For første gang er der i Danmark lavet en systematisk un- dersøgelse af, hvad der karakteriserer innovationsdygtige virksomheder. Den faktiske anvendelse af innovation som strategisk middel er blevet undersøgt, ligesom det er blevet målt, hvad innovation gør ved bundlinjen. I tal viser under- søgelsen, at innovationsprojekter i gennemsnit tilfører virk- somheder 20 pct. i øget indtægt. Men undersøgelsen viser også, at selvom 85 pct. af alle virksomhederne giver innova- tion topprioritet, lykkes det kun for 16 pct. at få stor succes med deres innovationsprojekter.
“Der er stor bevidsthed omkring innovationsledelse og innovation i de danske virksomheder, men der er en konkret mangel på kompetencer på området omkring tingene i praksis,” siger Anders Drejer, professor i innovation ved Århus Handelshøjskole.
Han har fungeret som akademisk ekspert i forbindelse med undersøgelsen og udarbejdelsen af en ny ledelsesmo- del for innovation. Modellen “Seven Circles of Innovation”
er blevet til i et samarbejde mellem en række af Europas førende forskere og nogle af de mest innovative virksomhe- der herhjemme. Modellen systematiserer innovationspro- cessen og konkretiserer de forskellige udviklingsfaser og gør det dermed muligt at måle en virksomheds innovations- evne. Se figur 1.
“Modellen tager udgangspunkt i bedste praksis fra de ek- sisterende innovationsmodeller, men er specifikt formet efter danske forhold. Det gør den unik,” siger Anders Dre- jer.
Over 400 danske virksomheder har medvirket i under- søgelsen, hvor den nye innovationsmodel er blevet afprøvet.
Det er Center for Ledelse og Fremtidstanken, Huset Mandag Morgens forum for innovative tænkere, som står bag det nye strategiske ledelsesredskab, der på torsdag præsenteres for
en lille kreds af topledere. De får dermed et førstehånds ind- blik i, hvordan virksomheder forvandles til innovationsma- skiner.
Rapporten peger på tre overordnede forhold, der bremser succesfuld innovation:
Mandagmorgen
Nr. 17 | 9. maj 2005 | 25
Innovationens DNA kortlagt
Ledelse
Redskab.Ny ledelsesmodel for innovation giver danske virksomheder mulighed for at bruge innovation til vækst og forbedret kon- kurrenceevne - Det strategiske redskab er tilpasset dansk erhvervsliv - Undersøgelse viser, at innovationskulturen i Danmark stadig er umoden - Kun hver sjette virksomhed har succesfulde innovationsprojekter - Finanssektoren Danmarks mest innovative branche
D e n y e v i n d e r s t r a t e g i e r
Innovationens cyklus
De syv innovationscirkler
Figur 1:Modellen understreger, at succesfuld innovation ikke er et spørgsmål om at fokusere på produktudvikling. Det er en proces, som involverer hele virksomheden.
Kilde: Fremtidstanken.
Fase 2 Evaluering og
planlægning
Fase 3 Test og prototype-
udvikling
Fase 4 Forretningsplan Fase 5
Implementering Fase 1
Ide-
generering Fundamentals:
Strategi Organisation Virksomhedskultur
Kunde og marked
Innovation kræver struktur
En af de væsentligste udfordringer for moderne virksomhe- der i en globaliseret verden er at skabe værdi for kunderne.
De virksomheder, der er bedst til at udnytte viden, teknolo- giske fordele og erfaringer til udvikling af nye produkter og servicer, vinder kundernes gunst. Det er ikke et nyt perspek- tiv, at innovation er drivkraften til vækst og opbyggelse af konkurrenceevne i både et nationalt og international per- spektiv. Men mod manges forventning er de mest innovati- ve virksomheder ikke relateret til bestemte ustrukturerede, anarkistiske og kreative brancher.
I virkeligheden er den mest innovative branche finans- sektoren, efterfulgt af medicinalindustrien. Disse er ofte virksomheder styret af faste regler og har en kultur, hvor den enkelte medarbejder kender sin bemyndigelse og ansvars- område. Faktorer, som spiller en afgørende rolle, når det handler om innovation. Se også artikel side 28..
“Resultaterne af innovation er først og fremmest en pro- ces, hvor det ikke handler om en enkelt ting, men om at være meget omhyggelig i alle faser. Derfor er det måske ikke så mærkeligt, at det er den finansielle sektor, som samlet set viser sig at være mest innovativ. De arbejder meget struktu-
reret, og målinger viser, at det er nøglen til succes med in- novation,” siger Anders Drejer.
Strukturerede innovationsprocesser handler primært om tre forhold: om at have overblik over, hvad den enkelte gør, om eksistens af en innovationsmodel, der kan virke som guideline i processen samt om klare og formulerede proce- durer.
Selvom halvdelen af de danske virksomheder har formu- leret en form for innovationsstrategi, er der langt fra papir til praksis. Alle faser i innovationsprocessen - ide, evalue- ring, prototypeudvikling, udvikling af forretningsplan og implementering fungerer sjældent godt nok i virksomhe- derne.
I Radiometer, en af de virksomheder, som har succes med innovation, arbejder man systematisk med udvikling:
“Inden vi når selve udviklingsprocessen, har vi indlednings- vis en række forprojekter, hvor vi vurderer områder, som kunne være interessante for os at gå ind i. Når vore forpro- jekter kommer til den fase, hvor de er klar til implemente- ring, følger vi en fast udviklingsmodel. Det er vigtigt, at vi ved, hvad der foregår i de enkelte trin. Det giver en sikkerhed for, at processen bliver struktureret,” siger Frank Nielsen, forskningschef hos Radiometer.
Ligesom de fleste danske virksomheder er innovation hos Radiometer markedsdreven - også kaldet brugerdreven in- novation. Udvikling tager udgangspunkt i behov og præfe- rencer hos kunderne og i markedet, en faktor, som ikke ind- går i de internationale innovationsmodeller.
De virksomheder, der er gode til innovation, adskiller sig ved at være bedre til implementering, involvering af medar- bejdere og styring af innovationsprojekter i forhold til fast- satte succeskriterier og målsætninger for udviklingen. Men selv de succesfulde virksomheder har et stykke vej endnu, førend innovation fungerer optimalt. Især evalueringsfasen scorer lavt blandt virksomhederne.
Dermed sagt, at de fleste virksomheder finder evaluering af ideer langt sværere end både udvikling og gennemførelse.
Det er et problem, da evaluering er det essentielle link mel- lem ide og realisering i en innovationsproces. Fokus skal koncentreres om at træffe de rette beslutninger - hvilke ideer der skal investeres mere i, og hvilke der skal parkeres. Se figur 2.
At fejle er at lære
Men ét er struktur, noget andet er virksomhedens forståelse for, hvilke mekanismer der driver innovation. Ifølge under- søgelsen er det næstvigtigste efter strukturer at tildele med- arbejderne ansvar og retningslinjer for deres beføjelser.
Virksomheden skal støtte træning og give konstruktiv feed- back til medarbejdere, som bidrager med ideer. Og sidst,
26| Nr. 17 | 9. maj 2005
Mandagmorgen
D e n y e v i n d e r s t r a t e g i e r
Evaluering er bindemidlet
Fokusændring hen over de 5 faser
Figur 2: Ledelsen må løbende skifte fokus gennem innovations- processen. Bemærk fokus-overlapningen under skiftet mellem to aktiviteter.
Kilde: Fremtidstanken.
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Fokus
Objektive aktivi- teter
Skabe grundlaget for en forretning
Projektplanlægning og implementering
At gøre det rette Beslutninger
Indikerer fokus-overlapning
Realisere beslutninger
men ikke mindst skal medarbejderne vide, hvor de går hen med gode forslag og kommentarer.
Virksomheder med succesfuld innovation har en virk- somhedskultur, hvor forståelse og en systematisk tilgang til innovation er en naturlig del af virket. Men undersøgelsen viser også, at 80 pct. af de danske virksomheder ikke accep- terer fejltagelser. Et tal, som taler sit tydelige sprog om, at innovationskulturen i Danmark stadig er umoden.
“Det er overraskende, at så få virksomheder accepterer, at medarbejderne fejler. En ting, vi har kunnet måle, er, at en virksomhed skal have en lærende kultur for at være innova- tiv. For at have dette skal fejl accepteres. For fejl er at lære.
Innovation handler om, at man har en organisation med dygtige og kompetente medarbejdere, og ikke mindst at man som virksomhed har nogle holdninger og værdier, der støtter op omkring innovation. Undersøgelsen viste os, at mange er utroligt svage på kulturfronten,” siger Anders Drejer.
I Radiometer er dette dog ikke tilfældet. Her har man li- gefrem motiveret medarbejderne til at komme med nye ideer og bruge tid på disse.
“Vi gav medarbejderne mulighed for at dyrke et projekt, som de følte og brændte for. Vi afsatte 80 timer per medar- bejder over et år til dette. Hver skulle så præsentere sit pro- jekt, hvorefter vi besluttede, om vi skulle arbejde videre med tingene. Det var et tiltag, som efterfølgende motiverede flere gode forslag,” fortæller Frank Nielsen.
Et spørgsmål om ressourcer
Innovation er ikke kun et anliggende for den private sektor.
Også i det offentlige erkender man behovet for innovation som vejen til succes, selvom evnen til at gennemføre og tænke innovation som et ledelsesbegreb, også stadig mang- ler udbredelse her. Se figur 3. Der er dog forskel på, hvad in- novation bruges til i henholdsvis den private sektor og i det offentlige. I den offentlige sektor bruges innovation pri- mært til at udvikle procedurer, der forbedrer servicen og skaber besparelser, mens private produktionsvirksomheder fokuserer mere på produktudvikling og vækst.
At innovation ikke er en integreret del af de fleste virk- somheders planlægning, ser man især, når øjnene rettes mod de barrierer, som forhindrer virksomheder i tænke i in-
novation. Her viser det sig, at ressourcer - både finansielle og tid - opfattes som de primære forhindringer.
“Hvis virksomheder mener, at innovation er et af de væs- entligste indsatsområder i disse år, synes det paradoksalt, at innovation ikke i højere grad er indbygget i hele virksomhe- dens tænkning, men opfattes som noget, der ligger ved siden af andre aktiviteter,” siger Anders Drejer. Det afslører et stort behov for at finde nye måder at gøre tingene på, som fjerner fokus fra teori til praksis, mener han.
“Vi skal have integreret begreberne mere i virksomheder- ne. Der har ikke været tradition for speciel meget dialog mellem forskningsmiljøerne og erhvervslivet, men det er en opgave, vi skal løse, f.eks. ved at dyrke netværkstankegan- gen mellem uddannelsesinstitutionerne og virksomheder- ne. Opgaven er at sikre en måde at gøre innovation brugbar for virksomheder til vækst og forbedret konkurrenceevne,”
siger Anders Drejer.
Jeanette Stenild | mm@mm.dk
Referencer
- Center for Ledelse og Fremtidstanken: “The Seven Circles of Innovation - A Model for In- novation Management”, 2005.
Mandagmorgen
Nr. 17 | 9. maj 2005 | 27
D e n y e v i n d e r s t r a t e g i e r
Foretagsomme finansfolk
Succesgraden i forskellige sektorer
Figur 3: Alle brancher er meget bevidste om nødvendigheden af innovation, men ikke alle er lige succesfulde. Bedst er den finansielle sektor, mens det offentlige er bundskraberen.
Note*: Dækker landbrug, elektricitet, gas og byggeri.
Kilde: IMM Survey, 2004.
0 20 40 60 80 100
Høj grad af succes Succes
Lav grad af succes Produktion
Pharma/kemisk It/elektronik
Handel/transportFinans/forsikring Rådgivning
Service Offentlig sektor
Andet
*
