Aalborg Universitet
Grænsekrydsende samarbejde og partnerskabelse - hvorfor og hvordan?
Temahæfte 2 om socialfondsprojektet KOMPETENCEFORSYNINGmidt
Baadsgaard, Kelvin; Jørgensen, Henning; Klindt, Mads Peter; Lassen, Morten; Miller, Steen Petersen
Publication date:
2019
Document Version
Også kaldet Forlagets PDF
Link to publication from Aalborg University
Citation for published version (APA):
Baadsgaard, K., Jørgensen, H., Klindt, M. P., Lassen, M., & Miller, S. P. (2019). Grænsekrydsende samarbejde og partnerskabelse - hvorfor og hvordan? Temahæfte 2 om socialfondsprojektet
KOMPETENCEFORSYNINGmidt. Erhvervshus Midtjylland, Århus.
General rights
Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.
- Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research.
- You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain - You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal -
Take down policy
If you believe that this document breaches copyright please contact us at vbn@aub.aau.dk providing details, and we will remove access to the work immediately and investigate your claim.
Grænsekrydsende samarbejde
oG partnerskabelse
– hvorfor oG hvordan?
temahæfte 2
Temahæfte 2 om socialfondsprojektet KOMPETENCEFORSYNINGmidt
Grænsekrydsende samarbejde og partnerskabelse – hvorfor og hvordan? Temahæfte 2 om socialfondsprojektet KOMPETENCEFORSYNINGmidt.
forfattere:
Kelvin baadsgaard, seniorforsker, Center for arbejdsmarkedsforskning, aalborg Universitet, mail: kelvin@dps.aau.dk henning jørgensen, professor, Center for arbejdsmarkedsforskning, aalborg Universitet, mail: henningj@dps.aau.dk Mads Peter Klindt, lektor, Center for arbejdsmarkedsforskning, aalborg Universitet, mail: mpk@dps.aau.dk Morten lassen, lektor, Center for arbejdsmarkedsforskning, aalborg Universitet, mail: lassen@dps.aau.dk Steen Petersen Miller, praktikant, Center for arbejdsmarkedsforskning, aalborg Universitet
© forfatterne 2019 layout:
berit Kirk, horisont Grafisk tryk:
lasertryk a/S Udgiver:
KOMPETENCEFORSYNINGmidt, Erhvervshus Midtjylland, Åbogade 15, 8200 aarhus N.
isbn:
978-87-89419-68-8
KOMPETENCEFORSYNINGmidt er et EU-støttet udvik- lingsprojekt i Region Midtjylland, der løber fra 2016 til 2021. Projektets mål er at sikre bedre kompetence- forsyning til regionens virksomheder for derigennem at fremme vækst og varig beskæftigelse i regionen. vejen til bedre kompetenceforsyning går gennem etablering af partnerskaber mellem aktørerne inden for uddannelses-, beskæftigelses- og erhvervsfremmesektorerne, så et bedre samspil mellem de offentlige instanser og virksom- hederne udvikles.
Forskere fra CaRMa (Center for arbejdsmarkedsforsk- ning ved aalborg Universitet) er tilknyttet KOMPETENCE- FORSYNINGmidt som følgeforskere. Følgeforskning handler om at opsamle data og formidle viden om udviklingsprojekter, som kan føres tilbage til projektak- tørerne såvel som til et bredere publikum af forskere og praktikere. Følgeforskningen skal altså både levere viden til og om KOMPETENCEFORSYNINGmidt.
I dette hæfte præsenterer CaRMa’s forskere en række af de forskningsmæssige argumenter, der støtter op bag intentionerne om at skabe mere grænsekrydsende samarbejde inden for den offentlige sektor. argumenta- tionen tager afsæt i en forståelse af, at markedsgørelse og konkurrence – såkaldt new public management – ikke længere er tilstrækkeligt, hvis den offentlige sektor effektivt skal kunne bidrage til at tackle de udfordringer, samfundet står overfor – f.eks. manglen på kvalificeret arbejdskraft.
hæftet skitserer både de kvantitative og kvalitative fordele ved samarbejde, men understreger endvidere behovet for forpligtende samarbejde, der rækker videre end løse netværk og strategiske alliancer. Forpligtende samarbejde kan forankres og institutionaliseres via partnerskaber, hvori aktører fra forskellige systemer deler ressourcer og viden, udvikler fælles mål og handler i fællesskab på at løse komplekse problemer.
En af forudsætningerne for succesfulde partnerskaber er udviklingen af koblingskompetencer, der kort fortalt er evnen til at koble forskellige fagligheder, så de komple- menterer hinanden. I hæftet gøres blandt andet rede for de forskellige koblingsfunktioner, der skal til for at sikre fremdrift i forpligtende grænsekrydsende samarbejde.
aalborg, marts 2019.
resumé
Samarbejde. alene ordet kan få én til at føle sig inspire- ret. der ligger forventninger om noget fælles og godt forude, for der vil sikkert komme noget produktivt ud af samspillet med andre. Fælles kan man nå længere end hver for sig. det har de fleste lært helt fra barnsben.
Ud fra en økonomisk betragtning kan man argumentere for, at der kan produceres offentlig merværdi via samar- bejde og koordination, der går på tværs af politiksyste- mer og forskellige grene af den offentlige sektor.
For det første undgår man dobbeltarbejde, og den dybe tallerken skal ikke opfindes flere gange. Med samarbe- jde sparer man derved tid og penge.
For det andet kan forskellige systemer komplementere hinanden, dvs. gøre hinanden bedre eller afbøde for hinandens fejl og mangler. Man bliver ikke længere begrænset af egne ressourcer og blinde vinkler. Endelig producerer samarbejde og kooperativ udveksling sam- menhold og synergi. det øger motivationen, når medar- bejdere er fælles om en indsats, og ledelsen er med.
Men godt samarbejde kræver tålmodighed og fælles spilleregler. Systemer er forskellige, har forskellige begre- ber og organisationskulturer, så det kan være svært og tidskrævende at kommunikere og nå til enighed om fælles mål og midler.
Efter at et samarbejde er kommet godt i gang, kan inerti og interessemodsætninger tage over, og der kan opstå
samarbejde er Godt,
partnerskabelse er bedre
konflikter, som kan splitte de samarbejdende aktører ad.
Parterne skal respektere hinanden, motivere hinanden, lære af hinanden, løse konfliketr og udvikle tillid. Godt samarbejde kræver dermed kompetencer. Og forplig- tende samarbejde er en nødvendighed fremover, vil vi hævde.
I temahæftet beskriver vi først, hvordan silotænkning og fragmentering i den offentlige sektor er en barriere for løsningen af mange af de komplekse problemer, som samfundet står overfor i disse år. Udfordringerne kalder på silonedbrydning, tværgående samarbejde og skabelse af offentlig merværdi.
dernæst beskriver vi, hvordan man kan skabe og institu- tionalisere forpligtende grænsekrydsende samarbejde i den offentlige sektor gennem partnerskaber. Partnerska- ber er noget andet og mere end strategiske alliancer og netværk, netop fordi de er forpligtende og ikke bare er dannet på baggrund af institutionsegoistiske nyttekalkuler.
Når man via partnerskaber skaber løsninger til gavn for borgere og virksomheder, kalder vi det for partnerskabel- se. det er noget, man gør. Partnerskabelse er på den måde frugten af forpligtende samarbejde.
I sidste del af hæftet beskriver vi hvilke institutionelle rammer, der skal være til stede, hvis partnerskabelse skal fremmes. vi argumenter bl.a. for udviklingen af koblings- kompetencer, som er systemers fagligheder og eksper- tiser.
Op gennem 1980’erne, 1990’erne og 2000’erne har mantraet for moderniseringen af den offentlige sektor været markedsgørelse og konkurrence. Fra forskningslit- teraturen kender vi udviklingen under betegnelsen new public management (NPM). NPM er en samlebetegnel- se for den brede vifte af styrings- og organisationstiltag, der sigter på at fremme markedsmekanismer og økono- miske incitamenters rolle i forhold til den offentlige op- gaveplanlægning og -løsning. det indebærer kontrakt- styring, refusionssystemer, taxameterprincipper, perfor- mancemålinger og individualiseret løndannelse for blot at nævne nogle få eksempler. NPM-tænkningen vandt frem på løftet om at kunne levere mere og bedre service for færre ressourcer: ”Work better, cost less” (hood &
dixon, 2015).
Med tre årtiers NPM er de fleste af dem, der i dag er ansat i den offentlige sektor, blevet oplært til at se ver- den med helt bestemte briller. I beskæftigelsessystemet har man f.eks. stort fokus på at få ledige hurtigst muligt tilbage til arbejdsmarkedet, da refusionsmekanismer øger kommunernes udgifter til ydelser som dagpenge og kontanthjælp, desto længere tid ledige er ledige. I uddannelsessystemet fokuserer man meget på salg, da antallet af kursister har betydning for skolernes og ud- dannelsesinstitutionernes økonomi. Og i erhvervsfremme- systemet er man optaget af at forbedre virksomhedernes bundlinje, for det er det, erhvervsfremmeaktørerne bliver målt på.
fra konkUrrence oG silotænkninG til fælles prodUktion af offentliG merværdi
NPM-bølgen har skabt mange gevinster, men bagsiden af medaljen er, at den offentlige sektor er blevet siloop- delt og fragmenteret. aktørerne i de forskellige systemer fokuserer så meget på, hvordan de lever op til egne re- sultatmål og styringskrav, at de glemmer at åbne sig for andre aktørers og systemers måde at operere på. der konkurreres i vildskab. Men der samarbejdes, sparres og erfaringsudveksles alt for sjældent. Og hvis man gør, er det fordi man ser en strategisk (egen)interesse heri (Rhodes, 1997).
Et af NPM-paradigmets væsentligste kritikpunkter af den offentlige forvaltning var det omsiggribende bureaukrati.
Men NPM har skabt sit eget bureaukrati, for det kræver kontrol og dermed ressourcer, tid og opmærksomhed at udvikle performancesystemer, måle og veje. En anden uhensigtsmæssighed ved NPM-styringen er den discipli- nering, der sker af frontlinjemedarbejdernes måde at tænke og træffe beslutninger på. arbejdsgange og -procedurer er blevet standardiseret, og det er sket på bekostning af kreative og innovative udfoldelsesmulig- heder (baadsgaard et al, 2014).
Som følge af de senere års tiltagende kritik af NPM ledes der nu efter et nyt styringsgrundlag og en ny formel for offentlig forvaltning. verden ser heller ikke ud som i 1980’erne. Nye såkaldte wicked problems (komplekse problemer) trænger sig på – f.eks. klimakrisen, ungdoms- arbejdsløshed eller trusler mod IT- og datasikkerheden.
det er problemer, der ikke lader sig løse af markeds- kræfterne og standardiserede arbejdsgange alene (Ro- berts, 2000). Endelig er der et stigende krav om, at det offentlige udviser større imødekommenhed i forhold til ønsker fra borgere og virksomheder. Fra at være kunder i den offentlige sektor, skal borgere, NGO’er og virk- somheder inddrages i udviklingen og produktionen af den offentlige sektors ydelser (agger & Tortzen, 2015;
Tortzen, 2019).
Som alternativ til NPM præsenteres derfor i litteraturen et nyt paradigme, new public governance (NPG), der stiller samarbejde i udsigt i stedet for konkurrence, bedre inddragelse af borgere og virksomheder og langsigtet tackling af komplekse problemer som alternativ til kort-
sigtet målopfyldelse. I NPG-perspektiv skal det offent- liges indsatser derfor være baseret på tværgående part- nerskaber og samskabelse. Nu siges det altså at være uholdbart, at vi ser os selv, arbejder og måles i et eget og lukket system. I stedet skal der samarbejdes, krydses grænser, tænkes langsigtet (Osborne, 2010; Torfing &
Triantafillou, 2017).
Praktisk betyder det, at aktører skal lære at krydse og forbinde grænser – organisatoriske, faglige, ledelses- mæssige, sproglige og kulturelle. Samspillet skal leve af, at aktørerne kommer til at føle, at de hører sammen, at de holder sammen, og at de vil gøre noget sammen.
både i dag, i morgen og i overmorgen.
KOMPETENCEFORSYNINGmidt er et stort projekt, der handler om at realisere flere af de styringsidéer, der hører hjemme under det nye NPG-paradigme. der tages fat på nogle af de komplekse problemer, der kendetegn- er arbejdsmarkedet. Og der søges udviklet nye, helheds- orienterede og langsigtede løsninger ved hjælp fra fag- ligheder og ekspertise fra forskellige politiksystemer.
de komplekse problemer, der kendertegner arbejdsmar- kedet i disse år, handler bl.a. om mangel på kvalificeret arbejdskraft, flaskehalsproblemer og underinvestering i voksen-, efter- og videreuddannelse. Men samtidigt hermed er der også ledighed, f.eks. blandt nyuddanne- de akademikere. Under et kan vi betegne disse proble- mer som strukturproblemer. Strukturproblemerne, dvs.
manglen på kompetencer og den manglende udnyttelse af lediges kompetencer, kan ultimativt koste virksomhe- derne ordrer, og dermed mistes indtægts- og jobmulig- heder, der kunne være til gavn for hele samfundet.
dertil kommer en række praktiske problemer, der hand- ler om, at virksomheder og borgere har svært ved at gennemskue mulighederne for at få hjælp og støtte i forhold til uddannelse og kompetenceudvikling. Og alt imens forsøger konsulenter fra både jobcentre, skoler og erhvervsfremmeaktører at være opsøgende. Men det opleves som uprofessionelt, at skulle ”rendes på dørene”
af så mange forskellige aktører, der helt ukoordineret kommer med en række ellers beslægtede tilbud.
kompetenceforsyninGmidt som eksempel på npG
KOMPETENCEFORSYNINGmidt handler altså om, at tackle problemer med kompetenceforsyning og om at gøre den offentlige sektors hjælp til små og mellemstore virksomheder (SMv’er) mere gennemskuelig og professi- onel. Men dertil kommer ambitioner om, at det offentlige kvalitativt skal blive bedre til at understøtte virksomheder- nes vækstambitioner ved at binde vækststrategier sam- men med indsatser for rekruttering og kompetenceudvik- ling af medarbejdere.
hjælpen skal således afføde aktiviteter, som generelt skal fremme en kompetencebåren vækst. Og vejen dertil går via at få aktørerne fra de tre politiksystemer – beskæftigelse, uddannelse og erhvervsfremme – til at samarbejde i partnerskaber.
vi skal nu prøve at vaske nogle principielle eller teoreti- ske argumenter frem, der kan være for at samarbejde på tværs af beslægtede men forskellige organisationer.
I litteraturen beskrives samarbejde som udvikling og kul- tivering af kollektiv visdom (landemore & Elsters, 2012) eller som produktion af ”sværmintelligens” (jørgensen, 2014):
• Man får adgang til flere ressourcer og typer af viden.
hvad den enkelte organisation ikke har af ressourcer og viden, kan andre måske bidrage med. Og derved kan den samlede indsats, man yder, blive bedre.
viden, kunnen, ressourcer og forbindelser, der bliver delt, er gensidigt befrugtende. Noget lægges til og andet supplerer. huller fyldes ud. Summen bliver altså mere end enkeltdelene lagt sammen. Og folk beriges rent menneskeligt af at arbejde sammen med andre end sig selv.
• Man kan dele risici og afbøde hinandens fejl og mangler. Når der samarbejdes, vil ingen enkeltaktør lide særskilt for fejlslagne beslutninger eller satsninger.
det gør også, at der kan eksperimenteres mere med at finde holdbare løsninger på de indviklede proble- mer, som man slås med. Trygheden stiger for alle involverede.
• Der opnås større operationel effektivitet. Sammen kan man mere. I samarbejde med andre kan man f.eks.
lave arbejdsdeling og koordinere ressourceanvendel- sen. derved undgås dobbeltarbejde og spild af skat- tekroner. I KOMPETENCEFORSYNINGmidt koordi- nerer aktørerne fra de tre systemer deres virksomheds- kontakt og laver sambesøg for at forbedre den ser- vice, der ydes til SMv’er. Men det har også den
positive effekt, at man simpelthen kan nå ud til flere virksomheder.
• Der udvikles en helhedsorienteret og mere professio- nel service. Når der koordineres og samarbejdes på tværs af organisatoriske grænser, hjælper det med til at skabe en oplevelse hos virksomhederne af en mere professionel offentlig sektor. der bliver færre ”forstyrrel- ser”, og den service, der leveres, er mere helhedsori- enteret.
• Der skabes fælles læring og tillid. Samarbejde skaber fælles erfaringer, og man kommer til at kende hinan- den, vide hvem-der-ved-hvad. der skabes en stærkere tillid på tværs af de ansatte i de offentlige systemer, og det øger chancerne for, at man samarbejder og laver aftaler i fremtiden.
argumenterne for at samarbejde er svære at tilbagevise, vil vi mene. Men som vi har pointeret, kan samarbejde også løbe ind i problemer og give frustrationer, hvis det ikke kører. der kan være interesseforskelle, og der kan opstå uenigheder, konflikter kan bryde ud og samarbej- det kollapse, såfremt man ikke samarbejder ærligt om at løse de opgaver, som alle har aktier i, men som ingen enkeltorganisation kan tackle alene.
Tre slags myndigheder er repræsenteret i samarbejdskon- struktionen i KOMPETENCEFORSYNINGmidt, og de skal naturligvis kunne besinde sig både på de myndig- heds- og serviceopgaver, de løser hver for sig, såvel som på det fælles samarbejde. Men skal samarbejdet være langsigtet, holdbart og modstandsdygtigt, må det gøres forpligtende. derfor skal samarbejdet institutionaliseres via partnerskaber.
fordele ved samarbejde
Figur 1: Former for orientering og samarbejde i konkurrencelignende situationer Konkurrenceinstitutionalisering
Kartelstyret
konkurrence Markeds- konkurrence
Partnerskab Netværk
Individuelle hensyn Kollektive hensyn
Samarbejdsinstitutionalisering
fra samarbejde til partnerskab
det er vigtigt at slå fast, at partnerskab ikke er en gave, man får, men noget der kræver vilje og indsats. Et part- nerskab er ikke et kortvarigt netværk, men et vedbliven- de og bæredygtigt samarbejde. Partnerskab er heller ikke et fodboldhold eller andet sportsteam, hvor det gælder om at vinde over andre. Partnerskab er forplig- tende tværgående samarbejde i forhold til en fælles op- gave. I KOMPETENCEFORSYNINGmidt er opgaven, at sikre kompetencebåren vækst i Region Midtjylland ved at styrke kompetenceforsyningen til regionens SMv’er.
Partnerskabet er noget, man skal ville. Og forudsætnin- gen er altså, at aktørne har indset fornuften i at gå på tværs af siloer og er rede til at kaste sig ud i et samar- bejde, som ikke er på skrømt eller kortsigtet. der skal bygges bro over forskellige hensyn og interesser for at minimere uligheder i magt og selvfølelse, og det skal anerkendes hos alle, at det har en strategisk værdi, at der er forskel på aktørerne. (McQuiad, 2010).
På markedet plejer virksomhederne deres egeninteresse.
de kan også lave karteller, men det er stadig med udgangspunkt i en konkurrencesituation. I et løst netværk kan man måske varetage en hjemmeorganisations interesser, når man finder det opportunt, men i partner- skaber går det ikke. her er det afgørende hensynet til fællesinteresserne og at få samarbejdet institutionaliseret.
det kan vi anskueliggøre i Figur 1 på side 9.
Når samspillet er blevet institutionaliseret, ligger samar- bejdsværdien både i enighed og forskellighed. Men aktørerne skal føle sig tiltrukket af forpligtende samarbej- de mere end føle sig skubbet til det. Partnerskabelse er heller ikke at deltage på skrømt, så ingen aktør skal have lov til at bruge et samarbejde som påskud for blot at være til stede i en kreds. det gælder fælles indsats og dermed alles aktive deltagelse.
Offentlig merværdi og mere langsigtede udviklingsmål er sigtet med partnerskaber. det gensidigt forpligtende kan næsten udledes af de ovennævnte begrundelser for, hvorfor man skal samarbejde. Men argumentationen for, at samarbejdet skal være forpligtende – og dermed forankres i partnerskaber, skal udvides. hovedargumen- ter herfor er:
• Konsulenter og ansatte i den offentlige sektor, der samarbejder på tværs, må ikke bare kunne dele tid, viden, energi og ressourcer med hinanden. de skal være forpligtede herpå. hvis ikke samarbejdet er forpligtende, og hvis ikke der er sat manpowerres- sourcer og tid af, vil andre bundne opgaver i hjem- meorganisationer altid kunne fortrænge de fælles samarbejdsopgaver. Så forvitrer samarbejdet. det skal piloteres af de fælles interesser og det bundne fællesvirke.
• At dele risici forudsætter en mere end kortsigtet forpligtelse til at bære indsatser og ansvar igennem sammen. det indebærer længerevarende forpligtel- ser, hvor det skal stå klart, at det er fælles, man står til ansvar. både for sejre og fiaskoer. hvis samarbej- det er helt frivilligt, og enkeltaktører kan springe fra det ene øjeblik og til det andet, bliver det ikke muligt at skabe et tillidsfuldt fællesskab. Og så startes let en ond spiral, hvor alle tænker på sig selv først.
• Forpligtende samarbejde forhindrer gratister og free riders. der vil ved løse samarbejder eller netværk altid være en tilskyndelse til, at enkeltaktører forsøger at høste fælles gevinster, uden selv at bidrage aktivt.
de nasser så at sige på det fælles samarbejde, uden
• Godt samarbejde forudsætter fælles forståelse af opgaver, og det sker kun, når dem, der deltager, får udviklet fælles ”kognitive kort”, så man kan kommuni- kere nemmere og begynde at koordinere det, man la- ver. Og med dette forstås altså mere end kalender- gymnastik, som optager folk alt for meget i dag. leve- dygtige partnerskaber kræver fælles indsigter og læring – både i forhold til de forskellige systemers produkter og arbejdsgange og den fælles partner- skabelse.
• Godt samarbejde kræver tillid. Og producerer det.
Tillid udvikles ikke i løst koblede netværk eller strate- giske alliancer. derfor må det forpligtende samarbej- de forankres i et partnerskab, hvor fælles visioner, læring og fælles opgaveløsning kan udvikle sig til tillidsfulde relationer blandt ansatte fra de systemer.
Samarbejdet må institutionaliseres, og det gør man ved at opstille fælles spilleregler, afsætte ressourcer og lave langsigtede tidsplaner for det fælles arbejde.
• Godt samarbejde forudsætter læring. Og producerer det. Når man først forstår hinanden og har fået tillid til hinanden, bliver det også en mere fælles erfarings- lære, der kan drages af aktiviteter og hændelser. Så kan der korrigeres for uhensigtsmæssigheder og fin- des nye løsninger på opgaverne (Keikkila and Ger lak, 2016). Gensidig læring er et must for partner- skaber.
Man kommer fremad sammen ved forpligtende samar- bejder, ved kooperation. Og så undgår man samspils- fælder, dvs. situationer hvor det, som alle i udgangs- punktet kunne se fornuften af i fælles optræden, bliver
Når et forpligtende samarbejde, der er institutionaliseret i partnerskaber, udvikler og implementerer løsninger til gavn for virksomheder og borgere, taler vi om partner- skabelse.
Partnerskabelse kan vise sig på flere måder. der er ikke kun én måde at gøre tingene på. Men partnerskabelse er altså indsatser, der er udviklet på tværs af organisato- riske grænser, på tværs af tidligere siloer eller politik- områder, som har et fælles mål, og som trækker på res- sourcer, viden og kompetencer fra alle de involverede systemer.
Men henvisning til beskrivelserne af de fordele, der føl- ger af forpligtende samarbejde, har partnerskabelse po- tentiale til at skabe noget, hvor summen er mere end de enkelte dele lagt sammen. der kommer synergieffekter og stordriftsfordele ud af partnerskabelse. Systemerne gør hinanden bedre, også ved at råde bod på hinan- dens fejl.
Men hvordan kommer partnerskabelse konkret til udtryk i KOMPETENCEFORSYNINGmidt?
Udfordringen, det midtjyske arbejdsmarked står over- for, er at sikre mere og bedre kompetenceforsyning til regionens SMv’er. Samarbejdet i KOMPETENCEFOR- SYNINGmidt er institutionaliseret i såkaldte lKS’er (lokalt koordinerende samarbejder), der således udgør de lokale geografisk afgrænsede partnerskaber i projektet (Se baadsgaard et al. 2018).
partnerskabelse – fælles indsatser for kompetenceforsyning til virksomheder
lKS’ernes partnerskabelse handler bl.a. om at:
• Skabe kontakt til virksomheder.
• Lave sambesøg hos virksomheder, master classes eller invitere virksomheder til panelmøder, hvor alle tre systemer er repræsenteret.
• Udvikling af kompetencestrategier for virksomhederne, hvor virksomhedens behov kortlægges og søges dækket med planer for rekruttering og systematisk efter- eller videreuddannelse af medarbejderne og ledere.
• Iværksættelse af uddannelsesaktiviteter.
via lKS’erne og tilstedeværelsen af konsulenter og ledere fra alle tre systemer sigter KOMPETENCEFOR- SYNINGmidt på:
• at kunne nå ud til flere virksomheder end ellers.
• at virksomhederne oplever den offentlige sektors service som mere professionel og mindre forstyrrende.
• at kunne understøtte virksomhedernes vækstambitioner på en bedre og mere langsigtet måde, bl.a. ved systemetisk at udvikle kompetencestrategier, der er eksekverbare.
• at flere medarbejdere, ledere og ledige opkvalifice- res inden for områder, hvor virksomhederne mangler kompetencer.
Partnerskabelse kan kun finde sted under givne, frem- mende forudsætninger. Rammebetingelserne herfor skal være til stede. I KOMPETENCEFORSYNINGmidt virker partnerskabelsen som i alle andre EU-projekter under besværlige proces- og rapporteringskrav (Klindt et al, 2015). dette er dog et vilkår. at der er mange bureaukratiske øvelser ved gennemførsel af EU-projekter, må dog ikke blive en hæmsko for nogen aktørgruppe.
Skal-opgaver er skal-opgaver.
andre vanskelige rammebetingelser kommer af NPM og meget topdown styring i den offentlige sektor. NPM- styringen i beskæftigelses- og uddannelsessystemerne forsvinder jo ikke, selvom Region Midtjylland iværksætter et storstilet projekt, der kan siges at implementere NPG- elementer i den offentlige forvaltning. Snarere bliver der tale om, at de aktører, der bliver en del af KOMPE- TENCEFORSYNINGmidt, skal lære at kunne navigere i forskellige styringsregimer, i en ”lag-på-lag-styring”
(Thorup, Knudsen & damgaard, 2017, s. 153).
En tredje rammebetingelse, der gør partnerskabelse besværligt, er den nærmest konstante strøm af reformer, der implementeres i offentlige sektor i disse år. ”Reform- amok” er blevet mere end en politisk floskel; det er en realitet for alle, der arbejder i marken med beskæftigel- se, uddannelse og erhvervsfremme. det er svært at nå at komme i en driftsfase efter en reform, før den næste vælter ned over én. I løbet af KOMPETENCEFORSY- NINGmidts levetid er der vedtaget reformer eller lovæn- dringer, der berører både erhvervsfremmesystemet,
alle politiksystemer er berørt, og det er klart, at uvished om fremtidige organiseringer, ressortopdelinger og ressourcer gør det ekstra vanskeligt at prioritere det grænsekrydsende samarbejde – men måske endnu mere nødvendigt?
En rammebetingelse, der til gengæld fremmer arbejdet, er den fælles lokalisering. Geografien er en sammenbin- dende faktor. alene derved er der skabt basis for en fæl- lesskabsfornemmelse, for det gælder det fælles grundlag for virksomheder, beskæftigelse, kvalificering – ja vækst og velstand i lokalområdet.
Men under presset fra bureaukratiske opgaver, fortsat NPM og en evig strøm af politiske og organisatoriske forandringer må aktørerne hele tiden have øje for at tage vare på og forny det fælles forpligtende samarbej- de. Medarbejdere og konsulenter kan let havne i limbo, hvor de ikke ved, om de er købt eller solgt. derfor er der også et stærkt behov for, at kommunale politikere og ledere klart signalerer vilje og committment til det fortsatte partnerskab. Uanset at rammebetingelserne ændrer sig.
partnerskabelse oG vanskeliGe
rammebetinGelser
En væsentlig forudsætning for skabelse og vedligehol- delse af partnerskaber er udviklingen af koblingskompe- tencer. Koblingskompetencer står for nogle funktionelle hensyn og kompetencer, der er afgørende for succes i forpligtende samarbejde, der går på tværs af grænser og organisatoriske barrierer. Med koblingskompetencer forstår vi mere konkret kompetencer, der gør, at man evner at bygge bro over systeminteresser og udsyn, at man evner at kommunikere med hinanden på tværs af organisatorisk placering, at man kan koordinere fælles handlinger og indsatser, samt kompetencer til at samar- bejde om at udvikle fælles og mere langsigtede mål end dem, der kendetegner egen hjemmeorganisation.
det definerer vi som ”sættet af kommunikative, koordine- rende og kooperative evner og færdigheder, der skal til for at få bragt aktører sammen om grænsekrydsende arbejde i det offentlige” (jørgensen, lassen & baads- gaard, 2016). det lyder måske indviklet, men det er ikke så vanskeligt at forstå, at der skal være forudsæt- ninger til stede for, at man kan finde hinanden, forstå hinanden, respektere hinanden, hjælpe hinanden og udvikle hinanden. de forskelligheder, der er udgangs- punktet for partnerskabelsen, skal ende med at blive forudsætninger.
Koblingskompetencer sigter på, at der over tid arbejdes på at få dækket forskellige funktionsbehov i det grænse- krydsende samarbejde. de er forudsætninger for vellyk- kede samarbejder på tværs af politikområderne, men de opstår selvklart ikke af sig selv. der skal hele tiden arbejdes på at overvinde forskelle i sprog og fagudtryk, og det sker kun gennem uddannelse, træning og fælles
koblinGskompetencer
erfaring. Kulturen, man bringer med sig fra egen orga- nisation, behøver ikke at være nem at få til at smelte sammen med de øvriges. Man har også eget sprog, egne fagudtryk, men de må fællesgøres. Samspil må udvikles hen ad vejen af lokale aktører. Og nogle gange må nogen tage ”førertrøjen” på for at få alle i organisa- tionerne med i samspillet.
det tværgående samarbejde om udvikling af koblings- kompetencer er simpelthen et forsøg på at få et nyt og fælles mindset, fælles forståelser og fælles udtryk frem.
det er altså ikke et rutine-job, vi taler om her. det er et omfattende stykke kulturarbejde, der må til, hvis der skal nås resultater. Folk, informationer, viden og kunnen bin- des sammen herigennem. det går ikke med rationelt at tegne organiseringer eller kontrakter og så tro, at det er nok. der må aktivt og vedvarende arbejdes på at tilnærme sig hinanden.
Man skal kunne mærke, at man er begyndt at forstå andre bedre, udvikle empati og kunne kommunikere mere let. Hands on-erfaringer er afgørende. Så udvikles der lettere normer og regler for samspillet og de fælles satsninger. det kræver indsats, vilje, tid og energi. Men omvendt skal det heller ikke forstås sådan, at det kræver en super(wo)man, for at kunne lade sig gøre.
både partnerskab og ”hjemmeorganisationer” sættes på prøve, for hvis der ikke udvikles sådanne typer af kompe- tencer, bliver ønsket eller kravet om grænseoverskridende arbejde ikke opfyldt. Så sander forsøgene på tværgåen- de løsninger til i mangel på fælles forståelse, fælles be- greber, fælles mål og fælles viden og ressourcer.
Funktion Hensyn Kompetencer, der skal udvikles
evner til at samle aktører fra forskellige systemer have ”næse” for forskellige problemer og interesser evne at kunne begejstre skeptiske konsulenter fra hver sin silo
Brobygger
få bragt aktører sammen,så der kan udveksles ideer og ressourcer
Kommunikator
bringe sprog, forståelser og fagudtryk på en fælles nævnersproglige evner til at forstå meningsuniverser
kunne oversætte fagudtryk og talemåder mellem de tre systemer
sociale kompetencer og forhandlingsevner
Koordinator få afstemt handlinger og udviklet normer for samspillet
kunne planlægge og skabe sammenhæng
evne at få tingene til at ske i partnerskabet og i forhold til virksomhederne
Kooperatør få folk til at investere i samarbejdet og forpligte sig i arbejdet
fleksibilitet og faglig konduite helhedsforståelse og overtalelsesevner idérigdom og kreativitet
Figur 2: Koblingsfunktioner: Hensyn og kompetencer i forpligtende grænsekrydsende samarbejde
behov og hensyn i koblingskompetencer kan vi prøve at anskueliggøre med denne opstilling i Figur 2, der også peger på, hvad det er for konkrete elementer, der skal udvikles og plejes i samarbejdet.
Figuren skal forstås sådan, at der samlet og sammen må arbejdes på at fremme disse funktioner gennem kompe- tenceudvikling. det er ikke noget, som kan uddelegeres til enkeltpersoner, der så kan tage sig af specialfunktio- ner. det er et fælles perspektiv for kompetenceudvikling, hvor alle typer af medarbejdere og ledere skal kunne se sig selv. Koblingskompetencer er pejlemærker for udvik- lings- og kvalificeringsopgaver, som det tager tid at få etableret, men som får tilbagevirkningseffekter i organi- sationerne. Også en sådan ny måde at lære at gøre ting fælles på tager tid.
For at fremme udviklingen af koblingskompetencer, er det nødvendigt, at der bliver etableret nogle trænings- baner eller ”udvekslingszoner”, hvor aktører fra de tre politiksystemer kan lære at forstå og kommunikere med hinanden. der må altså skabes tid og plads til resonans og refleksion. Til ”mellemrum” – væk fra den daglige produktion og ydelsespresset – hvis det skal kunne lykkes med at kvalificere hinanden til samarbejde på tværs og til at tage vare på helheden.
Figur 2: Koblingsfunktioner: Hensyn og kompetencer i forpligtende grænsekrydsende samarbejde
I starten er det gerne svært at arbejde på kanten af egne kompetencer. Men der skal lægges noget til.
Ikke tages noget fra det, folk allerede kan. Tværtimod er det nye ”metakompetencer”, der kaldes på, og som skal bygges oven på de allerede eksisterende. Og den første af disse kompetencer er at kunne bygge broer – ikke barrierer – og kommunikere sammen. Så kommer koordination og kooperation oveni. Men alle funktioner kan være lige svære – og lige udsigtsgivende.
det er vitalt vigtigt, men også vanskeligt i begyndelsen at tilegne sig sådanne nye kompetencer. Men de er vejen til noget kvalitativt bedre, noget mere og noget anderledes i opgaveløsningerne. ja: noget innovativt og professionelt, kan man også sige. Koblingskompe- tencer udviklet sammen er vejen til produktion af offentlig værdi.
Partnerskabelse er – populært sagt – at give håndslag, flette arme og udvikle muskler sammen. det er fælles ka- pital, der udvikles og kan trækkes på. alle deltagere vil blive vindere, når man først har indset nødvendigheden af forpligtende samarbejde.
litteratUr
agger, a. og Tortzen, a. (2015): ”Forskningsreview om samskabelse”, University College lillebælt.
https://samskabelse.i.ucl.dk/forside/viden-om-samskabelse/forskningereview-om-samskabelse/
baadsgaard, K., jørgensen, h., Nørup, I. og Olesen, S.P. (2014): ”jobcentre og klemte kvalifikationer”, aalborg: aalborg Universitetsforlag.
baadsgaard, K, jørgensen, h., Klindt, M.P. og lassen, M. (2018): ”Kompetenceforsyning, partnerskabelse og følgeforskning”, temahæfte 1 om KOMPETENCEFORSYNINGmidt, aarhus: væksthus Midtjylland.
http://vbn.aau.dk/files/286958375/baadsgard_et_al_2018_Kompetenceforsyning_partnerskabelse_og_f_lgeforskning_Temah_fte_1.pdf hood, C. and dixon, R. (2015):”a Government that Worked better and Cost less?” New York: Oxford University Press.
jørgensen, h. (2014): ”arbejdsmarkedsregulering og kollektiv visdom”, pp. 41-80 i samme: arbejdsmarkedsregulering, jurist- og Økonomfor- bundets Forlag, København.
jørgensen, h., lassen, M. og baadsgaard, K. (2016): ”hvad er koblingskompetencer?” København: Fremfærd.
https://vpt.dk/sites/default/files/2017-03/Fremfaerd-koblingskompetencer-web-enkeltsider-210317.pdf jørgensen, h. og Friche, N. (2007): ”Partnerskab eller privatinteresser?” KvaliNord, aalborg: CaRMa.
Keikkila, T. and Gerlak, a.K. (2016): “learning” in ansell, I.C. and Torfing, j. (eds.) handbook on Theories of Governance, Cheltenham:
Edward Elgar, pp. 225–235.
Klindt, M.P., Pedersen, v.h., baadsgaard, K., lassen, M. og Møberg, R.j. (2015): ”Når aktivitetsfælden klapper – et case-baseret studie af institutionelle dynamikker i store EU-støttede projekter”, København: Frydenlund academic.
landemore, h. and Elster, j. (eds.) (2012): ”Collective Wisdom: Principles and Mechanisms”, New York: Cambridge University Press.
McQuaid, R.W. (2010) ”Theory of organizational partnerships: Partnerships advantages, disadvantages and success factors” in Osborne, S.P. (ed.) The new public governance: Emerging perspectives on the theory and practice of public governance, london: Routledge, pp.
127–148.
Osborne, S.P. (2010): “Introduction: The New Public Governance: a suitable case for treatment?” in Osborne, S.P. (ed.) The New Public Governance? Emerging perspectives on the theory and practice of public governance, london: Routledge, pp.1–16.
Rhodes, R.a.W. (1997): “Understanding Governance”: Policy Networks, Governance, Reflexivity and accountability, Maidenhead: Open University Press.
Roberts, N.C. (2000): “Wicked problems and network approaches to resolution” in International Public Management Review, 1(1), 1–19.
Thorup, M.l.K, Knudsen, S.G. og damgaard, b. (2017): ”Grænsekrydsende arbejde” i Torfing, j. og Triantafillou, P. (red.) New Public Governance på dansk, København: akademisk Forlag, s. 153–168.
Torfing, j. og Triantafillou, P. (2017): ”Introduktion: New Public Governance på dansk” i Torfing, j. og Triantafillou, P. (red.) New Public Governance på dansk, København: akademisk Forlag, s. 7–39.
Tortzen, a. (2019): ”Samskabelse af velfærd – Muligheder og faldgruber”, København: hans Reitzels Forlag.
Williams, P. (2012): “Collaboration in Public Policy and Practice – Perspectives on boundary spanners”, bristol: The Policy Press.
litteratUr
KOMPETENCEFORSYNINGmidt, Erhvervshus Midtjylland, Åbogade 15, 8200 aarhus N.
Vi investerer i din fremtid DEN EUROPÆISKE UNION
Den Europæiske Socialfond
