• Ingen resultater fundet

Er offentligt udbud kun for de store? Udvikling af en forretningsstrategi for markedet

N/A
N/A
Info
Hent
Protected

Academic year: 2022

Del "Er offentligt udbud kun for de store? Udvikling af en forretningsstrategi for markedet"

Copied!
101
0
0

Indlæser.... (se fuldtekst nu)

Hele teksten

(1)

Er offentligt udbud kun for de store?

Udvikling af en forretningsstrategi for markedet for revision af statslige institutioner

Udarbejdet af Jens Peter Brusen Rasmussen Vejleder Stig Hartmann Afgangsprojekt

HD 2. del

Regnskab & Økonomistyring Copenhagen Business School Foråret 2016

(2)

Forord

Nærværende afgangsprojekt er udarbejdet i forbindelse med afslutningen på mit HD- studium på Copenhagen Business School (CBS), Institut for Regnskab og Revision.

Afgangsprojektet er udarbejdet i perioden januar til maj 2016. Det bygger videre på indledende analyser foretaget i efteråret 2015 under udarbejdelse af projektets emneformulering.

Afgangsprojektet skal demonstrere evnen til at kunne identificere og formulere en

problemstilling, gennemføre et metodisk kvalificeret arbejde til løsning af problemstillingen ved kritisk udvælgelse og anvendelse af relevante teorier, metoder og modeller samt

demonstrere konsistens mellem problemformulering og konklusion. Dette regnes for opfyldt i og med, at afgangsprojektet på baggrund af en konkret emneformulering har opstillet problemformuleringen: Hvilken forretningsstrategi skal et mellemstort revisionshus vælge på markedet for revision af statslige institutioner? - som der efterfølgende er svaret på.

Problemformuleringen har været styrende i valg af teori, metoder og modeller inden for strategifaget, som efterfølgende har været anvendt på et empirisk materiale bestående af skriftlige kilder og semi-strukturerede interviews, hvis brug der argumenteres for.

Teori, metoder og modeller fra strategifaget har som nævnt været anvendt, hvorfor

projektet primært henvender sig til læsere med et grundlæggende kendskab til disse teorier.

Jeg vil hermed gerne takke alle, der har bidraget med såvel interviews som skriftligt

materiale. Tak til de 8 repræsentanter for henholdsvis rigsrevisionen, et ministerium, Statens og Kommunernes Indkøbscentral, statslige institutioner samt et revisionshus, som velvilligt stillede op til interviews og gav adgang til diverse arbejdspapirer. Endelig ønsker jeg at takke min vejleder, Stig Hartmann, for hans hjælp og gode forslag under udarbejdelse af projektet.

Af konkurrence- og habilitetsmæssige hensyn er afgangsprojektet blevet anonymiseret, herunder navne på interviewpersoner og det analyserede revisionshus.

Frederiksberg, den 10. maj 2016

Jens Peter Brusen Rasmussen

(3)

Indholdsfortegnelse

1. Indledning ... 1

1.1. Introduktion til problemet ... 2

1.2. Markedet for revision af offentlige institutioner... 3

1.3. Problemformulering ... 5

1.4. Afgræsninger ... 5

1.5. Modelvalg ... 6

1.6. Metodevalg ... 7

1.7. Analysedesign- og opgavedisposition ... 10

2. Hvad karakteriser det statslige marked for revisionsydelser? ... 11

2.1. Indledning ... 11

2.2. Teoretisk tilgang – markedsanalyse på makroniveau ... 11

2.3. Politiske forhold ... 12

2.4. Sociale/kulturelle forhold ... 15

2.5. Økonomiske forhold ... 17

2.6. Teknologiske forhold ... 18

2.7. Lovgivning ... 19

2.8. Identifikation af Key Drivers for Change og mulige fremtidsscenarier ... 22

2.9. Teoretisk tilgang – markedsanalyse på brancheniveau ... 24

2.10. Konsulenter og advokater – analyse af potentielle indtrængere ... 25

2.11. Forventning om en konsolideringsbølge i branchen generelt – analyse af den interne rivalisering blandt branchens konkurrenter ... 28

2.12. Kundernes krav til rådgivning forudsætter øget forretningsforståelse og brancheindsigt – analyse af kundernes forhandlingsstyrke ... 32

2.13. Forventning om en brancheglidning, der medfører, at andre rådgivere og IT-værktøjer vil bevæge sig ind på de traditionelle revisorydelser – analyse af trusler fra substitutter ... 45

2.14. Analyse af leverandørernes forhandlingsstyrke ... 47

2.15. Er branchen for statslig revision attraktiv? ... 48

3. Hvilke typer af aktiviteter og kompetencer skal der til for at betjene denne type af kunder? ... 52

3.1. Indledning ... 52

3.2. Teoretisk tilgang ... 52

3.3. Intern analyse ... 54

3.4. Er der visse områder, hvor vi er unikke, og er der områder, vi bør styrke os på? .... 64

(4)

4. Hvordan skal man konkurrere - hvilken konkurrencestrategi skal man

benytte sig af? ... 66

4.1. Indledning ... 66

4.2. Teoretisk tilgang ... 66

4.3. Konkurrere i bredden eller i dybden? ... 67

4.4. Strategiens dybde og organisatoriske forankring? ... 72

4.5. Implementering og evaluering – spørgsmål til fremtiden!... 75

5. Konklusion - Hvilken forretningsstrategi skal et mellemstort revisionshus vælge på markedet for revision af statslige institutioner? ... 77

6. Litteraturliste ... 79

7. Bilag ... 81

(5)

Oversigt over tabeller og figurer

Figur 1.1 Den strategiske metode………..………...10

Figur 2.1 PESTEL-modellen………..……….11

Tabel 2.1 Bogføring- og revisionsvirksomhed, omsætning og eksport………18

Tabel 2.2 Key Drivers på markedet for revision af statslige institutioner……….……….23

Tabel 2.3 Fremtidsscenarier for revision.….……….…..24

Figur 2.2 Porters 5-forces.……….….24

Tabel 2.4 Nøgletal for de 10 største revisionshuse, 2014……….30

Tabel 2.5 Strategic Groups for revisionshusene i Danmark……….31

Tabel 2.6 Forhold af betydning for top-100 virksomheder ved valg af revisionshus……….33

Tabel 2.7 Typer af selvejende institutioner i 2006……….35

Tabel 2.8 Revisionsbestemmelser fordelt på institutionstype, 2007….………..36

Tabel 2.9 Reguleringstæthed for statsligt selvejende institutioner.………..36

Tabel 2.10 Revisionsudbud seneste 3 år – statslige institutioner..………38

Figur 2.3 Segmentering af statslige institutioner………..42

Figur 3.1 Porters værdikæde………..………….53

Figur 3.2 Threshold and distinctive capabilities.……….54

Figur 3.3 Revisorværdikæden……….…54

Tabel 3.1 KSF’ere for mellemstore institutioner ift. revisorværdikæden………..57

Tabel 3.2 KSF’ere for mindre institutioner ift. revisorværdikæden………..58

Tabel 3.3 Revisionshusets match af KSF’ere………..59

Tabel 3.4 Threshold and distinctive capabilities i forhold til revisionshuset.………..65

Figur 4.1 Porters generiske strategier………..66

Tabel 4.1 SBU’ere for statslige institutioner………..72

(6)

1

1. Indledning

Revision – en ydelse uden værdi?

På FSRs revisordøgn i slutningen af 2014 havde Henrik O. Larsen fra et af landets større revisionshuse, KPMG 2014, følgende analyse:

“Når vi i KPMG ser på udfordringerne og mulighederne for revisorbranchen hæfter vi os særligt ved, at vores kerneydelse revision ikke i tilstrækkelig grad opleves som

værdiskabende. Dette i kombination med ydelsens standardiserede karakter og

virksomhedernes stigende professionalisme og omkostningsfokus har medført et betydeligt prispres på revisionshonorarer. Det tvinger branchen til at effektivisere, øge brug af

teknologi, offshore, etc. (www.fsr.dk)”.

KPMG er således af den opfattelse, at man har en ydelse, som kunderne ikke ønsker, da de ikke oplever, at den tilfører nogen værdi. Samtidig fremhæves det, at revision nærmer sig en standard, som virksomhedernes egne professionelle nemt selv kan tilpasse deres egen virksomhed og dens specielle regnskabsmæssige problemstillinger.

Holdningen blev bakket op af de andre større og mellemstore udbydere i branchen, BDO, Beierholm, Deloitte, EY og PwC, der i deres indlæg gav udtryk for de samme overvejelser. For landets største revisionshuse, Deloitte, talte administrerende direktør Anders Dons, og han forudså, at revisor med tiden ville blive til rådgiver:

“Vi forventer imidlertid, at kunderne på de møder i stigende grad vil efterspørge rådgivning og mindre grad revision. Dels fordi grænsen for revisionspligt er sænket og muligvis vil blive sænket yderligere i kampen for at lette de administrative byrder for små og mellemstore virksomheder”

Alle synes at være enige om, at revision er en branche i tilbagegang, og rådgivning er vejen frem. Branchen har travlt med at nedgøre sin egen kerneydelse, revision, og man kan ikke betænke kunderne i at mene, når de støder på dette budskab, at det er med at slippe for revision, i det omfang loven tillader det. Branchen tjener ikke meget på revision, og mener at man kan tjene mere på nye forretningsområder, som rådgivning.

Der synes således at være behov for strategisk nytænkning i revisionsbranchen. Hvad skal man leve af? Hvad skal man konkurrere på fremadrettet? Men er det bare et spørgsmål om, at satse på det samme som alle andre åbenbart gør, nemlig rådgivning, eller skal man begynde at tænke strategisk over det. Begynde at tænke: Hvad er det for en branche vi er i?

(7)

2 Hvad er vi for en type virksomhed, - hvad er det for kompetencer, vi skal have, og hvordan kan vi stykke alt dette sammen på en måde, som de andre ikke kan?

Disse overvejelser er baggrunden for denne opgave.

1.1. Introduktion til problemet

I slutningen af 2013 udbrød den store "revisorkrig", da den danske afdeling af KPMG meldte sig ud af det globale KPMG-netværk for at fusionere med den danske afdeling af EY – en anden af de i alt fire globale revisorgiganter, kendt som Big Four. Siden har KPMG kæmpet sig tilbage på det danske marked, uden dog endnu at være tilbage blandt Big Four, der for en tid er blevet til Big Three, mens KPMG genopruster. Foruden EY er de 2 andre Deloitte og PwC.

I en analyse fra Berlingske Research (BB 2015-3) tydeliggøres skellet mellem de store og de små i branchen. Analysen viser, at de tre store i 2014 har en samlet omsætning på 6.1 mia.

kroner, hvor de resterende 20 selskaber, som oplyser nettoomsætning, blot når 2.7 mia.

kroner. Analysen, der omfatter 60 af landets største revisionshuse, tegner et billede af en branche, hvor aktørerne rykker tættere sammen i kampen om markedspositionen.

Specielt de mellemstore revisionshuse er under pres. Ifølge Kim Klarskov Jeppesen, professor ved CBS i revision og regnskab, er det tvingende nødvendigt for de mellemstore revisionshuse som Beierholm og RSM Plus, at de får vokset sig større. Således hedder det bl.a. i Børsen (DB 2015) i forbindelse med fusionen mellem Beierholm og RSM Plus, at konkurrencen i branchen er så hård, at de mindre aktører bliver tvunget ind i et ægteskab:

“De er presset til det, fordi de gerne vil fremstå som et troværdigt alternativ til de store revisionshuse”. Han peger på, at det er attraktivt at være større: “De skal være så store, at de bliver inviteret med i budrunder på både revisions- og rådgivningsopgaver. Det er særligt på rådgivningsopgaverne, de lukrative kontrakter er”.

I selvsamme artikel bedyrer Beierholm imidlertid sin uskyld ift. at konkurrere med de store revisionshuse som KPMG: ” “Nej, KPMG er slet ikke nogen, vi vil positionere os i forhold til.

De har en helt anden målgruppe end os. De er fokuserede på de meget store virksomheder.

Det handler om at samle den del af branchen for at lave det stærkeste bud over for de små og mellemstore virksomheder,” siger Kenneth Jensen, direktør i Beierholm.

(8)

3 Han bakkes op af direktøren i et andet af de mellemstore revisionshuse, BDO: ”Når det gælder fokusområde, er vi meget klare i spyttet: Vi er og vi vil yderligere styrke vores markedsledende position inden for små og mellemstore virksomheder og den offentlige sektor, og det går vi benhårdt efter. Vi vil sige nej, hvis en C20-virksomhed kom og spurgte, om vi ville være revisor for dem. Men vi vil meget gerne udføre endnu flere

rådgivningsopgaver for dem,” siger Stig Holst Hartwig, adm. direktør i BDO (JP 2015). De samme meldinger kan man læse i artiklen fra et af de andre mellemstore revisionshuse, Grant Thornton.

Specielt de mellemstore revisionshuse synes således at stå med nogle helt specielle

udfordringer i den store ”revisorkrig”, og er derfor specielt interessante at analysere i dette projekt. På den ene side er de under pres for at blive større, men er samtidig ikke store nok til at gå efter revisionsopgaverne hos de allerstørste private kunder, - dog muligvis med ad hoc rådgivning som en undtagelse. Derimod synes markedet for små og mellemstore virksomheder langt mere attraktivt, ligesom man efterhånden har fået en størrelse, så man er en seriøs bejler til det offentlige marked.

1.2. Markedet for revision af offentlige institutioner

Der er særlige krav, der gør sig gældende, når man reviderer offentlige institutioner. For det første bruges udbud ved tildeling af revisionskontrakter i langt større grad på det offentlige marked end på det private. For det andet er der stor forskel på selve revisionen, og

hvorledes revisionsresultaterne anvendes, - ikke bare mellem private og offentlige institutioner, men også inden for den offentlig sektor.

For private virksomheder offentliggøres revisionsresultaterne i standardiserede erklæringer på regnskabet om den finansielle revision, hvor revisor erklærer sig om regnskabets

rigtighed. Formålet med disse erklæringer er primært at beskytte tredjemand, hvilket først og fremmest vil sige kreditorer og investorer. Herudover beskrives revisionsresultaterne i revisionsprotokoller og rapporter, som alene er til virksomhedens ledelse. Der er således for private virksomheder tale om en del privat viden, som alene er forbeholdt virksomhedens ledelse, mens der udadtil er tale om standardiseret revisionsinformation. En pointe er her, at stadig flere fravælger revisionen som en unødvendig omkostning for virksomheden, hvilket kunne tyde på, at påtegningen får stadig mindre betydning for dem, den egentligt er tilsigtet – nemlig investorer og kreditorer. Det må dog antages, at dette primært gælder de større investorer, hvorimod påtegningen stadig har stor betydning for de mindre investorer.

(9)

4 I den offentlige sektor bruges revisionsresultaterne af folketinget, rigsrevisionen,

kommunalbestyrelser, regionsråd og bestyrelser i offentlige virksomheder, og koncentrerer sig ikke blot om finansiel revision, men omfatter ligeledes juridisk-kritisk revision og

forvaltningsrevision under den overordnede betegnelse, God offentlig revisionskik (GOR).

Principperne herfor er uddybet i publikationer fra Rigsrevisionen (RR 2013). Interessenterne er her de(n) tilsynsførende forvaltning(er), og som jeg kommer ind på senere, er der her ingen interesse for (eller mulighed for) at fravælge revisionen.

Der er store forskelle inden for offentlig revision, - alt afhængigt af hvem der revideres.

Inden for de startslige institutioner bruges revisionsresultaterne primært som grundlag for kontrol med de forvaltningsansvarlige for de offentlige midler, herunder om midlerne er blevet anvendt i overensstemmelse med lovgivers intentioner. Mange af

revisionsresultaterne fremstår derfor som anbefalinger til forbedring af forvaltningen af midlerne. Resultaterne fremlægges typisk i offentligt tilgængelige rapporter, der beskriver sagsforholdet og bedømmelsesgrundlaget. Skønt mange statslige institutioner kan være revideret af private interne eller eksterne revisorer, er de dog alle under tilsyn af

rigsrevisionen, der i sidste ende anvender resultaterne som grundlag for, at der kan gøres et politisk og juridisk ansvar gældende og dermed opretholdes ansvarlighed og

gennemskuelighed i omgangen med offentlige midler (Interview R1). Der revideres efter revisionsinstrukser udarbejdet af det ansvarlige ressortministerium.

I den kommunale sektor bruges revisionsresultaterne først og fremmest af

kommunalbestyrelsen selv, som også har valgt revisor. Behandlingen af revisionens

bemærkninger sker på et offentligt møde og offentliggøres efterfølgende. Skønt der er tale om offentlige institutioner, ses kommuner som klasse C virksomheder, og revisors fokus er derfor ofte primært på finansiel revision. Det er kommunalbestyrelsen selv, der bestiller og betaler for revisionen, herunder forvaltningsrevisionen. Den revisionsinstruks, der skal revideres efter, er ligeledes udarbejdet af kommunalbestyrelsen. Det betyder, at mangel på ressourcer eller lyst til at kontrollere egne virksomhed kunne medføre, at der bestilles ganske få undersøgelser inden for forvaltningsrevisionen.

Generelt er der således ikke bare stor forskel på revision af offentlige og private

institutioner, men også på statslige og kommunale, hvorfor det giver mening at afgrænse sig til det statslige marked.

Analyseobjektet for dette afgangsprojekt er derfor et mellemstort revisionshus, og projektet vil afdække dets strategiske muligheder på det statslige marked. Det statslige marked

(10)

5 indbefatter i denne opgave ikke blot ministerier, men også statslige selvejende institutioner og andre institutioner, der er helt eller delvist statsligt finansieret, så som

interessentselskaber, aktieselskaber, folkekirken og selvstændige offentlige virksomheder.

Synsviklen er set fra den eksterne konsulent, og afgangsprojektet har derfor form af anbefaling til revisionshuset.

1.3. Problemformulering

Dette har ført til følgende problemformulering:

Hvilken forretningsstrategi skal et mellemstort revisionshus vælge på markedet for revision af statslige institutioner?

idet opgaven mere specifikt vil forsøge at besvare følgende underspørgsmål:

1. Hvad karakteriser det statslige marked for revisionsydelser?

2. Hvilke typer af aktiviteter og kompetencer skal der til for at betjene denne type af kunder?

3. Hvordan skal man konkurrere - hvilken konkurrencestrategi skal man benytte sig af?

Den grundlæggende antagelse er således, at valg af konkurrencestrategi forudsætter, at man ved, hvordan markedet ser ud, og hvilke kompetencer man skal have internt i revisionshuset.

1.4. Afgræsninger

Projektet afgrænses som nævnt til det statslige marked. Projektet vil have fokus på strategianalyse og -udvikling inden for dette marked og vil kun i begrænset omgang beskæftige sig med strategiimplementering.

Som det vil fremgå senere, har det analyserede revisionshus allerede lagt sig fast på en vækststrategi, som inkluderer markedspenetration samt udvikling af ydelser og markeder (jf.

Ansoff’s vækstmatrix i Johnson mf. 2011 s. 232) gennem organisk vækst og opkøb. Projektets fokus vil derfor primært være på udvikling af en konkurrencestrategi inden for den allerede fastlagte vækststrategi.

(11)

6 1.5. Modelvalg

Som nævnt under problemformuleringen vil opgaven analysere, hvad der karakteriser det statslige marked for revisionsydelser.

Markedsanalysen i dette projekt vil ikke alene fokusere på selve markedet for revisionsydelser, men også på de institutionelle kræfter, der påvirker dette marked.

Omgivelser ses således fra 3 niveauer:

 makro

 branche

 enkeltaktører

I markedsanalysen vil jeg gribe fat om 2 af disse niveauer, nemlig makro og branche.

Strategifaget tilbyder her en række analyseværktøjer i form af forskellige modeller, som kan anvendes, nemlig PESTEL, Key Drivers for Change samt Scenarier (Johnson mf. 2011 s. 50- 54). Til analyse af makroniveauet vil dette projekt kombinere alle 3 analyseelementer. Med de mange og bredt definerede undervariable i PESTEL-modellen er det nemt at lade sig overrumple af de mangle detaljer. Hovedintentioner med PESTEL-analysen er derfor også at opstille en række Key Drivers for Change i omgivelserne, der har afgørende indflydelse på, om strategien bliver en succes. I specielt usikre og risikofyldte markeder kan der endvidere opstilles alternative scenarier baseret på 2 eller flere Drivers, der giver en dybere indsigt i mulige, fremtidige udviklinger. Det strategiske arbejde bliver ikke hermed bedre til at spå om fremtiden, men man tvinges til ikke at lukke øjnene for mulige, fremtidige scenarier.

På brancheniveau tilbyder faget modeller som Product Life Cycle (PLC kurve), Porters 5 forces og analyser ift. Strategic Groups. Denne opgave vil i første omgang fokusere på 5- forces modellen, da den i modsætning til de andre branchemodeller går på tværs og kigger på den overordnede branchestruktur. Modellen har til hensigt at vurdere hovedkræfter og profitmuligheder i en branche ved at se på, hvorvidt branchen kan gøres attraktiv, og

hvorvidt konkurrencevilkårene kan rekonstrueres med henblik på at skabe overnormal profit (Johnson mf. 2011 s 54).

Med valget af 5-forces og PESTEL er det således valgt at fokusere på strukturanalyser, der i deres udgangspunkt ikke fokuserer på enkeltaktøre. Enkeltaktøre vil dog blive inddraget i det omfang, at der måtte være tale om særlige grupper af konkurrenter, eller potentielle

fremtidige kundegrupper, der har speciel interesse ift. strategien. Dette vil i så fald blive gjort via en Strategic Group–analyse og Market Segments (Johnson mf. 2011 s. 69-73), hvis output vil være en række Critical Success Factors (på dansk KSF’ere), hvor det vil blive

(12)

7 undersøgt, hvad kunderne lægger vægt på, når der vælges revisor, og hvem de ser som mulige, kompetente leverandører.

I forhold til spørgsmålet vedr. hvilke type af aktiviteter og kompetencer der skal til for at betjene denne type af kunder, vil besvarelsen tage sit udgangspunkt i Porters værdikæde, der identificerer de interne kompetencer og aktiviteter. Værdikædeanalysen suppleres med en spørgen til, hvad det er for særlige forhold, som kunderne værdsætter, som adskiller virksomheden fra konkurrenterne og som konkurrenterne har svært ved at efterligne. Dette kan ske ved en evaluering af ressourcerne og kompetencernes profitabilitet. Til brug herfor kan anvendes det såkaldte VRIN (Value, Rarity, Inimitability og Non-substitutability) koncept (Johnson mf. 2011 s. 89-94). Outputtet fra disse teoretiske tilgange struktureres i modellen

”Threshold and distinctive capabilities” (Johnson mf. 2011 s. 87), der opsamler de ressourcer og kompetencer, man som minimum skal besidde for overhovedet at kunne konkurrere på markedet, ligesom der anvises de kernekompetencer, der giver virksomheden

konkurrencemæssige fordele.

Der er valgt denne kompression af flere forskellige modeller ud fra den konstatering, at en egentlig værdikædeanalyse kræver et stort og omfattende detailkendskab til organisationen, hvilket ikke er muligt inden for rammerne af dette projekt. Brugen af værdikæden i denne opgave har derfor mere karakter af en værdikædebeskrivelse, hvor man får kortlagt, hvad hovedgrupperne for aktivitet er, og hvilke ressourcer/kompetencer der så kræves inden for hovedgrupperne af aktiviteter. Hvor er det virksomheden bidrager med mest værdi i

værdikæden, og har vi de rigtige kompetencer, eller hvor skal vi sætte ind for at få dem?

I identifikation af konkurrencestrategi vil der igen blive anvendt en Porter model, nemlig hans generiske strategier (Johnson mf. 2011 s. 199), der definerer en virksomheds strategi ud fra 2 dimensioner, fokus på omkostninger eller differentiering. Strategifaget tilbyder også andre modeller, så som Baumanns Strategic Clock, men Porters model er valgt, da den som i dette projekt behandler konkurrencestrategi på SBU niveau. Modellen anses også som velegnet i dette projekt, der netop ønsker at gøre op med et entydigt prisfokus ift.

branchens kerneydelse, revision, og forsøger at rette fokus mod ”den samlede pakke”, som virksomheden kan tilbyde, og dermed mulighed for differentiering over for markedet.

1.6. Metodevalg

Iht. Ib Andersen (Andersen 1999 s. 18-48) er metode ”Læren om de fremgangsmåder, vi kan benytte, når vi skal indsamle, bearbejde og sammenfatte oplysninger, så resultatet bliver til

(13)

8 viden”. Ib Andersen anfører endvidere, at valget af den konkrete metode og dermed

fremgangsmåde er situationsbestemt.

Som det fremgår af problemformuleringen er den grundlæggende antagelse i dette projekt, at strategi kan skabe værdi for virksomheder ved en:

 Analyse af omverden (det statslige marked for revisionsydelser)

 Analyse af de interne forhold (aktiviteter og kompetencer)

 Udvikling af forretnings- og konkurrencestrategier

Disse punkter er alle underpunkter i den strategiske metode (som defineret i Johnson mf.

2011, hvorfra ”strategihjulene” også er taget), hvis overordnede struktur er:

Strategisk position (strategisk analyse – som bl.a. dækker analyse af omverden og interne forhold)

Strategiske valg (strategiudvikling – som bl.a. dækker udvikling af forretnings- og konkurrencestrategier)

Strategi i praksis (strategiimplementering – som har fokus på strategievaluering og – udvikling, organisering og ledelse)

Den valgte metode for dette projekt er således den strategiske. Som nævnt under

afgrænsninger vil projektet kun delvist beskæftige sig med strategiimplementering, hvilket i den strategiske metode vil sige ”Strategi i praksis”.

Den strategiske metode giver en række udfordringer i form af kompleksitet og

flertydigheden. Strategiområdet består af en række koncepter og modeller, der trækker på en række grundlæggende perspektiver, som oftest står i kontrast til hinanden, så som de økonomiske, de sociologiske, de psykologiske og de socialkonstruktivistiske perspektiver.

Qua den grundlæggende økonomiske tilgang i dette projekt samt de valgte modeller, der forudsætter stort set fuldstændig rationalitet og information, har jeg valgt det økonomisk rationelle perspektiv. Dette forudsætter, at agenter (dvs. handlende personer og

virksomheder) handler for at nå bestemte, af dem selv definerede mål, og at de anvender midlerne til at nå disse mål på en rationel og egeninteresseret måde (Lorenzen mf. 2008 s.

26). Målene er således givet a priori.

At agenterne i disse tilfælde handler rationelt og egeninteresseret betyder, at de har givne mål, og at de handler rationelt ift. at nå disse mål i beslutningssituationer, der kan være præget af usikkerhed og manglende information (Lorenze mf. 2008 s. 28). Egeninteresse kan være ift. en gruppe og er ikke nødvendigvis rettet mod den enkelte beslutningstager.

(14)

9 Indsamling af information er derfor afgørende. Valg af indsamlingsmetode kaldes

Undersøgelsesdesign (Andersen 1999 s. 153) og retningslinierne herfor fastlægges jf.

Andersen allerede ved udformningen af opgavens formål og problemformulering. Her er nemlig allerede defineret antallet af undersøgelsesenheder og egenskaber hos

undersøgelsesenhederne. Få undersøgte enheder bør således medfører ”journalistisk research” ved få variable egenskaber, hvorimod mange variable egenskaber medfører intensive studier i form af case-studier (Andersen 1999 s. 155). Omvendt vil mange undersøgte enheder med få egenskaber kræve ekstensive studier, hvor mange variable medfører ”ideal-studier”.

Antallet af undersøgte enheder er begrænset. Der er således foretaget interviews med:

 En repræsentant for Rigsrevisionen (R1)

 En ministeriel kontorchef (K1)

 En udbudsansvarlig ved en mellemstor statslig institution (MS1)

 En udbudsansvarlig ved Statens og Kommunernes Indkøbs Service (SKI1)

 To udbudsansvarlige hos 2 mindre statslige institutioner (M1 og M2)

 To repræsentanter for et revisionshus (D1 og D2)

Hvor antallet af undersøgte enheder er få, er antallet af variable derimod mange, som det fremgår af gennemgangen af teori og modeller, hvilket jf. ovenfor fordrer et case-studie. Da det allerede er fastslået, at der er tale om flere enheder, vil der være tale om multiple case- studier. Denne tilgang er valgt ud fra en antagelse om, at jo flere cases, des do mere holdbar er den opnåede viden og information. Metoden er således grundlæggende en induktiv fremgangsmåde i vidensproduktionsprocessen (Andersen 1999 s. 169).

Casestudier udmærker sig endvidere ved, at der er mulighed for at belyse fænomenet under anvendelse af flere informationskilder eller forskellig empiri. Undersøgelsens empiri bliver skrevne kilder, mens interviewene bliver kilder til kvalitative data, som kan skabe grundlag for en bedre forståelse af mangfoldigheden og de kausale sammenhænge i

beslutningsprocessen.

De skrevne kilder vil overvejende være formelle dokumenter, udbudsmateriale og årsrapporter, men i nogen udstrækning også arbejdspapirer og notater. Interviewene er foretaget under møder (2 stk.) og telefonisk og er gennemført semistruktureret ud fra en spørgeguide, formuleret med åbne spørgsmål, men med reference til begreber i de

anvendte modeller. Spørgeguides og interviewoversigter er vedlagt dette projekt som bilag.

Af konkurrence- og habilitetsmæssige hensyn er alle interviews og henvisninger til virksomheder og institutioner dog blevet anonymiseret.

(15)

10 1.7. Analysedesign- og opgavedisposition

Illustrationen viser projektets opbygning i forhold til den valgte metode. De behandlede emner er fremhævet i figuren.

Figur 1.1:

Den strategiske metode

Strategimetodens Strategisk Position behandles således i kapitlerne:

1. Indledning

2: Hvad karakteriser det statslige marked for revisionsydelser?

3: Hvilke typer af aktiviteter og kompetencer skal der til for at betjene denne type af kunder?

Strategimetodens Strategiske Valg og Strategi i Praksis behandles i kapitel:

4: Hvordan skal man konkurrere - hvilken konkurrencestrategi skal man benytte sig af?

Endelig opsummeres resultaterne af analysen af Strategisk Position, Strategiske Valg og Strategi i Praksis i kapitel 5: Konklusion

Som beskrevet tidligere vil ”Strategi i Praksis” kun blive analyseret delvist, nemlig ift.

Organisation. ”Strategiske Valg” og "Strategi i Praksis” bliver derfor behandlet under ét i kapitel 4: ”Hvordan skal man Konkurrere? ” Sidst i projektet vil der dog blive anført en række overvejelser og spørgsmål, som bør afklares, før strategien kan implementeres.

I ”Strategiske valg” er ”Opkøb og alliancer” og ”Koncernniveau” fremhævet. Ligesom

”Innovation”, ”Internationalt” og ”Kultur” vil de ikke blive analyseret separat, men som del af den overordnede vækststrategi for revisionshuset vil de blive inddraget i analysen.

(16)

11

2. Hvad karakteriser det statslige marked for revisionsydelser?

2.1. Indledning

Den statslige revision står over for flere udfordringer ift. at tilpasse sig udviklingen i den statslige sektor, globaliseringen med ændrede forventninger hos opdragsgiver og ændrede krav fra brugere af revisionsresultaterne (Interview R1).

Udfordringerne kommer bl.a. fra omverden, og kan både opfattes som trusler og muligheder for den statslige revision. I takt med at behovene ændres, og ny styring indføres, må den statslige revision tilpasse sig. Fra politisk side ændres der løbende på, hvordan der skal revideres samt på kravene til revisor selv, dvs. revisors uafhængighed og faglige

kompetencer.

2.2. Teoretisk tilgang – markedsanalyse på makroniveau

Som anført i indledning vil markedsanalysen i dette projekt ikke alene fokusere på selve markedet for revisionsydelser, men også på de institutionelle kræfter, der påvirker dette marked. Til analyse på makroniveauet vil jeg anvende modellerne PESTEL, Key Drivers for Change og Scenarier, som er angivet nedenfor (Johnson mf. 2011 s 50) med uddybning af de enkelte PESTEL hovedtyper.

Ved at kategorisere de institutionelle forhold i 6 hovedtyper kan PESTEL anskues som en omfattende check-liste over forhold på makroniveau, der er afgørende for en virksomheds

muligheder for at drive forretning, og som derfor er afgørende for, om

strategien bliver en succes.

Hovedintentionerne med en PESTEL-analyse er herefter at opstille en række Key Drivers for Change i omgivelserne, der har afgørende indflydelse på, om strategien bliver en succes.

Endvidere opstilles alternative scenarier baseret på 2 eller flere Drivers, der giver en dybere indsigt i mulige, fremtidige udviklinger.

Figur 2.1: PESTEL-modellen

(17)

12 De 6 hovedtyper vil blive analyseret i det omfang de er relevante for det statslige marked for revision.

2.3. Politiske forhold

Den statslige revision indgår som et element i et politisk system. Revisor er del af den forvaltningsmæssige kontrol, - ikke kun ift. om regnskabet er rigtigt, men også om man kan have tillid til det politisk-administrative system, om forvaltningen er legal, effektiv og i overensstemmelse med lovgivningen. Den kan skabe krav til det politisk-administrative system om foranstaltninger og ændringer, hvis systemet ikke virker (Interview R1).

Heroverfor står den private revision, der i Danmark nyder professionel anerkendelse, og som har monopol på udførelsen af selskabsrevision. De private revisorers basis er finansiel

revision, som den udføres i den private sektor, hvor de private revisorer kan levere de erklæringer og den rådgivning, som disse brugere efterspørger.

Omkring årtusindeskiftet blev der imidlertid inden for den statslige sektor indført nye styringsformer og virksomhedstyper med inspiration fra den private sektor og New Public Management (NPM). Der er gennemført reformer og modernisering af den statslige sektor i form af privatisering og kontraktstyring. Formålet var en højere grad af markedsorientering og armslængde fra staten til virksomhedernes beslutninger. Mange institutioner blev reorganiseret med beslutningsafstand til den statslige styring. I den forbindelse er der etableret såkaldte professionelle bestyrelser, hvor eksterne erhvervsledere også deltager.

En lang række traditionelle driftsområder er således gået fra rene statsinstitutioner til at være organiseret som

1. Helt eller delvist statsejede aktieselskaber - som f.eks. DONG og TV2, hvor staten ejer hovedparten af aktierne og hvor der ikke modtages offentlige bevillinger,

2. Selvstændig offentlig virksomhed (forkortet SOV) - en offentlig enhed med en lang række selskabslignende træk som f.eks. DSB og DR, der er fuldt ud ejet af staten, men fungerer uden offentlige bevillinger, og

3. Selvejende institutioner. Eksempler på det sidste er gymnasier og universiteter.

(18)

13 For alle organisationstyper gælder, at der skal revideres iht. God offentlig revisionsskik (GOR), som blev defineret i dette projekts indledning. Måden revisionen organiseres på er dog meget forskellig for de forskellige organisationstyper.

Revisionen af traditionelle statsinstitutioner med direkte bevillinger på finansloven (f.eks.

Ministerier, Det kongelige Teater, Nationalmuseet o.lign.) falder fortsat ind under Rigsrevisionens kompetence og revideres alene af Rigsrevisionen, evt. i samarbejde med ministeriers koncernrevisorer, en enhed i institutionerne, der i samarbejde med

rigsrevisionen reviderer hele ministerområdet på departementets vegne.

For de delvist statsejede aktieselskabet (punkt 1 ovenfor) gælder, at ejerne på generalforsamlingen vælger en revisor i overensstemmelse med aktieselskabslovens bestemmelser, men dog sådan at Rigsrevisionen har adgang til at gennemgå regnskaberne.

På samme måde har Rigsrevisionen adgang til at gennemgå allerede reviderede regnskaber i SOV’erne (punkt 2).

For de selvejende institutioner (punkt 3) skelner rigsrevisorloven mellem revision efter §2 og regnskabsgennemgang efter §4. Hovedkriteriet for sondringen er graden af statsfinansiering (RR 2012 s. 7-9), hvilket uddybes i det følgende:

Revision af selvejende institutioner - fuld statslig finansiering

Rigsrevisionen reviderer regnskaber for institutioner mv, når deres udgifter eller

regnskabsmæssige underskud finansieres af staten, med mindre andet fremgår af anden lovgivning jf. rigsrevisorlovens §2, stk 1 nr 2. Det samme gælder for statslige selvejende institutioner jf. rigsrevisorlovens §2, stk 1, nr 3.

Universiteterne, de maritime uddannelsesinstitutioner og samtlige de ”regulerede”

uddannelsesinstitutioner under Undervisningsministeriet, dvs. offentlige gymnasier, erhvervsrettede uddannelsesinstitutioner, professionshøjskoler samt

voksenuddannelsescentre, er omfattet af rigsrevisorlovens §2.

Rigsrevisorloven §9, stk 1 og 2 giver mulighed for, at rigsrevisor og den relevante

minister/ledelse kan aftale, at revisionen udføres i et samarbejde mellem Rigsrevisionen og en intern revisor, som kan være en registreret eller statsautoriseret revisor. Dette

samarbejde implicerer sædvanligvis, at den anden revisor/den interne revisor udfører

(19)

14 størstedelen af revisionen, mens Rigsrevisionen har ansvaret og skal koordinere den samlede revision samt samarbejdet med den interne revisor og udføre supplerende revision. For universiteterne, de maritime uddannelsesinstitutioner og samtlige de ”regulerede”

uddannelsesinstitutioner er der i overensstemmelse med rigsrevisorlovens §9 indgået aftale mellem rigsrevisor og ministeriet om, at revisionen udføres i samarbejde mellem

Rigsrevisionen og intern revision. De interne revisioners rolle udfordres således af, at de på samme tid forventes at være loyale over for deres arbejdsgivere og loyale over for den samlede statslige revisionsopgave, der indgår i den politiske kontrol. På den måde kan den interne revision komme til at virke suboptimal.

Revision af selvejende institutioner - delvis statsfinansiering

Tilskudsmodtagende institutioner mv., der ikke finansieres fuldt ud af statslige tilskud, men derimod eksempelvis skal fremskaffe en vis egenfinansiering, er som udgangspunkt omfattet af rigsrevisorlovens §4, stk 1 nr 2. I disse tilfælde er Rigsrevisionen ikke revisor, men kan alene kræve regnskaberne forelagt til gennemgang.

De ”frie” skoler under undervisningsministeriet, dvs. frie grundskoler, produktionsskoler, private gymnasier og frie kostskoler, samt de kulturelle institutioner under kulturministeriet i form af teatre, museer og kulturelle uddannelsesinstitutioner mv. er omfattet af lovens §4.

Nogle sociale institutioner og erhvervsfremmeinstitutioner revideres i henhold til rigsrevisorlovens §2, mens andre falder ind under rigsrevisorlovens §4.

Rigsrevisionen reviderer som sagt ikke regnskaberne for disse institutioner. Institutionerne vælger selv en revisor. Rigsrevisionens opgave ved regnskabsgennemgangen er at påse, at regnskabet er blevet revideret, og at tilskudsmidlerne er anvendt i overensstemmelse med relevante bestemmelser, jf. rigsrevisorlovens §6, stk 1.

Nytten af statslig revision

Indførelsen af NPM paradigmet havde et utilitaristisk udgangspunkt (Interview R1). Det har udfordret den statslige revision på den måde, at der er kommet større fokus på, hvordan den skaber værdi og nytte.

Den statslige revisions værdi har traditionelt ligget flere steder (Interview med R1). For det første i kontrolfunktionen, der er et centralt element i den statslige revision. Her har den statslige revisions opdragsgiver en forventning om, at revisionen kontrollerer, at den

reviderede følger de instrukser, som er givet om den økonomiske forvaltning af de offentlige

(20)

15 midler. En anden type er den legitimerende. Revisor skal skabe troværdighed til det aflagte regnskab gennem en erklæringsafgivelse. Revisor giver gennem sin erklæring en legitimitet til den revideredes regnskabsaflæggelse. Det er normalt tilfældet, når den reviderede selv antager revisor. En tredje type er den, der matcher NPM paradigmets tilgang til revisionen.

Her drejer sig om at skabe nytte og værdi for den reviderede ved bl.a. at involvere sig i den revideredes problemløsning. Her kommer vægten over på noget helt andet – dvs. på rådgivning om f.eks., hvordan den reviderede bliver mere effektiv.

Der er i dag en bevægelse mod, at den statslige revision skal gå fra at have en overvejende kritisk, kontrollerende funktion, til at yde konstruktiv rådgivning og konsulentvirksomhed.

Flere professionelle bestyrelser ser således nu og oplever revision som et instrument til at skabe værdi for dem selv (Interview R1).

2.4. Sociale/kulturelle forhold

I sin årstale 2012 sagde Morten S. Renge, daværende formand for FSR – danske revisorer bl.a.: ”Mangel på arbejdskraft bliver en af det vestlige samfunds største udfordringer fremover. Revisorbranchen er som videnserhverv særlig udfordret. Forudsætningen for at branchen fortsat kan skabe værdi og leve op til rollen som offentlighedens

tillidsrepræsentant er, at vi kan tiltrække ”the best and brightest”. Her er vi udfordret på flere fronter. Dels i forhold til branchens image som grå og støvet; dels i forhold til den unge

”generation yz”, hvor værdier som autonomi, selvrealisering og hurtige karriereveje

kolliderer med branchens kardinaldyder og standarder og et uddannelsesforløb, der ofte er på 8 til 10 år eller længere” (www.fsr.dk).

Der er således jf. revisorernes formand 2 trends i samfundet, som udfordrer

revisionsbranchen: For det første er der fokus på værdiskabelse i revisorens arbejde, og for det andet kæmper branchen med et gråt og støvet image, der ikke virker synderligt

tillokkende på den næste generation på arbejdsmarkedet, med rekrutteringsproblemer til følge.

Som nævnt i det tidligere afsnit, er den offentlige revision presset for at levere en anden form for værdiskabelse end tidligere. Kampen om definitionen af værdiskabelse kommer dog også fra en anden kant. Der tilstræbes en større åbenhed og gennemskuelighed i borgernes og virksomhedernes møde med den offentlige sektor og det politiske system. Det skaber en

(21)

16 offentlig debat, hvor et stigende antal medier til stadighed drøfter den offentlige sektors styrker og svagheder.

Medierne fylder meget i det politiske system og derfor også i den statslige revision.

Medierne formidler aktuelle politiske emner, sætter selv politiske sager på dagsorden og overvåger, at politikerne holder det, som de har lovet. Revisionen bruges således også til at demonstrere politisk ansvarlighed ift. medierne og offentligheden (Interview R1).

Der er således ingen revisionsopgaver, som man kan tage lettere på end andre. Opgaver der samfundsmæssigt måske ikke har den store betydning, kan stadig i mediernes øjne være så interessant, at den granskes i dybden. Dette betyder dog også samtidig, at der bliver en langt større efterspørgsel efter den legitimitet, som en revision kaster af sig.

Rådgivningsopgaver og revision af enkeltsager florerer, da ingen ansvarlig politiker ønsker at fremstå som den, der ikke på tilfredsstillende måde tog vare om kontrollen af brugen af offentlige midler. Dette sætter alt sammen større krav ikke mindst til revisors

forvaltningsrevision. Det er således heller ikke tilfældigt, at tænketanken CEPOS har haft fokus på rigsrevisionens forvaltningsrevision og revisionens, ifølge CEPOS, manglende

konkrete effektiviseringsforslag for de statslige institutioner. Men også ansvarlighed i ledelse og forbrug af offentlige midler er i spil. Således kunne Politiken den 17. feb. 2016 berette om, at rigsrevisionen havde fundet, at seks af landets største kulturinstitutioner i forbindelse med indkøb, der er omfattet af EU-udbudsreglerne, i mere end hvert fjerde tilfælde ikke havde overholdt loven, hvilket af revisionen var blevet betegnet som ”meget

utilfredsstillende” (Politiken 2016).

Samlet står revisionsbranchen således tilbage med noget af et dilemma. På den ene side rummer branchens image meget lidt tiltrækningskraft ift. den kommende generation af ”the best and the brightest”, hvilket på sigt kan skade fagligheden i branchen, der må se de bedste hoveder forsvinde til konsulent- og rådgivningsbranchen med mere attraktive karriereveje. På den anden side er det netop dette image, der skaber legitimitet og

pålidelighed omkring revisors arbejde i offentligheden, og som derved sikrer et kontinuerligt flow af nye opdrag.

(22)

17 2.5. Økonomiske forhold

I den førnævnte årstale 2012 af Morten S. Renge, blev det ligeledes anført:

”Vi står foran et årti, hvor der vil ske dramatiske ændringer i de grundlæggende

samfundsmæssige drivkræfter og dermed i branchens rammebetingelser. Massiv mangel på kvalificeret arbejdskraft, digitalisering og automatisering af regnskabs- og revisionsydelser, stigende globalisering og øget kompleksitet, lav økonomisk vækst samt stigende krav til standarder og transparens er nogle af de væsentlige drivkræfter frem mod 2020. Det stiller selvsagt revisorbranchen over for nogle udfordringer, men åbner også nogle nye døre og dermed nye forretningsmuligheder.”

Morten S. Renge fandt ikke lejlighed til yderligere at uddybe, hvorfor den lave økonomiske vækst er en udfordring i en branche, der eksklusivt tilbyder en service, som institutioner og virksomheder er lovforpligtede til at erhverve.

Erik Holst, bestyrelsesformand for Deloitte, ser derimod et muligt lyspunkt i forhold til den fremtidige prisudvikling. Nye EU-regler vil stille endnu større krav til revisionen af de

allerstørste virksomheder, og det kan påvirke prisen i opadgående retning. Han siger således til Berlingske Business i februar 2015: ” »Holland har allerede implementeret en række af de her bestemmelser fra EU og i de udbud, der har kørt i Holland, er priserne steget med 30-70 pct.,« siger Erik Holst, der dog advarer mod, at det bliver en sovepude, da der til stadighed vil være et underliggende prispres drevet af virksomhedernes konstante fokus på

omkostninger (BB 2015-1).

»Men prisen er ikke det eneste konkurrenceparameter. De vælger de virksomheder og partnere, hvor de oplever den største værdi. Samtidig er flere direktioner og bestyrelser opmærksomme på, at der er en grænse for, hvor meget prisen kan presses, uden at det går ud over kvaliteten. Priserne har nået et niveau, hvor den overvejelse er meget relevant,«

siger Mogens Nørgaard Mogensen, topchef i PwC (BB 2015-2).”

Hvis man spørger branchen selv, har den lave økonomiske vækst igennem de senere år således bevirket et omkostningsfokus fra kundernes side. Dette har betydet, at stadig flere ikke bare statslige, men også private kunder sender deres revisionsopgaver i udbud for at teste markedsprisen. Der skulle dog herske en forståelse blandt kunder om, at priserne ikke kan presses yderligere, med mindre det skal gå ud over kvaliteten i revisionsopgaven.

(23)

18 At det ikke bare er et forsøg på at italesætte høje priser fra branchens side viser tal fra Danmarks Statistik (www.dst.dk):

Branchen har siden 2012 mistet knap en mia. kr. i omsætning på dens kerneydelse, revisionsvirksomhed, og kun formået at fastholde en samlet omsætning på godt 15 mia. kr. grundet vækst i andre ydelser.

Men skal dog være opmærksom på

fodnoten vedr. ændret opregningsmetode fra 2012 og frem.

Tabel 2.1: Bogføring og revisionsvirksomhed

Det er således en tendens, der synes at have været i gang i flere år, og som fortsætter som en af de tendenser, der driver udviklingen, nemlig øget priskonkurrence på kerneydelsen revision.

2.6. Teknologiske forhold

I Jyllandsposten 12. februar 2015 står der bl.a. at læse: ”Mange nye krav og byrder og færre opgaver gør det dyrt at være en mellemstor spiller i revisionsbranchen. .. De mindre

revisionsselskaber bliver i øjeblikket mødt af en byge af nye krav og udfordringer, og for mange af dem vil det være oplagt at gå sammen i større enheder. … De nye krav gælder f.eks. hele digitaliseringen af revisionen, og det gælder en række kvalitetskontrolsystemer, som bliver krævet” (JP 2015).

Inden da blev Revisortopmøde 2014 afholdt under Revisordøgnet den 9. september 2014, hvor seks af Dannmarks største revisionsfirmaer kom med et samlet bud på nogle af de ting, som bliver centrale for revisorbranchen de næste år (www.fsr.dk):

 Vær på forkant med den teknologiske udvikling

 Tiltræk de rigtige folk.

 Vær lige så global som dine kunder.

Bl.a. den ny teknologi synes således at være i fokus. Der er krav om teknologisk indberetning af regnskaber til myndighederne (også for statslige virksomheder og institutioner), ligesom de omfattende kvalitets- og dokumentationskrav kun kan løses digitalt. Det betyder ikke bare effektivisering og dermed stærkere konkurrencekraft for branchen. Det kan også være

(24)

19 med til at øge kvaliteten og mindske risikoen i branchens ydelser. Datamængderne bliver større. Reglerne bliver mere omfattende og detaljerede. Og processer og forretningsgange bliver mere uoverskuelige. Her kan teknologiske løsninger hjælpe med at håndtere

komplekse sammenhænge og dermed øge sikkerheden i revisions- og rådgivningsydelserne.

Men den nye teknologi skal samtidig benyttes offensivt af branchen for at skabe nye

muligheder for kunderne, vurderede Stig Holst Hartwig, BDO: ”Teknologien/digitaliseringen vil muliggøre helt nye online løsninger, som vil skabe betydelig værdi for kunderne i form af 24/7 tilgængelighed, øget indsigt i virksomhedens økonomi via bedre rapportering med mere. Samtidig giver teknologi muligheden for at automatisere manuelle

standardoperationer og reducere fejlmulighederne og dermed øge kvaliteten.”

Specielt i forhold til de statslige virksomheder, hvor de største revisionsopgaver udbydes i offentlige udbud, indeholder den netop ikrafttrådte udbudslov krav om, at udbuddet skal ske elektronisk (KoF 2016). Formålet er, at udbuddet bliver gjort mere og nemmere tilgængeligt for små og mellemstore virksomheder. Elektronisk håndtering af udbuddet indebærer, at ansøgning om prækvalifikation og tilbudsafgivelse, således skal ske elektronisk.

Der er dog ingen tvivl om, at branchen også ser andre muligheder i den omfattende

digitalisering af deres forretningsgange. Således er der i kampen om kunderne i allerhøjeste grad brug for at kende ikke bare kundernes nøgletal, men også kundernes

motivationsgrunde for at vælge revisor, hvilke kompetencer de værdsætter hos revisor, og ikke mindst hvad deres bevæggrunde måtte være for at skifte revisor. Med andre ord er et CRM system, hvor der er styr på, hvilke kunder man har (branche), hvad deres

kriterier/behov er, hvorfor de har valgt/fravalgt revisor, et ”must” i kampen om kunderne.

2.7. Lovgivning

Som tidligere nævnt gør mange nye krav og byrder og færre opgaver det dyrt at være en mellemstor spiller i revisionsbranchen. De mindre revisionshuse bliver i øjeblikket mødt af en række nye krav og udfordringer, og samtidig forsvinder en stor del af det marked, som både de små og de mellemstore revisionshuse fisker i, fordi de mindste virksomheder ikke længere er tvunget til at få deres regnskab revideret af en revisor.

(25)

20 Revisorbranchen er et lovreguleret erhverv, og et udbredt ønske om at styrke revisors

uafhængighed og at øge kvaliteten af revisorydelser, har givet sig udtryk i et forslag til en reform af revisorsektoren på EU-niveau. Til dette formål har EU Kommissionen udarbejdet udkast til en ændring af det gældende revisordirektiv samt til en ny forordning om øgede krav til den lovpligtige revision af ”Public Interest Entities” (PIE virksomheder). PIE

virksomheder omfatter børsnoterede virksomheder, statslige aktieselskaber, kommuner og kommunale fællesskaber, visse virksomheder underlagt tilsyn af Finanstilsynet og

virksomheder, der overskrider visse tærskler for så vidt angår medarbejdere, balance eller omsætning. Ifølge EU Kommissionens forslag indføres der for PIE virksomheder blandt andet

 en sortliste over ydelser, som det fremover vil være forbudt for revisionshuset at udføre sideløbende med varetagelse af revision og

 et krav om tvunget skifte af revisionshus efter er periode på 10 år.

De nye EU regler forventes at påvirke konkurrencen på markedet for revisions- og

regnskabsydelser til de største virksomheder i Danmark samt markedet for rådgivning til de største virksomheder i Danmark.

I forhold til det dette projekt er det relevant at undersøge, om statslige institutioner falder ind under loven. Fra 2012 har dette omfattet statslige aktieselskaber. Den relevante praktiske betydning af at være omfattet af revisorlovens regler om offentligt

betydningsfulde virksomheder er således, at selskabets revisor er afskåret fra at udføre en række ikke-revisionsopgaver.

Det er i den sammenhæng interessant at bemærke, at private børsnoterede selskaber, statslige aktieselskaber og andre offentlige betydningsfulde virksomheder behandles under ét. Der er da også et naturligt sammenfald mellem de store virksomheder, hvad enten de er private eller statslige. Ud over at være underlagt den samme revisionslovgivning, har de alle repræsentation i udlandet samt udgør en størrelse, der sætter store krav til revisors

kapacitet. Virksomhederne er også kendetegnet ved at rumme en intern

koncernrevision/auditafdeling, ligesom de alle er ledet af en bestyrelse og en daglig ledelse.

Man kan således argumentere for, at også SOV’erne og top-segmentet af de selvejende institutioner, universiteterne, hører med i dette segment, da de har fælles træk hvad angår krav og købsadfærd ifm. revisionsydelser.

EU-reglerne forventes at træde i kraft i juni 2016, men allerede inden da har både

revisionshuse og de store virksomhedskunder ifølge EY’s topchef, Jesper Koefoed, indrettet

(26)

21 sig på de nye regler. »Markedet forbliver størrelsesmæssigt det samme, men det bliver fordelt helt anderledes end i dag. Og det er allerede nu, at de store virksomheder beslutter, hvor de store opgaver skal lægges. Det er en stor del af vores forretning, der skal lægges om fra det ene til det andet, og vi skal også tage stilling til, hvor vi helst vil byde ind på revisions- eller rådgivningsopgaver,« siger Jesper Koefoed (BB 2015-2).

Der synes således at være en forretningsmulighed for de mellemstore revisionshuse, da de børsnoterede og statsejede virksomheder ikke må købe andre ydelser af deres faste revisor end revision, og dermed vil der være en masse virksomheder, der er i markedet for at købe rådgivning af forskellig slags. Det kan de helt store revisionshuse som Deloitte, PwC, og EY sagtens levere. Men fordi der kun er tre af de allerstørste, kan de mellemstore revisionshuse håbe på at lande nogle af opgaverne.

Indkøb gennem offentlige udbud

Alle indkøb af statslige virksomheder og institutioner med en samlet værdi over 500.000 kr.

skal sendes i offentligt udbud. Er kontraktværdien for en serviceydelse over 1.006.628 kr.

skal kontrakten endvidere i EU-udbud. En stor del af de statslige indkøb af revision og rådgivning foregår derfor via udbud, hvilket historisk ofte har været et domæne for de store huse. Hvert år indkøber det offentlige i Danmark for cirka 300 milliarder kroner. De små og mellemstore virksomheder har imidlertid ofte været afskåret fra at deltage, som følge af udbuddenes størrelse samt krav til økonomiske nøgletal.

Der er imidlertid en god grund til, at små og mellemstore virksomheder holder et vågent øje med de fordele, som blev indført med den nye udbudslov den 1. januar 2016 (KoF 2016).

Den nye udbudslov har blandt andet til formål at sikre en mere effektiv konkurrence og lette adgangen til det offentlige marked for små og mellemstore virksomheder. En af de største barrierer for små og mellemstore virksomheder er størrelsen på kontrakterne og de vanskeligheder, som er forbundet med at håndtere risikoen ved store offentlige opgaver.

Den nye udbudslov åbner op for, at ordregiver kan opdele en kontrakt i delkontrakter.

Udgangspunktet er herefter, at ordregiver vil være forpligtet til at fremkomme med en redegørelse, hvis ordregiver vælger ikke at opdele kontrakten. Ordregiver er således tvunget til at vurdere mulighederne for at opdele kontrakten, inden kontrakten udbydes.

Hvis ordregiver opdeler kontrakten, skal det angives i udbudsmaterialet, om tilbudsgiver kan deltage i flere af delkontrakterne. Der er imidlertid også mulighed for, at ordregiver kan foretage en begrænsning i antallet af de kontrakter, der tildeles en tilbudsgiver, hvorefter

(27)

22 interessen for de enkelte delkontrakter derved øges. De nye muligheder for ordregiver forventes, at give små og mellemstore virksomheder en lettere adgang til deltagelse i det offentlige udbud og en langt mere effektiv konkurrence.

Endvidere indføres begrænsning for størstedelen af deltagernes omsætningsmæssige minimumskrav. Det vil fortsat være tilladt at medtage et udvælgelseskriterie. De nye udbudsdirektiver fastsætter imidlertid regler for, at ordregiver eksempelvis ikke må kræve en højere omsætning end det dobbelte af kontraktens værdi, medmindre det kan

retfærdiggøres som følge af særlige risici.

Udbudsloven præciserer endeligt, hvordan direkte tildeling og tildeling på baggrund af genåbning af konkurrencen (miniudbud) på samme rammeaftale skal foregå.

Det betyder:

 Man kan tildele direkte på en rammeaftale.

 Man kan afholde miniudbud på en rammeaftale.

 Man kan kombinere direkte tildeling og miniudbud.

En direkte tildeling skal ske efter en forudgående rangordning af leverandørerne, eller ved at ordregivers objektive behov er klart beskrevet i udbudsmaterialet, ligesom miniudbud skal ske på baggrund af oplyste kriterier for tildeling. Endvidere skal der ved kombination af direkte tildeling og miniudbud være fastsat objektive kriterier for valget mellem de to tildelingsformer.

2.8. Identifikation af Key Drivers for Change og mulige fremtidsscenarier PESTEL-analysen påviste, at øgede forretningsmuligheder på markedet for statslig revision er til stede, drevet af det nye forvaltningsparadigme i de offentlige virksomheder og

institutioner, nye lovkrav om sortliste og revisorskifte og mediernes og offentlighedens fokus på enkeltsager og forvaltning af offentlige midler. Resultatet af analysen og de identificerede Key Drivers er angivet i følgende tabel:

(28)

23

Driver Beskrivelse og overvejelser Muligt udfald

1. Nyt forvaltnings- paradigme (NPM)

Faglige krav, GOR, internationale standarder for bl.a. forvaltningsrevision, kombineret med privatretslige krav fra bestyrelser i offentlige selskaber, herunder krav om rådgivning.

Kan vi overkomme dem?

Har vi kapaciteten og kompetencerne?

Opgaven som intern revisor?

Har vi størrelsen til at investere i dette?

Skønnes for givet – der stilles specielle faglige krav, men det giver også nye forretningsmuligheder

2. Nye lovkrav 2.1 Sortliste af ydelser og revisorskrift åbner muligheder hos de største statslige virksomheder

Kan vi løfte opgaven?

2.2 Udbudsloven øger chancen for mellemstore revisionshuse for at vinde offentlige udbud.

Har vi kapaciteten til løbende at svare på udbud?

Skal vi investere i det?

2.3 Skønt der stadig er lovpligtig revision i offentlig virksomheder, som udgør forretningsmuligheder for de mellemstore revisionshuse, er en andre vigtig kundegruppe for disse huse, de mindste virksomheder, ikke længere tvunget til at få deres regnskab revideret af en revisor.

Har vi kompetencer og størrelse til at erstatte de mindre kunder med offentlige virksomheder og institutioner?

2.1 Skønnes for givet – større mulighederne

2.2 Udfald er usikkert – får det den effekt?

2.3 Skønnes for givet

3. Digitalisering Lovgivningskrav til indberetning, dokumentation, kvalitetssikring og validering.

Nye online-løsninger, der skaber værdi for kunderne, og åbner op for flere (rådgivnings)ydelser.

Vi skal under alle omstændigheder have størrelsen.

Skønnes for givet

4. Medierne 4.1 Det image der skabes af branchen i medierne. Tilgang af kvalificeret arbejdskraft.

Er vi attraktive for nye medarbejdere – hvordan tiltrække?

Personaleimage (bedst til medarbejder og kunder).

Har vi størrelsen til at være attraktive?

4.2 Medier og deres fokus på enkeltsager, men deraf følgende behov for revidering af selv små offentlige sager, herunder med store fokus på forvaltningsrevision.

Har vi kompetencer til det?

Udfald er usikkert

4.2 . Skønnes givet – nye muligheder

5. Omkostningsfokus Skaber priskonkurrence på kerneydelsen revision.

Har vi størrelsen til at modstå dette prisfald?

Kan vi tjene på andre ydelser?

Udfald usikkert – er priserne stagneret eller er de på vej op igen?

Tabel 2.2: Key Drivers på markedet for revision af statslige institutioner

Det fremgår, at det er en nødvendighed at investere i at vokse for at kunne imødekomme de teknologiske krav, krav om indberetning, dokumentation, kvalitetssikring og validering, omstillingen af forretningen efter tabet af de virksomheder, som ikke længere er tvunget til at få deres regnskab revideret af en revisor samt for at tiltrække kvalificeret arbejdskraft.

Usikkerheden koncentrerer sig derfor om, hvorvidt priskonkurrencen på revision ophører, med højere priser til følge, samt om de mellemstore revisionshuse skal forsøge at erstatte

(29)

24 den tabte kundegruppe af mindre virksomheder med nye statslige kunder med dertil

hørende krav om kompetencer og kapacitet.

Usikkerheden omkring fortsat priskonkurrence koblet med kravet om vækst er illustreret i følgende model, der samtidig præsenterer de mulige fremtidsscenarier, strategien må tage højde for.

Fortsat priskonkurrence på revision Stabile eller højere priser på revision

Ikke-vokse Lukke firmaet eller blive opkøbt

Indtjeningen under pres grundet voksende krav til kompetencer, kvalitetssikring,

dokumentation og IT

Vokse Prioritere at vokse inden for ikke-

revisionsydelser i udvalgte segmenter

Vokse bredt inden for revision og andre ydelser i udvalgte segmenter.

Tabel 2.3: Fremtidsscenarier for revision

De 4 scenarier peger alle i retning af, at de mellemstore revisionshuse bør vokse uanset om priskonkurrencen på revision fortsætter eller ej. Hvordan denne vækst skal foregå afhænger dog ikke kun af priskonkurrencen på revision, men også af hvilke kundesegmenter og ydelser man ønsker at satse på.

Er det statslige marked for revision således attraktivt nok til, at man tør investere i faglige kompetencer for statslig revision samt i kapacitet til at håndtere udbud? Eller skal der snarere investeres i at erobre markedsandele blandt de mellemstore revisionskunder, i andre ydelser end revision til udvalgte segmenter eller i opkøb af konkurrenter?

Dette vil blive undersøgt nærmere i næste afsnits brancheanalyse.

2.9. Teoretisk tilgang – markedsanalyse på brancheniveau

Til analyse af markedsstrukturerne på brancheniveau er som tidligere nævnt valgt

modellen Porters 5 forces. Modellen har til hensigt, at vurdere hovedkræfter og

profitmuligheder i en branche ved at se på, hvorvidt branchen kan gøres attraktiv, og hvorvidt konkurrencevilkårene kan Figur 2.2:

Porters 5 forces

(30)

25 rekonstrueres med henblik på at skabe overnormal profit (Johnson mf. 2011 s 54).

Grundlæggende gælder, at såfremt de 5 hovedkræfter er stærke, er branchen ikke attraktiv at konkurrere i.

Traditionel neo-klassisk teori, som modellen bygger på, har som sin opgave, at danne så efficiente markeder som muligt – så meget fuldkommen konkurrence som muligt. Porter ser det fra virksomhederne synsvinkel i stedet for – hvor han forsøger at skabe så

monopollignende et marked som muligt for den enkelte virksomhed. Porters 5 forces går derfor ud på at skabe et så in-perfekt marked som muligt, - at skabe monopol ved at se på ikke mindre end 33 undervariable i modellen, om disse kan benyttes til at skabe en

monopollignende tilstand og dermed gøre branchen attraktiv (Hartmann 2007/2008 s 246).

Det følgende afsnit vil analysere hovedkræfterne og profitmulighederne i branchen for statslig revision og vil herefter opstille handlingsalternativer i forhold til de enkelte kræfter.

Som for PESTEL-analysen gælder, at modellens enkeltdele vil blive behandlet i det omfang, de findes relevante for markedet.

2.10. Konsulenter og advokater – analyse af potentielle indtrængere

Ved revision af statslige aktieselskaber skal mindst én revisor være statsautoriseret revisor.

For andre statslige selskaber og institutioner gælder, at der kan være tale om en statsautoriseret eller en registreret revisor.

Titlen som ”statsautoriseret revisor” og ”registreret revisor”, henholdsvis ”statsautoriseret revisionsvirksomhed” og ”registreret revisionsvirksomhed” er beskyttet, dvs. at kun

revisorer/revisionshuse, der opfylder betingelserne i revisorloven har ret til at benytte disse titler og dermed revidere de statslige virksomheder og institutioner. En godkendt revisor anses som ”offentlighedens tillidsrepræsentant”, hvilket betyder, at der er strenge krav til revisors uafhængighed og professionelle integritet samt til kvaliteten af det arbejde, der udføres.

Ud over de adgangs- og adfærdsbegrænsninger, der allerede er for revisionsbranchen, og som fastsættes via lovgivningen, er revisionsbranchen kendetegnet ved udbredelse af lange opsigelsesvarsler samt kunde- og konkurrenceklausuler, som i indbyrdes kombination

(31)

26 betyder, at en medarbejder eller partner i forbindelse med jobskifte kan være afskåret fra at arbejde med konkrete kunder i en periode på over 2½ år.

I en undersøgelse foretaget af konkurrencestyrelsen (KoF 2014 s. 26-59) angav 75 pct. af respondenterne blandt top-100 virksomhederne, at de ikke kunne/ville skifte til en revisor uden for de største revisorer på markedet i en situation, hvor revisionshusene hævede deres priser på revisions- og regnskabsydelser med 5-10 pct. Top-100 virksomhedernes større orientering imod de store revisionshuse afspejles også i, hvilke leverandører der inviteres til at deltage, når virksomhederne udbyder revisions- og regnskabsopgaver.

Knap halvdelen af respondenterne blandt top-100 virksomhederne i kundeundersøgelsen har udvalgt deres nuværende revisionsvirksomhed efter en udbudsproces. I disse udbud deltog de 4 største huse i 83 pct. (Deloitte), 47 pct. (EY), 93 pct. (KPMG) og 80 pct. (PwC) af udbuddene, mens tre mellemstore revisionshuse deltog i tre pct. (BDO), syv pct. (Grant Thornton) og syv pct. (Partner Revision) af udbuddene. 98% efterspørger ydelser fra revisionsvirksomheder med repræsentation i Danmark, med relevant statsautorisation og med et omfattende kendskab til danske regler og love. 5 ud af 7 adspurgte konkurrerende revisions- og rådgivningshuse vurderer, at det ikke er muligt for udenlandske aktører, der ikke er aktive på det danske marked for revisionsydelser, at etablere sig inden for 1-2 år.

En indtrænger på revisionsmarkedet står således overfor flere udfordringer.

1) Hvis indtrængeren skulle forsøge at gå ind med lave priser, er der for det første allerede en priskonkurrence (som beskrevet under PESTEL-analysen), der betyder, at konkurrenternes modtræk sandsynligvis vil være at matche disse priser.

2) Repræsentation i Danmark med en stab af kvalificerede medarbejdere.

3) Barrierer for en betydelig kapacitetsudvidelse, blandt andet på grund af begrænset medarbejdermobilitet, hvilket kan gøre det vanskeligt at udvide staben af

kvalificerede medarbejdere væsentligt, da en lang række af de bedste revisorer og partnere er bundet af konkurrence- og kundeklausuler.

4) Stærke kundepræferencer for de store revisionshuse og deres internationale netværk blandt de større virksomheder og institutioner.

5) Betydelige etableringsomkostninger for at blive godkendt registreret eller statsautoriseret revisor

6) Vanskeligheder forbundet med at opbygge tilstrækkelig tillid og omdømme Disse adgangsbarriere omfatter dog alene de traditionelle revisionsydelser.

Referencer

RELATEREDE DOKUMENTER

Sammen- ligner vi i stedet på tværs af arbejdssteder, ser vi igen, at medarbejdere på plejehjem og i hjemmeplejen oplever mindre indflydelse på organisatoriske forhold end ansatte

Men det maatte tillades os at foreslaae at Finderen gunstigen underrettes om: at det er saa langt fra at man ikke gjerne vil opfylde hans Ønske, at man meget mere, om nogen Tid,

• Ud fra det samlede kendskabs- og tilfredshedsniveau blandt målgrupperne er det MEGAFON’s vurdering, at sammenkoblingen af projektets fire forskellige komponenter er en god og

Det er hard konkurranse om kunder og kostnadsprosent Salg og krav om nye kunder er viktigst for selskapene, og ingen ønsker å være strengere enn

Stærkere Læringsfællesskaber bliver ikke et mål i sig selv men rammen og vejen mod en samarbejdende læringskultur, hvor det handler om at løfte alle børn og unges

Og når bogen ikke længere er så centralt placeret, så er litteraturen det heller ikke, fordi det, der kendetegner denne 500-års periode fra, da Gutenberg opfandt tryk- kepressen

Bechmann og Nielsen (2017) nævner, at disse resultater blandt andet kan være en konsekvens af, at investorer historisk ikke har haft tilstrækkelig fokus på eksempelvis klimarelateret

Vanskeligheder kan derfor også være særligt knyttet til enten mangel på indsigt (erkendelse) eller mangel på handling/handlingsred- skaber (praksis). Med denne skelnen in