Kopi fra DBC Webarkiv
Kopi af:
Guide til godt kunde-leverandørsamarbejde
Dette materiale er lagret i henhold til aftale mellem DBC og udgiveren.
www.dbc.dk
e-mail: dbc@dbc.dk
Guide til godt kunde- leverandørsamarbejde
LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 | 1017 KØBENHAVN K | TLF: 33 92 52 00
2
Både kunder og leverandører har glæde af et godt, tillidsfuldt samarbejde i statslige it-projekter. Denne guide kan hjælpe med at skabe det gode samarbejde, og dermed til at it-projekter gennemføres til aftalt pris, tid og kvalitet. Et tillidsfuldt samarbejde kan også håndtere udfordringer og ændringer, uden at parterne kommer for langt fra hinanden, så advokater skal inddrages til at fortolke aftalegrundlaget.
Guiden bygger på bedste praksis og er baseret på praktiske erfaringer fra succesfulde projekter. Guiden understøtter det formelle kontraktgrundlag, men er ikke juridisk forpligtende for parterne.
Guiden er delt op i to dele. Den første del opstiller grundlæggende principper, som fokuserer på anbefalinger til samarbejdet i projektets gennemførselsfase.
Den anden del giver en række praktiske råd, der kan hjælpe det enkelte pro- jekt til at aktivere de grundlæggende principper. Rådene om god praksis for samarbejdet er grupperet i fire tidsmæssige perioder i projektets gennem- førselsfase. Opdelingen er illustreret her i modellen.
1
IDÉ
FORBEREDELSE
RÅD FOR GOD PRAKSIS I SAMARBEJDET ANALYSE
Ledelsesfaser
OPSTART
ANSKAFFELSE Specificering > Udbud
UDFØRELSE OPFØLGING
REALISERING
GRUNDLÆGGENDE PRINCIPPER
Principper der udtrykker den bærende tilgang til godt kunde-leverandørsamarbejde
Gode råd til hvordan projektet aktiverer de grundlæggende principper i hver af de fire delforløb under gennemførelsesfase GENNEMFØRSEL
Ledelsesfaser
Forventningsafklaring og rammesætning
Inden samarbejdet indledes Det gode samarbejde
i praksis Evaluering og opfølgning
Samarbejdet mellem kunde og leverandør bør baseres på grundlæggende principper, som er accepteret af begge parter. Principperne bør udgøre det fundament, som det gode samarbejde bygges på, og som både kunde og leverandør derfor kan forventes gensidigt at leve op til. Der er i denne guide medtaget 15 overordnede og generelle principper, der kan anvendes i alle projektets sammenhænge og relationer.
PRINCIPPERNE ER OPDELT SOM FØLGER:
Principperne 1-11 beskriver de gensidige forventninger, parterne med rimelighed kan have til hinanden.
Principperne 12-13 beskriver de forventninger, leverandøren med rimelighed kan have til kunden.
Principperne 14-15 beskriver de forventninger, kunden med rimelig hed kan have til leverandøren.
3 4
LEVERANDØR FORVENTNINGER
FÆLLES
FORVENTNINGER
KUNDE
FORVENTNINGER
TYDELIG PRIORITERING 3. PARTSHÅNDTERING
HURTIG EKSIKVERING EFTER PRIORITERING
STYR PÅ SAMARBEJDE MED UNDERLEVERANDØRER FÆLLES FOKUS OG
BILLEDE AF RESULTAT LØSNINGSORIENTERING ÅBENHED
RETTIDIG OMHU FLEKSIBILITET
OPSAML OG DEL LÆRING LEDELSESINVOLVERING KLAR ANSVARSFORDELING OG TYDELIGE ROLLER TILSTEDEVÆRELSE AF DE RIGTIGE KOMPETENCER SKAB GODE PERSONLIGE RELATIONER
SAMARBEJDE I FÆLLES LOKALER
Grundlæggende
principper
KUNDEN OG LEVERANDØREN KAN HAVE FØLGENDE GENSIDIGE FORVENTNINGER TIL HINANDEN:
P1. Fælles fokus og billede af resultat: Det er væsentligt for projektets succes, at der løbende er et helt klart fælles billede af kundens
forretningsmæssige ønsker, mål og succeskriterier samt de definerede gevinster og de aftalte økonomiske og tidsmæssige rammer for projektet.
Helt overordnet skal disse oplysninger fremgå af kontraktmaterialet, så det ud fra dette grundlag er muligt for leverandøren at gennemskue præcist, hvad kunden ønsker leveret, hvorfor og hvilke gevinster der er
knyttet til løsningen. Det fælles billede af resultat og fokus er nødvendigt for at kunne styre i samme retning og målrette leverancer til kundens behov.
P2. Løsningsorientering: Parterne arbejder aktivt mod de aftalte mål og tager fat i hinanden, hvis der er tvivl om mål, retning og prioriteter. Det kan overvejes at inddrage agile og iterative elementer i projektet til at styrke løsningsorienteringen. Kunden deltager aktivt i afsøgning af mulige løsningsalternativer, når problemer opstår.
P3. Åbenhed: Parterne arbejder aktivt for en samarbejdsform, der er præget af åbenhed, ærlighed og rettidighed. Parterne siger åbent til og fra rettidigt og på en god måde i samarbejdets ånd ved at give udtryk for, hvorfor man handler, som man gør. Parterne udviser åbenhed i dialog gennem tydelig gensidig tilkendegivelse af interesser. Begge parter udviser åbenhed om forventninger til samarbejdet umiddelbart før projektopstart. Undervejs i samarbejdet giver såvel kunde som leverandør udtryk for graden af tilfreds- hed med fremdriften i projektet – fx overholdelse af tidsplan, og økonomi men også ved håndtering af ændringsønsker, issues, samarbejdsklima og personlige relationer. Gensidig statusrapportering udarbejdes og deles
6
åbent og ærligt. Parterne redegør for eventuelle projektmæssige udfordringer eller utilfredshed uden ugrundet ophold og arbejder åbent for at finde fæl- les løsninger med en tydelig og løbende forventningsafstemning.
P4. Rettidig omhu: Begge parter udviser rettidig omhu ved at fokusere på de kommende opgaver og potentielle udfordringer, og gennem forberedelse og rapportering bidrage til, at beslutninger kan træffes hurtigt og retti- digt – også når de er ubehagelige. Det samme gælder effektiv og proaktiv håndtering af risici og ændringer. Begge parter tager initiativ til og deltager aktivt i en balanceret styring af projektet.
P5. Fleksibilitet: Begge parter arbejder fleksibelt og samarbejdsorienteret på at minimere spild og prioritere ressourcerne på bedste vis. Leverandøren gør en aktiv indsats for at kende kundens forretning og organisatoriske forhold. Kunden respekterer leverandørens planlægning af ressourcer og de økonomiske konsekvenser det har for leverandøren, når et projekt står stille pga. manglende beslutninger og prioritering fra kundens side.
P6. Opsaml og del læring: Begge parter er forpligtet til indbyrdes at opsamle og dele læring med hinanden løbende i projektet både omkring teknologi, arbejdsmetode, proces og samarbejdet generelt.
P7. Ledelsesinvolvering: Ledelsesinvolvering, forankring, klar beslutnings- struktur og effektiv eskalering er essentiel for at kunne fastholde fokus og beslutningskraft i projektet. Ledelsen sikrer forankring og støtte for projektet i de involverede organisationer og giver sin tydelige støtte til projektet – både når projektet oplever succeser og det modsatte. Kunden nedsætter en styregruppe, som udgør den overordnede ledelse af projektet og ejer business casen. Styregruppen har det overordnede ansvar for pro- jektets realisering og optræder som et samlet ledelsesorgan, der løbende
5
guider og monitorerer projektet mod målet. Styregruppen sikrer ramme- betingelser og forankrer projektet i de involverede organisationer. Sty- regruppen sikrer godt samarbejde, og tager ansvar for at finde en vej til leverance af de aftalte leverancer, hvis samarbejdet går galt (handlings- ansvar). Problemer i projektet forbliver ikke uløste på projektniveau, men eskaleres rettidigt til styregruppen. Ledelse og beslutningstagen overlades ikke til hverken kundens eller leverandørens projektleder.
Ledelsesansvaret kan opdeles i tre principper 1) tag ejerskab, 2) fjern barrierer og 3) beslut på stedet. Mere information om styregruppens rolle, ansvar og ledelsesprincipperne kan findes i vejledningsmateriale på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside.
P8. Klar ansvarsfordeling og tydelige roller: Projektledere og styregruppe sikrer i fællesskab, at rollerne i projektet er klart definerede og at personer, der har de enkelte roller, forstår hvad det indebærer og aktivt påtager sig ansvaret. Hertil kan anvendes den såkaldte RACI model, der for hvert relevant område angiver, hvem der er henholdsvis Responsible, Accounta- ble, Consulted og Informed.
Parterne udarbejder tidligt i projektet et organisationsdiagram for projektet med tilhørende rollebeskrivelse for de enkelte aktører i diagrammet.
I gennemførelsesfasen deltager leverandøren og væsentlige underleve- randører i styregruppen, og alle kender business casen i detaljer.
En underleverandør kan eventuelt deltage i møder i styregruppen uden nødvendigvis at være medlem.
P9. Tilstedeværelse af de rigtige kompetencer: Begge parter arbejder aktivt på at tilvejebringe de rigtige kompetencer til varetagelse af projektets aktiviteter. Parterne afstemmer løbende forventninger til, hvilke kompe- tencer der er behov for, og hvilke der kan tilvejebringes. Eventuel oplevelse
8
af manglende kompetencer tages hurtigst muligt op med den anden part, og parterne arbejder sammen på at finde en løsning. Kunden og leveran- dører tager fælles initiativ til at uddanne hinanden gensidigt, hvor det er relevant - kunden uddanner leverandøren i forståelse af kundeorganisa- tionen og leverandøren uddanner kunden i de metoder og værktøjer, som anvendes i projektet.
P10. Skab gode personlige relationer: Gode personlige relationer mellem kunden og leverandøren har en meget stor betydning for, at et projekt kan blive en succes. Leverandør og kunde sætter derfor tid af i opstartfasen til at lære hinanden at kende fx på workshop eller et socialt arrangement.
Medlemmerne af styregruppen, projektlederne og projektgrupperne tager gensidigt ansvar for at opbygge et godt tillidsforhold, at lære hinanden at kende og vedligeholde de personlige relationer. Begge sider uddeler ros, når den fortjenes og fejrer de fælles succes’er.
P11. Samarbejde i fælles lokaler: Der er gode erfaringer med, at parterne fysisk sidder sammen, når projektets leverancer udvikles og testes - da nærheden øger muligheden for kommunikation, forståelse og hurtige afklaringer. I nogle projekter eller processer er denne samarbejdsform
dog ikke mulig, hvorfor man alternativt kan møde hinanden via telepresence eller lignende fjernkommunikation.
Leverandøren kan have følgende forventninger til kunden:
P12. Tydelig prioritering: Kunden sikrer, at både leverandøren og egne pro- jektdeltagere kender de tidsmæssige, forretningsmæssige, tekniske og økonomiske rammer for projektet. Kunden giver leverandøren kendskab til rammerne for fremsættelse af alternative løsningsforslag. Kunden kommunikerer, hvad der er ”must have”, og hvad der er ”nice to have” og
7
styregruppen prioriterer ressourcer og ændringer. Leverandøren kan forvente, at kunden prioriterer, hvis/når der ikke er penge nok til alle ønsker. Denne priori- tering er særligt afgørende, hvis udviklingen foregår i et agilt forløb.
P13. 3. parts-håndtering, herunder eksterne rådgivere: Kunden håndterer de interessenter, som deltager i eller påvirker og/eller påvirkes af projektet.
Det gælder også eventuelle 3.parter, som er aktør i projektet på kundens vegne - fx Statens IT, Kammeradvokaten og eksterne konsulenter. Styre- gruppen, kundens og leverandørens projektleder vurderer løbende på hvilket niveau, 3. parter deltager i projektet.
Kunden kan have følgende forventninger til leverandøren:
P14. Hurtig eksekvering efter prioriteringer: Leverandøren sætter sig grundigt ind i projektets tidsmæssige, forretningsmæssige, tekniske og økonomiske rammer i kontrakten. Leverandøren bistår kunden med at vurdere prioriteringer undervejs i projektet og eksekverer hurtigt på
trufne beslutninger. Hvis leverandøren har problemer med at levere eller implementere efter de indgående aftaler, orienteres kunden hurtigst muligt, og leverandøren angiver mulige alternativer og redegør loyalt for konsekvenserne.
P15. Styr på samarbejde med underleverandører: Hovedleverandøren forventes at samarbejde konstruktivt med underleverandører herunder at koordinere underleverandørers og hovedleverandørens forhold, så de lovede leverancer leveres som aftalt. Leverandøren håndterer løbende eventuelle uenigheder mellem forskellige underleverandører. Har even- tuelle konflikter indflydelse på de lovede leverancer eller leverandørens samarbejdsorganisation, informerer leverandøren aktivt kunden herom.
Leverandøren inddrager underleverandøren direkte også i dialog med styregruppen, såfremt underleverandøren besidder unik viden, der bedst kommunikeres direkte.
10
Uden handling kan de grundlæggende principper for gennemførelsesfasen, som findes i forrige afsnit, risikere at blive ved de gode intentioner. Derfor bakkes principperne op af en række råd for god praksis i samarbejdet, som konkret kan hjælpe det enkelte projekt til at aktivere de grundlæggende principper.
9 Råd for god praksis i
samarbejdet
FORBEREDELSE
Afdæk modenhed Fastlæg metode og arbejdsform
Klare roller og ansvar Match organisationer Suppler med ekstern rådgivning
Beslut struktur for eskalering
Overvej fælles lokaler Planlæg opstartsfase
Konsolider
samarbejdsgrundlag Italesæt rammer Introducer nye deltagere
Vælg nøgleperson med indsigt i aftaler Formel opstart af styregruppe
Skab balanceret projektledelse Fasthold kvalificeret bemanding
Løbende status på samarbejdet Ledelsesmæssig rapportering
Afklar krav til kvalitet Fasebestemte Audits Interessefokus Umiddelbar løsningsorientering Eskalering og krisehåndtering Ekstern vurdering
Afsluttende evaluering
Erfaringsopsamling Slutevaluering til Statens IT-projektråd
OPSTART UDFØRELSE OPFØLGING
Gennemførelsesfasen
FORBEREDELSE
I den første del af gennemførelsesfasen, dvs. i forberedelsen af samarbejdet før kontraktunderskrift, skal grundstenene til det gode samarbejde lægges. Tag konkret stilling til, hvordan projektet kan anvende guiden, samarbejdstjeklisten og slutevalueringen om kunde-leverandørsamarbejdet fra Ministeriernes Projektkontor. Efterlevelse af de følgende råd understøtter, at fundamentet for godt samarbejde er på plads, inden leverandøren påbegynder konkrete projekt- aktiviteter.
R1. Afdæk modenhed: Fastlæg metodegrundlaget for det kommende projekt.
Undersøg egen projektmodenhed og sørg for, at der er stillet krav til, at leverandøren redegør for sin modenhed. Tag afsæt i anerkendte moden- hedsmodeller, f.eks. P3M3, der kan anvendes fleksibelt i forhold til den konkrete opgaves fokus. Kunden og leverandøren skal være bevidste om egen modenhed og kommunikere åbent om modenhedsniveauet til samar- bejdsparten. Hvis der er tale om et forskellige modenhedsniveauer, skal det kommunikeres åbent og konstruktivt, så det ikke svækker samarbej- det.
R2. Fastlæg projektmetode og arbejdsform: Samarbejdet skal bygge på et veldefineret metodegrundlag, der passer til projektets karakter og parternes kompetencer, og sikrer det bedste grundlag for ledelsesbeslut- ninger gennem projektet. Begge parter skal have og opbygge et tilstræk- keligt kendskab til metodegrundlaget, og deres modenhed i forhold hertil skal være belyst. Drøft og aftal i opstart af samarbejdet efter kontrakt- underskrift, hvad den valgte projektmetode betyder konkret. Uanset hvor grundig drøftelse der er tale om, vil billedet først være rigtig klart, når metoden er blevet afprøvet i praksis. Aftal derfor at evaluere metoden efter et bestemt stykke tid eller efter bestemte hændelser (første sty- regruppemøde, første release, første ændringsanmodning, anden status-
12
rapport eller lignende). Vælg hvilke styringsdokumenter der skal benyttes, fx om risici, dokumentation af ændringsønsker (og prissættelse af disse), tidsplan, funktionalitet og kvalitet. Styring og de grundlæggende proces- ser i projektet bør endvidere støtte sig op af de almindelige anbefalinger fra internationalt anerkendte projektmetoder.
R3. Definer klare roller og ansvar: Sørg for en klar projektorganisering, hvor de nødvendige roller, ansvarsområder og mekanismer for eskalering er eksplicitte. Roller og ansvarsområder skal dække kundens projektor- ganisation, leverandøren samt den del af kundens organisation, der skal forankre projektets resultat og bringe det succesfuldt i drift. Udform en beskrivelse af projektsamarbejde, der bl.a. omtaler dialogform, mødekul- tur m.v. Tjek at der er rigtig bemanding af et projekt, så det sikres, at der er kemi, og den rigtige mand er på opgaven. Det er endvidere hensigts- mæssigt, at der er dialogmuligheder på alle niveauer i et projekthierarki med klare krav til beslutningskraft, så ikke alle beslutninger eskaleres til projektledelse og/eller styregruppe.
R4. Match kundeorganisation til leverandørorganisation: Sørg for i videst mulige omfang at matche leverandørens roller i projektet. Såfremt leverandøren stiller med en testmanager, bør kunden stille med en intern testkoordinator. Har leverandøren en systemarkitekt, bør kunden stille med en forretningsmæssig arkitekt. Flere roller kan varetages af samme person, såfremt kompetencerne er til stede. Det væsentlige er, at leve- randørens roller har ”nogen at spille bold med” hos kunden i alle væsent- lige spørgsmål.
R5. Supplér med ekstern rådgivning: Hvis der ikke er tilstrækkelig modenhed eller kompetencer, kan der ’lejes’ en seniorprojektleder hos Ministeriernes Projektkontor. En anden mulighed er at gøre brug af konsulenter. Når der
11
inddrages eksterne ressourcer skal der tages hånd om de udfordringer, der kan opstå i den sammenhæng (fx forskellig projektmetode, kultur, manglende kendskab til interne forretningsgange og beslutningsprocedurer etc.). Eksterne ressourcers rolle og kompetence skal afpasses, så de supplerer kunden på relevante og veldefinerede områder. Ministeriernes Projektkontor kan endvidere bidrage med generel rådgivning om
projektledelse. Husk at sikre at en evt. ekstern assistance indgår fuldt ud i projektteamet.
R6. Beslut struktur for eskalering: Organisering og ledelse af projektet skal være klar, herunder strukturen for eskalering og hvornår udfordringer i samarbejdet er et ledelsesmæssigt ansvar. Den strukturerede problem- håndtering og ændringsstyring fastlægges som en central projektproces.
Mandater og tolerancer angiver de grænseværdier, der giver anledning til eskalering i processen. Tolerancer anvendes til at angive, hvilken grad af afvigelse fra baseline der accepteres, før der skal eskaleres til næste beslutningsniveau. Nedsæt boards, hvor det er relevant, f.eks. ændrings- board til håndtering af ændringsønsker i projektet. Boardet skal beman- des af en repræsentant fra hhv. kunde og leverandør, som kan gøre forar- bejdet i forhold til vurdering af ændringsønsker og eskalere beslutninger til projektledelsen i god tid.
R7. Overvej fælles projektlokaler: I den udstrækning, det er muligt, etable- rer projektet fælles projektlokaler, hvor både kunde og leverandør kan arbejde sammen. De nærmere detaljer afklares efter kontraktindgåelse.
R8. Planlæg opstartsfase: Forbered temaer og mødeform, således at den indledende opstart og dialog mellem kunde og leverandør foregår struktureret og ud fra klare mål. Afklaringen kan med fordel finde sted i
forbindelse med workshops eller møder.
14
OPSTART
Når kontrakten er underskrevet og samarbejdet startes op, bliver nye temaer relevante. Der er her tale om emner, der skal behandles og afklares i samråd med leverandøren, inden det konkrete projektarbejde begyndes. Afklaringen og de følgende råd understøtter, at der er gensidig klarhed om samarbejgrundlag.
R9. Konsolidér samarbejdsgrundlag: Gennemfør en afklaringsproces efter kontraktunderskrivelse. Start med en opstartsworkshop hvor leverandør og kunde gennemgår løsningsmodel, tidsplan og økonomi for at opbygge en fælles forståelse for projektet. Afdæk også samarbejdsflader til andre relevante projekter. Involver gerne medlemmer af styregruppen.
Vær særlig opmærksom på, at forretningsmål og baggrund for projektets igangsættelse fremstår klare og er forstået af alle involverede parter.
Visualiser hvordan situationen ser ud, når løsningen ibrugtages i driften.
Det er også her, at projektets rammer i form af stramme deadlines fx lovmæssige krav gøres klart, så der er et fælles billede af dette. Disse do- kumenteres gerne ved en tegning – fx Rich Picture som kan gøres synligt i projektlokaler og lignende
R10. Italesæt rammerne for det gode samarbejde: Afklaringsprocessen skal også bruges til, at kunde og leverandør italesætter de grundlæggende principper for et godt projektsamarbejde. Aftal rammer for, hvordan det gode samarbejde holdes ved lige undervejs i hele projektets forløb. Involver også styregruppen for at fremme opbygningen af åbenhed og tillid, hvor der kan tages direkte kontakt uden om formelle møder frem for ”at lege skjul”. Rammerne kan dokumenteres i et aftalecharter.
R11. Introducér nye projektdeltagere: Det er projektledernes ansvar at introducere nye medarbejdere, projektdeltagere og medlemmer af styregruppen for målsætninger og succeskriterier, så de kender forret-
13
ningsgrundlaget. Begge parters projektdeltagere skal kende eller uddan- nes i projektmetoden, og leverandørens projektdeltagere skal endvidere kende eller uddannes i de relevante aspekter af kundens forretning. Udar- bejd eksempelvis en kompetenceoversigt for alle medarbejdere i pro- jektet. Ifølge kontrakten skal de personer, som er angivet med cv, være med, når projektet går i gang. Udskiftning af personale skal godkendes af kunden. Der skal være indledende interviews for at sikre et match. Her er det vigtigt, at de medarbejdere hos kunden, der skal have den primære kon- takt med vedkommende, også er til stede.
R12. Vælg nøgleperson med aftalemæssig indsigt: Udpeg de nøglepersoner i projektet, der skal have et indgående kendskab til de økonomiske ram- mer, kontrakten og de efterfølgende planer og aftaler. Denne indsigt i aftalegrundlaget skal fremme, at parterne ved konflikter argumenterer ud fra det faktuelle aftalegrundlag. Samtidigt skal samarbejdet ikke do- mineres af rigid kontraktfiksering, da man bør løfte sig op fra kontrakten med henblik på i højere grad at styre efter mål og succeskriterier.
R13. Formel opstart af styregruppen: Hold en opstartsworkshop med sty- regruppen, hvor roller og ansvar drøftes og defineres. Foretag gensidig forventningsafstemning og meld klart ud, hvilken rolle hvert af styregrup- pemedlemmerne varetager. Gennemgå gerne hovedpointer fra Digitalise- ringsstyrelsens ”God skik for styregruppearbejde”.
UDFØRELSE
Efter den gode opstart går samarbejdet for alvor i gang. Efterlevelsen af de følgende råd bidrager til det gode samarbejde i gennemførselsfasen og sirer løbende fokus på understøttende samarbejdsadfærd samt opfølgning på samarbejdets udvikling. Skulle samarbejdet alligevel bevæge sig i en ugunstig retning, er der hjælp at hente i R20-23 om ”justerende adfærd”.
16
Tiltag til understøttende samarbejdsadfærd:
R14. Skab balanceret projektledelse: Begge parter skal aktivt påtage sig deres del af den samlede projektledelse, så både kundens og leveran- dørens projektleder har styr på egne aktiviteter og projektdeltagere og på afhængigheder til den anden parts aktiviteter og resultater. Generelt bør det tilstræbes, at styringen ikke overlades til leverandøren, da kun- den ellers risikerer at miste overblik, tabe momentum og efterlades med indtryk af, at leverandøren ensidigt styrer efter egne mål. Leverandøren har også et ansvar for at sige fra. Styregruppen kan med fordel diskutere punktet projektledelse med jævne mellemrum, idet der i store projekter kan være mange delprojektledere, og det er essentielt, at alle leverer.
R15. Fasthold kvalificeret bemanding: Både kunde og leverandør skal afsætte den tid og de ressourcer, som er nødvendige for, at processen bliver en succes. Der skal være størst mulig kontinuitet i bemandingen af projektet, således at viden ikke går tabt. Begge parter skal have styrken og modet til at anmode om at få udskiftet ressourcer, de ikke har tillid til på projektet. Der skal også være fokus på, om projektet mangler centrale kompetencer. Projektlederne kan i fællesskab udarbejde et kompetence- kort for både kunde og leverandør og dermed afdække om alle kompeten- cer er til stede i tilstrækkelig omfang.
Retningslinjer for opfølgning på samarbejdets løbende udvikling:
R16. Løbende dialog om status på samarbejdet: Kundens og leverandørens projektledere følger løbende op på samarbejdet, mødes fysisk regelmæs- sigt og sikrer en stor grad af skriftlighed i forhold til indgåede aftaler.
Anvend samarbejdstjeklisten, som er udviklet som supplement til denne guide. Det er ikke nok at tage stilling til, om projektet følger den aftalte
15
tid, pris og kvalitet. Det er også vigtigt løbende at måle de menneskelige faktorer som fx kundens og leverandørens tilfredshed med samarbejdet med hinanden, de deltagende projektdeltageres tilfredshed med at del- tage i projektet samt måle om de aftale procedurer følges
R17. Ledelsesmæssig rapportering: Kundens og leverandørens projektle- dere skal kommunikere temperaturen på samarbejdet til styregruppen, så styregruppen kender til status på samarbejdet og kan hjælpe, hvis samar- bejdet bevæger sig i en ugunstig retning. Informationen til styregruppen skal være regelmæssig, så styregruppen i tide kan initiere korrigerende handlinger. Den regelmæssige rapportering til styregruppen skal inklude- re relevante forhold vedrørende samarbejdet – såvel ”hårde” forhold som overholdelse af tid og kvalitet som mere ”bløde” forhold som gensidig forståelse for arbejdsprocesser og samarbejdsklima og stemning i projektteamet. Der kan ske kontrol af rapporteringen af fremdrift, resul-
tater og af den faktiske status. Det er styregruppens ansvar, at samarbej- det fungerer – derfor skal styregruppen følge op på den information, som den modtager.
R18. Afklar kvalitetskrav og dokumentationsniveau for kvalitet: Parterne bør gensidigt og løbende aftale, hvordan opnåede resultater undervejs i projektet dokumenteres, og i hvilken grad de lever op til mål og aftaler.
Leverancekvaliteten skal kunne testes og godkendes. Der skal aftales konkrete kontroltiltag, der sikrer tidlig konstatering af eventuelle
uafstemte forventninger og høj troværdighed i planlægning og statusrap- portering. Leverandøren skal forvente, at der sker en kontrol og godken- delse af fremdrift og resultater. Eksempelvis om kvaliteten af kodningen er tilstrækkelig. Leverandøren skal rapportere på det punkt, men må også forvente, at der kan blive udført kontrol af det rapporterede. Kunden kan fortage uanmeldte besøg, tests og afprøvning undervejs for at få vished
18
om, at status også er som angivet. Betalingsplanen kan eventuelt udarbej- des, så godkendelse af leverancer efterfølges af betaling for produktet.
R19. Fasebestemte samarbejdsaudits: Ved overgang mellem projektfaser og ledelsesfaser gennemføres gate reviews, hvor resultater, planer og samarbejdet evalueres, eventuelt i workshops. Dette er også tidspunktet, hvor ledelsen fra begge sider drøfter projektets generelle sundhedstil- stand. Tag udgangspunkt i spørgsmålene fra temperaturmålingsskemaet, som kommer godt rundt om alle de aspekter, som har betydning for det gode samarbejde og italesæt hvad, der går godt og mindre godt.
Justerende adfærd når samarbejdet bevæger sig i en ugunstig retning:
R20. Interessefokus: Generelt bør der i samarbejdet anlægges en interesse- baseret tilgang frem for en standpunktstilgang. Informer klart og venligt, hvorfor man argumenterer for et givent synspunkt, så den anden part kan forstå vigtigheden og baggrunden for synspunktet.
R21. Umiddelbar løsningsorientering: Afgrænsede samarbejdsproblemer håndteres af de to projektledere, idet de:
• Adresserer det konkrete problem hurtigst muligt med de direkte involverede.
• Tager gentagne temaer op på en åben og løsningsorienteret måde med teamet.
• Løsner op for låste positioner via sociale aktiviteter eller anden teambuilding.
Evaluerer i et samarbejde hvor godt den umiddelbare løsningsorientering fungerer.
R22. Eskalering og krisehåndtering: Problemer, der ikke umiddelbart kan lø- ses af projektlederne, eskaleres opad i projektorganisationen, så de ikke bliver en belastning for det daglige samarbejde. Skriftlighed er vigtig i konflikter, men det er nemt at blive misforstået. Er du i tvivl om et budskab, som du enten har afsendt eller modtaget, bør du tage kontakt til
17
20 19
den anden part. Vær opmærksom på, at der holdes tilstrækkelig fokus på
’bolden’. Saml gerne personer, der kan bidrage til at finde praktiske løsninger, på et neutralt sted til en uformel snak om den konflikt, som er opstået. Giv udtryk for, hvad problemer er på en ærlig og konstruktiv måde og lyt til den anden parts argumenter. Vær åben om, hvad der står på spil, fx øko- nomiske eller politiske omkostninger og prestige. Overvej om en uvildig tredjemand kan facilitere mødet, så mødeledelsen bliver neutral.
Søg praktiske løsninger, som begge parter skal være tilfreds med, uden først at tage udgangspunkt i kontrakten. Inddrag først advokaterne til sidst, hvor løsningens juridiske holdbarhed skal prøves, hvorefter forsla- get fremlægges i plenum for styregruppen til godkendelse.
R23. Ekstern vurdering: Udvis gensidig åbenhed over for at inddrage tredje- part ved kritiske faser, eller hvis samarbejdet er udfordret, f.eks. gennem peer review, eksternt review eller lignende.
OPFØLGNING
Inden projektet officielt afsluttes og overgår til drift, er det væsentligt at følge op på og evaluere samarbejdet. Målsætningen med opfølgningen er, at kunde og leverandør får drøftet baggrunden for afvigelser og behandlet eventuelle uoverensstemmelser med henblik på læring og erfaringsopsamling.
Det er samtidigt vigtigt, at lære af det der gik godt i samarbejdet. Efterlevelsen af de følgende råd sikrer, at den rette opfølgning finder sted.
R24. Afsluttende evaluering: Gennemfør en afsluttende fælles evaluering, hvor temperaturen på samarbejdet tages og resultaterne evalueres, især med fokus på realiseret og fremadrettet gevinstrealisering. Drøft bl.a.
omfanget af afvigelser, baggrunden for eventuelle konflikter og den ledel- sesmæssige håndtering heraf, samt hvad der gik specielt godt i projektet.
Tilstræb, at den afsluttende evaluering understøtter, at kunde og
leverandør får afsluttet samarbejdet, uden at uoverensstemmelser efter- lades ubehandlet. Husk tidligt i projektet at planlægge disse aktiviteter budgetmæssigt og overvej hvornår i forhold til ’go-live, at de skal ligge.
Ved agile projekter kan der for eksempel ligge en evaluering efter hver iteration.
R25. Erfaringsopsamling: Foretag en systematisk opsamling af erfaringer, hvor gode erfaringer og eventuelle udfordringer for samarbejdet drøftes og dokumenteres. Anvend en form, der stiller både kunden og leveran- døren i stand til at anvende erfaringerne operationelt i et fremadrettet perspektiv. Som kunde er det vigtigt, at du henvender dig i din egen orga- nisation for at undersøge, om dine erfaringer skal bringes sammen med andres erfaringer. Dette skal du selvfølgelig gøre så tidligt som muligt, så du kan bruge andres erfaringer i hele projektet.
R26. Slutevaluering til Statens IT-projektråd: Slutevalueringen indsendes til Statens IT-projektråd.
21 Kontakt
Statens IT- projektråd
Statens IT-projektråd
Landgreven 4, Postboks 2193 1017 København K
Tlf: 33 92 52 00
E-mail: kontakt@ITprojektraad.dk
