: Motivation og ledelse af den danske Generation Relation
Kandidatafhandling Cand.merc.psyk.
Natacha Constance Dalgas Schmiegelow Studienummer 92673 Vejleder: Betina Ingerslev Dato for aflevering: 5. marts 2019 Antal anslag: 181.772 inkl. mellemrum
Abstract
The purpose of this thesis is to challenge the existing theoretical framework of Generation Y (GY) and its applicability to the Danish working GY, born between 1980 and 2000. The results of this thesis are based on a cross-national study with 23 qualitative interviews with respondents from GY and five managers. Backed up by quantitative data from 116 respondents, the data revealed several discrepancies between the framework, which is mainly based on American research, and the motivational factors amongst the Danish GY.
These divergences can be explained using Hofstede’s cultural dimensions and thus highlight the importance of national culture in shaping motivational factors. Instead of using the term GY, a more suitable term for the Danish GY, which applies across Denmark and industries, is presented: Generation Relation (GR). This term only contains the motivational factors, which apply across geography and industries: close interpersonal relations, professional development, autonomy, flexibility and frequent feedback. The term is based on a more holistic approach to motivation, where the situational needs of the individual GR-employee constitutes the core. This approach acknowledges that GR want to be perceived as individuals and do not distinguish between who they are at work or privately. Hence the term work-life blending, rather than work-life balance is introduced, which also entails that the contract between employer and employee has moved from a loyalty contract to a well-being contract, where investment in the GR- employee and their personal well-being and growth are key.
This thesis rejects the negative narrative surrounding GY as demanding and narcissistic, which are unjustified and have a stigmatizing effect. Instead, a more positive narrative, in line with McGregor’s Theory Y, should be applied in order to reap the benefits and large potential of GR. The war for talent requires adaption from managers in order to attract and retain GR. In practice, managers should use a more coaching approach to GR, thus acknowledging their individual needs and set short-term negotiable goals, give daily, informal feedback as well as autonomy within a clear framework. Finally, in line with the well-being contract, managers should take time building trust and show genuine concern for GR and their well-being, as well as create space for socializing at the workplace.
Abstract 1
Indledning 3
Problemformulering 4
Videnskabsteori 5
Metode 6
Afgrænsning 6
Indsamling af empiri 7
Kvalitative data 7
Kvantitative data 10
Interviewenes rammesætning 10
Teori 11
Hofstede og kulturteori 12
Motivationsteori 13
Motivation og menneskesyn 16
Eksisterende teorier om GY 17
Narrativ teori 18
Analyse 20
Faglig udvikling 20
Kompetencekapitalisterne 22
Ydmyghed 24
Fra loyalitets- til trivselskontrakt 25
Det sociale arbejdsmiljø 29
Sociale relationer i feminine kulturer 30
Sociale relationer som et mål i sig selv 30
Nære relationer på arbejdspladsen 35
Fleksibilitet 37
Work-life blending 39
Work-life blending og det større formål 41
Feedback 43
Autonomi 46
Autonomi inden for klare rammer 48
Løn 51
Geografiske eller individuelle forskelle? 53
Vigtighed af faglig udvikling 54
Skriftlig feedback 55
Sociale relationer – geografisk forskel? 55
Løn 56
Generation Relation 56
Et nyt narrativ – Generation Relation 57
Generation Relation og motivation 61
Ledelse af Generation Relation 63
Praktiske indspark 64
Den nærværende og menneskelige leder 65
Udvikling i praksis 70
Feedback i praksis 72
Autonomi i praksis 73
Sociale relationer i praksis 74
Den tilgængelige leder 75
Konklusion 76
Litteraturliste 79
Indledning
“The children now love luxury. They have bad manners, contempt for authority; they show disrespect for elders and love chatter in place of exercise” (Credo et al., 2016). Dette citat stammer fra Sokrates, og negative opfattelser af yngre generationer kan således spores helt tilbage til det gamle Grækenland. Men udsagnet kunne lige så vel være sagt i dag, hvor udtryk som ”curlinggenerationen” (Møller, 2018), forkælede (Matchar, 2012), dovne (Heathfield, 2018) og selvoptagede (Stein, 2013) bruges i flæng omkring Generation Y (herefter GY). Men hvilken betydning har det, at der ses så negativt på denne generation?
Og kan alle GY’ere skæres over én kam på denne vis? En generation defineres som
“individuals born around the same time who share distinctive social or historical life events during critical developmental periods” (Twenge, 2010). GY defineres typisk som personer født mellem år 1980 og år 2000 (Cennamo & Gardner, 2008; Suleman & Nelson, 2011).
Ud fra ovenstående definition skulle de således være formet af de samme sociale og historiske begivenheder. Men kan man samle en generation under én samlet betegnelse, når første halvdel af generationen har oplevet afslutningen på Den Kolde Krig, er i fuld gang med deres karriere og fik deres første computer sent i ungdomsårene, mens den anden halvdel har fået computere og internettet ind med modermælken og først lige er trådt ud på arbejdsmarkedet? Herudfra kan der argumenteres for, at det er nødvendigt at nuancere de eksisterende teorier om GY i højere grad end de er nu. Et behov for på denne vis at udfordre den eksisterende teoriramme om GY ses i Geert Hofstedes kulturteorier, der henviser til, at teorier er udtryk for ”the nationalities of their authors, and their validity may stop at national borders” (Hofstede, 2001:373). Ud fra dette kan man diskutere, i hvor høj grad de eksisterende teorier omkring GY, der hovedsageligt er baseret på amerikanske undersøgelser, kan siges at gøre sig gældende på den danske GY, der ud fra et kulturelt perspektiv må antages at adskille sig fra den amerikanske GY. Set i lyset heraf, kan der argumenteres for, at én generationsbetegnelse ikke nødvendigvis gør sig gældende på tværs af landegrænser, men i højere grad er udtryk for den kultur, hvori forskningen er udført. Formålet med denne afhandling er derfor at undersøge, hvorvidt de eksisterende teorier omkring GY bør nuanceres for at finde anvendelse på tværs af den danske GY og derved give ledere og organisationer et klarere billede af, hvad der motiverer GY for på bedre vis at kunne tiltrække, lede og fastholde dem.
Behovet for at udfordre og nuancere den eksisterende teoriramme om GY understøttes yderligere af, at mange af disse teorier er udviklet på baggrund af forskning blandt populationer af akademikere, hvorfor man næppe kan sige, at de finder anvendelse på tværs af en generation med forskellig uddannelsesmæssig baggrund. Samme argument om kulturs betydning kan bruges i forhold til de eksisterende motivationsteorier, der også i høj grad udgøres af amerikanske teorier baseret på amerikanske undersøgelser. Selvom nogle af behovene muligvis stadig er til stede hos GY, kan man diskutere, hvorvidt forholdet mellem disse og vægtningen af dem adskiller sig fra den eksisterende teoriramme. Og hvis dette er tilfældet, hvilken betydning det har for ledelsen af GY, der stormer ind på arbejdsmarkedet.
En mere rammende forståelse af, hvad der motiverer de yngre generationer, kan være essentiel for dem, der ønsker at forblive konkurrencedygtige i forhold til at tiltrække og fastholde kvalificerede kandidater (Terjesen et al., 2007). Dette må antages at have en særlig betydning set i lyset af faldende fødselsrater og historisk lav arbejdsløshed, som har ført til en kamp om talent (Cogin, 2012) Ifølge et nyt studie foretaget af BCG kan virksomheder i dag ikke blive en succes, hvis ikke de prioriterer deres medarbejdere (Strack et al., 2018). Der tales således om “The Human Age”, hvor menneskeligt talent bliver den afgørende konkurrencemæssige fordel på markedet. Dette må dog antages at kræve, at lederne forstår, hvem deres medarbejdere er, og hvordan de motiverer dem.
Problemformulering
Formålet med denne afhandling er at udfordre de eksisterende teorier om Generation Y og deres anvendelighed i en dansk kontekst. Ønsket om at udfordre den eksisterende teoriramme bygger på en hypotese om, at kulturelle forskelle mellem Danmark og USA , begrænser overførbarheden af de amerikanske teorier til en dansk kontekst, samt at branchemæssige forskelle begrænser den universelle anvendelse på tværs af brancher.
På baggrund heraf opstilles følgende problemformulering, som der arbejdes ud fra i afhandlingen:
- I hvilken udstrækning kan de eksisterende teorier om Generation Y overføres til den danske Generation Y på tværs af Danmark og brancher?
For at besvare dette, vil afhandlingen ligeledes besvare følgende arbejdsspørgsmål:
- Hvilken betydning har nationalkultur for anvendeligheden af de eksisterende teorier omkring GY på danske forhold?
- Hvilken betydning har det eksisterende narrativ omkring GY, og hvorledes kan et ændret narrativ udløse GY’s fulde potentiale?
- Hvilke aspekter af teorirammen og det eksisterende narrativ bør justeres, før de finder anvendelse på en dansk GY?
- Hvordan kan resultaterne i praksis anvendes af ledere til at motivere og lede den danske GY?
Videnskabsteori
I denne afhandling er der overvejende taget et hermeneutisk udgangspunkt, idet det søges at forstå, hvad der motiverer den danske GY gennem fortolkning og forståelse af, hvad der driver interviewpersonerne i deres arbejdsliv, samt hvad det vil sige at være en del af GY. Fokus har således været på interviewpersonernes subjektive forståelser og refleksioner (Egholm, 2014). Inden for hermeneutikken er det netop de involveredes kontekstuelle forståelse af og meninger om fænomenet, der er dominerende. Derfor udgøres den indsamlede empiri primært af kvalitative data i form af personlige interviews med individer fra GY for at få deres subjektive forståelse af og refleksioner omkring fænomenet, og hertil er kvalitative data særligt brugbart (Egholm, 2014). For at opnå en fuld og dækkende forståelse af fænomenet, er de kvalitative data suppleret af kvantitative data i form af en deskriptiv statistik, men hvor de kvalitative data har været styrende for den kvantitative undersøgelse af fænomenet (Egholm, 2014).
Udgangspunktet for undersøgelsen har i overensstemmelse med hermeneutikken været egne forforståelser, der er dannet på baggrund af eksisterende teorier om GY. Man kan diskutere, hvorvidt analysen er deduktiv, idet de fremfundne data hele tiden holdes op mod de eksisterende teorier om fænomenet, GY. Der argumenteres dog for, at der er taget en analytisk induktiv tilgang i denne afhandling, idet det ud fra den indsamlede empiri søges at finde gennemgående mønstre for den danske GY’s behov og præferencer i arbejdslivet, der kan udmunde i en ny motivationsteori og ledelsestilgang for dem.
Analytisk induktion defineres netop: “systematic examination of similarities within and
across cases to develop concepts, ideas, or theories” (Pascale, 2011:63). I den forbindelse bør nævnes, at kvalitativ forskning sædvanligvis er induktiv (Kvale & Brinkmann, 2015).
For at undersøge interviewpersonernes forståelse af fænomenet er taget udgangspunkt i de eksisterende fordomme og forforståelser om GY for derigennem at opnå en dybere fortolkning af fænomenet. Dette ses i udvælgelsen af de parametre fra de eksisterende teorier omkring GY, som har dannet udgangspunkt for de spørgsmål, der er stillet under de personlige interviews. Afhandlingen er således ikke værdifri, men inden for hermeneutikken er dette heller ikke ønskeligt, da forforståelser hos fortolkeren er nødvendige for at få adgang til den dybere fortolkning af fænomenet (Egholm, 2014).
Svarene fra interviewpersonerne holdes hele tiden op mod de eksisterende fordomme og bidrager til at ændre fortolkerens forståelse af fænomenet. Den indsamlede empiri bidrager til at rykke til fordommene i en vekselvirkning mellem de to (Egholm, 2014).
Idealet inden for hermeneutikken er, at vekselvirkningen foregår, indtil der er opnået horisontsammensmeltning, hvor horisonterne hos henholdsvis fortolkeren og fænomenet smelter sammen. Af ressourcemæssige årsager var dette dog ikke muligt i denne afhandling, hvorfor der er anvendt et pragmatisk sandhedsbegreb i stedet.
Afhandlingen har således ikke et rent hermeneutisk perspektiv men inddrager ligeledes elementer fra pragmatismen. Efter det pragmatiske sandhedsbegreb anses noget som sandt, når undersøgelsen slutter, og de fremfundne resultater er nyttige til at forklare det undersøgte fænomen (Egholm, 2014). Såfremt resultaterne af undersøgelsen har bidraget til en ny forståelse af fænomenet GY, anses det derfor som sandt.
Metode Afgrænsning
I dette afsnit beskrives nogle af de fravalg, der er foretaget i forbindelse med udarbejdelsen af denne afhandling.
For at gøre afhandlingen relevant for arbejdsmarkedet, er det valgt ikke at medtage respondenter fra GY, der ikke var i arbejde. Dette kan betyde, at afhandlingens resultater har mindre relevans eller slet ikke gør sig gældende for danske GY’ere, der ikke har været i arbejde.
I forlængelse heraf er også valgt, at der ikke medtages et større antal kvalitative interviewpersoner fra slutningen af perioden, hvor GY blev født, idet det må antages, at deres tilknytning til erhvervslivet enten er meget begrænset eller ikke-eksisterende, og deres refleksioner og viden omkring præferencer i arbejdslivet ligeledes er begrænset. De yngste kvalitative interviewpersoner er derfor fra 1997, mens der ikke inkluderes kvalitative interviewpersoner fra perioden 1997-2000. Dette kan betyde, at afhandlingens resultater muligvis har mindre relevans eller slet ikke gør sig gældende for den yngste del af den danske GY.
Indsamling af empiri
Denne afhandling tager udgangspunkt i 23 kvalitative interviews med respondenter fra den danske GY (bilag 1; bilag 7-29), samt 116 kvantitative respondenter fra den danske GY (bilag 2).
Der er en lille overvægt af interviewpersoner født i midten af aldersintervallet. Af praktiske årsager var det dog ikke muligt at få interviewpersoner fra begyndelsen af aldersintervallet. Dette er dog søgt imødekommet i de kvantitative undersøgelser, hvor hele generationen er repræsenteret fra 1980 til år 1999.
Kvalitative data
I denne afhandling er indledningsvist benyttet en kvalitativ metode i form af personlige interviews med respondenter tilhørende den danske GY for at kunne afklare omfanget af de eksisterende teoriers gyldighed på den danske GY. Kvalitative undersøgelser er velegnede til at beskrive fænomener i deres kontekst og kan derfor bidrage til en øget forståelse af fænomenet GY på arbejdsmarkedet (Justesen & Mik-Meyer, 2010). Gennem de personlige interviews opnås de enkelte interviewpersoners subjektive perspektiv på deres præferencer og behov i arbejdslivet. For at undgå eventuelle bias, der kunne opstå som følge af en personlig relation mellem interviewer og interviewperson, er det i udvælgelsen af interviewpersonerne sikret, at intervieweren ikke på forhånd havde et personligt kendskab til interviewpersonen (Kvale & Brinkmann, 2015). Samtlige interviewpersoner er således fundet gennem interviewerens perifere netværk.
Man kan diskutere, hvorvidt det udgør en begrænsning i opgaven, at den samme interviewer har forestået alle interviews, da det skaber en risiko for en interviewereffekt,
hvor intervieweren påvirker respondenten (Hammond et al., 2006; Kvale & Brinkmann, 2015). For at undgå denne interviewereffekt, har intervieweren været meget bevidst om, at forholde sig objektivt til interviewpersonernes svar.
Den kvalitative tilgang har den fordel at kunne udfolde aspekter af problemfeltet på en mere nuanceret og dybdegående måde end en udelukkende kvantitativ tilgang kan (Kvale
& Brinkmann, 2015). De personlige interviews blev alle udført som semistrukturerede interviews med på forhånd udvalgte temaer og spørgsmål, der blev vurderet at være relevante for GY’s motivation i arbejdslivet (bilag 3). Den begrænsning, der ligger i på forhånd at have udvalgt spørgsmålene, er søgt imødekommet ved at anvende den semistrukturerede interviewform, hvorigennem nye og for intervieweren ukendte perspektiver på fænomenet, GY, kan fremkomme, og interviewsene får derved en eksplorativ karakter (Kvale & Brinkmann, 2015). Ved denne fremgangsmåde mindskes samtidig risikoen for confirmation-bias, som kan fremkomme, hvis der alene stilles spørgsmål, der bekræfter interviewerens forudindtagelser om fænomenet (Hammond et al., 2006). Samtidig sikrer den semistrukturerede interviewform en vis struktur i interviewsene, samt at alle interviewpersoner har reflekteret over samme tematikker omkring deres behov og præferencer i arbejdslivet af relevans for afhandlingens problemstilling. Intervieweren har her haft en væsentlig rolle for at sikre, at de forudbestemte temaer blevet behandlet men med en åbenhed over for eventuelle nye tematikker, der måtte fremkomme undervejs.
I udvælgelsen af tematikker og spørgsmål indtræder det hermeneutiske perspektiv, hvor fordomme og forforståelser omkring GY hos intervieweren bliver styrende for nogle af de spørgsmål, der stilles (Kvale & Brinkmann, 2015). Disse tematikker og spørgsmål tog udgangspunkt i de eksisterende teorier om GY, og visse af disse kan opfattes som ledende. Her indtræder det hermeneutiske perspektiv også, idet der stås ved, at disse fordomme er styrende for de stillede spørgsmål. Man kan i den forbindelse diskutere, hvorvidt brugen af ledende spørgsmål gør den fremkomne viden pålidelig. De ledende spørgsmål er dog i høj grad brugt til at verificere interviewerens fortolkninger og bidrager dermed til at øge reliabiliteten af interviewpersonernes svar (Kvale & Brinkmann, 2015). Samtidig har de kvalitative interview den fordel, at en interviewperson har et åbent felt af svarmuligheder og derfor kan afvise præmisserne for
det spørgsmål, der stilles (Kvale & Brinkmann, 2015). For at kunne vurdere, hvorvidt interviewpersonernes svar udgjorde en reel refleksion omkring GY, blev der lagt særlig vægt på deres reaktion og svartid på spørgsmålene. Derfor er det også valgt, at samtlige kvalitative interviews skulle være personlige for derved at kunne inddrage kropssprog og mimik ved deres besvarelser og derigennem mindske eventuelle misforståelser (Kvale &
Brinkmann, 2015). Her er der givet interviewpersonerne tid til at huske og reflektere over de stillede spørgsmål for derved at øge validiteten af deres svar (Kvale & Brinkmann, 2015).
De 23 kvalitative interviews er foretaget med personer af forskelligt køn fra 13 forskellige professioner: sygeplejersker, læger, konsulenter, ingeniører, IT-udviklere, folkeskolelærere, selvstændige, fysioterapeuter, tandlæger, håndværkere, anklagere, sælgere samt ufaglærte (bilag 1). Det er bevidst valgt at foretage interviews med personer med en bred uddannelsesmæssig baggrund for at få et så bredt analysegrundlag som muligt. Af samme årsag er det søgt at sikre en så ligelig kønsfordeling blandt interviewpersonerne som muligt. Der er derfor foretaget kvalitative interviews med 12 kvinder og 11 mænd. Forskellen vurderes at være så lille, at den ikke har betydning for afhandlingens resultater. Diversiteten i undersøgelsen er desuden søgt sikret ved at udføre interviews med personer bosiddende på tværs af Danmark med 12 interviews i København og 11 interviews med personer bosiddende og arbejdende uden for større byer. En større mængde ressourcer er således anvendt på at inddrage perspektiver fra interviewpersoner fra mange forskellige geografiske områder for derigennem at øge sandsynligheden for, at de fremfundne resultater er udtryk for generelle tendenser blandt den danske GY.
For at få en forståelse af de ledelsesmæssige udfordringer, der kan være forbundet med at lede GY, er foretaget 5 interviews med ledere og rekrutteringsansvarlige for GY: HR1, HR2, HR3, HR3 samt LE1 (bilag 30-34; bilag 4 for spørgeguide). Disse interviews er i analysen blevet sammenholdt med interviewsene med GY for at kunne fremsætte et nuanceret perspektiv på ledelse af den danske GY.
Kvantitative data
Til at supplere de kvalitative data er benyttet kvantitative data i form af en spørgeskemaundersøgelse (bilag 5 for spørgeskema). Derved er der tale om metodetriangulering, hvor de to analysetilgange supplerer hinanden for at gøre resultaterne fra de kvalitative interviews mere generaliserbare (Johnson & Onwuegbuzie, 2004). I denne afhandling er alene anvendt deskriptiv statistik for at skabe et overblik over den danske GY’s præferencer i forhold til parametre, der blev udvalgt på baggrund af de kvalitative interviews (Barrow, 2013). Kriteriet for respondenterne var derfor alene, at de tilhørte GY.
For at sikre diversitet i respondenterne i forhold til geografisk bopæl, blev spørgeskemaet uddelt på to måder: først blev tilfældige forbipasserende spurgt på forskellige lokalisationer i Københavnsområdet på forskellige tidspunkter af dagen. Dernæst blev spørgeskemaet sendt ud i forskellige Facebook-grupper for personer bosiddende i forskellige områder på Fyn og i Jylland. Ved denne fremgangsmåde søgtes at opnå en bredde i både geografisk lokalisation, alder og profession blandt de kvantitative respondenter for at gøre de fremfundne resultater mere repræsentative. Samlet set blev indsamlet 116 besvarelser fra hele landet, der repræsenterede et bredt udsnit af professioner og aldersmæssigt fordelte sig over hele generationen (bilag 2). I modsætning til de kvalitative undersøgelser, er hele generationen fra 1980 til 1999 således repræsenteret.
Spørgeskemaet gjorde brug af en ordinal Likert-skala med fem svarmuligheder (Andersen, 2011). Derved inkluderes også en neutral svarmulighed. Den ordinale Likert- skala måler styrken af holdning til bestemte udsagn ud fra rangordnede kategorier på en skala. I dette tilfælde måltes graden af enighed i et givent udsagn omkring betydningen af forskellige parametre i respondentens arbejdsliv. Spørgeskemaet tog udgangspunkt i en normativ testform, hvor hvert spørgsmål besvares hver for sig og med lige stor vægtning.
Desuden er hver skala internt uafhængig. Alle kvantitative besvarelser blev vægtet lige.
Interviewenes rammesætning
Hvert interview er blevet indledt med en kort introduktion af interviewets overordnede formål samt information om, hvem der vil få adgang til det indsamlede data efterfølgende.
Beskrivelsen af formålet var relativt overordnet, idet det som tidligere nævnt var ønsket
at tage en eksplorativ tilgang til interviewsene, hvorfor forudgående refleksioner fra interviewpersonerne søgtes undgået.
Ved introduktionen til interviewet blev sikret fuld fortrolighed, for at interviewpersonerne kunne føle sig trygge ved at eventuelle følsomme oplysninger, der måtte komme frem undervejs i interviewet ikke ville kunne spores tilbage til dem (Kvale
& Brinkmann, 2015). Dette er gjort ved at anonymisere alle interviewpersonerne allerede ved dataindsamlingen med en betegnelse ud fra deres job, eks. K1 for konsulent nummer 1 (bilag 1 for øvrige betegnelser) samt at anonymisere eventuelle udtalelser om specifikke virksomheder, navne eller lignende.
For at skabe en så tryg samtalekontekst som muligt for interviewpersonen og sikre, at de talte mere frit, blev interviewsene afholdt hos dem. I de situationer, hvor det ikke var praktisk muligt at afholde interviewet i deres hjem, valgte interviewpersonen selv, hvor interviewet skulle foregå.
Samtlige interviews blev lydoptaget med interviewpersonernes samtykke. Det er valgt at lydoptage alle interviews, idet det kan være yderst vanskeligt at notere tilstrækkeligt detaljeret, hvad interviewpersonerne siger og samtidig være opmærksom på udfoldelsen af eventuelle nye perspektiver (Justesen & Mik-Meyer, 2010). Lydoptagelserne har således muliggjort den efterfølgende transkribering til brug for analysen. I transkriptionen er fortroligheden også søgt beskyttet, og alle interviews er således fuldt anonymiseret.
Hvert interview blev afsluttet med en debriefing, hvor interviewpersonen fik mulighed for at opsummere eller stille yderligere spørgsmål.
Teori
I dette afsnit gennemgås de teorier, der har dannet rammen omkring analysen af den indsamlede empiri. Indledningsvist gennemgås Hofstedes kulturteori, idet den spiller en afgørende rolle i forhold til at vurdere de eksisterende teoriers anvendelighed i Danmark.
Dernæst gennemgås forskellige motivationsteorier, der danner teoretisk grundlag for den senere analyse af den danske GY’s præferencer og behov i arbejdslivet. Som udgangspunkt for en analyse af det narrativ, der eksisterer omkring den danske GY, samt hvordan det narrativ ændres, inddrages narrativ teori.
Hofstede og kulturteori
Geert Hofstede definerer kultur som: “The collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from others” (Hofstede, 2001:9). Han beskæftiger sig både med nationalkultur og organisationskultur. Denne afhandling tager dog alene udgangspunkt i hans teori om nationalkultur for derigennem at kunne vurdere, om de amerikanske teorier kan overføres til en dansk GY. Gennem et omfattende studie blandt 116.000 medarbejdere i 72 lande fandt han frem til, hvordan kultur påvirker værdier på arbejdspladsen. Her fandt han frem til, at nationalkulturer adskilte sig på fire væsentlige dimensioner: Power Distance, Masculinity-Femininity, Uncertainty Avoidance og Individualism-Collectivism. Senere tilføjede han dimensionerne Long-term-Short-Term Orientation og Indulgence/Restraint til (Hofstede, 2001). I denne afhandling anvendes alene de fire oprindelige dimensioner Power Distance, Masculinity/Femininity, Uncertainty Avoidance samt Individualism/Collectivism. Disse fire dimensioner bruges til at identificere og forklare de ligheder og forskelle, der ses mellem de eksisterende GY- teorier og den indhentede empiri fra den danske GY.
Hofstedes kulturteori er central, idet vi er kulturelt betinget, og teorier derfor afspejler den kultur, de er skrevet i (Hofstede, 1980). Amerikanske teorier er således udtryk for amerikansk kultur på det tidspunkt, hvor den pågældende teori blev udarbejdet.
Hofstedes kulturteori kan derfor bidrage til at forklare, i hvor høj grad en given teori finder anvendelse i andre kulturer og lande (Hofstede, 1980).
Model 1 – Sammenligning af dansk og amerikansk nationalkultur
Kilde: Hofstede (a)
Power Distance-dimensionen udgør den grad, hvormed de mindre magtfulde medlemmer af samfundet accepterer og forventer, at magt i institutioner og organisationer er ulige fordelt.
Masculinity-Femininity-dimensionen omhandler, hvorvidt de dominerende værdier i samfundet er maskuline eller feminine. I et maskulint orienteret samfund er de dominerende værdier præstationer, konkurrence, materielle belønninger og at være den bedste. I et feminint orienteret samfund er de dominerende værdier livskvalitet, omsorg, samarbejde og relationer mellem mennesker.
Uncertainty avoidance-dimensionen indikerer i hvor høj grad et samfund trues af usikre og tvetydige situationer og forsøger at kontrollere dets medlemmer ved at yde større karrierestabilitet og etablere flere formelle regler.
Individualism-collectivism-dimensionen relaterer sig til graden af gensidig afhængighed mellem et samfunds medlemmer, samt hvordan folk definerer sig selv. I et individualistisk orienteret samfund definerer folk sig som ”jeg” og forventer, at folk primært tager sig af sig selv og deres nærmeste familie. I et mere kollektivistisk orienteret samfund er selvbilledet derimod ”vi”, og folk forventer i højere grad, at den større gruppe de tilhører tager sig af hinanden til gengæld for betingelsesløs loyalitet.
Set i lyset af globaliseringen og teknologiens udvikling, som har mindsket afstanden mellem landene, kan man umiddelbart kritisere Hofstedes teori for at have et meget statisk syn på nationalkultur. Her kan man dog argumentere for, at der stadig er en række historiske og sproglige faktorer, der gør, at landene adskiller sig fra hinanden på trods af globaliseringen. Man kan desuden diskutere, hvorvidt han har et for homogent perspektiv på et lands befolkning. Her nævner Hofstede dog selv, at hans karakteristika af nationalkultur udgør den nationale norm, men at der kan være individuelle forskelle i hvert enkelt land (Hofstede, 1980).
Motivationsteori
I dette afsnit belyses forskellige motivationsteorier, idet en forståelse af, hvad der motiverer den danske GY på arbejdsmarkedet har relevans i et ledelsesmæssigt perspektiv.
For at kunne forklare begrebet motivation, tages udgangspunkt i følgende definition af begrebet: ”a psychological process, which directs, energizes, and maintains a
person’s action in relation to work, a task or a project” (Kubátová & Kukelková, 2014: 512).
Samtidig kan motivation være med til at øge performance og skabe øget commitment til en organisation, hvorfor det er af ledelsesmæssig betydning (Arnold, 2010).
Inden for motivationsteorier skelnes ofte mellem behovs- og procesteorier.
Behovsteorier fokuserer på, hvad der motiverer menneskelig adfærd, mens procesteorierne fokuserer på, hvordan motivationen påvirker den menneskelige adfærd (Arnold, 2010). Behovsteorierne antager, at der eksisterer psykologiske behov, som ligger til grund for vores adfærd som et forsøg på at tilfredsstille disse behov (Arnold, 2010). En af de mest kendte behovsteorier er Maslows behovspyramide (Arnold, 2010;
Maslow, 1943). Maslows behovspyramide udgøres af fem basale menneskelige behov på hvert sit hierarkiske niveau: fysiologiske behov, sikkerhedsbehov, sociale behov, anerkendelsesbehov og øverst behovet for selvrealisering (Maslow, 1943). Ifølge teorien er vi styret af vores utilfredsstillede behov, og først når ét behov er dækket, bevæger vi os videre mod et højerestående behov i pyramiden (Maslow, 1943). Som Maslow argumenterer for: ”a basically satisfied person no longer has the needs for esteem, love, safety, etc. [..] since gratified needs are not active motivators” (Maslow, 1943:393,395).
Hvert behov er således et værktøj til at opfylde de højerestående behov. Maslows teori er dog blevet kritiseret for ikke at kunne forudsige, hvornår eller hvordan de enkelte behov er opfyldt samt for at antage, at behovene er universelle eller følger et bestemt hierarki.
Sidstnævnte tog teoretikeren C. Alderfer højde for i sin ERG-motivationsteori, (Existence, Relatedness, Growth). Selve behovene minder på flere parametre om Maslows, men Alderfer forholder sig kritisk til tanken om, at tilfredsstillelse af behov på et lavere hierarkisk niveau er nødvendigt for at de højere behov fremtræder. Han kritiserer ligeledes tankegangen om, at der eksisterer en bestemt hierarkisk orden for disse behov.
Senere motivationsteorier har fokuseret på skellet mellem indre og ydre motivation (Ryan & Deci, 2000). Disse og andre studier har vist, at indre motivation er mere pålideligt og kraftfuldt end ydre motivation (Arnold, 2010). Indre motivation defineres som ”the doing of an activity for its inherent satisfactions” (Ryan & Deci, 2000:56), hvilket udgøres af den menneskelige tendens til at opsøge udfordringer, gøre brug af sine kompetencer og at lære (Ryan & Deci, 2000). Omvendt udgøres den ydre motivation af ønsket om at opnå en udefrakommende belønning for den udførte adfærd (Ryan & Deci, 2000). Ryan &
Deci beskæftigede sig i deres selvbestemmelsesteori med, hvorledes indre motivation
kunne fremmes samt hvilke faktorer, der kunne underminere den. Opdelingen mellem indre og ydre motivationsfaktorer ses også i F. Herzbergs tofaktor-teori, som skelner mellem henholdsvis vedligeholdelses- og motivationsfaktorer.
Vedligeholdelsesfaktorerne udgøres af faktorer, der er eksterne i forhold til selve jobbet såsom løn, sikkerhed, personlige relationer og arbejdsmiljø, mens motivationsfaktorerne udgøres af faktorer, der har direkte betydning for selve jobbet såsom anerkendelse, ansvar og udvikling. Vedligeholdelsesfaktorerne svarer således i høj grad til de laverestående behov i Maslows behovspyramide, mens motivationsfaktorerne relaterer sig til personlig vækst og svarer til de højerestående behov i behovspyramiden. Herzberg tager i modsætning til Maslow højde for, hvad der skal til for at opfylde bestemte motivationsbehov. Ifølge tofaktor-teorien kan vedligeholdelsesfaktorerne ikke i sig selv motivere, men alene føre til manglende utilfredshed ved deres tilstedeværelse i et job og vice versa. Omvendt kan motivationsfaktorerne føre til motivation og tilfredshed hos medarbejderen. Motivationsfaktorer udgør den indre motivation, mens vedligeholdelsesfaktorer udgør den ydre motivation. Ifølge Herzberg, kan man igennem jobberigelse redesigne jobs for at minimere negative vedligeholdelsesfaktorer og øge positive motivationsfaktorer (Arnold, 2010)
Ryan & Deci forholder sig kritisk til Herzberg ved at fremhæve, at vedligeholdelsesfaktorer ligeledes kan have en demotiverende effekt og hæmme den indre motivation ved deres tilstedeværelse. Dette er eksempelvis tilfældet, såfremt en ydre belønning såsom løn bruges som en kontrolmekanisme frem for som information om medarbejderens evner. Hvis sidstnævnte er tilfældet, kan de ydre belønninger have en gavnlig effekt på medarbejderens indre motivation (Deci et al., 1999).
Ovennævnte anvendte motivationsteorier kan dog kritiseres for ikke at tage højde for eventuelle kulturelle forskelle. De antager alle, at mennesker primært er drevet af individualistiske behov, herunder anerkendelse og autonomi samt indre motivation. Da både Maslow, Herzberg og Ryan & Deci er amerikanske teoretikere, må deres teorier, som tidligere nævnt, ligeledes antages at være udtryk for amerikansk kultur, , hvorfor overførligheden til andre kulturer kan diskuteres. Teorierne sættes derfor i en nutidig kontekst for at vurdere graden, hvormed de stadig gør sig gældende for en dansk GY.
Der tages i denne afhandling primært udgangspunkt i en kombination af Maslows behovspyramide, Herzbergs tofaktor-teori samt Ryan & Decis teori om indre motivation for at vurdere, hvad der driver den danske GY i deres arbejdsliv.
Motivation og menneskesyn
Daniel Pink (2009) bygger videre på Ryan & Decis (2000) teori omkring indre motivation ved at forsøge at gøre op med, at der i mange organisationer er en overbevisning om, at mennesker motiveres af enten straf eller belønning (Pink, 2009). I takt med, at den måde vi arbejder på har ændret sig, bør vores menneskesyn også ændre sig for fortsat at kunne motivere individer på arbejdspladsen (Pink, 2009). Hvor arbejdet helt tilbage fra industrialiseringen og Taylors ”scientific management” (Pink, 2009) udgjordes af rutinepræget produktionsarbejde, er arbejdslivet i dag i langt højere grad præget af kreativt, komplekst og selvstyret arbejde. Bruges de traditionelle belønningssystemer med straf og belønning her, vil det have en negativ effekt og modvirke den indre motivation hos medarbejderen (Pink, 2009). Pinks teori skelner mellem Type X og Type I-adfærd. Førstnævnte kan sidestilles med Ryan og Decis ydre motivation og tager udgangspunkt i en overbevisning om, at mennesker er drevet af ydre belønninger og straf eller belønning. Det er denne overbevisning, der stadig i høj grad eksisterer i organisationer. Type I er derimod drevet af indre belønninger og bygger på, hvad Pink kalder Motivation 3.0, som beskrives som ”our innate need to direct our own lives, to learn and create new things, and to do better by ourselves and our world” (Pink, 2009:10), som kan sidestilles med indre motivation. For at motivere nutidens medarbejdere bør den mere produktive Type I fremmes, og som led i dette bør autonomi, ”mastery” og ”purpose”
være centrale elementer i et arbejde (Pink, 2009). Pinks overbevisning tager dog igen udgangspunkt i amerikanske værdier, særligt den maskuline dimension som ”mastery”
lægger sig op ad ved ønsket om at være den dygtigste på et område.
Pink er kraftigt inspireret af McGregors (1960) ledelsestilgang om Teori X og Teori Y.
Hvor Pinks teori er en motivationsteori, er McGregors teori dog en ledelsesteori. Ifølge McGregor er en Teori X-ledelsestilgang præget af et menneskesyn, hvor mennesker ikke kan lide at arbejde og så vidt muligt vil undgå det. For at få dem til at opfylde organisatoriske mål, må de derfor underlægges kontrol og straf, og ydre faktorer udgør deres primære motivationsfaktor. I modsætning hertil står Teori Y, hvor det indre er den
primære motivationsfaktor, og dette menneskesyn lægger vægt på, at mennesker er interesserede i at arbejde, opsøger ansvar og er drevet af indre belønninger (McGregor, 1960). En leder skal være med til at facilitere disse indre behov med en Teori Y- ledelsestilgang og skaber således ikke motivation via ledelse, men understøtter alene fremkomsten af medarbejderens iboende motivation. Arbejde styret af individets indre motivation skaber mere produktive medarbejdere med højere fysisk og mentalt velvære (Pink, 2009).
I denne afhandling tages derfor udgangspunkt i McGregors ledelsesteori i vurderingen af, hvorledes et narrativ med et specifikt menneskesyn blandt ledere påvirker både lederens adfærd og den adfærd, som GY udviser.
Eksisterende teorier om GY
GY defineres typisk som personer født mellem år 1980 og år 2000. Udover betegnelsen Generation Y, går generationen under mange andre navne: Millenials, nGen, Echo Boomers, The Digital Generation, GenMe med flere (Martin, 2005; Twenge, 2010). Der er således mange forståelser af fænomenet Generation Y. I dette afsnit klarlægges derfor, hvilken betydning betegnelsen tillægges i denne afhandling, samt hvorledes GY karakteriseres.
En generation defineres som “individuals born around the same time who share distinctive social or historical life events during critical developmental periods” (Twenge, 2010). Den tidsperiode, de er vokset op i, påvirker således deres adfærd både generelt og på arbejdspladsen (Twenge, 2010). Inglehart (2008) argumenterer blandt andet for, at disse værdier dannet i de formende år ikke ændrer sig på trods af ændringer i livsstadie.
Derfor vil en forståelse af generationens behov og præferencer på arbejdsmarkedet have en betydning for virksomheder for at kunne tiltrække og fastholde GY. Dette må antages at være af særlig betydning grundet den “war for talent”, der pågår som følge af, at de ældre generationer i disse år går på pension, og at GY er en relativt mindre generation (Beechler & Woodward, 2009). De store forskelle, der ses mellem generationerne i forhold til præferencer og behov på arbejdsmarkedet (Inglehart, 2008), gør det endnu vigtigere at indføre passende ledelsespraksisser, der tager højde for generationens særegne karakteristika for fortsat at kunne motivere og fastholde den eftertragtede GY.
Det underbygges af forskning, der viser, at “if managers do not understand these values,
similarities and differences they could be setting themselves up for failure or loss of valuable employees by not knowing how to motivate employees” (Cogin, 2012:2271). Samtidig viser studier inden for positiv psykologi at ved at sikre glæde hos dine medarbejdere, kan man sikre succes hos virksomheden, idet glade medarbejdere også er mere effektive og hårdtarbejdende (Achor, n.d.).
Ifølge teorierne karakteriseres GY af at vægte fleksibilitet (Cogin, 2012; Kubátová
& Kukelková, 2014; Martin, 2005), work-life balance (Thompson & Gregory, 2012;
Twenge, 2010), udviklingsmuligheder (Erickson, 2008; Kubátová & Kukelková, 2014;
Martin, 2005) samt løn og status højt i et job (Martin, 2005; Twenge, 2010). Derudover kræver de umiddelbar, personlig feedback (Martin, 2005; Suleman & Nelson, 2011), er narcissistiske og går ikke op i sociale relationer på arbejdspladsen (Credo et al., 2016;
Twenge, 2010; Twenge & Campbell, 2008) samt er krævende og entitled (Hurst & Good, 2009; Suleman & Nelson, 2011; Thompson & Gregory, 2012). De ønsker desuden et meningsfuldt og formålsdrevet arbejde (Hurst & Good, 2009; Beechler & Woodward, 2009) og skifter tit job (Cogin, 2012; Thompson & Gregory, 2012). Der er tale om en generation, der er vokset op uden at mangle noget. Som samfundsforsker J. Andersen (Redder, 2008) udtaler, er de ”vokset op i et overflodssamfund og har sjældent oplevet begrænsninger.
Generationen har fået alle muligheder, materielt og uddannelsesmæssigt”.
Ovennævnte karakteristika omkring GY tager primært udgangspunkt i amerikanske studier blandt akademikere, og ifølge Hofstedes kulturteori gør disse faktorer sig ikke nødvendigvis gældende for en dansk GY på tværs af brancher. Det er ovenstående kombination af faktorer fra de eksisterende GY-teorier, der i afhandlingen sammenlignes med den indsamlede empiri omkring den danske GY.
Narrativ teori
Denne afhandling beskæftiger sig med det narrativ, der bliver fortalt om GY, og hvilken betydning narrativet har. Specifikt forholder den sig kritisk til, om det eksisterende narrativ kan overføres til den danske GY, og hvis ikke, hvordan dette narrativ så kan ændres, og dernæst hvorledes ledere skal forholde sig til narrativet omkring den danske GY.
For at kunne behandle dette, er det dog nødvendigt at forstå betydningen af narrativer. Inden for den narrative organisationsteori taler man om, ”at organisationer
kan defineres gennem deres fortællinger” (Reff Pedersen, 2014:301). Det samme gør sig gældende i forhold til en forståelse af, hvad det vil sige at tilhøre en bestemt generation, og hvordan generationen karakteriseres. Dermed relaterer narrativ praksis sig også til teorierne om sensemaking, som dog falder uden for denne afhandling.
Der kan i en virksomhed være flere forskellige fortællinger på samme tid. Dette kaldes ifølge Reff Pedersen (2014) polyfoni. Hvert narrativ skaber et bestemt handlerum og forventninger til adfærd for de personer, der omfattes af det enkelte narrativ (Reff Pedersen, 2014). Såfremt der ses diskrepans mellem fortællingerne, kan det skabe problemer for de personer, der omfattes af modstridende narrative fortællinger og dermed modstridende handlerum. Dette er relevant i forhold til den danske GY både i forhold til det eksisterende narrativ og handlerum, samt hvorvidt der er diskrepans mellem narrativet blandt den danske GY og narrativet, der florerer blandt virksomheder og i den eksisterende teoriramme omkring generationen. En diskrepans vil kunne skabe modstridende handlerum og en risiko for, at narrativerne bliver en selvopfyldende profeti. Et negativt ladet narrativ forbundet med lave forventninger til GY’s præstation, såsom at de er ”krævende” og ”narcissistiske”, jævnfør ovenstående, risikerer at føre til en Golem-effekt blandt GY, hvor de negative forventninger fører til en ringere performance (Eden, 1992). Såfremt der i stedet er tale om et positivt narrativ, vil den selvopfyldende profeti kunne føre til en Pygmalion-effekt med øget performance fra den danske GY (Eden, 1992).
Såfremt en virksomhed er i stand til at fremstille sig selv med narrativer, som den danske GY kan identificere sig med, kan man argumentere for, at de i langt højere grad kan bidrage til et person-organization fit mellem virksomheden og medarbejderen.
Studier viser, at person-organization fit mellem medarbejder og virksomhed øger fastholdelsen af medarbejderne, hvilket må antages at være særligt relevant i forhold til den danske GY grundet kampen om talent, og at de tit skifter job (Cogin, 2012; Thompson
& Gregory, 2012). En virksomheds fremstilling af sit værdisæt bliver derfor et essentielt værktøj i forsøget på at tiltrække og fastholde GY-medarbejdere, og narrativer kan således også fungere som et strategisk værktøj for virksomheden.
Analyse
I det følgende sammenlignes den indsamlede empiri omkring den danske GY med de eksisterende teorier omkring GY for at vurdere graden af overensstemmelse mellem teorirammen og de fremfundne data.
Faglig udvikling
Ifølge de eksisterende teorier om GY vægter GY udviklingsmuligheder højt (Erickson, 2008; Kubátová & Kukelková, 2014; Martin, 2005). Dette underbygges af den indsamlede data, idet samtlige af de kvalitative interviewpersoner vægter faglig udvikling og udfordringer højt i deres arbejdsliv. Dette ses blandt andet hos IT2: ”det her med at dygtiggøre mig, betyder meget for mig. Det betyder meget for mig, at jeg er et sted, hvor jeg er i fremdrift hele tiden. Det er noget af det allervigtigste” (bilag 10). Samme holdning fremhæves af IN1, som ”det, der motiverer mig mest. Det er, at jeg kan udvikle mig. Både personligt og fagligt. Og det er det, der holder mig fast” (bilag 23).
Væsentligheden af faglig udvikling underbygges også af de kvantitative data, hvor 91% af de adspurgte kvantitative respondenter vurderede faglig udvikling på arbejdspladsen som enten 4 eller 5 på en skala fra 1-5 og således som vigtigt eller meget vigtigt, heraf
Model 2 – Faglig udvikling blandt kvantitative respondenter (egen produktion)
54% som meget vigtigt. Ingen af de adspurgte københavnske respondenter vurderede det som 1 eller 2, og kun to respondenter uden for en storby vurderede det som 2 på skalaen.
Den indsamlede data peger således i retning af, at faglig udvikling spiller en helt afgørende rolle hos den danske GY. Faglig udvikling ses blandt den danske GY som så centralt, at flere af dem ville sige op, såfremt denne parameter ikke var til stede i deres job. Dette ses blandet andet hos FSL2, der udtaler: ”jeg vil altid udvikle mig. Hvis jeg ikke gør det, jamen så siger jeg op” (bilag 16). Hos S1 udgjorde den faglige udvikling én af hovedårsagerne til, at han overhovedet går på arbejde: “jeg går på arbejde for at lære”, samt årsagen til, at han var skiftet fra sit tidligere job (bilag 28).
Ønsket om løbende at udvikle sig relaterer sig til Herzbergs tofaktor-teori, hvor faglig udvikling udgør en af motivationsfaktorerne. Ifølge Herzberg er motivationsfaktorerne afgørende for, at en medarbejder føler sig motiveret og tilfredsstillet i sit arbejdsliv, hvilket også understøttes af ovenstående citater fra de kvalitative interviewpersoner. L3 udtaler eksempelvis, at manglende kontinuerlig udvikling betyder, at “man ville gå i stå”
(bilag 20). Dette stemmer overens med tofaktor-teorien, hvorefter fraværet af en motivationsfaktor som udvikling fører til manglende tilfredshed med jobbet. At udvikling er en så central motivationsfaktor for den danske GY hænger sammen med, at udvikling bidrager til at fremme den indre motivation i ønsket om at dygtiggøre sig (Ryan & Deci, 2000; Pink, 2009). Indre motivation er interessant i en organisatorisk sammenhæng, idet studier har vist, at indre motivation er mere pålideligt og kraftfuldt end ydre motivation, hvor medarbejdere arbejder utroligt hårdt, fordi de kan lide, hvad de laver (Arnold, 2010).
Den indre motivation og ønsket om at dygtiggøre sig ses klart hos den danske GY, der i langt højere grad ønsker udvikling for læringens skyld i form af udfordrende og varierende opgaver frem for som et middel til forfremmelse. Som IT1 forklarer: “Med faglige udfordringer kommer der større kompetencer og bedre kompetencer” (bilag 9).
Samme syn på læring ses hos A1: “det er motiverende hele tiden at lære noget nyt” (bilag 24). Dette strider imod det syn, der ifølge de indsamlede data eksisterer hos lederne af GY, der mener, at generationen har urealistiske forventninger til, hvornår de skal forfremmes på arbejdspladsen. Som HR1 siger: ”hvor de unge de ”jeg regner med jeg skal være leder om et år” – ikke realistisk altså” (bilag 30). Samme syn på GY ses hos HR2: ”Der er grænser for, et år eller halvandet. Så kan man jo ikke gå op og blive leder” (bilag 31). I kontrast hertil mener den danske GY selv, at de er tålmodige i forhold til forfremmelser.
Dette sås blandt andet hos IT1, der udtalte: ”jeg har fuld forståelse for at jeg skal være her i 2-5 år, før jeg kan avancere til noget som helst” (bilag 9). Tålmodigheden fra GY må antages i høj grad at være afhængig af, at de stadig tilbydes udviklingsmuligheder, men at disse ikke nødvendigvis udgøres af forfremmelse. Udvikling skal således forstås som kontinuerlig læring og dygtiggørelse. Som FSL3 udtrykker det, skal man “hele tiden sørge for, at man selv står på tæer og udfordrer sig selv, så man hele tiden vokser og gror” (bilag 17). Samme holdning ses hos FYS1, der omtaler det som “menneskelang læring” (bilag 25).
At udvikling er kontinuerligt og et mål, der aldrig fuldt ud opnås, bidrager til et argument om, at udvikling er et præmis på dagens arbejdsmarked, hvor “man hele tiden stræber efter at lære mere og blive bedre” (bilag 8), som K2 forklarer det. Argumentet underbygges yderligere af, at der er tale om en udvikling, som ikke alene udgøres af faglig, men ligeså vel personlig udvikling (bilag 23) samt at udviklingen opleves som selve formålet med at gå på arbejde (bilag 29).
Her er det dog interessant, at de færreste GY’ere har planer for, hvad deres udvikling konkret skal angå, så længe udviklingen er konstant. Udviklingen er således i sig selv målet, men uden at der er et mål for udviklingen, hvilket må antages at være i tråd med, at GY skal være kompetencekapitalister på et hastigt foranderligt arbejdsmarked.
Kompetencekapitalisterne
I denne afhandling henviser begrebet kompetencekapitalisterne til, at den danske GY for at bevare deres markedsværdi på et hastigt omskifteligt arbejdsmarked nødvendiggør, at de opbygger brede kompetencer og ikke udvikler sig i en for snæver retning.
De indsamlede data underbygger, at den konstante forandring på arbejdsmarkedet medfører en vis grad af usikkerhed hos den danske GY om, hvad der kræves af dem. HR4 henviser eksempelvis til den bekymring, hun ser blandt sine GY-medarbejdere i takt med den hastige udvikling ”Bliver jeg så overflødig? [..] fordi det bare går lynende hurtigt” (bilag 33). Der er således sket en udvikling fra livstidsansættelser til en øget karrierefleksibilitet for løbende at bibeholde sin markedsværdi i den kontekst af usikkerhed, der er på arbejdsmarkedet. Dette underbygges af HR2, der henviser til udtalelser fra GY om, at ”hvis ikke min værdi bliver holdt ved lige eller bliver bedre eller højere, jamen så er det måske ikke interessant at være her” (bilag 31). Dette stemmer også overens med det syn på karriere, som Hess & Jepsen (2009) betegner ”protean career”. Dette begreb henviser til et
karrierebegreb, hvor organisationen har ansvaret for at sikre den enkelte medarbejders markedsværdi i en foranderlig kontekst, ved at organisationen opstiller udviklingsmuligheder for medarbejderen, så medarbejderen opbygger de nødvendige kompetencer. På den måde flyttes fokus fra organisationen til individet og dennes udvikling.
Fra GY’s perspektiv kan man argumentere for, at de i højere grad kan sikre sig mod den usikkerhed som samfundets foranderlighed medfører ved løbende at øge deres markedsværdi ved at være kompetencekapitalister. Denne holdning underbygges af, at mange GY’ere ikke nødvendigvis søger et job, der har relevans i forhold til deres uddannelse, men er villige til at tænke bredt, så længe de fortsat udvikler sig. FSL2 udtaler i relation hertil, at ”målet er ikke at blive specialist. Det er at blive bedre” (bilag 16). Samme holdning ses hos SP4, der vægter udvikling på ét fagområde lige så højt som udvikling ved at rykke rundt til forskellige fagområder (bilag 14). Som HR1 også forklarer, ønsker GY ikke at udvikle sig for snævert: ”jeg vil ikke ind i et for snævert setup, det skal sådan være bredt” (bilag 30). Man kan således i højere grad tale om, at GY er en form for kompetencekapitalister, der vil forlade virksomheden, såfremt de ikke længere udvikler deres kompetencer der. Dette kan dog skabe et paradoks i en tid, hvor der i højere grad end nogensinde efterspørges specialkompetencer og specialviden (Schultz Hansen, 2015), men det samtidig er sværere end nogensinde at klarlægge hvilke.
GY er vokset op i en tid præget af digitalisering og globalisering, hvor alting forandrer sig hele tiden, og det er blevet et slags levevilkår for dem. Dette ses blandt andet i studier fra Institut for Fremtidsforskning, hvor forsker Marianne Levinsen henviser til, at det er ”vigtigt på fremtidens arbejdsmarked, at man er i stand til at blive klogere og skifte retning også på meget kort sigt. Netop fordi en vedvarende trend er, at det faktisk sjældent går som vi forventer” (Levinsen, n.d.). Der stilles således samfundsmæssige krav om, at GY som arbejdsstyrke er mobil i højere grad, end tidligere arbejdsstyrker var det. Man må derfor antage, at de færreste GY’ere tænker bare fem år ud i fremtiden, fordi de ved, at alting her kan se helt anderledes ud. Det må antages at være en af årsagerne til, at udvikling er så centralt og motiverende for dem, fordi det netop øger deres markedsværdi på et hastigt foranderligt arbejdsmarked. Det kan også være med til at forklare, hvorfor GY tager så positivt imod forandringer på arbejdspladsen og er så omstillingsparate, som blandt andet HR4 henviser til (bilag 33). Det samme ses hos HR1 i ”en enorm appetit [..] i
forhold til at lære noget” (bilag 30). Det korte og omskiftelige tidsperspektiv, der ses hos GY, er i høj grad relevant i et ledelsesmæssigt perspektiv, for hvis generationen ikke selv tænker fem år ud i fremtiden, giver det heller ikke mening, hvis ledelsen gør det på deres vegne. Ud fra denne tankegang bør ledelsen i stedet sætte mere kortsigtede mål for succes for GY frem for at sikre dem en livslang karrieresti. Dette behandles yderligere i afsnittet om praktiske indspark til ledelsen.
Faglig udvikling rettet mod at være kompetencekapitalist er således særskilt for GY i takt med, at forandring er et præmis for dem i højere grad end tidligere generationer.
Ydmyghed
Ud fra et ledelsesmæssigt perspektiv kunne der ligge en problematik i, at GY ønsker variation og kontinuerlig udvikling i forhold til de mere rutineprægede opgaver, der skal udføres på arbejdspladsen. Ifølge den behavioristiske virksomhedsteori udgør rutiner en central del af arbejdsopgaverne på en arbejdsplads (Knudsen, 2014). Rutiner udgør virksomhedens arbejdshukommelse, og brugen af rutiner frigiver ressourcer til innovation, som gør virksomheden konkurrencedygtig (Knudsen, 2014). Her kan man diskutere, hvorvidt GY mangler en ydmyghed i forhold til at udføre disse opgaver, idet det ikke nødvendigvis bidrager til deres selvrealisering på arbejdspladsen. Som HR2 udtaler:
”de har fokus på sig selv og selv at komme fremad. Altså de har ikke den der ydmyghed”
(bilag 31). Denne leders syn på GY som selvcentreret med fokus på egen udvikling understøttes af den eksisterende teoriramme, hvor GY opfattes som selvcentrerede og narcissistiske (Credo et al., 2016; Twenge, 2010; Twenge & Campbell, 2008). Der er ikke tvivl om, at udvikling er helt centralt for den danske GY og for mange ses som en af de vigtigste motivationsfaktorer på arbejdsmarkedet, særligt i form af varierende arbejdsopgaver. Som L3 eksempelvis udtaler: ”Så bliver det sådan lidt noget fabriksarbejde i sidste ende. Det gider jeg ikke” (bilag 20). Dette kunne indikere, at der blandt GY selv ses ned på rutineopgaver, hvilket ses hos FYS1: ”jeg tror, jeg ville blive sindssyg af at sidde og lave fuldstændig det samme” (bilag 25). At GY ikke ønsker at bruge tid på disse rutineopgaver, kan skyldes, at opgaverne ikke nødvendigvis bidrager til den udvikling og læring, som i så høj grad motiverer GY.
Fra loyalitets- til trivselskontrakt
Den observerede grad af fokus på selvudvikling, må antages i høj grad at hænge sammen med, at Danmark er et individualistisk orienteret samfund (Hofstede, 2001), hvor forholdet mellem medarbejder og arbejdsgiver er “a business deal in a labor market”
(Hofstede 2001:244) Dette indebærer, at forholdet mellem parterne i høj grad er kalkulativt, således at dårlig performance fra medarbejderen eller bedre tilbud fra en anden arbejdsgiver er legitime årsager til at afslutte samarbejdet (Hofstede, 2001). For den danske GY indbærer det, at de kun bliver i et job, så længe de føler, at arbejdsgiveren er med til at sikre deres kontinuerlige udvikling, samt at der er en lavere loyalitet over for den virksomhed, man er ansat i. I takt med den samfundsmæssige udvikling har forståelsen af karrierebegrebet samtidig ændret sig på flere parametre (Hess & Jepsen, 2009). Tidligere talte man om livslange ansættelser og en loyalitetskontrakt mellem arbejdsgiver og medarbejdere, hvor arbejdsgiver ydede jobmæssig sikkerhed til gengæld for medarbejderens loyalitet (Beechler & Woodward, 2009; Hess & Jepsen, 2009).
Livslange ansættelser er dog ikke længere hverken en mulighed eller et vilkår for hverken arbejdsgiver eller GY (Beechler & Woodward, 2009). Studier viser, at GY i løbet af deres først 10 år på arbejdsmarkedet typisk er ansat i syv forskellige virksomheder (Cogin, 2012). Dette må antages i høj grad at være et resultat af globaliseringen og den teknologiske udvikling, som har medført så hastig udvikling, at hvad der er relevant på arbejdsmarkedet i dag, ikke nødvendigvis er det imorgen. Man kan argumentere for, at de mange jobskift ligeledes skyldes den såkaldte ”danske model” (Fagligt Fælles Forbund, 2018), som er udtryk for den særlige kombination af fleksibilitet og sikkerhed, der eksisterer i Danmark. Sikkerheden udgøres af det sociale sikkerhedsnet, der eksisterer, hvis vi står uden job, i form af a-kasser og en aktiv beskæftigelsespolitik (danskemodel.dk). Disse tillader en langt mere mobil og fleksibel arbejdsstyrke, end det er tilfældet i andre lande. Selvom det kan være dette, der kommer til udtryk blandt GY, kan det også indikere, at tendensen til at skifte job ikke er forbeholdt GY, idet den danske model er en del af den danske kultur.
Man kunne umiddelbart forestille sig, at tendensen til hyppigt at skifte job var mindre uden for storbyer, idet der her må antages at være færre muligheder for jobskifte, hvilket dog ikke ser ud til at være tilfældet. Som S1, der kommer fra en mindre by udtaler:
”hvis det ikke er godt nok, så finder du bare noget andet” (bilag 28). Dette indikerer således,
at tendensen til at ville skifte job, såfremt GY ikke tilbydes de ønskede udviklingsmuligheder, gælder på tværs af den danske GY. Dette argument kan forklares med den lave grad af Uncertainty Avoidance, der er i Danmark (Hofstede, 2001). Denne dimension indebærer, at man er ”less hesitant to change employers” og ”company loyalty is not a virtue” (Hofstede, 2001:160). Der er således tale om et kulturelt forhold, der medfører, at GY i højere grad er villige til at løbe risici og dermed ikke har samme behov for jobsikkerhed som i lande med en høj grad af Uncertainty Avoidance. Samtidig er man som medarbejder villig til at ”admit dissatisfaction with employer” (Hofstede, 2001:160).
Flere beskriver dog GY som illoyale, fordi de skifter job hyppigt (Thompson &
Gregor, 2012). Ifølge GY selv, ses der da også en villighed til at forlade et job efter blot nogle måneder, såfremt det ikke lever op til deres forventninger eller krav til jobbet. Dette ses eksempelvis hos SE1, der forklarede det med: ”Man skal jo lige give ting 3 måneder, før man ved, om det er noget” (bilag 29). Der kunne her være tale om illoyalitet og en form for self-serving behavior fra GY’s side af, men for GY selv, er det i højere grad resultatet af et ønske om hele tiden at holde trit gennem udvikling samt en forventning om, at en arbejdsplads bliver ved med at investere i dem og sikre dette. Man kan i den forbindelse tale om, at man er gået fra en loyalitetskontrakt mellem medarbejder og arbejdsgiver til en trivselskontrakt. Det er således sket en udvikling fra, at jobsikkerhed og løn var afgørende for, om en medarbejder blev i jobbet, til at det nu i højere grad er en investering i medarbejderen og dennes personlige velvære og udvikling på arbejdspladsen. Trivsel defineres af Ryan & Deci (2000), som den psykologiske tilstand, hvor grundlæggende psykologiske motivationsbehov er tilfredsstillet. Tilfredsstillelse heraf fører til positive følelser hos individet, særligt i form af motivation og glæde (Maslow, 1943), hvilket også ses tydeligt på tværs af GY, når deres arbejdsgiver investerer i dem. S1 forklarer den glæde, han føler ved sit job således: ”at der er mulighed for at avancere og blive bedre. For at lære – at det bliver prioriteret [..] At folk vil investere i én” (bilag 28) Glæden ved, at en virksomhed investerer i ens personlige velvære og udvikling ses også hos SP4, der vægter en leder, der ”engagerer sig i hver enkelt medarbejder [..] at man kan mærke, at de vil en”
(bilag 14), samt hos IN1: ”det viser også en vis respekt fra virksomheden over for medarbejderen [..] at de udvikler dem, som arbejder for dem” (bilag 23). FYS1 forklarer det som ”en leder, som lytter til hvad jeg ønsker i forhold til personlig udvikling og som vil gå langt for at indfri disse” (bilag 25). At skabe glæde og trivsel hos sine medarbejdere på
denne vis er fra et organisatorisk perspektiv på mange måder en bedre løsning end det fleksible arbejdsmarked. Forskning inden for positiv psykologi viser nemlig, at glæde hos medarbejderne fører til organisatorisk succes, idet glade medarbejdere udgør mere hårdtarbejdende og effektive medarbejdere (Achor, n.d.). Dette hænger sammen med den indre motivation, der fremmes ved at sikre sine medarbejdere udvikling, idet indre motivation får folk til at arbejde hårdere på noget, fordi det giver dem indre glæde.
Fordelene ved at gå over til en trivselskontrakt frem for en loyalitetskontrakt understøttet af studier, der viser, at sikring af medarbejderudvikling og velvære hos medarbejderne øger deres fastholdelse (Hess & Jepsen, 2009). En trivselskontrakt er således også fordelagtigt fra et ledelsesmæssigt perspektiv.
Betydningen af for mange valg
Flere af de danske GY’ere henviser til, at de er bange for at gå glip af noget og samtidig hele tiden skal træffe valg, og dette langt hyppigere end tidligere generationer, fordi GY er blevet givet andre muligheder. Hvor tidligere generationer i højere grad har kunnet støtte sig op ad traditioner ved valg af karriere, står GY i højere grad over for konstant at skulle reflektere og træffe valg. Som FSL3 siger: ”der er blevet stillet nogle andre krav til os [..] Vi har fået mange muligheder lige pludselig, som vi skulle forholde os til” (bilag 17). GY har været underlagt andre samfundsmæssige strukturelle forudsætninger end tidligere generationer, og man kan derfor argumentere for, at de også ledelsesmæssigt bør behandles anderledes. De nye muligheder, som GY er blevet givet, forklarer også, hvorfor man ikke på samme måde som med tidligere generationer ser livslange karrierer i dag.
Dette underbygges af forskning fra Institut for Fremtidsforskning, og ses som en tendens, der kun bliver stærkere med tiden (Jensen, n.d./a). IT2 udtaler i forlængelse heraf: ”man er jo ikke gift med sin virksomhed. Man er der så længe man har det godt, så længe man synes man udvikler sig og får nogle muligheder” (bilag 10). Det ses således, at GY tager de mange muligheder til sig ved hele tiden at ville udvikle sig og bygge videre på deres viden som kompetencekapitalister. Men hele tiden at skulle træffe beslutninger om, hvor man vil hen, og hvad der skal ske, er ikke nødvendigvis kun positivt. For som T1 siger, er hun
”lidt bange for at gå glip af noget [..] jeg er da uvis om, hvad søren fremtiden kan bringe”
(bilag 26). Dette hænger sammen med teorierne om tabsaversion, hvorefter mennesket tillægger tab større vægt end gevinster. Derfor gør tab mere ondt, end glæden ved at vinde
gavner. Da GY står over for langt flere valg end tidligere generationer, påvirkes de af denne tabsaversion ved hvert eneste valg, de skal træffe, idet hvert valg også indebærer en risiko for at vælge forkert. De kan derfor blive overvældet af de mange valg, de stilles over for og have svært ved at tage stilling til de muligheder, der bliver opstillet. Dette må antages særligt at gøre sig gældende i Danmark, idet Danmark er et individualistisk orienteret samfund (Hofstede, 2001), hvor det i højere grad må formodes, at det enkelte individ står alene med mange af beslutningerne og derfor også har ansvaret for at træffe det rette valg. Frygten for at træffe et forkert valg og dermed lide et uønsket tab ved at gå glip af noget, som T1 udtrykker (bilag 26), påvirker i høj grad individet, hvilket også afspejler sig i GY’s behov for at vide, hvad de skal på arbejdet. Den usikkerhed og de mange muligheder og valg, der præger deres hverdag, virker til at medføre, at GY har et stærkt behov for viden og rammer om deres arbejde. Eksempelvis påpeger HR1, hvordan hendes GY-ansatte allerede ved jobsamtalen lægger meget vægt på at have en klarhed omkring, hvad de skal lave: ”De vil gerne vide, for eksempel på graduateprogrammet, hvad er hele forløbet, hvad skal jeg lave undervejs” (bilag 30). Samme behov for viden og rammer italesættes også af lederne HR4 samt LE1 (bilag 33; bilag 34). Behovet italesættes dog også af GY selv. Eksempelvis udtaler FYS1: ”jeg vil rigtig gerne have det her med, at chefen måske lidt sætter nogle rammer. Så ved jeg, jamen hvis jeg rammer inden for de her to stolper, så er der mål [..] men man selv bestemmer, hvor man sparker bolden ind henne”
(bilag 25). Samme ønske om rammer ses også hos S1, der udtrykker: ”Nogle rammer at arbejde indenfor. Fordi så føler man måske lidt mere, at man gør det rigtige nogle gange [..]
Det der med, hvad er det rent faktisk, der forventes” (bilag 28). Derfor kan man også argumentere for, at GY ikke bør ledes med helt frie tøjler, selvom ønsket om autonomi i høj grad er til stede hos dem. I stedet bør man give dem nogle rammer, som autonomien tildeles inden for, hvilket behandles yderligere senere i afhandlingen. Rammerne begrænser omfanget af valg, GY skal træffe, og mindsker således deres frygt for at vælge forkert samtidig med, at de udvises en tillid ved at tildele dem autonomi. Sammenholdes dette med det narrativ, der eksisterer omkring GY som værende blandt andet krævende og entitled, så ses det, at dette ikke nødvendigvis er tilfældet. GY ønsker i stedet klare retningslinjer og ledelsesmæssig støtte, men har samtidig brug for frihed og fleksibilitet til at udføre arbejdsopgaverne på deres egen måde.
