@ Ny Budgetteringsproces

(1)

Ny Budgetteringsproces

@

Mohammad Naeem Hayat

Maj 2010

HD 2. del, Økonomistyring og Procesledelse Vejleder: Kenneth Brinch Jensen

(2)

Executive Summary

Vejdirektoratet har igennem de sidste ca. to år gennemført en række effektiviserings projekter, lige fra organisationsændringer, implementering og optimering af økonomistyringssystemer. Finansministeriet, der tildeler Vejdirektoratet økonomiske midler via finansloven, ønsker ikke konstant overskridelser af vejprojekterne.

Finansministeriet ønsker en gennemsigtighed i vejprojekterne hvis Vejdirektoratet skal tildeles flere midler. Derfor ønsker Vejdirektoratet, at indføre et system til, at skabe denne gennemsigtighed, dvs. hvorledes det økonomiske forbrug er i forhold til vejprojekterne, denne sammenhæng mangler i dag da, dette foretages i dag uafhængigt af hinanden.

Der formuleres følgende spørgsmål som opgaven undersøger:

Hvordan optimeres budgetteringsprocessen i Vejdirektoratet i relation til ressourceanvendelsen og gennemsigtigheden

Analysen behandler spørgsmålet i tre del: Først undersøges hvilke informationer ledelsen i Vejdirektoratet mener, at mangle iforhold til koblingen mellem økonomi og faglig fremdrift. Dernæst er der analyseret hvorledes det sikres, at den specifikke viden anvendes korrekt og sidst men ikke mindst er der vist hvilke motivationsmæssige faktorer der kan anvendes for, at agenterne bliver proaktive i budgetteringsprocessen.

Der er anvendt Principal/Agent teori, da denne omhandler relationer mellem en principal og agenter. Principalen har et ønske om, at agenten udfører opgaven tilfredsstillende, men principalen har et problem, der består i at opstille en belønning/straf, som giver agenten tilstrækkelig incitament til, at udføre opgaven i overensstemmelse med principalens ønsker.

Ledelsen har brug for flere informationer nu hvor de har påtaget sig rollen med fordeling af budgetter via en top-down proces, dette forudsætter at ledelsen må sætte sig ind i viden omkring styring af vejprojekter. For at sikre, at denne specifikke viden anvendes korrekt i organisationen er beslutningsrettighederne opdelt mellem ledelsen og medarbejderne, budgetopfølgninger sker nu månedligt i stedet for fem gange årligt. Medarbejderne skal kunne se vigtigheden i dette – og dette sikres ved at opsætte klare præstationsmål for medarbejderne.

(3)

Indholdsfortegnelse

Indholdsfortegnelse ... 3

Forord... 4

1. Indledning ... 5

1.1. Introduktion til Vejdirektoratet ... 6

1.2. Problemstilling/Økonomistyring... 9

1.3. Problemformulering... 12

1.4. Afgrænsning ... 12

2. Metode ... 14

2.1. Metodevalg ... 14

2.2. Empiri ... 14

2.3. Teorivalg... 15

2.4. Validitet og reliabilitet ... 15

3. Teoriafsnit... 16

3.1. Koordinationsmæssige faktorer: ... 17

3.2. Motivationsmæssige faktorer... 18

4. Analyse af Ny Budgetteringsproces... 21

4.1. Koordinationsproblemet... 21

4.2. Motivationsproblematikken ... 26

5. Refleksion ... 29

6. Konklusion ... 31

7. Litteratur... 33

8. Bilag – Interview I (Kontroller)... 34

9. Bilag – Interview II (Projektleder) ... 36

10. Bilag – Interview III (Budgetchef) ... 38

11. Bilag – Interview IV (Projektleder) ... 40

12. Bilag – Interview V (Kontroller) ... 42

13. Bilag – McKinsey & Co – Ny Budget‐ og økonomistyringsmodel til Vejdirektoratet ... 44

(4)

Forord

Nærværende rapport dokumenterer arbejde udført i forbindelse med hovedopgaveskrivning på HD 2. del. Økonomistyring og Procesledelse, ved Copenhagen Business School, i det første halvår af året 2010.

Formålet med denne afhandling er at dokumentere færdigheder i anvendelsen af relevante teoriområder og metoder, samt perspektivere i forhold til problemstillingen. Afhandlingen skal også vise evnen til at analysere empiriske data i henhold til teorien.

I denne afhandling har jeg valgt at analysere og bearbejde Vejdirektoratets økonomistyringsprocesser i relation til ressourceanvendelsen.

En tak rettes til økonomichef Kristoffer Haulund Schantz for ”lån” af virksomheden, til medarbejderne i virksomheden, der velvilligt stillede op til interview og til min vejleder Kenneth Brinch Jensen.

Mohammad Naeem Hayat Maj, 2010

(5)

1. Indledning

I de senere år er der kommer væsentlig fokus på hvorledes de økonomiske midler i det offentlige sektor anvendes – Vejdirektoratet er ingen undtagelse. Ledelsen i Vejdirektoratet har i denne forbindelse gennem de sidste ca. to år gennemført en del effektiviserings projekter, lige fra organisationsændringer, implementering og optimering af økonomistyringssystemer til helt nye arbejdsprocesser. I denne sammenhæng ønsker virksomheden blandt andet at indrette deres budget- og regnskabsprocesser således at der er gennemskuelighed af ressource- og økonomiforbruget. Implementering af en ny budgetmodel har været aktuel et stykke tid - men i forbindelse med en ny topledelse og krav fra finansministeriet har der været fokus på dette projekt. På denne baggrund har virksomheden givet projektet overordnet emne: Ny Budget- og økonomistyringsmodel.

Opgavens problemformulering tager udgangspunkt i virksomhedens ønske om at anvende en ny budget- og økonomistyringsmodel. Som det vil fremgå indsnævres problemstillingen til at omhandle budgetteringsprocessen..

Opgavens umiddelbare problemejer er Vejdirektoratets økonomichef. Problemstillingen er baseret på analysen lavet af en ekstern leverandør, McKinsey & Co. Transportministeriet og Vejdirektoratets ledelse har valgt denne leverandør, da McKinsey & Co blandt andet er kendt for deres erfaring med effektiviserings og omkostningsreducerende ydelser for virksomheder. I forhold til arbejdet med budgetteringsprocessen er både ledelsen og medarbejderne involveret og derfor anvendes principal-agent teori på problemstillingen.

Jeg har været hos virksomheden i ca. fire år som ekstern konsulent og har fulgt Vejdirektoratets udvikling i denne periode. Jeg har i denne periode primært været tilknyttet økonomiafdelingen. Jeg har efterhånden fået en del kendskab til virksomheden gennem min deltagelse i forskellige projekter på tværs af organisationen.

Rapportens målgruppe er både handelshøjskolen og ledelsen i Vejdirektoratet. Opgavens fremstilling er dog en klassisk ”studieopgave” rettet mod lærer og medstuderende. Der er lagt vægt på redegørelsen for valg og metoder. Virksomhedens eventuelle behov for en mere anvendelsesorienteret tilgang og fremstilling må dækkes i anden sammenhæng.

(6)

Resten af indledningen er struktureret således: I afsnit 1.1 introduceres Vejdirektoratet. I afsnit 1.2 redegøres for opgavens problemstilling. I afsnit 1.3 isoleres der problem, der er den egentlige genstand for opgavens behandling, og i afsnit 1.4 afgrænses opgaven.

1.1. Introduktion til Vejdirektoratet

Vejdirektoratet bidrager til, at den samlede danske vej- og trafiksektor lever op til kravene om effektiv vejforvaltning (www.vejdirektoratet.dk).

Vejdirektoratet forbedrer og udbygger statens vejnet ved at gennemføre anlægsprojekter af god kvalitet såvel vejfagligt som trafiksikkerhedsmæssigt. Gennemførelsen af anlægsprojekterne sker under hensyntagen til de berørte lokalområder og vejens naboer inden for de givne økonomiske og tidsmæssige rammer. Vejdirektoratet står selv for den overordnede styring, planlægning og udbud af opgaven, hvorimod projektering, udførelse og anlæg af nye og udvidede vejstrækninger udbydes og løses i privat regi under Vejdirektoratets bygherrestyring.

Vejdirektoratet understøtter en effektiv, bæredygtig og sikker trafikafvikling på statens vejnet med fokus på trafikanternes behov. Vejdirektoratet vedligeholder og opretholder en forskriftsmæssig standard på statsvejnettet.

Der er i Vejdirektoratet i dag ca. 895 medarbejdere fordelt geografisk over hele landet, og vejdirektoratets organisation per. 1. oktober 2009, ser således ud.

(7)

Figur 1 Organisationsdiagram pr. 01. okt. 2009 - Enkelt og Fokuseret Vejdirektorat

Dette projekt vil tage udgangspunkt i økonomiområdet hørende under ressourcedivisionen. Økonomiområdet har tidligere været et separat område direkte under direktionen men tilhører efter d. 01. oktober 2009 til i ressourcedivisionen, med reference til en ressourcedirektør, som startede hos Vejdirektoratet i 01. oktober 2009.

Vejdirektøren, Per Jakobsen begyndte hos Vejdirektoratet 2. juni 2008 Økonomichefen, Kristoffer Haulund Schantz begyndte hos Vejdirektoratet d. 01. januar 2009, dvs siden juni 2008, er det en helt ny ledelse indenfor disse tre områder.

(8)

Figur 2, Tidsmæssigt indsættelse af ny ledelse

Vejdirektoratets styringsprincip, ledelsesfilosofien i Vejdirektoratets bygger på værdibaseret ledelse (Vejdirektoratets intranet). Værdierne – troværdighed, samarbejde, kreativitet, kompetence og engagement – blev valgt gennem en proces, der varede det meste af 2007 i den nyetablerede organisation efter kommunalreformen. Vejdirektoratets styringskoncept har i udpræget grad været decentralt. Ansvaret for løsningen af opgaver har oftest ligget hos det enkelte område.

Økonomiområdet udarbejder en månedlig ledelsesrapportering, til trods for at handlingsplan og budgetprocessen ”kun” kører fem gange årligt.

Figur 3, Handlingsplan og budgetopfølgningsprocesser

I dag medfører dette, at der faktisk kun er én mulighed om året for reel styring, det er efter anden budgetopfølgning, og det vurderes af mange som værende for sent til at reagere proaktivt. Ved tredje budgetopfølgning i oktober er det begrænset, hvilken indflydelse en leder kan nå at udøve på årets resultat.

Der stilles løbende større krav om central opfølgning og rapportering, hvilket underbygger behovet for at systemerne understøtter fælles metoder, retningslinjer og processer. Særligt i vejcentrene er der udtrykt behov for at skabe det centrale overblik minimum månedligt.

(9)

1.2. Problemstilling/Økonomistyring

Den 2. juni 2008 blev følgende udmeldt af Transportministeriet¹:

”Transportministeriet skal i de kommende år løse en række nye, store opgaver. Det gælder ikke mindst gennemførelsen af den kommende investeringsplan og opgaven med at formulere en plan for reduktion af transportsektorens CO2-udledning.

Som led i forberedelsen af ministeriet til disse opgaver er det besluttet med virkning fra mandag d. 2. juni 2008 at gennemføre en rokade i topledelsen.”

Finansministeriet, der tildeler Vejdirektoratet økonomiske midler via finansloven ønsker ikke konstant overskridelse af vejprojekter, da overskridelserne alt for ofte betyder at Vejdirektoratet skal bruge flere økonomiske midler, og for både at retfærdiggøre flere midler til Vejdirektoratet samt at der fremover ikke sker disse overskridelser har Finans- ministeriet hyret McKinsey & Co til undersøgelse af Vejdirektoratets økonomiske processer.

I marts 2009, kom første udmelding til medarbejderne via ”Nyt fra ledelsen” ², her blev blandt andet udmeldt, at man får McKinsey & Co³ til at kortlægge, hvordan Vejdirektoratet bruger deres ressourcer og organiserer deres arbejdsprocesser, begrundelsen om en ny trafikaftale⁴ der blev indgået, blev brugt til at retfærdiggøre denne kortlægning. Den nye trafikaftale betyder blandt andet, at Vejdirektoratet skal bruge flere økonomiske midler i fremtiden, på grund af de mange nye vejprojekter, direktøren skriver videre på intranettet: ”Jeg er godt klar over, at analysen⁵ har skabt en del uro blandt jer, men analysen er et vigtigt element i forhold til den fremtidige politiske stillingtagen til vores bevillinger. Vi er nødt til hele tiden at bevise, at vi som virksomhed bruger vores

1 Organisatorisk hører Vejdirektoratet under Transportministeriet

2 ”Nyt fra ledelsen” er et område på Vejdirektoratets intranet

3 Et internt projekt har været i gang for at komme frem til en ny og effektiv økonomistyringsmodel, men

ministeriet så gerne at man valgte en ekstern leverandør for at få en uvildig vinkel/syn på problemerne omkring økonomistyringen i Vejdirektoratet.

4 Vejdirektøren om den nye trafikaftale: ”Aftalen betyder, at Vejdirektoratet nu i store træk kender rammerne

for de kommende års arbejde. Den nye organisation og de nye økonomiske rammer giver os nogle rigtig gode muligheder for både at løse nogle fundamentale problemer på vejene, og giver os samtidig også fine

muligheder for at kunne tilbyde en række meget udfordrende opgaver. Det er svært at få armene ned lige nu!"

5 McKinsey&Company’s kortlægning af Vejdirektoratets brug af ressurcer.

(10)

midler effektivt og til borgernes bedste. Derfor kan vi selvfølgelig godt tåle at blive set i kortene, og skulle de finde nogle processer, der er uhensigtsmæssige, så er det jo blot en hjælp.

Vi har nemlig en forpligtigelse til, at skatteydernes penge kommer ud og skaber forbedringer i infrastrukturen: Vi skal have mest og bedst vej for pengene. Hovedlinjerne i analysen skal være afsluttet i løbet af sommeren 2009 og for at behandle såvel nuværende som kommende medarbejdere ordentligt, har vi indført et ansættelsesstop, som vil gælde indtil vi har lidt større klarhed over vores bevillingsmæssige og organisatoriske udfordringer. Også det vil sikkert bidrage til lidt uro rundt omkring. Jeg garanterer for, at vi gør alt der står i vores magt for at skabe den fornødne klarhed hurtigst muligt. Vi vil selvfølgelig melde ud, når der er nyt om analysen.”

Det har været den nye direktionens ønske om at skabe et enkelt og fokuseret Vejdirektorat, med fokus på at der skal bruges flere ressourcer på det faglige arbejde og færre på administrationen, og med større fokus på at løse de opgaver, der er til gavn for trafikanterne og samfundet i øvrigt. Direktionen udtaler blandt andet at: ”…vi råder i dag over de rigtige kompetencer, men bruger dem ikke organisatorisk effektivt nok. Vi skal fremover sikre, at de medarbejdere, der beskæftiger sig med de samme arbejdsområder, også arbejder tæt sammen.”

Finansministeriet ønsker en gennemsigtighed i vejprojekterne hvis Vejdirektoratet skal tildeles flere midler. Vejdirektoratet ønsker at indføre et system til at skabe denne gennemsigtighed, dvs. hvorledes det økonomiske forbrug er i forhold til vejprojekterne, denne sammenhæng mangler i dag da, dette foretages i dag uafhængigt af hinanden.

Blandt et af formålene for McKinsey & Co har været, at budget- og økonomistyringen skal være forenklet, og McKinsey & Co’s bud på dette er i rapporten ”Ny Budget- og økonomistyringsmodel” blandt andet udtrykt med følgende overordnede punkter:

• Gennemsigtighed til kobling mellem økonomisk forbrug og faglig fremdrift

• Fokus på det væsentlige

• Budgettet lægges på poster, der kan styres efter

• Mindre detaljeret budgetlægning og budgetopfølgning med færre involverede og

(11)

• Linjeledelsen leder budgetopfølgning på økonomisk forbrug og faglig fremdrift.

Direktionen har et ønske om gennemsigtighed til kobling mellem økonomisk forbrug og faglig fremdrift. Dette ønsker direktionen blandt andet at opnå gennem en mindre detaljeret budgetlægning. Dilemmaet er her, at direktionen fremover skal træffe rette beslutninger på bag grund af informationer der er mindre detaljeret.

McKinsey & Co fremlægger dette som en løsning men som jeg ser på det, kan det også være et problem.

De opgaveansvarlige er dem der har den nødvendig og rette viden omkring de opgaver og projekter de arbejder, skal direktionen bruge denne viden fremover for, at kunne lægge budgetter på poster der kan styres efter, eller vil direktionen komme med deres bedste bud og så have en forventning om at de opgaveansvarlige kommer med ændringer til budgetterne.

Budgetlægningen begynder fremover på direktionsniveau, der udstikker budgetterne, hvad er de opgaveansvarliges motivation for at deltage mere proaktivt i denne proces, når der fremover skal være budgetopfølgning hver måned i stedet for 4-5 gane om året – dette må andet lige betyde at processen tidligere ikke har været troværdig og at direktionen ikke rettidigt har fået er korrekte informationer.

Fremover skal de opgaveansvarlige rapportere månedligt – opleves dette som en straf eller belønning af de opgaveansvarlige – kommer de opgaveansvarlige nu til at bruge tid på økonomisk opfølgning i stedet for faglige fremdrift (styring af vejprojekter).

(12)

1.3. Problemformulering

På baggrund af ”Ny budget- og økonomistyringsmodel” vil jeg anvende et principal-agent perspektiv på denne nye model samt se på de organisatoriske udfordringer der kan forekomme i forbindelse med ændringerne beskrevet i rapporten.

Jeg vil nu arbejde videre med følgende problemformulering.:

Hvordan optimeres budgetteringsprocessen i Vejdirektoratet i relation til ressourceanvendelsen og gennemsigtigheden.

Opgavens første delspørgsmål:

1. Hvilke informationer mener direktionen at de mangler i dag for at kunne se en kobling mellem økonomisk forbrug og faglig fremdrift.

Opgavens andet delspørgsmål:

2. Hvordan sikres at den specifikke viden i organisationen anvendes korrekt.

Opgavens tredje delspørgsmål:

3. Hvilke motivationsmæssige faktorer kan anvendes overfor de opgaveansvarlige for, at de skal være mere proaktive i processen.

1.4. Afgrænsning

Fokusområde for denne opgave vil være omkring principal-agent problematikken.

Der vil ikke blive fokuseret på aflæggelse af det interne og eksterne regnskab, Vejdirektoratet er også midt i en proces omkring ændring og effektivisering af deres workflow for eksempel i forbindelse med godkendelse af indkøb af materiel og ressourcer.

Processer omkring aflæggelse af årsregnskab er også blevet ændret, effektiviseret og implementeret i forbindelse med udarbejdelse af årsregnskab for 2009.

(13)

Ovenstående ændringer og implementeringer medfører utvivlsomt nogle forandringsprocesser, særlige elementer i forandringsprocesser, såsom beslutningsrettigheder og kommunikation vil opgaven ikke indeholde.

(14)

2. Metode

I dette afsnit redegøres for det valgte undersøgelsesdesign. Der vil samtidig blive argumenteret for de valgte teorier, dermed også de fravalgte. Endelig en gennemgang af de valg der er truffet i forbindelse med valg og indsamling af data til empirien.

2.1. Metodevalg

Denne opgave er en konsulentundersøgelse, som tager udgangspunkt i de teoretiske modeller og metoder, og skal resultere i en analyse af et konkret problem.

Fremgangsmetoden for projektet er at gennemføre et projekt, som er baseret på at løse et problem, med følgende aktiviteter:

• Identifikation af problemet (problemformulering)

• Problempræcision (undersøgelsesdesign)

• Problemanalyse (teorier)

• Problemløsning

Ud fra denne struktur kan problemet beskrives således:

Hvordan optimeres økonomistyringen i Vejdirektoratet i relation til ressource anvendelsen og gennemsigtigheden for at sikre bevillingsoverholdelse, kan dette evt. sikres via valide prognoser som føres indarbejdet med ny budget- og økonomistyring.

2.2. Empiri

Opgavens problemstilling og den efterfølgende analyse baseres på empiri. Teknik som er benyttet til indsamling af data består af:

• Interviews (opgaveansvarlige, kontrollere, budgetmedarbejdere, økonomi- og budgetchefer)

Interviews er primært foregået hos Vejdirektoratet i København på enten medarbejdernes kontorer i tilfælde af, at vedkommende havde enkelt mandskontor, og hvor dette ikke har været muligt er der anvendt møde lokaler.

(15)

• Datamateriale

Uddrag af McKinsey & Co’s rapport har været tilgængelig, da den samlede rapport ikke er almen tilgængeligt på fx Vejdirektoratet Intranet

• Vejdirektoratets intranet (VDnettet)

Hele processen omkring igangsættelse af McKinsey & Co’s arbejde og hvorfor dette arbejde har været nødvendigt har været tilgængeligt på intranettet

• Litteratur

Referat af samtlige interviews og samtaler forefindes som bilag, jeg har ikke følt det nødvendigt at optage interviews da jeg til dagligt sidder netop hos Vejdirektoratet og derfor har været muligt evt. at afklare tvivl spørgsmål.

2.3. Teorivalg

Udgangspunktet for analysen vil principal-agent teorien, for at få et indblik i hvordan Vejdirektoratet ser fordelingen af opgaverne inden for budgetteringsprocessen.

Fravalgte teorier er NPM (New Public Management), Total Quality Management, Kultur, Magt og Konflikter.

2.4. Validitet og reliabilitet

For at få et billede af undersøgelsens troværdighed er det væsentligt at se på opgavens validitet og reliabilitet. Disse begreber er grundlæggende i vurdering af undersøgelsens kvalitet.

Validitet, er vigtig fordi, den definerer undersøgelses resultaters gyldighed, dvs. man vurderer hvad forholdet mellem det undersøgte og det der var målet med undersøgelsen.

Der er risiko for at der kan opstå kommunikations- og forståelsesmæssige fejl i forbindelse med interviews. Denne usikkerhed er dog forsøgt minimeret ved at sikre, at formuleringerne af interview spørgsmål er simple i konstruktionen.

Reliabilitet viser om man kan stole på data, dvs. der er tale om en vurdering af opgavens resultaters reliabilitet. Reliabiliteten kan også være påvirket af respondentens humør. Det vil for eksempel betyde at hvis der er sket noget negativt inden for et projekt, som interviewet omhandler, kan respondentens svar være påvirket af dette.

(16)

3. Teoriafsnit

Dette speciale drejer sig om hvorledes information overføres mellem ledelsen og medarbejderne, samt hvor beslutningsrettighederne er placeret i forbindelse med den nye budgetteringsproces i Vejdirektoratet og sidst men ikke mindst, at få medarbejderne motiveret til, at deltage mere aktivt i processen. Til dette vil jeg bruge Principal/Agent teorien, da denne omhandler relationer, hvor en part (principalen) uddelegerer udførelsen af en opgave til en anden part (agenten). Principalen har et ønske om, at agenten udfører opgaven tilfredsstillende, men principalen har et problem, der består i at opstille en belønning/straf – som giver agenten tilstrækkeligt incitament til udføre opgaven i overensstemmelse med principalens ønsker.

De nødvendige oplysninger for, at træffe de rigtige og vigtige beslutninger er i besiddelse af mange forskellige mennesker. Aktører mangler ikke blot de nødvendige oplysninger til at træffe gode beslutninger, de kan ikke have rette motiver eller incitamenter til at vælge korrekt eller for, at gennemføre deres valg. Virksomheder og økonomiske systemer skal udformes for at sikre, at medarbejderne har de rigtige oplysninger og incitamenter. I denne forbindelse opstår der to fundmentale problemstillinger i organisationen, nemlig et koordinationsproblem samt et motivationsproblem.

• Koordinationsproblemet handler om, at få dem, der har de bedste forudsætninger, til at træffe beslutninger, og samtidig sikre at beslutningerne passer med virksomhedens overordnede mål. (Jensen & Meckling, 1995)

• Motivationsproblemet handler om at sikre, at de ansatte rent faktisk gør det, ledelsen ønsker, de skal gøre. (Jensen & Meckling, 1995)

Dette er blandt nogle af de problemer der ofte nævnes i forbindelse med principal-agent problematikken. Generelt er viden i en virksomhed spredt og dette kan elimineres ved hjælp af følgende metoder, enten at transportere al viden op til toppen som laver en detaljeret budgettering eller at transportere al viden ned til de ansatte og give dem beslutningsrettigheder og belønning til at træffe de rigtige beslutninger. Men ofte vil det være en blanding af disse to metoder, det vil sige viden og beslutningsrettigheder skal så

(17)

vidt som muligt kobles tættere sammen. Reducering af disse styringsproblemer kan ske gennem den organisatoriske arkitektur, som består af følgende områder:

beslutningsrettighedssystemer

Resultatmåling

Belønning og straf

Jeg vil se videre på disse tre områder og analysere hvorledes der kan skabe en effektiv tilvejebringelse og udnyttelse af værdifuld specifik viden i organisationen, med specifik viden menes værdifuld viden til beslutningstagen.

3.1.

Koordinationsmæssige faktorer:

Principal/Agent teorien omhandler relationer, hvor en part (principalen) uddelegerer udførelsen af en given opgave til en anden part (agenten).

Principalen har et ønske om, at agenten udfører opgaven tilfredsstillende, men principalen har et problem, der består i at opstille en belønning - som giver agenten tilstrækkeligt incitament til at udføre opgaven i overensstemmelse med principalens ønsker.

I en central organisation træffes kritiske beslutninger af den centrale ledelse, mens der i en decentraliseret organisation er uddelegeret beslutnings kompetencer til lavere organisatoriske niveauer, for at forstå hvem der har de bedste forudsætninger arbejdes der med to typer af viden: General og specifik viden.

General viden er viden som er nem at transportere rundt i en organisation, det kan for eksempel være viden, der kan oversættes til tal for eksempel budgetter og økonomiske rapporter.

Specifik viden er tæt relateret til en lokal kontekst og er svær – og dermed dyr at overføre.

(18)

Det kan for eksempel være viden om asfaltens kemiske sammenhæng i forbindelse med vejprojekter, som er lokaliseret hos en vejingeniør.

Figur 4, Informations strømmen i beslutningsprocessens faser.

Decentralisering handler således om at tildele beslutningsrettigheder til agenter på de områder, hvor deres komparative fordele er største. Det er imidlertid ikke nok at delegere beslutningsrettigheder til en ansat, da vedkommende ikke ved hvad det har af konsekvenser for resten af virksomheden.

3.2. Motivationsmæssige faktorer

Uden målesystemer er det svært at uddelegere – med mindre de decentrale enheder har al information, og hvis de har det, hvorfor så ikke lave dem til selvstændige enheder - uden målesystemer kan det også være svært at belønne. Præstationsmålingers hovedformål er adfærdsstyring. Det vil sige, at målet med præstationsmålinger er at skabe incitamenter, det der skal måles på skal være værdiskabende for virksomheden – dvs en øgning af præstationsmålet skal øge målopfyldelsen.

(19)

Adfærdsstyring bliver forbundet med skabelsen af incitamenter blandt virksomhedens ansatte, så virksomhedens mål kan realiseres, med incitamenter forstås medarbejderne motiver til at handle på bestemte måder, og præstationsmålinger kan netop, fordi de kobles med præstationsevaluering og belønning forstås som en mekanisme, der skaber incitamenter.

En person skal kunne kontrollere eller i det mindste påvirke et mål vedkommende holdes ansvarlige for, to forholde der influerer negativt på kontrollerbarheden er

• Beslutningsrettigheder, hvis man ikke har beslutningsrettighederne vedrørende et præstationsmål giver det ikke megen mening at blive holdt ansvarlig for det

• Eksterne.forhold, nationaløkonomiske forhold, naturkatastrofer, forurening, prisstigninger på produktionsfaktorer kan alle påvirke et præstations mål uden at man kontrollere disse forhold.

…derfor er det nødvendig at viden og beslutningsrettigheder skal kobles tættere sammen.

For at skabe varige forbedringer i effektiviteten ønsker man at indføre et belønningssystem. Belønninger kan defineres til at omfatte alt fra det økonomiske til ikke økonomiske, for eksempel kan det udover bonusser også være anerkendelse, uddannelse, flere feriedage og andre medarbejder goder. Alle disse belønninger værdsættes af medarbejder og kan derfor give både motivation og incitamenter. Der forventes at en øget uddelegering af beslutningsrettighederne vil være forbundet med en styrkelse af forholdet mellem belønninger og organisatorisk ydeevne…

Ofte er en af problematikkerne omkring målinger, at ”man får det man måler.”

I forbindelse med indførelsen af målesystemer, kommer man ofte ind på hvordan man definere gode målinger, ofte drejer det sig om følgende kriterier: Kongruens, kontrollerbare, timeliness, forståelige og omkostningseffektive. Nedenfor gennemgås vigtigheden af disse kriterier. (Merchant, p. 894)

(20)

Kongruens, det vil sige er der enighed om hvilket mål vi skal nå, målinger kan forvrænge incitamenter hvis de ikke er kongruente med virksomhedens målsætninger – ofte taler man om kompletheden⁶.

Kontrollerbare, her skal en medarbejder enten kunne kontrollere eller i det mindste påvirke et mål som vedkommende har. Beslutningsrettigheder og eksterne⁷ forhold er to forhold der influerer på kontrollerbarheden.

Timeliness, der må ikke gå for lang tid mellem handling og belønning.

Forståelige, det vil sige forstå selve målingen og hvordan målingen kan påvirkes.

Omkostningseffektive, præstationsmålingerne er også underlagt almindelig økonomisk logik, omkostninger for at foretage disse målinger skal ikke undervurderes.

6 Kompletheden – minder meget om balancebegrebet i Balanced Scorecard.

7 Nationale økonomiske forhold – fx kan finanskrisen påvirke et præstationsmål, uden at man kan kontrollere

(21)

4. Analyse af Ny Budgetteringsproces

Ledelsen i Vejdirektoratet ønsker en tættere kobling mellem deres projektleverancer (vejnettet) og økonomien, da dette har været et punkt som er blevet kritiseret fra flere sider, både i departementet, folketinget samt medierne, derfor begynder man med at indføre en ny budgetterings proces som skal komme de manglende elementer til undsætning.

I den ”gamle” proces havde man to begreb, et faktisk forbrug og et plantal, dette plantal (buttom-up) og dette planltal blev betragtet som et budgettal, og dette plantal skulle revideres ved hvert budgetopfølgning, og det revideret beløb blev det nye ”budget”.

Fremadrettet er der nu indført tre begreb, et faktisk forbrug og et plantal (buttom-up) som tidligere. Men nu er der også et budget (Top-down), dette budget blev udstukket af ledelsen på et højere niveau end planlægningen, medarbejderen har nu fået en ramme at planlægge op imod, og skal laves afvigelsesforklaring imod dette budget.

4.1. Koordinationsproblemet

Koordinationsproblemet handler om, at få dem, der har de bedste forudsætninger, til at træffe beslutninger, og samtidig sikre at beslutningerne passer med virksomhedens overordnede mål.

Vejdirektoratets budgettering proces har været meget tids- og ressourcekrævende samtidig med at man mener at den ikke altid har givet de rigtige informationer rettidigt, dette ønsker man at ændre. De fem årlige budgetopfølgninger krævede hver gang en proces på ca. tre uger⁸. Den nye budgetteringsproces opleves dog ikke som en forenkling af alle projektledere, det nye betyder måske nu nærmere tolv budgetopfølgninger i stedet for 5!

(Projektleder, Interview II)

8 En uge til de opgaveansvarlige som reviderede deres planlagte forbrug, en uge til afdelingslederne som

sikrede at beløb indtastede af de opgaveansvarlige stemte overens med det aftalte. Til sidst en uge til kontrollerne, som sikrede at det planlagte beløb stemte på tværs af afdelingerne.

(22)

Beslutningsrettighederne af hvorledes fordelingen af beløb skulle være, var i dette tilfælde ned på afdelingsniveau, og i denne proces havde den øverste ledelse meget lidt indflydelse på hvorledes der skulle prioriteres mellem de forskellige enheder og projekterne.

Selve den systemmæssige løsning var sat op på en sådan måde at ved hvert af de fem budgetopfølgninger skulle medarbejderne tage stilling til samtlige de opgaver der har været et faktisk forbrug på, det vil sige de opgaver der har været aktive.

Denne tvungne stillingtagen af ens budget ønsker man at bevæge sig væk fra, og kun at tage stilling til budgettet hvis der reelt er behov for det.

Med ændringen indføres også som nævnt at der fremover er tre beløb at skal styres efter 1) Budgettet (Top-Down, fra ledelsen), 2) Planlægningen (Buttom-Up) og 3) Det faktiske forbrug.

Disse begreber, især adskillelse af plan og budget har skabt meget forvirring rundt i organisationen da ændringerne ikke har været udmeldt til der rette personer – som kunne formidle det videre (Kontroller, Interview V).

Processen omkring budgettering er ændret fra en ren decentral proces til en mellemting mellem centralt og decentral proces – tidligere kunne de decentrale enheder selv fordele de økonomiske midler, men disse er fremover fordelt fra centralt hold. Der er også her en decideret risiko for ”fejl” fordeling af de økonomiske midler på grund af ledelsens manglende viden om vejprojekter (specifik viden). Omkostningerne ved denne proces kan/vil være ved at overføre viden, som omfatter både udgifterne til at kommunikere og til at sikre af den modtagne principal kan bruge viden effektivt nok.

(23)

Vejdirektoratet vil gå væk fra en ren decentralt styring af de økonomiske midler, spørgsmålet er om det er ikke er i de decentrale enheder at man kan træffe de rigtige beslutninger på de rigtige tidspunkter. Der skelnes mellem ”general viden” viden som er nem at transportere mellem principal/agent - statistisk manipulation af tal - for eksempel, koster 1 km vej udenfor storbyen 1.000.000 kroner. Den ”specifikke viden” er viden som ligger hos nogle få og er svær og dyr at overføre – kapacitets udnyttelse og effektiv vejproduktion, for eksempel afhængig af jordbundsundersøgelses resultatet el. de omkring liggende omgivelsers påvirkning, så vil 1 km vej koste et vist antal procent mere end standarden. For at ledelsen kan danne sig et så realistisk billede af det økonomiske forbrug, er både den generelle viden i sammenhæng med den specifikke viden nødvendig.

Nedenstående figur viser forbindelsen med tildeling af en beslutningsret til forskellige niveauer i et organisations hierarki samt de omkostninger der er forbundet med dette.

(24)

Figur 5, sammenhæng mellem omkostninger som følge af indbyrdes uforenelige målsætninger og omkostninger på grund af manglende/dårlig information som følge af beslutningsretten flyttes længere væk fra ledelsen i hierarkiet.

(Jensen & Meckling, 1995)

Den lodrette akse viser omkostninger og den vandrette akse måler afstanden fra beslutningen lige fra direktørens kontor (Completely centralized) til de decentrale enheder.

Bestemmelse af optimale grad af decentralisering kræver afvejning af omkostningerne, ved dårlige beslutninger på grund af manglende information og på grund af indbyrdes uforenelige målsætninger. De omkostninger som følge af dårlig information plottet i figuren måler omkostningerne ved at erhverve oplysninger plus udgifter på grund af dårlige beslutninger, fordi det er for dyrt at erhverve alle relevante oplysninger. I ekstreme tilfælde af en helt centraliseret organisation.

Der er flere forhold der kan påvirke optimalpunktet for en virksomhed. For det første kan det blive billigere at indsamle information, det kan for eksempel ske ved, at Vejdirektoratet får bedre IT-systemer eller, at medarbejderne bliver bedre til at indsamle informationen.

For at det andet kan omkostningerne ved ikke at indsamle præcis information stige, det kan for eksempel ske hvis Vejdirektoratets økonomi bliver mere kompleks.

(25)

Den nye budgetteringsproces betyder også at beslutningen omkring det økonomiske er blevet rykket højere op i hierarkiet, mens for eksempel styring af vejprojekter er fortsat tildelt agenterne.

For at minimere eventuelle overskridelser af projekter skal det sikres at den specifikke viden anvendes korrekt, dette kan foretages på følgende måder:

1. Flere medarbejdere får kendskab til styring af vejprojekter

2. Medarbejdere med god erfaring til at analysere vejprojekter anvendes

3. Økonomimedarbejdere anvendes til opfølgning af projektøkonomien – ingeniører dokumenterer tekniske afvigelser

4. Gøre brug af historiske data

Vejdirektoratet har valgt begge elementer omkring den centrale og decentrale styring, da ledelsens beslutning om brug af de økonomiske midler mødes omkring områdechefer og fag koordinatorer som antages at have den nødvendige viden til at afgøre midlernes størrelse.

Personer der er involverede i budgettering i de decentrale enheder mener ikke at ændringer beskrevet i McKinsey & Co rapport vil have de store konsekvenser i deres dagligdags arbejde (Projektleder, Interview IV). Resultaterne ved implementering af de nye processer vil give ledelsen et mere opdateret billede af forbruget af de økonomiske midler, hvor ledelsen før har ment at man alt for sent i ”forløbet” har fået at vide at projektlederne skal bruge flere midler for at gennemføre de aftalte projekter

Da ledelsen i Vejdirektoratet mener, at der har været mangler ved økonomistyringen og måling af denne, har man blandt andet valgt at indføre en ny budget- og økonomistyrings model. Vejdirektoratet har et styringsproblem fordi:

Viden er spredt i virksomheden

De ansatte og ledelsen har ikke nødvendigvis de samme interesser Ved hjælp af indførelsen af ny budget- og økonomistyringen vil direktionen få et samlet overblik af Vejdirektoratets økonomi samt have mere indflydelse på hvorledes de økonomiske midler bliver fordelt rundt i virksomheden. Men at overføre viden fra

(26)

medarbejderne til ledelsen for at kunne budgettere vil koste både tid og penge, her skal der finde en fornuftig balance jf. figur 7.

Nedenfor ses et avisklip fra Århus Stiftstidende d. 29. januar 2009

Figur 6, Udklip fra Århus stifstidende - Januar 2009

Vejdirektoratets direktør kommunikerer de organisatoriske mål, som tidligere nævnt indledningsvis, skriver Per Jacobsen: ” …vi er nødt til hele tiden at bevise, at vi som virksomhed bruger vores midler effektivt og til borgernes bedste.”

Per Jacobsen skriver videre på Vejdirektoratets intranet at ”…vi har nemlig en forpligtigelse til, at skatteydernes penge kommer ud og skaber forbedringer i infrastrukturen: Vi skal have mest og bedst vej for pengene”

4.2. Motivationsproblematikken

Den anden problemstilling drejer sig om motivation. Motivation drejer sig om spørgsmålet om, at få medarbejderen til at arbejde for organisationen både i forhold til at yde den indsats der skal til, og frigive den information om sit arbejde der er nødvendig for at få Vejdirektoratet til at fungere optimalt - det vil sige at sikre, at de ansatte faktisk gør det, ledelsen ønsker, de skal gøre.

Her diskuteres hvordan præstationsmålingerne vil kunne løse ovenstående to problemstillinger. Hvilke incitamenter skal der være for at agenterne (opgaveansvarlige projektledere og afdelingsledere samt kontrollerne) vil yde den indsats der skal til samt gerne vil frigive den information de er i besiddelse af.

(27)

Det skal klargøres af Vejdirektoratets ledelse at den øgede fokus på økonomistyring ikke skal opleves som en overvågning af medarbejderne samt at der er stor tillid til deres arbejde, men at det er et krav oppe fra (for eksempel folketingets trafikudvalg) der er interesseret i mere overblik over merforbruget af de økonomiske midler.

Da fokus i den tidligere model udelukkende var på økonomien, havde ledelsen ikke altid en idé om, at hvis budgettet var overholdt så havde Vejdirektoratet også leveret det aftalte – for ikke at overskride budgettet kunne agenterne for eksempel have lækket lidt på kvaliteten af vejene – områder som ledelsen ikke har viden om (specifik-viden).

Et nyt målesystem skal foruden de økonomiske mål og også indeholde non-finansielle mål, det vil sige forhold som kvalitet, levering og/eller kundetilfredshed⁹, det skal kommunikeres at disse målinger kan skabe eksternaliteter andre steder i virksomheden, for at sikre fokus på disse forhold. Selvom det synliggøres for en agent, at vedkommendes beslutninger genererer kvalitetsfejl, siger målingerne i sig selv ikke noget om hvad kvalitetsfejlenes økonomiske konsekvenser er og agenten kan ikke prioritere mellem kvalitet og levering, og her kommer et belønningssystem ind. De målinger agenterne belønnes på basis af, skal være kontrollerbare og påvirkelige af agenterne, ellers mister agenterne motivation. I forbindelse med motivationsproblematikken er der også fokus på manipulering og tilbageholdelse af information, og løsningen handler om at designe måle- og belønningssystemet på en sådan måde, at agenterne får incitamenter til at frigive information og arbejde i retning som principalen ønsker.

Ideen er, at få medarbejderne i de nye budgetterings processer til at fokusere på den endelige værdi der skabes, og belønningskriterierne er et af de redskaber der skal bruges for at sikre mål kongruens. Således skal man belønne efter resultat. Offentlige ledere og medarbejdere lægger generelt mindre vægt på økonomiske incitamenter og mere vægt på de “bløde” samfundsmæssige værdier, som en af Vejdirektoratets medarbejder stolt nævnte overfor mig ved kaffeautomaten ”…vi arbejder for det danske folk og ikke for nogle kapitalister¹⁰…”

9 Kundetilfredshed kan i Vejdirektoratets tilfælde både være bilister men også naboer til vejprojekterne.

10 …her refereres til den private sektor, hvor profit maksimering for aktionærerne som regel er det primære

formål.

(28)

Andre personale goder, ikke alle belønninger behøver nødvendigvis at være monetære.

Principalen kan også belønne agenten igennem bedre arbejdsopgaver, forfremmelser og kontorer etc., belønning vedrører principielt alt det, der giver agenten nytte.

(29)

5. Refleksion

Vejdirektoratets medarbejder udtrykker at der har været for mange nye tiltag på kort tid, til at man har kunnet nå at sætte sig ind i detaljerne. Fx en ny organisationsændring med tilhørende ændring af områder og divisioner, nye navne på de organisatoriske enheder.

Samt en ny budgetproces – der har manglet en del afklaringer i forbindelse med organisationsændringerne – hvilket igen har forsinket budgetprocessen.

I min rapport havde jeg ønsket at få et tættere sammenhæng af min analyse til virksomhedens strategi for at se hvorledes de overordnede mål går ned igennem organisationen, men på grund af travlhed blandt Vejdirektoratets ledelse har det ikke været muligt at skaffe denne. Et interview med den øverste ledelse kunne også have givet deres synspunkt på budgetteringsprocessen – selvom man må gå ud fra at McKinsey &

Co’s arbejde afspejler direktionens ønske – dette emne er der også delte meninger i organisationen.

I dag ca. et år efter er medarbejderne kommet i daglige rutiner og tænker ikke så meget over organisations skiftet, men snakken kommer ofte ind på, hvorfor man skulle bruge et konsulent firma i seks måneder for at komme frem til ”Enkelt og fokuseret” Vejdirektorat.

Da medarbejderne ikke havde haft reel mulighed for at køre en budgetopfølgningsrunde var resultatet af mine interviews også begrænset med hensyn til om den nye proces er lettere eller besværligere end tidligere, en klar ændring i forhold til rapportering til ledelsen er at ledelsen nu følger op månedligt med tilhørende nye rapporter der har haft top prioritet i at få udviklet og frigivet.

Projektlederne tror umiddelbart at de kommer til at bruge mere tid på administration en på selve vejprojekterne – dette må en eventuel evaluering af processen vise, om det reelt har forholdt sig således.

Vejdirektoratet anvender værdibaseret ledelse, hvor blandt andet værdierne, troværdighed, samarbejde, kreativitet, kompetence og engagement indgår. Det er værd at bemærke med hensyn til troværdighed – er det tegn på troværdighed at man går fra fem

(30)

budgetopfølgninger til tolv, ledelsen mener ikke de får rettidigt informationer, derfor vælge man at gå fra fem til tolv!

(31)

6.

Konklusion

Opgaven skulle besvare følgende:

Hvordan optimeres budgetteringsprocessen i Vejdirektoratet i relation til ressourceanvendelsen og gennemsigtigheden.

Spørgsmålet er besvaret i tre trin: Først er der set på hvilke informationer ledelsen i Vejdirektoratet mener at mangle i forhold til koblingen mellem økonomi og faglig fremdrift. Dernæst er der analyseret hvorledes det sikres at den specifikke viden anvendes korrekt og sidst men ikke mindst, er der vist, hvilke motivationsmæssige faktorer der kan anvendes for at medarbejderne (agenterne) bliver proaktive i budgetteringsprocessen.

Til besvarelsen er anvendt Principal/Agent teorien, da denne omhandler relationer hvor principalen uddelegerer udføreslen af en opgave til en agent.

Ledelsen har brug for flere informationer nu hvor de har påtaget sig rollen med fordeling af budgetterne (Top-Down proces). Dette forudsætter, at ledelsen udover den generelle viden om økonomistyring også må sætte sig ind i viden omkring vejprojekterne for at minimere risiko for fejlfordeling af de økonomiske midler. Dette kræver alt andet lige flere ressourcer og dermed også flere økonomiske midler. Udover økonomien er der mange andre ydre faktorer der spiller ind, da man ikke kan sikre hvad der kan dukke op på vejstrækningen.

For at sikre at den specifikke viden anvendes korrekt i organisationen er beslutningsrettighederne opdelt mellem ledelsen (udstikker budgettet) og medarbejderne (planlægger op imod budgettet). Budgetteringsprocessen sker nu på månedlig basis mod tidligere fem gange årligt. Der er en konflikt mellem ledelsen og medarbejderne, hvor vidt dette er en forenkling af processen eller det modsatte. Ledelsens har en forventning om at man sammenlagt vil bruge mindre tid på budgetprocessen, samt at man på grund af de månedlige opfølgninger hurtigt vil kunne reagere på eventuelle budgetafvigelser.

For at få medarbejderne til at være proaktive i budgetteringsprocessen skal der opstilles nogle klare præstationsmål samt tilhørende belønning. Disse mål skal være både

(32)

finansielle og non-finansielle. Det skal klargøres overfor medarbejderne hvorfor det er vigtigt med disse mål – medarbejderne skal kunne se en sammenhæng i deres arbejde i forhold til virksomhedens overordnet målsætning samt mulighed for at kunne påvirke disse mål.

(33)

7. Litteratur

Karen Hopper Wruck and Michael C. Jensen (1994), “Science, Specific Knowledge and Total Quality Management”, Journal of Accounting and Economics, p. 247 - 287

Michael C. Jensen and William H. Meckling (1995), “ Specific and general knowledge, and organizational structure”, Journal of Applied Corporate Finance

Jerold L. Zimmerman (2009), ”Accounting for Decision Making and Control”, p. 139-160 Århus Stiftstidende, http://stiften.dk/article/20090124/AAS/362303872

Kenneth A. Merchant (2006), ”Measuring general managers’ performances”, p. 893-897 Ivar Friis, Lars Holmbjerg og Søren Skouenborg (2002): ”ABC i Danske Bank: om at putte en kompleks virksomhed på tal”, s. 366 – 368

Ib Andersen, Den skinbarlige virkelighed (2008), s. 83

Vejdirektoratets intranet samt internet (www.vejdirektoratet.dk)

(34)

8. Bilag – Interview I (Kontroller)

…McKinsey som har været det eksterne konsulent til at bistå Vejdirektoratets fremtidige budget- og økonomistyring. Det primære formål har været at budget- og økonomistyring skal være forenklet, og McKinsey & Co’s bud på dette er blandt andet følgende punkter:

• Gennemsigtighed til kobling mellem økonomisk forbrug og faglig fremdrift?, faglig fremdrift, ikke kobling tidligere?

Tidligere var der de økonomiske mål og så var der også ”Resultat målene”, som fx fortalt hvor mange km vej man havde bygget, men ingen klar sammenhæng, resultat målene blev afrapporteret i en separat rapport.

• Fokus på det væsentlige, hvad har fokus været på før?

• Budgettet lægges på poster, der kan styres efter, hvorledes blev budgettet lagt før?

De opgaveansvarlige lægger budgetter på de direkte omkostninger.

Budgetkontoret lægger også budgetter på fordelingsomkostninger [fx husleje etc.]

• Mindre detaljeret budgetlægning og budgetopfølgning med færre involverede og større grad af central fastsættelse af økonomiske og operationelle mål

Budgetterne ”går” nu kun på afdelingsniveau (profitcenterniveau) .

Tidligere var det sådan hvis det fx blev dyrere så byggede man lidt mindre for ikke at overskride budgettet.

Områdechefer og afd. ledere, tidligere tog disse ikke ”ansvar”, det var kontrollerne der ændrede budgetterne.

• Top-down versus Buttum-Up, hvor er beslutningsrettighederne?

Tidligere flyttede man også midlerne rundt, blandt de opg. ansvarlige, fx hvis en mild vinter, så blev pengene brugt til et andet projekt osv..

(35)

• Forenkling af budgetprocessen? …for opg. ans el. direktionen. Prioritering/fremdrift i dag, skal de opg. ans. mere tid på det økonomiske el. vejprojekter ÅÆHvor er værdiskabelsen?

Tidligere, der startede man næsten forfra ved hver budgetopfølgning, fordi rammer og afvigelsen skulle være ”nul”. Og hvis rammerne ikke blev overholdt så ”fy, fy..”

• Løbende planlægning, ift. 3 budgetopfølgningsprocesser, hvad var galt før?

Der blev brugt mange folk til at holde disse budgetopfølgninger i gang..

• Daglige load af faktiske, hvad betyder det

Et mere realistisk billede, der går ikke flere måneder imellem…

(36)

9. Bilag – Interview II (Projektleder)

…McKinsey & Co som har været det eksterne konsulent til at bistå Vejdirektoratets fremtidige budget- og økonomistyring. Det primære formål har været at budget- og økonomistyring skal være forenklet, og McKinsey & Co’s bud på dette er blandt andet følgende punkter:

McKinsey er bestilt at Finansministeriet.

Det er der heller ikke i den nye model, måske fremover. Vi bygger og vedligeholder veje.

I dag rapporteres det faglige med ”ord” afrapportering, fx er der bygget fem km vej, der er mange subjektive skøn, hvilket kan give et misvisende forhold mellem økonomi og det faglige fremdrift.

Økonomien er en støtte funktion, det væsentligste er at bygge veje.

Ingeniørerne lægger vægt på det faglige, Vejdirektoratet vil levere ”lidt” mere end det forlangte. McKinsey & Co: Hvad er kundens forventning?

Før øverst oppe nu længere nede, opgaveansvarlige får mindre at skulle have sagt Æ manglende motivation til at medvirke til opfølgningen, fordi de ikke er del af

beslutningsprocessen.

Er de samme som før i toppen, men beslutningsprocessen er blevet tungere, fordi der er blevet større afstand.

(37)

• Forenkling af budgetprocessen? …for opg. ans el. direktionen. Prioritering/fremdrift i dag, skal de opg. ans mere tid på det økonomiske el. vejprojekter ÅÆHvor er værdiskabelsen?

Forenkling = fastlåsning, forenkling for direktionen, ikke for der opgaveansvarlige, skal afrapportere oftere. Styring af forbruget er ikke blevet simplificeret.

Hvis der fx bliver behov for 10MILL ekstra for at afslutte et projekt, så får de det Æ gør hvad der er fornuftigt.

• Løbende planlægning, ift. 3 budgetopfølgningsprocesser, hvad var galt før?

Slet ikke en forenkling af planlægningsprocessen.

Fordel ved sammenligning af tallene, tag evt. en snak med Hans Carl Nielsen.

(38)

10. Bilag – Interview III (Budgetchef)

…McKinsey & Co som har været det eksterne konsulent til at bistå Vejdirektoratets fremtidige budget- og økonomistyring. Det primære formål har været at budget- og økonomistyring skal være forenklet, og McKinsey & Co’s bud på dette er blandt andet følgende punkter:

Meget specifik mod driftsdivisionen. Tidligere to forskellige steder driftsdivisionen og anlægsdivisionen. Kobling afhængig af opgaven!

I økonomistyringen er der fokus på IV&OV

Se diagram fra CHRIS.

Det er blevet mindre besværligt for budgetkontoret

• Forenkling af budgetprocessen? …for opg. ans el. direktionen. Prioritering/fremdrift i dag, skal de opg. ans mere tid på det økonomiske el. vejprojekter ÅÆHvor er værdiskabelsen?

Ude i divisionerne, ligger i detailstyringen, der skal ikke budgetteres på intern ordre

(39)

niveau!

Løbende planlægning, ift. 3 budgetopfølgningsprocesser, hvad var galt før?

En kompleks og tidskrævende proces.

Ændring af kulturen – dette vil formentlig ske over den næste års tid.

(40)

11. Bilag – Interview IV (Projektleder)

…McKinsey & Co. som har været det eksterne konsulent til at bistå Vejdirektoratets fremtidige budget- og økonomistyring. Det primære formål har været at budget- og økonomistyring skal være forenklet¹¹, og McKinsey & Co’s bud på dette er blandt andet følgende punkter:

• Gennemsigtighed til kobling mellem økonomisk forbrug og faglig fremdrift? (faglig fremdrift, ikke kobling tidligere?)…mere formaliseret rapportering

• Fokus på det væsentlige (hvad har fokus været på før?) ...stilles klart fra starten, kan ikke se hvordan det adskiller sig fra i dag.

• Budgettet lægges på poster, der kan styres efter (hvorledes blev budgettet lagt før?)

• Linjeledelsen leder budgetopfølgning på økonomisk forbrug og faglig fremdrift. …ikke nyt men mere vægt på dette fremover.

• Top‐down versus Buttom‐Up (hvor er beslutningsrettighederne?) …politisk proces ikke nyt!

• Forenkling af budgetprocessen? (…for opg. ans el. direktionen. Prioritering/fremdrift i dag, skal de opg. ans mere tid på det økonomiske el. vejprojekter ÅÆHvor er værdiskabelsen?)…ingen ændringer

11 Forenkling?, …indeholder måske også en forventning om at budgetterne bliver overholdt på

(41)

• Løbende planlægning, ift. 4 budgetopfølgningsprocesser (hvad var galt før?) …ingen ændringer så vidt.

• Daglige load af faktiske tal (hvad betyder det?)

(42)

12. Bilag – Interview V (Kontroller)

…McKinsey & Co som har været det eksterne konsulent til at bistå Vejdirektoratets fremtidige budget- og økonomistyring. Det primære formål har været at budget- og økonomistyring skal være forenklet¹², og McKinsey & Co’s bud på dette er blandt andet følgende punkter:

• Gennemsigtighed til kobling mellem økonomisk forbrug og faglig fremdrift? (faglig fremdrift, ikke kobling tidligere?) …ingen direkte kobling til resultatmål, kan hellere ikke se det ifb. med dette

• Fokus på det væsentlige (hvad har fokus været på før?)

• Budgettet lægges på poster, der kan styres efter (hvorledes blev budgettet lagt før?)

• Top‐down versus Buttom‐Up (hvor er beslutningsrettighederne?)…tidligere har rammerne være mere nedbrudt Æ dvs. mere låste og u fleksible

• Forenkling af budgetprocessen? (…for opg. ans el. direktionen. Prioritering/fremdrift i dag, skal de opg. ans mere tid på det økonomiske el. vejprojekter ÅÆHvor er værdiskabelsen?)…der har været for mange nye ”ting” i år, så nej ikke forenklet, hvad med validiteten.

12 Forenkling?, …indeholder måske også en forventning om at budgetterne bliver overholdt på

(43)

• Løbende planlægning, ift. 4 budgetopfølgningsprocesser (hvad var galt før?) …ikke dårligt, hvis der var lukke så kunne alle stemme af.

• Daglige load af faktiske tal (hvad betyder det?) …vi kan ikke bruge budgetperiodiseringen, fordi det falder meget forskelligt i løbet af året.

Måske ser det bedre ud om halvt år, mange ting vil være afklaret. Ændringerne skulle ikke have kørt sideløbende med organisationsændringen. Æ manglende motivation.

(44)

13. Bilag – McKinsey & Co – Ny Budget- og økonomistyringsmodel til Vejdirektoratet

(45)

(46)

(47)

(48)

(49)

(50)

(51)

(52)