Kultur på arbejdspladsen
AfKlaus Kasper Kofod
Gennem mitarbejdesomlederogledelses-og organisationskonsulent i for¬
skellige organisationer har jeg arbejdet med kultur og kulturbearbejdning.
Minpraktiske erfaringsbaggrund på dette områdeeraltsåsnareredenaktivt
involveredes end denpassivt tilbagelænede iagttagers.
Eftersnart20årpå arbejdsmarkedet har jeg således oplevet endogmeget forskelligartede virksomhedskulturer.
Nårjeg i det følgende bruger begrebet (virksomheds)kultur,gørjeg det
velvidende,atjeg kommer i konflikt med visse måderatbruge begrebet på.
Jegvil derfor pointere,atnår jeg her bruger ordeneogbegrebet kultur,orga¬
nisationskultur ogvirksomhedskultur bruger jeg dem synonymt. Min ind¬
faldsvinkelerden, der især findes indenforledelses-og organisationslittera¬
turen. Litteraturlisten vilgiveet fingerpegom hvilken del af den.
Virksomhedskultur: kulturens fire grundelementer
Skal manindkredse, hvad virksomhedskultur egentlig er, kan man sige, at den består afde formelle og uformelle værdier og spilleregler, der styrer virksomhedensadfærd, dens mådeatfungere på. Kulturen harensynlig del
og enikke synlig.
Den synlige del er det, vi sædvanligvis gør, vore sædvaner. I virksom¬
hedskulturelsammenhæng udgøres sædvanerne af de ritualer, vi udfører på
vore arbejdspladser, demyter, der findespå enhver arbejdspladsogde nor¬
mer, der direkte fortælleros,hvad vi kan ogikke kangøre.Denanden del,
denusynlige, ervirksomhedens værdier.
Ritualerne
I en virksomhederdermængder af ritualer. De erde tilbagevendende so¬
cialebegivenheder,somhåndterespå helt faste måder,og somofte harsym¬
bolsk karakter.
Ritualerneerdetmestsynlige lag i kulturen,setudefra. De erforskrifter
ogretningsgivende for, hvad man forventer, har tradition for oghvad man belønner i virksomheden. De henleder opmærksomheden på, hvordan tin¬
gene skal udføres inetopdennevirksomhed. Dekommerdermed tilatvise,
hvilken adfærd dererønskelig.
Ritualerne i virksomheden kan omfattemåden, manmodtagernye med¬
arbejdere på, afholdelse af den årlige julefrokost eller jævnligt tilbageven¬
dende møder, derpå overfladen synesrationelle, menhvis egentlige funk¬
tioneratskilte meddeltagernes betydning.
Derviltypiskvære store forskelle fra virksomhed til virksomhed.Ivirk¬
somheder meden stærk ogsynlig kultur læggerman megenvægtpå ritua¬
ler. Deermed tilatgive virksomhedens ansatte -ledere ogmedarbejdere -
nogetsocialtatvære fællesom.
Ceremonier
Ritualerne kommer tiludtryksomceremonierved festlige lejligheder, hvor
fx. enskattetmedarbejder fejres ved pensioneringen medenreception.
I enstororganisationsomKøbenhavns kommuneinviteres f.eks. alle 25
og40 årsjubilarerne en gang omåret på Rådhuset, hvor overborgmesteren
som arbejdsgiver, står som vært. Desuden begaves hver enkelt med en
check, hvis størrelsedogmesteraf symbolsk karakter.Mendeternetopdet symbolske i handlingen, derer det vigtige. I tilfældet med jubilarerne er
budskabet,atmanskatter trofastemedarbejdereogværdsætter stabilitetog kontinuitet.
Bonus
Det kanogsåvære konkurrenceelementet snarere end stabiliteten, der hyl¬
des. Det ses ikke sjældent, at medarbejdere, der har ydet en ekstraordinær
indsats honoreresenten ved kontant afregning ifuld offentlighed eller ved
fx.ekstra frihed. Udtrykkene »fedterøvstillæg« eller »tillæg for særlig ydel¬
se« er det samme men fortæller ganske meget om de steders forskellig¬
artedekulturer, hvor de respektive betegnelser bruges.
Det sesogså, atmedarbejderne efter enekstraordinær indsats går ud og festersammen med deres leder. Ofte med dennesomværtpå firmaetsreg¬
ning.
De steder, hvor der af løn- ogbeskæftigelsespolitiske årsager ikke ydes overtidsbetaling- detses isærvisse steder indenfor det offentligesystem -
gives der ganske uformelt og udenfor de normale registreringssystemer
ekstrafrihed.Andre stedererdet ikkeunormalt,atder skrives ekstra timers
overtid på arbejdssedlerne med værkførerens (stiltiende) billigelse som
belønning for veludført arbejde.
Udbetaling afbonus kan også være med til at markere, hvad ledelsen særligt påskønner. Måden, belønningensker gives på, varierer fravirksom¬
hed til virksomhed, fordi kulturen varierer. Derfor bliver virksomhedens kvittering for den ekstra arbejdsindsats forskellig, selvom den økonomiske
side afbonusudbetalingen er den samme. Hermed bliver det et signal til medarbejderne om,atvirksomheden kvitterer for indsatsen.
Fester
Den årlige julefrokosteri de fleste virksomhederentraditionsrig begiven¬
hed. Den holdesnogle steder på selve arbejdspladsenogandre påenrestau¬
rant. Almindelige ingredienserer som tilen traditionel dansk frokost med sild, lunt, smørrebrød, ostogeventuelt dessert til kaffenogcognac'en.
Drikkevarer erofteøl og snaps mendetses stadig hyppigere, at derser¬
veresvin. Somoftesterjulefrokostenensammenskudsfest,mendeterikke ualmindeligtatvirksomheden yderetbidrag eller betaler fortraktementet.
Dererhyppigt digtet eller genbrugtsange,der afsynges somfællessang.
Det er ikke ualmindeligt, at der uddeles papirhatte og ditto hagesmække.
Ofteerderselskabslege i form af konkurrencer blandt deltagerne, hvor vin¬
deren farenpræmie.
Det hører med til traditionerne forjulefrokoster, at rammerne for, hvad
der falder indenfor »god opførsel« er videre end under daglige, normale omstændigheder på arbejdspladsen. Bedømmelsen af kollegers omgang med alkohol blivermegetmereliberal end i det daglige. Selv i virksomheder
med en meget restriktiv alkoholpolitik, kan der gives los, hvad der i det daglige ville være ganske uhørt. En eller flere medarbejdere kan bruge anledningen til atfortælle chefen deres uforbeholdne meningom ham som
chef. (For det er oftest en ham i »erhvervslivet«). Som regel er det ikke specielt smigrende, når »sandheden« bliversagt. Mendet hører med til spil¬
letsregler, atdet ikke bør få negative konsekvenser. Og det får det i reglen
hellerikke.
Påtrodsaf de mangefællestræk julefrokoster imellemerder der ogsåen række lokale særpræg, der hæges om.Den årlige julefrokostskal helst lig¬
ne sidste års.
Julefrokoster ogandre lignende begivenheder på arbejdspladsen somfx.
skovtur ogsommerfrokost med deres lokalesærprægharen storbetydning
for virksomhedens kulturelle særpræg.Defungerer som enovertryksventil,
dergiver medarbejderne lejlighed til at komme af med deresfrustrationer,
udenathverken de eller chefen taberansigt.
I disse mere uformelle situationer kan ritualerne komme til at fungere
somkarnevaletgjorde i tidligere tider, hvor ting, der ikke vartilladt i dag¬
ligdagen far lov til at kommeoptil overfladen. Somnarrensfunktion ved
renaissancens hoffer. Den der kunne sige tingene ligeud og dermed både
være djævelens advokatogdermed talerør formere skjulte strømninger.
Atfestesammen erogså medtilat cementere etsammenhold på arbejds¬
pladsen. Deterdogenmisforståelseat tro, atenarbejdsplads medetdårligt
klima kan feste sig ud af det. Så kommer det ritual, somfesten ogsåer, til
atvirke hult.
Jubilæerogrunde fødselsdage
I mange virksomheder fejrer man runde fødselsdage ogjubilærer ved en reception.Detgøresved,atder sendes fotokopierede invitationerrundt, ofte
med en afbilding af den der skal fjeres. Er det kollegerne eller virksom¬
heden, derarrangerer ogbetaler for receptionen cirkulerer der oftesammen med invitationenenliste mednavnenepå afdelingens medarbejdere. Hver
enkelt medarbejder kan så skrive sig for et beløb til indkøb af en gave.
Andre stedergiver virksomheden gaven.
Ved selve receptionen afleveres gaven ved et gavebord og påhæftes et
nummer,derkorresponderer medeninvitationsliste, sågavenefterfølgende
kan identificeres. Efterreceptionen sender fødselaren eller jubilarenettak¬
kekort.
Ritualerneviser kulturen frem oggiver deansatteoplevelser,somhuskes.
Ledelsen kan hermed væremed til at sætte scenen ogfocusere på de ting,
den ønsker fremmet. Når der indenfor ledelseslitteraturen talesomledelsens
mulighed forat påvirke kulturen aktivt, erritualerne nok den af kulturen,
hvor det kan ske mestsynligtogdirekte.
Myterne.
Under kulturens synlige overflade kommermanind til de myteri virksom¬
heden, derogsåer en del af kulturen. De opfanges oftest ikke lige med det
samme.Manskalførsthave færdes i kulturenetstykke tid. Deteroftest de medarbejdere, der erlidt ældre i gårde, som erde bedsteattale med, hvis
manvil findefinde virksomhedens myter.
Myterne erfortællinger ombegivenheder, der fortaber sig i enofte uvis
fortid ogfortælleromhåndteringen af kritiske situationer, ellerom enmar¬
kantbegivenhed i virksomhedens historie.
Myterne fortællermanofte med ærefrygt ogunder alle omstændigheder
meden vis form fornyfigen interesse. De erhistorier, der fortælles i virk¬
somheden. Om dekritiske hændelsermanhargennemlevet. Om virksomhe¬
dens helte. Omkollektive opfattelserom personer og situationer, der bliver symboler på virksomhedens ånd. Ogdermedenvigtig del af dens kultur.
Historier
Når historier ogisær historieromkriseagtige situationerer envigtig del af kulturen, hænger detsammenmed,atintet i højere grad ermed tilatskabe
sammenholdogbevidsthedom sinegenart, end enfælles ydre trussel.
Talrige erde historierhvor det harværetlige vedatgå galt. Hvorenfor¬
handlingom enstorordrevarlige vedatgå i fisk eftermangemåneders for¬
beredelse, timers ellerdages intensive forhandlinger,også!!!Manbederom
enpause fraforhandlingerne, vender tilbage, ogdet forløsende ord falder.
Handleneri hus.
Enmindre, lidt støvetvirksomhed blevovertaget afen ny, ung og dyna¬
miskejer, der indsatte en ligesåung og dynamiskog ikke mindst entusia¬
stiskdaglig leder.Virksomheden skulle omstruktureres. Skuden skulleven¬
des. Det skete vedmeget hårdt (over)arbejde fra alles side. Dennye leder gik i spidsen.Detskete adskilligegange,når medarbejderne mødteommor¬
genen,atde fandt chefen sovende i sofaen. Hanvar selv den, der sled hår¬
dest i det. Ved fælles hjælp lykkedes bestræbelserne. Virksomheden over¬
levede.
Med tidenvarhistorien måskeblevet lidtbedre, end den faktiskvar, da begivenhederne skete.Men detgørikkenoget.Historierne bliver brugttilat refereretilbage til. Tilatfortælle, hvordan sagerne skal gribesan,når situ¬
ationenspidser til.
Hvis deterdepositive historier, der fortælles,erde med tilatskabe suc¬
ces i virksomheden. Skabe en selvforstærkende positiv udvikling. Hvis
historierne derimodernegative og skadefro, fortællerom fiaskoer, kan de
være med til at skabe en selvforstærkende negativ udvikling. De bliver en del afendestruktivkultur.
De to ovennævnte historier fortællerom kriseagtige situationer, der bli¬
vervendt til successerved flexibilitet, opfindsomhedog hårdt arbejde. Et
andetkarakteristisktræk veddembeggeer,atderertaleom en person, som i kraft afensærlig indsats vender situationen fra entruende fiasko til suc¬
ces.Det erdet, heltene i historiernegør.
Helte
Heltene kommer tilatvirkesomrollemodeller for virksomhedensansatte.I ogmed, atdeervirkeligt levendepersoner - ellergår foratvære det-bli¬
ver de i praksis beviset for, at det ermuligt at gøre noget aktivt for virk¬
somheden og fåsucces i den. Alene det, at heltene erhelte, viser jo deres
succes. Sammenmedheltene bliver de historier ogsituationer,somheltene optræder i, symboler på sammenholdet og medarbejdernes identifikation
med virksomheden.
Fornogle år sidenvarder etbillede ipressenafdendaværende admini-
strerendedirektør forSAS JanCarlzon, der iskjorteærmervarvedathjæl¬
pemedatlæsse bagage ietSAS-fly,angiveligt foratdets afgang ikkeskul¬
leblive forsinket.
Detvar sikkert ikke fordi Carlzons indsatsved lastningen i praksishavde
denstorebetydning. Ogdetvarsikkert heller ikke tilfældigt, athan blev for¬
eviget og hans billede med historien om hans indsats gik pressen rundt, medieerfaren, somhaner. Ved bevidstatbruge sin personfik han brugt sig
selv som rollemodel for god adfærd, og han far skabt en historie til efter¬
følgelse.
Budskabetvarklart: indadtil i selskabetat»hos SAS harvi alleetansvar
foratværeverdens mestpræciseluftfartsselskab. Vi trækkerderfor påsam¬
mehammel,høj somlav.« Det signalerer,atbureaukratiskegrænserikkeer noget,der findes hos SAS. Udadtil (fordetvarjoi indtil flere dagblade)sig¬
nalererdet, atman gøralt for atoverholde den forpligtelse over for kun¬
derne, atde kanstolepå SASsomverdensmestpræciseluftfartselskab, og atalle drageromsorg foratkunderne får optimal betjening.
Myternesfunktion
Nårvirksomhedens myterfortælles somgode historier, svarerdettil barn¬
dommens heltehistorier, hvor fædrelandet bliver frelst efterstore kvaler af
dengode prins ogde onde i] enderstraffet.
Myterne er med til udstille, hvad det er, man fra ledelsen ønsker, skal
gøres. Det sker, når virksomhedens ledelse bevidst bruger myterne til at bringeetbestemt budskab ud. Det kanværetil virksomhedens medarbejde¬
re,til omverdenen, til kunderne eller tilbeggeparterpå en gang.
Nårmyterne oftest haretpositivt indhold, kanmanformode, det skyldes,
at virksomheder med for mange negative myter hurtigt hører op med at existere. Hvis det daikkedrejer sigom enoffentligvirksomhed.
Normerne
Detnæstelag i kulturener normerne, dererde skrevne oguskrevneregler for, hvad derergodopførsel i virksomheden. De kulturellenormerienvirk¬
somhed er de spilleregler, der hersker på stedet. De fortæller både, hvad
manikke må ellerbør gøre mendefortæller i ligeså høj grad, hvadmanskal
gøre foratoverholde spillets regler.
Påsammemåde, somvi i alle andre sammenhængeernødttil atindret¬
te os efter skrevne og uskrevne regler, ervi det også, når vi erpå arbejde.
Dekulturellenormer ervidtforskellige fra virksomhed tilvirksomhed. Det
kan gøredet vanskeligtatbegynde påen nyarbejdsplads.
Normerne kan vi ikke se direkte. De ernemlig hyppigt uskrevne. Men alligevel bliver vi efter kort tids færden ienvirksomhed ganske klare over, hvad dererde vigtigste.Defungerer regulerende på sammemåde somtra¬
fiklysenegørdet for trafikanter.
Erhvervslivets takt ogtone
Andre afnormerne skalman have væretlænge i virksomheden for atop¬
dage. Nogle gør det aldrig. Der er altid nogle, der regelmæssigt, uden at opdage det kommer til at bryde nogle af spillereglerne for god opførsel.
Normerne kommer således tydeligst til udtryk, når vi overtræder dem. Så
træderjanteloven i kraft,ogvi bliver delagtiggjort i detmindste i dennorm, vi kom tilatovertræde.
Nu findes der ikke i egentlig forstand en erhvervslivets takt og tone dersystematisk gennemgår reglerne ellernormerne for god opførsel. Men
hvismanskalarbejde i eller medenvirksomhed, erdet vigtigt på ettidligt tidspunkt at finde ud af de mest almindelige regler for takt ogtone netop her.
Detvirkerligeså forkert, nåren nymedarbejder kommer busende udenat tagehensyn til den stedlige kultur, somnår endansk turist i udlandet insi¬
stererpå, at alle andre mennesker i det pågældende land skal indrette sig
efter danskerens danskevaner.
Kultur og normer
Dererermeget storforskel på, hvad derergod tonepå en envirksomheds direktionsgangogien skurvogn påenbyggeplads. Også hvis denerstyret
fra den selvsamme direktionsgang. Detgælderbåde med hensyn til hvilke
emner, der kantages op, og hvordan de kan behandles. Det gælder hvilke aviser, der(bør) læses ogdermed detemaer, der slåsan -også når det ikke gælderarbejdsrelaterede emneområder.
For nogle år tilbage var der spekulationer om, hvem der skulle være den nye direktørforen større interesseorganisation. På dettetidspunkt var
der en yngre underdirektør. Der var i »inderkredsen« almindelig enighed
om, athan nok var det bedste budpå den nye direktør. Men det blev be¬
mærket, atunderdirektøren ikke var»bred nok« på det kulturelleområde,
dvs. han havde ikke den nødvendige (fin)kulturelle baggrund og der¬
med den pondus, der også skulle til. Det ville kræve lidt længere tid, før
den side af kvalifikationerne faldt på plads. Normen var her, at direk¬
tøren for denneorganisaton både burdeværefagligvelkvalificeretoghave
kulturelle interesser, hvis han ikke skulle falde igennem til skade for
omdømmet.
Kunstneriskudsmykning
Derbruges efterhånden ganskestore summertil kunstneriskudsmykning i
mange virksomheder. Det er ikke tilfældigt, at der ofte gøres temmelig
megetud af den kunstneriske udsmykning.
Indtilforrige århundredes begyndelse varkonge, adel og kirke, de store
mæcenerpå kunstområdet.Nuerdetvirksomhederogdet offentlige. Deter således ikkeualmindeligt, atder vedstore virksomhedsbyggeriersættes en bestemt procentdel af byggesummen af til kunstnerisk udsmykning. Ved statsligt byggeri skal der afsættes midler til kunstnerisk udsmykning, sva¬
rende til enbestemtpromille af byggesummen.
Denkunstneriskeudsmykningerudtryk foren norm om,atdet hører med
til moderne virksomhedsledelseatinteresseresig forog væreengagereti de
kulturelle strømninger i samfundet. Denne norm erfornuftig nok, for med
de mange skiftende strømninger i samfundet er kulturlivet ofte det sted,
hvor de nyetendenser først visersig-de tendenser, derpå længere sigt også
farindflydelse på vilkårene foratdrive virksomhed. Samtidigerderensig¬
nalværdi i forhold til omverdenen om, atvirksomhedener enmoderne or¬
ganisation, der også er sig sit samfundsmæssige ansvar og engagement
bevidst.
Mange virksomheder er i de senere år begyndt atudarbejde missions- erklæringer. En missionserklæring er et udsagn om, hvad virksomhedens
mission eller raison d'étre er. I ganske mange indgår det, atvirksomheden
ersig sit miljømæssigeansvarbevidst. Deterikke mindstvigtigtseti lyset
af den voksende debat omudnyttelsen afnaturens begrænsede ressourcer.
Signalerne for god virksomhedsadfærd retter sig både indadtil ivirksom¬
hedenmodmedarbejderne og udadtil tilkunderne.
Endansk tekstilvirksomhedersåledesbyggetopomkring denide, atalle
råvarer-og det vil i hovedsagen sigebomulden-der bruges sområstof i tøjproduktionen, skalvære økologisk dyrket. Andre stederermanbegyndt
at opstille et såkaldt etisk regnskab, der ikke alene gør rede for de tradi¬
tionelleøkonomiske nøgletalmen også inddrager faktorersommedarbejer- tilfredshed, forholdet til det omgivende samfund og virksomhedens sam¬
fundsmæssige nytteværdi. Disse forholdermedtil atudstikke normerfor,
hvad derpå virksomhedsplan opfattessompositiveadfærdsnormer.
Påklædning
Internt i virksomheden signalerer også påklædningen normer. Her er der typisk forskel afhængigt af arbejdets karakter. Traditionelt har fysisk arbej¬
de været forbundet med en bestemt uniformering. Eeks. har murere haft
hvidt arbejdstøj, tømrere og snedkere brunt og maskinarbejdere blåt. Men også blandt de kontorarbejdende er der forskelle. Der er således tradition
for,atsælgereermegetvelklædte,mensder for administrativemedarbejde¬
re,derikke har direktekundekontakt,ikke ersåstrengekrav til påklædnin¬
gen. Denkan godtvære mereuformel.
Derfindesenhistorieom,hvordanendanskjournalist i sin tid kom først
mednyhedenom det franske nej tilEnglands indtræden i Fællesmarkedet.
Hanhavde i Bruxelles mødt den daværende franskeudenrigsministerCue-
vedeMurville, der komflyvende fra Paris. Journalistenkonstaterede at de
Murville ankom uden kuffert oghavde brune skopå. Dadet hørermed til
normerneforgod opførsel ikkeatbære brune skoefterkl. 18.00,kunne han slutte, atudenrigsministeren, der gik for at være Europas mest velklædte politiker, kom medetnej i sinmappe.Hvad han da også gjorde.
Uniformering
Etkapitel for sig erden formelle uniformering, derses ved, atnogle virk¬
somheder stiller uniform tilrådighed for deres medarbejdere. Derernatur¬
ligvis forskel fra virksomhedtil virksomhedpå, hvordan sådanneuniform¬
sordninger forpligter medarbejdernetil atbære dem.
Somregel erdet uomgængeligt, atmedarbejdere, der har direkte kunde¬
kontakt skal bære uniformenreglementeret,mens dertages lettere på det i
forhold tilmedarbejdere, der ikke har det. Men uniformenermed tilat sæt¬
tenormerforgod ogrigtig påklædningog ermed tilatsignalereenkorps¬
ånd og identifikation med virksomheden. Brud på uniformeringen giver
enten signal om, at den pågældende er tilstrækkelig højt placeret i magt¬
hierarkiet tilat kunne sættesig udover den eller fortolkes somrebelskhed
ellerligefremsomilloyalitet.
Kontorerne
Derfindes også regler for, hvordan kontorerkan indrettes. I statsadmini¬
strationenvardersådan, atdet indtil 1990varSlots-ogejendomsstyrelsen,
der havde budgettet for indretning af statsadministrationens kontorer. Der
varhelt fastenormerfor, hvadetsådant kontor skulle indeholde. Som kon¬
torchef havde manrettil udover skrivebord ogskrivebordsstolathavetæp¬
pepå gulvet,etmøblement med overpolstrede møbleroggardiner til gulvet
- imodsætning til gardiner der gik til vindueskarmen.
Senereerreglerne blevet blødtop. De mindre fasterammerbruges til at give særlig skattedemedarbejdere belønning vedsærlig indretningsmæssi-
ge goder. Det fungerer som kompensation for kontant vederlag p.g.a. det
forholdsvisstive offentlige lønsystem.
Ved planlægning af offentlige institutioner, regnes der i faste kvadrat¬
meterantal, afhængigt af hvilken stillingskategori, kontorets indehaver skal
have. Ved planlægningen af pladsdisponeringen i et nybyggeri er lederen
berettiget til 24 kvadratmeter, akademiske medarbejdere til 16 og kontor¬
personaleertakseret til9 kvadratmeter.
Også i det private erhvervsliverderensammenhæng mellem placeringen
i magthiererkiet og indretning af kontorerne. Jo højere placeret jo mere
plads.Direktørkontoreterstort, ethalvhundrede kvadratmeter med smukke gardinerægtepersisketæpperpå gulvet. Derermalerier påvæggene.
Moderneerhvervsbyggerieroftestmodulopbygget, typisk med ét vindue
pr modul. Modulerne udgør rammerne for kontorernes størrelse. Jo flere vinduer, der er, jo større autoritet har kontorets indehaver. Man kan som tommelfingerregelregnemed,atenkontorassistent må dele kontorogvin¬
due med adskillige kolleger. Enoverassistent må dele kontor ogétvindue
med en anden, mens en fuldmægtig er alene om sit vindue, en kontorchef
harto,enafdelingscheftremens enunderdirektør harfire.Denadministre¬
rende har så måske både 7 og 8 vinduer i sit kontor.
Kontorerne, deres størrelse ogindretning signalerer således, hvor i hie¬
rarkiet, deres indehavererplaceret. Og erpå denne mådeetsynligt udtryk
forderesmagtogindflydelse i virksomheden. Detgælder hvadentendeter
enoffentlig ellerprivat virksomhed.
Sprogbrug
Sprogbrugenerogså endel af denormer,der findes for rigtig adfærd. Den
er en hørlig del af kulturen. Bankverdenen, der ofte går for attilhøre den
konservative del aferhvervslivet, hørte til blandt de sidste, der vedblev at tiltale deres kunder med De's formen.
Iforbindelse medMaerskMckinney Møllers 80-års-fødselsdagvarder ifle¬
reaf de storedanske aviserportrætteraf virksomheden A.P.Møller i alminde¬
lighedogafMckinney Møller i særdeleshed. Herfremgik det,atdenne internt
i virksomheden konsekvent tituleresmedetHr Møller. I andrevirksomheder-
ogdeterdetmestalmindelige-er mandu's med hinandenogmed kunderne.
Derkan også være ganske stor forskel på, hvordanmantitulerer hinan¬
den i hierarkiet. Hvis man således er placeret på samme niveau, er man
typisk du's,mens over-og underordnede tiltaler hinanden medDei demere konservative virksomheder. På denne måde er normerne for tiltaleform et
iøjnefaldende udtryk for virksomhedenshierarki.
løvrigt er der forskel på sprogbrugen i forskellige virksomheder, fordi
deres kulturererforskellige,ogfordi sprogbrugennetoperkulturafhængig.
Skal man generalisere over sprogbrugen, kan man med et vist forbehold sige,atjo højere placering i hierarkiet, jostørreertilbøjeligheden tilatbru¬
ge De's formen. Setovertid har derværet etskred fra for20 år siden, hvor
De's- formenvartemmelig udbredtovertil,atdu-formenerdenmestalmin¬
delige, ligesom i samfundet somhelhed.
Sprogbrugenogmådenatomgås hinanden fortæller omvæsentlige træk
ved kulturen. Hvis man skal begå sig i virksomheden oghave indflydelse,
erdet nødvendigt at kende den sproglige kode. Hvis man ikke gørdet bli¬
ver der ikke lyttettil énog manskillersig udsom enfremmed.
Virksomhedens tabuer
I forlængelse af sprogbrugener der også ganske stor forskel ikkekun på,
hvordan man siger tingene men også på hvilke ting, der overhovedet kan siges. Der erting, om hvilke derikke kan tales, tabuer. Det kanværeting, det ikkeergod tone attale om ialmindelighed, og somudløser moderate
sanktionersometløftetøjenbryn,hvis de overtrædes. Det kanværeforhold,
derabsolutikke kan eller måbringes på bane, fordi det så vil være udtryk
for decideret dårlig opførsel.
Etabsolut tabu kanværeatbetvivle,atkunderne kantagefejl. Også selv¬
om en eventuel ringeagtsytring kun fremkommer internt. Det kan også dreje sigom, atvirksomhedens ledelse engangi fortiden har foretaget dis¬
positioner, der ikke i længden har vistsigatkunnetåle dagens lys. Detkan
være, fordi der har været et vist element af svindel eller at der blot har
været udslag af dårlig dømmekraft. Det er typisk sådanne hændelser,
derertabubelagte,og somdet vilværeudtryk forensærdelesdårlig opfør¬
sel at bringe på bane. Emnet forbyderat det belyses med konkrete eksem¬
pler.
Tabuerne i envirksomhed viser kulturen i den forstand, atde ermed til
at fortælle, hvilke svage sider, den har. Dekan dermed også vise, hvor der
eventueltskalsættes ind medforandringer.
Konfliktløsning
Denmåde konflikter håndterespå, kan også fortælle en del om kulturen i
virksomheden. Ivirksomheder, hvor der ermangetabuer, kan det hyppigt
føretil,atderer enrække uløste konflikter,somfår lovtilatforblive uløste.
Detvilnemligværeudtryk for dårlig opførsel, at tage demop.
Isådanne tilfælde vilmanoftese,atkonflikterne far lov tilatudviklesig langt ud over, hvad man egentlig kan huske var konfliktens oprindelige årsag. En dag kan en tilsyneladende mindre irritation antage uforholds¬
mæssigtstoreproportioner. Bægreterfuldt.
Det kan være vanskeligt at løse sådanne konflikter, da det efterhånden
ikke drejer sig om en enkelt. Der er fejet så mange konflikter ind under gulvtæppet, atdeterumuligtatskille denene fradenanden.
Det kan i værste fald ende med, atvirksomheden mister vigtige nøgle¬
personer, fordi konflikterneerblevet drevet så vidt ud, ogklimaet i den grad
erblevetforpestet,atetfornuftigtsamarbejdeerumuliggjort.
I andre virksomheder kan detvære en del af kulturen og normerne for,
hvad derergod opførsel,atkonflikter ikke fejes indunder gulvtæppetmen tværtimodtagesop, bearbejdesogløses straks, de viser sig. Omsituationen
erdeneneeller den andenafhænger af kulturen i derespektive virksomhe¬
der. Af hvadmankan oghvadmanikke kan tillade sig.
Mådenat løse konflikterpå kan være med til atafgøre, hvordan medar¬
bejderne trives, og kan forklare, hvorfor der er forholdmellem medarbej¬
derne, derikkefungerer, somdeburde.
Risikovilje
Et sidsteaspekt af de kulturelle normer, er i hvilket omfang dererrisiko¬
vilje i virksomheden. Også på dette område er der meget store kulturelle
forskelle.
Noglesteder opfattes detsomudtrykfor stilstand, hvis der ikkemed jæv¬
ne mellemrum foretages dispositioner, hvis udfald ikke er ganske forud¬
sigelige. Efter devisen,atden, derikke fejler, foretager sig ikkenoget. Det
ertypisk,atder, hvormanlever efter ensådan devise, erdettilladt at tage
forkerte beslutninger. Hvad der derimod ikke ertilladt erat blive ved med
at gentage desamme fejl. Det hører med tilmange virksomheders selvfor¬
ståelseatværesøgende. Det indebærer derfor også risici, nårmanikke ken¬
derudfaldetafdet,man søgerefter.
Det er så naturligvis altafgørende, at der er konsistens mellem, hvad
ledelsen siger den ønsker, oghvad den rent faktisk accepterer. Det nytter
ikke at ledelsen ønsker dristighed og risikovillighed i medarbejdernes beslutninger, hvis det samtidig udløser alvorlige sanktioner,når medarbej¬
derefejler. Detfører efter ganske kort tid overienmodsat kultur,hvor det
bliver fremherskende at man dobbeltsikrer sig, inden man foretager sig noget som helst, der kan gå galt. Normen bliver så let, at man ikke skal handle, førman er helt sikker på, hvad konsekvenserne afhandlingen bli¬
ver.
En sådan norm bliver ofte lammende for alt initiativ og kan betyde, at virksomheden ikkerokkersig ud af stedet. På langt sigt kan den blive øde¬
læggende for selve virksomhedens eksistens.
Værdierne
Værdierne i en virksomhedskultur er det man i virksomheden grund¬
læggendetrorpåogde deraf afledte holdninger, der i praksis kommer til at bestemme de normdannende adfærdsregler, hvilke historier, der overlever
sommyterogendelig, hvilke ritualer der holdes i hævd i virksomheden.
Envirksomheds værdierer depositive mål fororganisationen. De kom¬
mersåledes til atudgøre en fælles vejledning for, hvordan medarbejderne
skalgebærde sig, ogde udstikker retningslinjer for, hvordan deansatteskal
håndterespektret af arbejdsmæssige problemer. Værdierne fortæller, hvilke
sager,deransesforatværesærlig vigtigeogderfor kræverspeciel omhuog
opmærksomhed.Detgørdetnemtfor medarbejderne, fordi de udenatskul¬
le tænke langt og grundigt over det ved, hvad de bør og under ingen om¬
stændigheder bør gøre. Værdierne antyder, hvilke typer information, der tages mest alvorligt,oghvad der skal tages mesthensyntil, når der træffes beslutninger.
Kunstogværdier
Hvis man er opmærksom på det, erder mulighed forat pejle sig frem til nogle afenvirksomhedsværdier fx. ud fra den måde, de fysiskerammer er indrettetpå.
Måden et direktørkontor i envirksomhed udsmykkes, kan fortællenoget
om de fremherskende værdier, omkontorets indehaver og noget om virk¬
somheden. Er væggeneudsmykket afetanegalleri af forhenværendedirek¬
tører for virksomheden, kan det fortælle om en virksomhed, der lægger vægt på historien og traditionen. Er det billeder af anerkendte nulevende kunstnere, kan det fortælle om kvalitetssans. Samtidig fortæller det om en
vis konservatisme. Man går ikke ud over de alment accepterede rammer,
men man følger dog samtidig med i, hvad derer»god kunst«. Erdetavan¬
ceret, utraditionel kunst, kan det signalere søgen efter nye strømninger. En åbenhed overfor nyeimpulser.
Dissetreeksempler kan illustrere enaf de måder,mankan læseenvirk¬
somheds værdier. Eksemplet medanegalleriet kan fortælleom konservati¬
veværdier, de anerkendte moderne malerierom solide men også lidt kon¬
servative værdiermens endelig kontoret med de avancerede malerier kan signalere værdier, der hylder forandring.De kan ogsåværemedtil atsende
diskrete signaler om virksomheden til omverdenen. Det kommer dermed også til atvære endel af de ting, der skaberetimage.
Image
Værdierne farbetydning for virksomhedens image. Imageteretvigtigt sig¬
nalat sende til omverdenen om, hvad virksomheden står for, oghvad kun¬
derne kan forvente afden. Derforspiller image envigtig rolle for de fleste virksomheder, derogså oftegørganskemegetforatpleje deres image.
Som eksempel på imagepleje kan man nævne mejeriernes sponsorering
af fodboldlandsholdet. Ved denne sponsorering foretages en kobling mel¬
lem (elite)sport ogmælkeprodukter. Fodboldheltene giver virksomhederne
etimage af ungdom, sundhed, energi og dynamik. Noget man ellers ikke
umiddelbart har forbundet medlandbruget.
Imageplejes også ved den måde, der holdes receptioner på.Dervil typisk
være stor forskel på receptionen hos et moderne reklamebureau og et hæderkronet konservativt drevet firma. Reklamebureauet vil typisk lægge vægtpå det overraskende ogutraditionelle,mens mani det andet,det kon¬
servative firma ihøjere grad vil læggevægtpåatholdeenstilfuldreception
med god mad og vin af god kvalitet, smagfuld anretning og formfuldendt anretning ogborddækning. Receptionerne afspejler således ogsåvirksom¬
hedernes værdier.
Offentlige virksomhedererligeledes begyndtatforetage imagepleje. Det hænger dels sammen med ønsketom atopnå et ændretsyn på disse virk¬
somhedersomborgernes serviceorganerogdels med,atdeerkommet eller
kommer ud i konkurrence. Endelig kan det ikke afvises, atprofileringen
gennemimagepleje ogsåervigtig, fordi der ieteller andetomfangsynesat
være envissammenhæng mellem deresacceptioffentligheden, deres ima¬
ge ogbevillingernes størrelse.
Der bruges efterhånden temmelig store ressourcer på imagepleje, der
strækker fra den administrerende direktørs foredrag ogoptræden i medier¬
ne over sponserskab til mere direkte former for reklame, udformning af virksomhedslogo mv.
Enstørredanskvirksomhedsatte fornogle år siden enintensivkampag¬
ne igang for atprofilere sig som en miljøbevidst virksomhed. Den havde
faetdetproblem,atden, i takt medatmiljøspørgsmålet fikenfremtræden¬
deplads i den offentlige debat, fiket nogetblakketry somforurenendevirk¬
somhed. Denfik derforproblemer med atrekrutterevelkvalificerede med¬
arbejdere. De ville ikkeværeansatpåenforurenende virksomhed.
Midlet til at skaffe et godt rekrutteringsgrundlag for velkvalificerede medarbejdere var imagepleje og -udvikling. Et godt image haraltså både
bud udadtil til omverdenen til såvel kundersomtilmulige kommende med¬
arbejdere ogindadtili virksomheden, til de ansatte.
Gennem et bevidst arbejde med det image, en virksomhed har, bruger
mandensværdigrundlag aktivt sompåvirkningsmiddel. Hvis det, manfor¬
søger at give udtryk for, ikke stemmer med det kunder og medarbejdere opleversomvirkeligheden, vil ledelsenmegethurtigt fremståsomutrovær¬
dig. Ønskerenleder derforatarbejde aktivt med virksomhedens værdier,er detaltafgørende, atdet, der siges ogsåerdet, dergøresi praksis.
Menneskesyn
Det menneskesyn, der hersker i en virksomhed, er ligeledes en vigtig del
af dens værdier. Det definerer, hvilke typer mennesker, der respekteres
mest og derfor, hvem der far den hurtigste og bedste karriere i virksom¬
heden.
Det erpåfaldende,atnårman læserom ledere især afstørrevirksomhe¬
der, der udtaler sig om virksomhedens strategiske overvejelser, lægger de
især vægtpå virksomhedens evne til hurtig omstilling. Samtidig kanman ofte iagttage, at virkeligheden længere nede i hierarkiet ser noget ander¬
ledes ud. Her lægges der i stigende omfangvægtpå forsigtighed, omkost¬
ningsbevidsthedogfrygt for eksperimenter. Eksperimenterne opfattes oftest
somfor risikable afmellemlederne, derjoskal stå til regnskab for dem.
Detersåledes ikkelængere engenerel dyd i erhvervslivetatværerisiko¬
villig efter katastroferne indenfor finanssektoren. Et godtbuderderfor, at menneskesynet i virksomhederne i de kommende år generelt vilvære mere konservativt end man har set tidligere. Man kan se, at der i højere grad læggesvægtpå de konservative ogkonserverende dyder hos medarbejder¬
ne,hvor det for ganske få år siden typiskvar evnentil fornyelse og risiko¬
vilje hos medarbejderne, der blev præmieret.
Ledelseogledelsesfilosofi
Virksomhedens værdier har encentral rolle for den ledelsesfilosofi ogden dagligepraktiske ledelse af virksomheden. Erdenprægetaf forsigtighed,er det demedarbejdere, dereromhyggelige, grænsende til det pertentlige, der
nemmest farørenlyd for deres synspunkter. Er denprægetafhurtighed og
ønske om hurtige forandringer, vil det omvendt typiskvære de medarbej¬
dere, dereri stand tilathonorere disse kravomforandringer, der belønnes.
Ledelsesfilosofien og det menneskesyn, dertegnerenvigtig del af virk¬
somhedskulturen, er afgørende for, hvilke medarbejdere, der bliver for¬
fremmet ogdermedkommer tilat tegnevirksomheden. Devil så igenvære med til atpræge kulturen i kraft af deres værdier (der iparentesbemærket hjalp dem selv til tops). De bliver på denne mådeforstærketogkommer til
atgennemsyrevirksomheden. Derfor har de kulturelle værdinormerenten¬
dens til at blive selvforstærkende. De erudtryk for vinderkulturen, dervil
overleve indtil den helt åbenbart ikkelængere fungererhensigtsmæssigt. Og
såerdet ofte forsent.
Det kulturelle netværk
Deterblevet sagt, atdetmestinteressante vedettraditionelt organisations¬
diagramover envirksomhedikkeerde kasser, der viser den officielleorga¬
nisation. Det interessante er det, derforegår imellem kasserne. Det erdet
kulturelle netværk.
Der eksisterer ved siden af det officielle hierarki et uformelt netværk mellemforskelligepersoneri virksomheden.Måden, det fungerer på,erhelt afhængigt af kulturen i virksomheden. Det uformelle netværk binder hele organisationensammenuden hensyn til titler ellerstillinger.
I endansk kommune mødtes alleAC-medarbejdere, der ikkevarchefer,
for at spise frokost sammen hver 14. dag. Under disse frokoster var det almindeligt, at man fik afhandlet en lang række sager medhinanden, som det villetagevæsentliglængere tidatfå afgjort, hvis de sædvanligeorgani¬
satoriske kanaler skullefølges.
Det er gennem det kulturelle netværk, at alle de rygter, der findes på
enhverarbejdsplads, kolporteres. Det ikke alenevidereformidler den infor¬
mation, der sendes ud iorganisationen,men det fortolker den også.
Nårenvirksomhed skillersig af med denadministrerende direktør »efter
fælles overenskomst«, går der ikke ret lang tid, før det er klart for alle i organisationen, atårsagenerdet dårlige halvårsregnskab (det 6. itræk), der
udsendes om 14dage. Formidletgennemdetuformelle netværk.
Netværket bliver et magtfuldt instrument i en stærk kultur, fordi det er med til at forstærke eller afsvække de grundlæggende værdier. Det kan
være med til at gøde grunden for forandringer i systemet men ogsåvære
med tilatgive ledelsen flerestrenge atspille på-foruden deofficielle også
de uformelle - og samtidig omvendt effektivt begrænse ledelsens magtog
indflydelsegennemuformelle modsystemer.
Virksomhedskulturen og
fritiden.
Fredagsbajer
Tidligere var det uhyre almindeligt, at man på en arbejdsplads fejrede arbejdsugens afslutning medenfredagsbajer. Idet heletagetvarspiritusen
naturlig del også af arbejdslivet. Foruden fredagsbajeren var derferiebaje¬
ren, der blevgivet på den sidste arbejdsdag inden manrejste på ferie. Man
gavogså øl på sin fødselsdag.
Vinens indtog i supermarkederne har også påvirket drikkevanerne på arbejdspladsen. Det erblevetmere almindeligt at festdage fejres med vin.
Så kan også de kvindelige kolleger i højere grad tage del i festen. I fre- dagsbajerens tidvar det ikke ualmindeligt, at nogle af de kvindelige kolle¬
gerdrak sodavand.
Ide senereårerder flere ogflere virksomheder, der har indførten alko¬
holpolitik. Detbetyder, drikkeriet i arbejdstiden erblevet regelbelagt. Reg¬
lerne kan variere fra, atder nogle stederlæggesrestriktioner for drikkeriet,
sådanatdet kun må foregå ved bestemte lejligheder, påbestemte stederog
bestemtetidspunkter. Påandre virksomheder betyder det,atdeterhelt for¬
budtatdrikkepå arbejdspladsen.Dethar haften(tilsigtet) indflydelse på de traditioneromkring fejring af mærkedage, derernævntovenfor i retning af,
at konsumering af alkohol i arbejdstiden ses væsentligt sjældnere end for
blotganske år tilbage.
Fredagsbajerenogdens afløser, vinenogwienerbrødet til kaffen vedmar¬
kering af mærkedageermed til understregeetfællesskab på arbejdspladsen.
Vedathygge sigenhel afdeling sammenved særlige mærkedage eller ved
f.eks. at drikke fælles kaffe fredag morgen, får man lejlighed til at være
sammenmed sinekolleger påenanden måde end den arbejdsmæssige. Det giver følelse af sammenhold og fællesskab. Følelsen afat arbejdspladsen også er et sted, man som medarbejder hører til. Dermed bliver de også en del af kulturen.
Firmaklubber
Pånogle fortrinsvis størrevirksomheder findes der adskillige klubber. Det
kandreje sig om ensportsklub, enkunstklub ellerenvinklub.
Ved medlemsskab betaler man et gebyr. Hvis det er en kunstklub går gebyret tilatindkøbe kunst. Denneudstilles éngang omåretetcentralt sted
i virksomheden. Herefter udloddes billederne blandt medlemmerne afklub¬
ben.
Vinklubben består iatmedlemskabgiver adgang tilatkøbevin til nedsat pris i forhold til normal indkøbspris. Ved at danne en klub eller forening opnås der mængderabat.
I firmasportsklubber holdes der typisk interne turneringer ligesom for¬
skellige firmaers sportsklubber dyster mod hinanden.
Det ertypisk,at disse former for firmaklubbersomregel erorganiseret
afmedarbejderne udenomvirksomhedens officielle organisation. Det bety¬
der ikkeatdeikke eraccepterede af virksomheden. Tværtimodsesdet ofte
atvirksomhedenlægger lokaler til deres mødeaktiviteterogatledende med¬
arbejdere ivrigttagerdel i klubbernes aktiviteter.
Som kulturfænomener er klubberne udtryk for, at der er en følelse af
sammenhold og fællesskab i fritiden blandt virksomhedens medarbejdere.
Derforerde med til atstyrke fællesskabsfølelsenogfølelsenaf samhøring-
hed med virksomheden.
Hvadgør
kulturen?
Der eri de senere år blevet sagt og skrevetmeget om, hvad virksomheds¬
kulturens funktionerer,oghvad dererkarakteristisk for den.Detertypisk,
