppgaven kjapt, mens andre kanskje aldri vil føle et eierskap til oppgaven. Fra et organismisk integrasjonsperspektiv er den mest modne personen den som har internalisert de viktige, men kjedelige oppgavene (Sheldon et al. 2003).
Det er mange fordeler ved internalisering. Noen av disse er bedre effektivitet i atferd, større viljebestemt utholdenhet, økt subjektiv velvære og bedre tilpasning av den enkelte innenfor hans/hennes sosiale gruppe (Ryan & Deci, 2000). Jo mer oppgaven har blitt internalisert, desto mer autonomisk vil den påfølgende ytre motiverte
atferden bli (Gagné & Deci, 2005). Desto mer personen har internalisert reguleringene desto mer vil personen oppleve større selvstyring i handlingen sin og assimilerer dem til deres selv (Ryan & Deci, 2000). Tilhørighet er svært viktig i forhold til å
internalisere handlingen. Dette fordi ytre motiverte handlinger ofte ikke er interessante for personen, og den viktigste årsaken til at man faktisk utfører
handlingen er fordi den er blitt bedt om, modellert eller verdsatt av signifikante andre som de føler (eller ønsker å føle) en knytning eller relasjon til (Ryan & Deci, 2000).
For å integrere en regulering, må mennesker forstå ens mening og syntetisere
meningen med hensyn til deres andre mål og verdier (Ryan & Deci, 2000). Forskning hevder at engasjementet og autentisiteten som er reflektert i indre motivasjon og integrert ytre motivasjon, er mest sannsynlig synlig når individer erfarer støtte for kompetanse, selvstyring og tilhørighet (Ryan & Deci, 2000).
For å oppsummere, ser SDT på motivasjon som et kontinuum som rangerer fra amotivasjon til indre motivasjon (Sheldon et al. 2003). Mellom disse to ligger de fire
