• Ingen resultater fundet

1 Det faste forhold som forretningsmodel

N/A
N/A
Info
Hent
Protected

Academic year: 2022

Del "1 Det faste forhold som forretningsmodel"

Copied!
4
0
0

Indlæser.... (se fuldtekst nu)

Hele teksten

(1)

Det faste forhold

som forretningsmodel

Den traditionelle opdeling i fremstillings- og servicevirksomheder er under opbrud – Fremtidens forbrugere køber ikke produkter eller service adskilt – Det kræver nye part- nerskabstyper og innovationsmodeller – Kunsten er at opbygge langvarige relationer til kunden gennem udvikling af innovative produkt/service-systemer

1

(2)

er dine kunderelationer faste forhold eller one night stands? For langt de fleste pro- duktvirksomheder er det sidste svar stadig det mest ærlige. Kunde og virksomhed mødes pri- mært i varetransaktionen – og derefter har de ikke meget at tale om. Men de mest progressi- ve virksomheder er for længst begyndt at gå efter faste forhold. For dem er selve produktet en trojansk hest, der skal bringe serviceydelser ind i kundernes lejr. Vinderne bliver dem, der formår at gøre produktet til en platform for tje- nester, som løbende udvikler sig i takt med kundens behov og derved sikrer langvarige for- retningsrelationer.

Det viser Ugebrevets analyse af det voksende marked for produkt/service-systemer (PSS), der tegner til at blive en af de dominerende for- retningsmodeller i fremtidens servicesam- fund. Analysen, der er baseret på gennemgang af casestudier og samtaler med forskere og erhvervsfolk i ind- og udland, viser, at produk- ter og services i stadigt stigende grad smelter sammen i tæt integrerede systemer. Det skaber grobund for en ny vinderstrategi, hvor omdrej- ningspunktet er udvikling og salg af den udvi- dede funktionalitet, der knytter sig til et pro- dukt.

Som innovationsforsker Tim McAloone, lektor på DTU, formulerer det: “Det er ikke længere nok blot at betragte service som en form for add-on til det fysiske produkt.

Fremtidens handelsvare er integrerede pro- dukt/service-systemer, som binder kunde og virksomhed tættere sammen. Det kræver en helt ny tilgang til udvikling og markedsføring af både produkter og services.”

En af de hjemlige virksomheder, der er i fuld gang med at omstille sig til dette nye forret- ningsparadigme, er elektronikvirksomheden Bang & Olufsen, der også er kilde til den opsigtsvækkende parallel mellem kunderelati- onen og parforholdet. “Normalt siger vi, at købet af et B&O-produkt i fremtiden skal være starten på en længerevarende relation, hvor B&O løbende tilbyder en række services og der- med giver mulighed for flere oplevelser for kunderne,” siger B&Os direktør for internatio- nal service, Steen Møller Graugaard.

I dag har B&O på strategisk niveau erkendt, at design og fysisk produktkvalitet alene ikke er nok til at vinde fremtidens forbrugere. Der er behov for en tættere forbindelse til kunder- ne. Derfor har B&O gennem de seneste to år arbejdet på en strategi for, hvordan produkter- ne i højere grad kan indgå i servicesystemer.

Den strategi er i dag ved at fæstne sig i virk- somhedens traditionelt teknologitunge udvik- lingsproces.

“I dag tjener B&O primært penge på hard- ware, og når kunden går ud af butikken, ser vi ham først igen, når han skal købe et nyt pro- dukt. Det, det drejer sig om, er at få skabt en loyalitet mellem os og kunden, ved at vi gensi- digt giver hinanden noget. Det drejer sig om at idéudvikle tjenester og services, der bliver ved med at give kunden nye oplevelser, som han også er interesseret i at betale for,” siger tek- nologidirektør i B&O Peter Petersen. Han er bl.a. inspireret af mobilindustrien, hvor det fysiske produkt, mobiltelefonen, efterhånden blot er en platform for en vifte af tjenesteydel- ser, som kunden kan abonnere på. Men han erkender, at B&O fortsat befinder sig “på krav- lestadiet”, når det handler om at etablere sig som PSS-virksomhed.

Nye konkurrenceparametre

Sammensmeltningen af produkter og servicey- delser er langtfra et nyt fænomen. Udviklingen har stået på siden 60’erne sideløbende med den stigende erkendelse af, at der skal mere end prisdifference til at adskille sig fra konkur- renterne. Men det er først nu, at erhvervslivet for alvor er begyndt at tænke i at integrere pro- dukter og service helt fra udviklingsstadiet.

Ekspert i PSS Oksana Mont, lektor på Lund Universitet, beskriver PSS som den yderste sta- tion på rejsen mod servicesamfundet: “I takt med at produktionen flytter til Asien, er der en klar tendens til, at erhvervslivet flytter fokus fra produktet til de ydelser, der er forbundet med produktet. Udfordringen er at finde ud af, hvordan man mest optimalt kan producere ser- vices sammen med sine produkter. I yderste konsekvens er det kun produktets funktionali- tet, der sælges til kunden og ikke produktet selv, “ siger Oksana Mont.

Ifølge Oksana Mont er sådanne eksempler fortsat yderst sjældne, men store internationa- le virksomheder kan levere flere og flere.

Et af dem er den amerikanske kopigigant Xerox, der for 15 år siden stillede sig selv et godt spørgsmål: Hvorfor skal kontormaskiner ejes af kunden? Op gennem 90’erne gennem- førte den en omfattede omorganisering af sine forretnings- og udviklingsprocesser og redefi- nerede sig selv fra producent af kopimaskiner til leverandør af dokumentstyringsløsninger. I dag sælger Xerox funktionalitet, men beholder selv ejerskabet til maskinerne. Selskabet lever

Mandagmorgen 21

MM0429. januar 2007

Kunden i centrum

For fremtidens vindere er produktet en trojansk hest for tilknyttede tjeneste- ydelser, der løbende udvikles i takt med kundens behov.

(3)

af tætte og langvarige forhold til sine kunder.

Målestokken for produktkvalitet er, at funktio- naliteten svarer til kundens forventninger, og at løsningen er driftssikker.

En tilsvarende PSS-strategi ses hos en af ver- dens største tæppefabrikanter, Interface.

Interface har udviklet et koncept for kontor- gulvbelægning på leasing-basis. Kunden køber ikke tæpper, men leaser en gulvbelægning – og Interfaces garanti for, at den lever op til kun- dens krav i hele leasingperioden. Interface bevarer ejerskabet af tæppet, men er ansvarlig for installation, vedligehold og rengøring i en aftalt periode. Det har bl.a. medført, at Interface nu fokuserer på at udvikle ekstra robuste tæpper med sigte på simpel installati- on og mulighed for nemt at kunne udføre repa- rationer og genanvende materialer. Nu har sel- skabet udviklet et særligt mønster og en særlig væveproces, der begrænser spild ved installati- on og tillader udskæring og udskiftning af mindre områder på et installeret tæppe, uden at det går ud over det visuelle indtryk.

Ugebrevets analyse viser, at PSS-virksomhe- der generelt får tilført et sæt af helt nye kon- kurrenceparametre:

•• TÆTTERE KUNDERELATION. Grundtanken i PSS er, at kunden i højere grad køber en ydelse end et fysisk produkt. I nogle tilfælde lejes produktet, i andre tilfælde følger det automatisk med en bestemt ydelse, f.eks.

når en ADSL-boks følger med en bred- båndsforbindelse. Typisk er det producen- tens ansvar at vedligeholde og opdatere pro- duktet. Derved skabes en tættere kunderela- tion, og producenten får større kontrol over sit produkt i hele dets livsforløb.

•• VIDEN OM ANVENDELSE. Den øgede kontrol giver producenten større indsigt i, hvordan produktet anvendes. Tæt kontakt til bruge- ren giver værdifuld viden om den enkelte kundes forbrugsmønster og skaber mulig- hed for individuel tilpasning til brugerens fremtidige behov. På den måde sikres et mere langvarigt kunde/leverandør-forhold.

•• NYE FORRETNINGSMULIGHEDER. Ved at foku- sere på funktionalitetsbehovet frem for det fysiske produkt får producenten større fri- hed i sine udviklingsprocesser. Det skaber grobund for udvikling af nye forretnings- muligheder med brugeren som vejviser.

•• STØRRE BÆREDYGTIGHED. Ved at gøre pro- duktet til platform for tjenester og servicey- delser styrkes incitamentet til at udvikle produkter, der er mere robuste og bæredyg- tige, og gøre dem anvendelige i flere for- skellige brugsscenarier. Det nedbringer både miljøbelastningen og produktionsom- kostningerne.

Mandagmorgen 22

MM0429. januar 2007 Produkt/service-systemer (PSS) defineres som et system af produkter

og services, der udvikles i sammenhæng. Konceptet er udsprunget fra miljøverdenen i 90’erne, med bl.a. schweiziske Product-Life Institute og amerikanske Rocky Mountain Institute som bannerførere. Sigtet var at skabe en platform for miljømæssigt bæredygtig vækst gennem nytænk- ning af samspillet mellem produkter, serviceydelser, samfundets infra- struktur og forretningsrelationer. I dette perspektiv er formålet med PSS at skabe en win-win-win-situation for kunde, leverandør og sam- fund.

I takt med den stigende globalisering har forskningsinstitutioner som Lunds universitet, Delft Universitet, Politecnico di Milano og DTU siden- hen overtaget tænkningen og identificeret PSS som en oplagt innovati- onsplatform for vestlige virksomheder i den globale konkurrence. Den originale bæredygtighedstanke er dog bevaret: Ved at flytte fokus fra det fysiske produkt til den ydelse, det er en del af, kan man forlænge levetiden for produktet og på den måde begrænse miljøbelastningen.

Filosofien bag PSS er, at kunden grundlæggende er interesseret i pro- duktets brug og funktionalitet.

For kunden er fordelen, at han kun betaler for funktionaliteten, så længe han har brug for den, og slipper for at vedligeholde produktet.

For virksomheden er gevinsten, at denne model skaber en tæt og lang- varig kontakt til kunden. Det giver samtidig adgang til at identificere nye kundebehov og danner derved grundlag for udvikling af nye produk- ter, services og forretningsmuligheder. Derved frigør virksomheden sig fra den globale priskonkurrence og konkurrerer i stedet på kundetilpas- sede løsninger og innovative partnerskaber.

For samfundet er gevinsten, at PSS mindsker den økonomiske væksts afhængighed af naturressourcer. Der sker så at sige en dematerialise- ring af økonomien, hvor man får mere service og mere funktionalitet ud af færre fysiske produkter. Mekanismen er, at virksomhederne vil kon- kurrere på at sælge en stabil strøm af serviceydelser og funktionalitet frem for så mange materielle produkter som muligt. I PSS’ reneste form forbliver de fysiske produkter under virksomhedens ansvar. Det giver virksomheden incitament til at genbruge, opgradere og forny pro- dukter, så den tid, hvor produktet skaber værdi, forlænges.

Virksomhederne kan med andre ord optimere deres egen profit ved at skabe bæredygtige produkter, der i længst mulig tid kan fungere som platform for nye tjenester. Det indebærer bl.a. mere robuste produkt- designs, der er optimeret i forhold til materialeforbrug, produktions- omkostninger, vedligehold og bortskaffelse.

MM| En bæredygtig vækstmodel

Gevinst for miljøet

I den reneste udgave af PSS er de fysiske produkter virksomhedens ansvar. Det giver incitamenter til at udvikle bæredygtige produkter.

(4)

Drevet af B2B

Selvom PSS tegner sig som en af fremtidens vigtigste vinderstrategier, er det ikke i dag rele- vant for alle virksomheder at føre strategien helt ud i sin yderste konsekvens. Bl.a. fordi kundernes ejerskabspræferencer er vidt for- skellige afhængigt af produktet. Der er stor forskel på en bil og en vaskemaskine. “Hvad vaskemaskinen angår er de fleste af os mere interesseret i maskinens funktionalitet end i at eje den. Vi vil sådan set bare have rent tøj. For mange er ejerskabet til bilen derimod forbun- det med en merværdi i form af frihed og sta- tus,” siger Oksana Mont. Hun understreger, at selvom bilproducenter i dag tjener flere penge på aftersales support end på at sælge selve bilen, vil det kræve en markant adfærdsæn- dring at få forbrugeren til at opgive ejerskabet.

Den adfærd er imidlertid længere fremme på business to business markedet. Og derfor ser Oksana Mont klart business-to-business- markedet som en driver i udviklingen af frem- tidens PSS. “Virksomheder er ofte afhængige af dyre og komplekse systemer for at optimere deres egen forretning. De efterspørger i stigen- de grad løsninger, hvor systemleverandøren ikke bare leverer et integreret sæt af produkter og ydelser, men også driver systemet og i sidste ende bortskaffer det, når de ikke længere har behov for det,” siger Oksana Mont.

Den amerikanske producent af klimaanlæg Emerson Climate Technologies er et eksempel på udviklingen. Selskabet har eksempelvis redefineret sin forretning fra køleteknologi til garanterede køleydelser. Gennem tætte allian- cer med øvrige producenter og servicevirksom- heder tilbyder selskabet i dag en samlet pakke af ydelser, der skal sikre supermarkeders føde- varekvalitet og optimere forretningernes ener- gieffektivitet. Emerson tilbyder rådgivning, helt fra supermarkedet bygges, installerer al nødvendig teknologi og sørger for, at super- markedets fødevarer nedkøles optimalt med den mest effektive energiudnyttelse. På den måde oplever kunden også en driftsøkonomisk gevinst ved ikke selv at eje og drive udstyret. I dag abonnerer over 4.000 supermarkeder over hele USA på løsninger, som Emerson driver via en stor overvågningscentral i Atlanta.

Emersons danske konkurrent Danfoss Retail Care har i dag udviklet en lignende løsning. Brian Skov, der er udviklingschef i Retailcares engelske afdeling, er ikke et sekund i tvivl om, hvor konkurrencen kommer til at stå i fremtiden: “Fokus flytter fra salg af

komponenter til salg af service. Det er afgjort et område i vækst. De, der leverer service, kom- mer tættere på slutbrugeren og på beslutnings- processen,” siger Brian Skov, som er overbevist om, at det vil vinde indpas inden for flere og flere af Danfoss’ forretningsområder.

Mangler innovationsmodel

En af forhindringerne for at indløse billet til PSS-markedet er, at der i dag mangler værk- tøjer til systematisk udvikling af produkt/servi- ce-systemer. Endnu er det teoretiske grundlag for PSS-udvikling nemlig meget begrænset.

Som Tim McAloone siger: “Det er en meget mere kompleks disciplin end blot at koble ser- viceydelser på eksisterende produkter. Det er en helt ny forretningsstrategi, der fordrer et ekstraordinært tæt samspil mellem producent og kunde og kræver radikale ændringer i for- hold til en konventionel produktstrategi.”

Ifølge McAloone kræver PSS-udvikling, at såvel det interne samarbejde som relationer til leverandører, partnere og kunder skal reorga- niseres. Og her mangler der viden om, hvordan integreret udvikling af produkt/service-syste- mer bør organiseres, så alle bidrager til, og i sidste ende er enige om, ejerskabet.

Det er en viden, som bl.a efterspørges af brancheorganisationen Danske Maritime.

Foreningen, der repræsenterer danske produ- center af skibe og skibsdele, overvejer at etab- lere et innovationskonsortium sammen med bl.a. DTU for at udforske PSS nærmere. “Det er tydeligt, at service bliver en stadigt større kon- kurrenceparameter for vores medlemmer. Kan de blive bedre til at tænke service ind helt tid- ligt i udviklingsprocessen, vil det klart være en fordel på det globale marked,” siger leder af Danske Maritimes Bruxelles-kontor, Jenny Braat. Konsortiet forventer at etablere sig og søge Videnskabsministeriet om støtte i løbet af

foråret. MM

Bjarke Wiegand | bw@mm.dk

Mandagmorgen 23

MM0429. januar 2007

Nøglen til kundens hjerte

Den, der leverer

serviceydelserne kommer tættere på forbrugeren.

Referencer

RELATEREDE DOKUMENTER

På særlig stærkt vandet areal blev kartoffeltoppen mandshøj, uden at udbyttet af knolde dog steg tilsvarende, men i øvrigt var udbyttet så stort og tydeligt,

Hegnenes bidrag til ruheden af stor orden er beregnet af deres projektionsareal på en nord—syd orienteret lodret plan. Dette areal er for hvert hegn ganget med

For den østrigske fyrs vedkommende synes således klimatallene fra Gutenstein (årlig nedbør 890 mm) ikke at være gunstigere end de tilsvarende danske tal, navnlig

konceptet eller systemet er fleksibelt og der- med også til forhandling på mange niveauer, hvor den fulde fleksibilitet ikke nødvendigvis havner hos den beboer, der i sidste

Som dansker kan man føle sig beskæmmet over, at vi er standset ved P. E- Mullers undersøgelser, som har vist andre vej fremover. generations grankulturer i

Det er et meget stærkt kuperet areal af overvejende simpel beskaffenhed, dog er ca. Vejforholdene er ikke

Hidtil har der ikke i dansk kunsthistorie været nogen samlet omtale eller gengivelse af, hvad Danmarks heder har betydet for kunsten, og på den anden side

I forlængelse heraf og på baggrund af projektlederens udsagn er det samtidigt vurderingen, at størstedelen af de virksomheder, der har haft borgere i enten virksomhedspraktik