• Ingen resultater fundet

Læringsmiljøer på arbejdspladsen

N/A
N/A
Info
Hent
Protected

Academic year: 2022

Del "Læringsmiljøer på arbejdspladsen"

Copied!
115
0
0

Indlæser.... (se fuldtekst nu)

Hele teksten

(1)

Vibeke Andersen, Anders Siig Andersen, Janne Gleerup & Flemming Nielsen

Læringsmiljøer på arbejdspladsen - anbefalinger fra projektet

Projektrapport nr. 6

(2)

Projekt ”Læringsmiljøer på arbejdspladsen”

Projekt ”Læringsmiljøer på

arbejdspladsen” er et forsknings- og udviklingsprojekt, der foregår på Institut for Uddannelsesforskning ved Roskilde Universitetscenter i samarbejde med Institut for

Produktion og Ledelse på Danmarks Tekniske Universitet.

Tilknyttede forskere til projektet er:

Anders Siig Andersen, Flemming Nielsen, Janne Glerup fra Roskilde Universitetscenter og Vibeke Andersen fra Danmarks Tekniske Universitet.

Til projektet er knyttet en referencegruppe bestående af forskere og konsulenter. Det er Anders Buch fra Ingeniørforbundet i Danmark, Bent Gringer fra Mandag Morgen (fra efteråret 2004 SCKK), Bente Elkjær fra Danmarks

Pædagogiske Universitet, Henrik Holt Larsen fra Copenhagen Business School og Bruno Clematide fra Konsulentfirmaet Kubix.

Projektet startede primo 2003 og afsluttes medio 2005. Projektet udføres med økonomisk støtte fra ELU – Efteruddannelsesudvalget for Længerevarende Uddannede.

Kontaktperson til projektet er:

Vibeke Andersen

Institut for Produktion og Ledelse Danmarks Tekniske Universitet Bygning 303, 1.sal, 2800 Lyngby Tlf. 45 25 60 32

Fax 45 93 66 20 Mail: va@ipl.dtu.dk www.ipl.dtu.dk

Rapporten udgives af:

Institut for Uddannelsesforskning, Roskilde Universitetscenter &

Institut for Produktion og Ledelse, Danmarks Tekniske Universitet

(3)

Forord

Denne rapport fra projektet ”Læringsmiljøer på arbejdspladsen” har til formål at videregive nogle anbefalinger på grundlag af analyser af læringsmiljøet på fire statslige arbejdspladser. I rapporten formidles desuden resuméer af de fire case-undersøgelser, som indgår i projektet samt nogle af de proces- og analyseværktøjer, som er benyttet i projektet.

Det er vort håb at andre statslige arbejdspladser vil lade sig inspirere af rapporten i deres arbejde med at udvikle velfungerende læringsmiljøer.

September 2005

Vibeke Andersen va@ipl.dtu.dk Anders Siig Andersen siig@ruc.dk Janne Gleerup jg@postman.dk

Flemming Nielsen flemm.nielsen@get2net.dk

(4)

Indholdsfortegnelse

INDHOLDSFORTEGNELSE ... 4

FORMÅLET MED PROJEKTET ... 6

PRÆSENTATION AF DE 4 CASES ... 7

MODERNISERING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR OG EN NY EMBEDSMAND- SROLLE ... 9

OVERORDNEDEMODERNISERINGSTRENDMEDFORSKELLIGPRAKSIS...11

DET SÆRLIGE VED LÆRINGSMILJØER FOR LÆNGEREVARENDE UD- DANNEDE I STATEN ... 13

LÆRINGSMILJØER PÅ ARBEJDSPLADSEN ... 16

ORGANISATIONERSOMKONSTELLATIONERAFPRAKSISFÆLLESSKABER...17

LÆRINGIOGTVÆRSAFPRAKSISFÆLLESSKABER...18

LÆRINGSOMIDENTITETSUDVIKLING...18

MENINGSØKONOMIEROGEJERSKABTILMENING...19

TILHØRSFORMER...20

INSTITUTIONALISERING...21

ANALYTISKMODEL...22

GRÆNSERFORDESIGN...23

ANBEFALINGER TIL LÆRINGSMILJØER PÅ STATSLIGE ARBEJD- SPLADSER ... 25

NOGLEARGUMENTERFORATARBEJDEMEDLÆRINGSMILJØERARBEJDSPLADSEN...25

INGENALMENGYLDIGEKONCEPTER...26

OVERORDNETANBEFALING...27

SPECIFIKKEANBEFALINGER...27

RESUMÉ OG RESULTATER OG ANALYSE- OG UDVIKLINGSARBEJDET ... 36

A. RAMMERFORLÆRINGSMILJØERIDENSTATSLIGESTYRELSE...36

B. SOCIALELÆRINGSMILJØERDETTEKNISKEGYMNASIUM...45

C. LÆRINGSMILJØERISEKTORFORSKNINGSINSTITUTIONEN...56

D. PROJEKTARBEJDE I DEPARTEMENTET...67

(5)

PROCES- OG ANALYSEVÆRKTØJER ... 81

PROCESERFARINGEROG - VÆRKTØJER...82

A. TØRRESNORENENINFORMATIONS- OGDISKUSSIONSPORTAL 82 VURDERINGAF TØRRESNOREN SOMINFORMATIONS- OG DISKUSSIONSPORTAL 83 B. EKSTERNKONSULENTRAPPORTSOMBIDRAGTILKOLLEKTIVIDENTITETSDANNELSEOG ØGETHANDLINGSBEREDSKAB 85 C. WORKSHOPTILINDIVIDUELOGFÆLLESKOMPETENCEAFKLARINGOGOPBYGNINGAF LÆRINGSMILJØERIARBEJDET 87 D. FORSKER-PRAKTIKERSAMARBEJDE: PROJEKTARBEJDSFORMENSBIDRAGTIL UDVIKLINGAFDETSOCIALELÆRINGSMILJØIETDEPARTEMENT. 96 UDVIKLINGS- OGANALYSEVÆRKTØJER...100

E. SPORHUNDEN 100 F. ENMODELTILFORSTÅELSEAFFORHOLDETMELLEM IKT OGKOMPETENCE 102 RAPPORTER FRA PROJEKTER ... 108

FORMIDLINGER FRA PROJEKTET ... 110

FORSKNINGSFORMIDLING...110

ANDENFORMIDLING...111

MUNDTLIGEFORMIDLINGERFRAPROJEKTET...111

Hvis du vil læse mere ... 114

(6)

Formålet med projektet

”Læringsmiljøer på arbejdspladsen” er et forsknings- og udviklingsprojekt, der udføres med økonomisk støtte fra ELU –

Efteruddannelsesudvalget for Længerevarende Uddannede, Roskilde Universitetscenter og Learning Lab Denmark.

Projektet har til formål at sætte fokus på, hvordan ledelse og medarbejdere i fællesskab kan etablere nogle konstruktive læringsmiljøer på arbejdspladsen, der kan fremme en

kompetenceudvikling, der både imødekommer organisationens og den enkelte medarbejders interesser. Det er tillige i sig selv et formål at skabe ny viden og anvise måder at fremme konstruktive læringsmiljøer indenfor staten – og herunder at give de gode eksempler videre.

Projektet foregår på Institut for Uddannelsesforskning ved Roskilde Universitetscenter i samarbejde med Institut for Produktion og Ledelse på Danmarks Tekniske Universitet. Tilknyttede forskere til projektet er:

Anders Siig Andersen, Flemming Nielsen og Janne Gleerup fra Roskilde Universitetscenter og Vibeke Andersen fra Danmarks Tekniske

Universitet.

Til projektet er knyttet en referencegruppe bestående af forskere og konsulenter. Det er Anders Buch fra Ingeniørforbundet i Danmark, Bent Gringer fra Mandag Morgen – fra efteråret 2004 SCKK, Bente Elkjær fra Danmarks Pædagogiske Universitet, Henrik Holt Larsen fra

Copenhagen Business School og Bruno Clematide fra Konsulentfirmaet Kubix, som har givet projektet konstruktiv kritik undervejs i forløbet.

Projektet startede op primo 2003 og afsluttes medio 2005.

(7)

Præsentation af de 4 cases

Projektet er baseret på fire caseanalyser der er gennemført på fire meget forskellige statslige arbejdspladser. På denne måde har vi søgt at indfri et ønske om at få et indblik i de meget forskellige vilkår og betingelser, som f.eks. forskelligheder i arbejdsindhold, organisation, teknologi, ledelsesform samt sammensætning af medarbejdergruppen giver for at arbejde med at udvikle læringsmiljøerne på arbejdspladsen.

Nogle af arbejdspladser har overvejende medarbejdere med en akademisk baggrund, mens andre er mere blandede grupper. Vi har haft et særligt fokus på akademikergruppens meget forskelligartede læringsmiljøer, men har inddraget andre medarbejdergrupper i den udstrækning de har været en del af arbejdsfællesskaberne på arbejdspladsen.

I udvælgelsen af arbejdspladser har vi primært søgt at få et indblik i forskellige statslige arbejdspladser og har således ikke søgt efter arbejdspladser, der kan betegnes som ”best case” eller ”worst case”.

Det væsentligste for os i denne sammenhæng har været, at opnå en spredning mht. læringsmiljøernes og akademikerarbejdets karakter og at arbejdspladserne har været indstillet på at indgå i et samarbejde med os og dermed at afsætte den fornødne tid til dette samarbejde.

Dette har været tilfældet alle steder.

Der er indenfor de seneste år sket en række ændringer, som har haft stor betydning for de statslige arbejdspladser. Der er taget initiativer til at kvalitetsudvikle og fremme strategisk styring og udvikling. De organisationsnære konsekvenser af dette har vi kunnet iagttage i alle de case-undersøgelser vi har gennemført. Der er desuden taget initiativer med henblik på at effektivisere og økonomisere indenfor staten. Dette har betydet, at mange statslige arbejdspladser har indført ansættelsesstop, ministerier er blevet omlagt, en del arbejde er blevet udliciteret og nye prioriteringer er kommet til. Det har medvirket til, at akademikerarbejdsløsheden i en periode har været stigende, de

nyuddannede har svært ved at finde arbejde indenfor deres eget område, andre – bl.a. en række ældre medarbejdere - er gået på efterløn eller er blevet afskediget. Akademikerarbejdsmarkedet er generelt præget af en relativt mindre beredvillighed i forhold til

jobmæssig risikotagning end tidligere. Samlet stiller dette de ansatte i staten over for en række nye udfordringer og lederne møder ligeledes nye udfordringer i forhold til at forvalte samspillet mellem forandringer i omverden og de interne organisatoriske omstillingsprocesser.

(8)

Disse forandringer har også været en del af den virkelighed, som de arbejdspladser, vi har samarbejdet med, har mærket i større eller mindre grad.

Den første case er en statslig styrelse, en arbejdsplads der er karakteriseret ved igennem de sidste 10-15 år at have indført en række forskellige former for informationsteknologi og

organisatoriske forandringer til udvikling af sagsbehandlingen og nedbringelse af sagsbehandlingstiden. Der er særlig fokus på at udvikle ny viden om hvordan ændringer i teknologi og organisation, det teknisk- organisatoriske læringsmiljø, virker sammen med de akademiske medarbejderes behov for udvikling af nye og andre kompetencer i arbejdet og hvordan denne proces kan stimuleres ved at udvikle læringsmiljøer i arbejdet. Udviklingsprojektet er i denne case orienteret mod at finde løsninger på, hvordan de akademiske medarbejdere kan anvende og udvikle deres kompetencer på en måde som både udvikler dem selv og organisationen.

Den anden case er et teknisk gymnasium, der er kendetegnet ved omfattende organisatoriske og pædagogiske omstillingsprocesser.

Undersøgelsen har fokus på at udvikle ny viden om, hvordan disse omstillingsprocesser påvirker det sociale læringsmiljø og hvilke muligheder der er for at etablere nogle læringsmiljøer, som tilgodeser såvel lærernes som ledelsens interesser.

Den tredje case er en sektorforskningsinstitution, som er præget af fusion, nedskæringer samt individualisering af forskningsarbejdet.

Udviklingsprojektet er her integreret med undersøgelsesprojektet, bl.a. gennem afprøvning af en metode til at støtte opbygningen af nogle fælles faglige og sociale læringsmiljøer. Der tages

udgangspunkt i en afklaring af den enkelte medarbejders

kompetencer og ønsker som kombineres med ønsker og forslag til udvikling af organisationens læringsmiljø.

Den fjerde og sidste case er et Departement, som er kendetegnet ved at være tæt på de politiske processer, hvilket indebærer et krav om stor fleksibilitet og omstillingsparathed i organisationen. I departementet er det formålet at relatere den viden som er

udviklet i de tre tidligere cases til de særlige betingelser arbejdet i et Departement indebærer. Undersøgelsesprojektet og

udviklingsprojektet integreres, idet der særskilt fokuseres på, hvordan en model til projektarbejde, som er udviklet i

Departementet kan bidrage til udvikling af læringsmiljøet på denne arbejdsplads.

(9)

Modernisering af den offentlige sektor og en ny embedsmandsrolle

Under samlebetegnelsen ’Modernisering af den offentlige sektor’ er der indenfor de seneste år sket en række ændringer, som har haft stor betydning for de statslige arbejdspladser. Samlet stiller dette de ansatte i staten over for en række nye udfordringer og lederne møder ligeledes nye udfordringer i forhold til at forvalte samspillet mellem forandringer i omverden og de interne organisatoriske

omstillingsprocesser. Disse forandringer har også været en del af den virkelighed, som de arbejdspladser, vi har samarbejdet med, har mærket i større eller mindre grad.

Den danske offentlige sektor er historisk set et produkt af

bestræbelserne på at etablere et velfærdssamfund. Udviklingen af velfærdssamfundet tog særlig fart i 1960´erne og 1970´erne, men allerede fra slutningen af 1970´erne anklages velfærdsmodellen for at være for dyr, for bureaukratisk og ineffektiv. Under overskriften

modernisering iværksættes på denne baggrund en omfattende

omstruktureringsproces, herunder med gradvis implementering af nye økonomistyrings- og organisationsformer, indførelse af ny

informationsteknologi, indførelse af nye ledelsesformer, nye strategier for personaleudvikling samt nye lønpolitikker.

Mål og midler i den offentlige moderniseringsproces er flertydige og sammensatte. Konkrete tiltag udspringer af forskellige (og undertiden modsatrettede) motiver og rationaler, der udmøntes under skiftende regeringer i komplekst samarbejde med faglige organisationer og under indtryk af bredere samfundsmæssige forandringsprocesser.

Moderniseringstiltagene og tankegangene bag dem havde i 1980´erne som central ambition at effektivisere og rationalisere opgaveløsningen og dermed bremse udviklingen i udgiftsniveauet, uden at forringe kvalitetsniveauet. Mens moderniseringsprocesserne i 1980´erne således havde nulvækst som mål, blev 1990´erne årtiet, hvor decideret ”minusvækst” var målet. Der gennemføres

omstruktureringer af ledelses- og organisationsformer, der sigter mod at muliggøre nedskæringer og initiere effektiviserende udvikling i de offentlige serviceydelser. I fokus for bestræbelserne er endvidere målet om at forbedre borgernes oplevelse af den offentlige service.

Endelig skal moderniseringstiltagene sikre organisationernes

fleksibilitets- og udviklingsevne, hvorfor omstillingsparathed på såvel organisations- som medarbejderniveau bringes i fokus for

bestræbelserne. Moderniseringsprocessen har således omfattende virkninger for såvel de offentlige organisationers funktionsmåde og serviceproduktion som for medarbejdernes arbejdsliv der ændrer sig i udmøntningen af - og samspillet mellem – diverse tiltag.

(10)

Trods den politiske kompleksitet vedr. mål og midler i

moderniseringsprocessen er det muligt at udpege forskellige

inspirationskilder, der gennemgående præger tiltagene. Det drejer sig dels om ”hårde” rationaliseringsorienterede koncepter som f.eks. det såkaldte New Public Management koncept (NPM), der i vid

udstrækning har sat sit præg på omstillingerne i den offentlige modernisering. Konceptets tankegang og anbefalinger er karakteriseret ved forsøget på at implementere organisations-, ledelses- og personalepolitikker fra det private arbejdsmarked i den offentlige sektor. Det drejer sig dels om indflydelsen fra mere ”bløde”

udviklingsorienterede koncepter som f.eks. Human Ressource Management traditionen (HRM). Der er her tale om en

managementstrømning, hvor målet er at intensivere udnyttelsen af de mangfoldige menneskelige ressourcer, som arbejdskraften besidder og hvor anvendelsen af informationsteknologi spiller en ny og

betydningsfuld rolle. Adgangen til de menneskelige ressourcer søges opnået ved hjælp af nye arbejdsorganiseringer og personalepolitiske strategier til fremme af medarbejderens ansvarsfølelse. Fra 2000 sættes der tillige fokus på digitaliseringsprocessen af hele den offentlige sektor.

Med moderniseringsprocessen kan der iagttages en række bevægelser fra en ’Bureaukratisk’ til en ’Postbureaukratisk’ organisationsform.

Disse bevægelser er bl.a. karakteriseret ved følgende tendenser:

 En bevægelse fra skarpe vertikale og horisontale grænser i organisationen, hvor organisationsmodellen bestemmer

underordnings- og overordningsrelationer mod nedbrydelse af interne organisatoriske grænser og grænser mellem

organisationens medlemmer og omverden

 En bevægelse fra at den organisatoriske integration opnås via formaliserede regler for handlinger, beslutninger og

kommunikation i forhold til alle opgaver og alle ansatte i

organisationen samt via formelle jobbeskrivelser for den enkelte mod at integration opnås via en mission og et værdigrundlag samt principper for organisationsadfærd

 En bevægelse fra at viden-, information og kommunikation er knyttet til formelle positioner i den horisontale og vertikale arbejdsdeling og den formelle beslutningskæde til at viden, information og kommunikation er baseret på problemstillinger og projekter

 En bevægelse fra at styring sker via ordrer til at styring sker via aftaler og kontrakter

 En bevægelse fra at konsensus opnås gennem autoritet og regler og indflydelse via officiel position til at konsensus opnås

(11)

gennem institutionaliseret dialog og indflydelse via overtalelse og gensidig tillid

 En bevægelse fra at forventninger om kontinuitet og

uforanderlighed udgør grundlaget for et fastlagt sæt af regler og procedurer mod at forventninger om konstant forandring udgør et grundlag for refleksivitet og selvregulering

Som led i udviklingen fra bureaukrati til postbureaukrati er der ifølge Niels Åkerstrøm Andersen (2004) sket en udvikling i den måde

medarbejderne italesættes på. Gamle tjenestemandsdyder som troskab hele livet, loyalitet, flid, pligtopfyldelse og vægt på formel kvalificering indgår ikke længere i sprogbrugen. I stedet tales om nye dyder som forandringsparathed, omstillingsevne, engagement,

initiativ, helhedsforståelse, selv-ansvarlighed og ansvarstagen. Der lægges endvidere i stigende grad vægt på de kompetencer

medarbejderne erhverver fra alle livsområder og fra hele livet.

Kravene i den nye ”medarbejdersemantik” kan ifølge Åkerstrøm sammenfattes i begrebet ”Den ansvarstagende medarbejder”. Denne medarbejdertype karakteriseres ved at ville og kunne formgive sig selv som medium, dvs. ved at kunne fordoble sit forhold til sig selv og iagttage sig selv som et pædagogisk projekt med sigte på bestandig selv-korrektion og selv-perfektion. Det medium der skal formgives, er ikke kun de faglige kvalifikationer. Det drejer sig derimod om at

medarbejderen skal opfatte hele sin personlighed som genstand for et forandringsprojekt der fortsætter livet igennem.

Overordnede moderniseringstrend med forskellig praksis

Bevægelsen fra bureaukrati til postbureaukrati og fra klassisk

embedsmands til selvansvarstagende medarbejder er synlig i alle de fire organisationer, vi har analyseret. Samtidig er det karakteristisk, at forandringerne ikke er blevet implementeret uden problemer. Det skyldes bl.a. nogle organisatoriske paradokser, som f.eks. kan føre til, at forandringer på ét område kan medføre uforudsete konsekvenser på andre niveauer, og at forandringer kan afføde forskellige typer af modstand blandt medarbejderne.

Det er desuden kendetegnende, at moderniseringstendenserne viser sig forskelligt i organisationerne. Årsagerne hertil er bl.a.:

 At de har forskellige opgaver.

 At deres arbejde er underlagt forskellig lovgivning og forskellige regler

 At deres ressourceadgang er forskellig

 At deres arbejde er underlagt forskellige legitimitetskrav i offentligheden

(12)

 At deres relative selvstændighed i forhold til den politiske regulering er forskellig

 At deres relation til brugerne er forskellig

 At ny teknologi finder forskellig anvendelse afhængig af opgavernes karakter og konkrete udviklingsmål med organisationerne.

 At medarbejdersammensætningen og medarbejdernes uddannelsesmæssige og erfaringsmæssige baggrund er forskellig

 At den historisk udviklede organisationsstruktur er forskellig

 At den historisk udviklede kultur i organisationerne er forskellig

Som det fremgår af caseanalyserne indebærer disse forskelle, at læringsmiljøerne i organisationerne udviser meget forskellige træk.

(13)

Det særlige ved læringsmiljøer for længerevarende uddannede i staten

At arbejde med læringsmiljøer for længerevarende uddannede stiller nogle særlige udfordringer til arbejdspladserne. De lange akademiske

uddannelser, hvor især de gamle professioner1 og uddannelser har en mangeårig erfaring og praksis, der har fokus på en bestemt opfattelse af en akademisk faglighed, sætter sine tydelige spor i vore analyser af de fire arbejdspladser. Fagligheden bliver i langt hovedparten af vore interview et centralt tema, som der ofte vendes tilbage til. Det er et fællestræk, at de opfatter sig som højt kvalificerede medarbejdere, og at de på denne baggrund ønsker indflydelse på egen arbejdssituation og autonomi i

arbejdet. De besidder endvidere nogle kvalifikationer, som principielt giver dem en relativ styrkeposition, som de kan udnytte med henblik på at sikre organisationens formulerede mål, til at påvirke de givne betingelser eller til at fastholde etablerede arbejds- og samarbejdsformer, i et forsvar for arbejdets kvalitet og de værdier de knytter til arbejdet.

Det er imidlertid ikke et entydigt billede af de længerevarende uddannede i staten, som vi tegner i denne rapport. De fire case-organisationer

repræsenterer nogle meget forskellige akademiske arbejdsfelter:

forskning, lovproduktion, undervisning og sagsbehandling. Dette

indebærer, at medarbejderne har forskellige professionelle læringsbaner, og at de bl.a. på denne baggrund har udviklet forskellige

arbejdsidentiteter. Deres arbejdsidentiteter viser sig gennem deres subjektive forhold til arbejdet, hvilke dimensioner i arbejdet de især lægger vægt på som led i udfoldelsen af deres potentialer og hvilke forandringer i arbejdet og arbejdssituationen, de især finder

problematiske. I denne sammenhæng kan vort valg af fire meget

forskellige statslige arbejdspladser forhåbentlig tjene som en mangfoldig inspiration til andre statslige arbejdspladser, som søger og ønsker at arbejde med at etablere og styre læringsmiljøer for længerevarende uddannede på arbejdspladserne.

Undersøgelsen af de enkelte organisationer peger på følgende:

1. Sektorforskningsinstitutionen

1 Begrebet profession er en delvis fordanskning af det engelske ord ”the learned professions”. I denne snævre forståelse er det kun jura, teologi, medicin og ingeniørvidenskab som går igennem nåleøjet, idet selv nyere akademiske uddannelser ikke lever op til definitionen.

(14)

Forskernes primære mål med arbejdet er at producere forskningsresultater og at formidle dem. Deres vigtigste samarbejdsflade er andre danske eller udenlandske forskere, der forsker inden for samme felt. Forskerne oplever det som belastende, når deres primære aktivitet får ringere vilkår og begrænses. Ved for stort arbejdspres eller konfliktende arbejdskrav tenderer forskerne mod at hæge om deres felt og søge at undgå aktiviteter og kontakter, der kan forstyrre det primære arbejde. Dette harmonerer ikke nødvendigvis med institutionens mål om videndeling og tværgående innovative forskningsindsatser.

2. Departementet

Embedsmændene og -kvinderne i departementet knytter deres primære arbejdsidentitet til lovproduktion og udviklingen af skattesystemet, især hvis der er mulighed for at sætte fingeraftryk på den politiske dagsorden ved at få resultaterne af arbejdet behandlet i folketinget, at give

fyldestgørende svar på spørgsmål til folketinget samt at være beskæftiget med at optimere det samlede skattesystem. Hvis ændringer i de

institutionelle rammer for arbejdet bidrager til en vellykket udførelse af denne type aktiviteter accepteres det, hvis ændringer i disse rammer derimod fjerner fokus fra kærneydelsen, opleves det som et problem.

3. HTX

HTX-lærerne knytter meningen med arbejdet til at føre så mange elever som muligt til eksamen med så høje karakterer som muligt og til at

vejlede elever til alternative uddannelses- eller beskæftigelsesmuligheder, hvis det viser sig, at de ikke har forudsætninger for at gå i gymnasiet. Hvis lærerne oplever, at organisationsforandringer støtter dem institutionelt i udførelsen af disse opgaver, vil de indordne sig. Lærerne vil derimod yde modstand, hvis de f.eks. oplever, at organisationsforandringer indebærer, at deres primære opgave med at uddanne og opdrage eleverne reduceres i betydning på grund af administrative gøremål, hvis den primære opgave vanskeliggøres, fordi skolens ledelse og systemer ikke bakker

tilstrækkeligt op om lærerens arbejde eller hvis den personlige omsorg for eleverne skydes i baggrunden til fordel for økonomisk betingede interesser i skolens indtjening og overlevelse.

4. Styrelsen

De juridiske sagsbehandlere i Styrelsen knytter primært deres

arbejdsidentitet til at udføre en juridisk fejlfri sagsbehandling samt at kontrollere arbejdsprocessen fra start til slut. Hvis de juridiske

sagsbehandlere oplever at institutionaliseringer styrker deres jurafaglige kompetenceudvikling og beslutningsmyndighed vil de indordne sig engageret. De vil derimod tabe engagement hvis de f.eks. oplever, at institutionaliseringen fører til en stærk vertikal og horisontal arbejdsdeling, standardisering og teknologisk styring af arbejdet og en arbejdsdeling mellem jurister, der udvikler arbejdet og jurister, der blot udfører arbejdet.

(15)

Læringsmiljøer på arbejdspladsen

Med læringsmiljøer på arbejdspladsen forstår vi de forhold, som har indflydelse på den læring der finder sted. Hvad består arbejdet i, hvordan er det tilrettelagt og hvordan ændrer det sig? Hvilke teknologiske og organisatoriske rammer er der omkring arbejdet?

Hvilke formelle og uformelle sociale rammer er der omkring arbejdet?

Hvilke(n) kultur(er) præger arbejdspladsen? Hvilke kompetencekrav stiller arbejdet til medarbejdere og ledere? Hvilke muligheder er der for at tilegne sig disse kompetencer i relation til de faglige, personlige og sociale forudsætninger, som medarbejdere og ledere bringer med sig?

Arbejdspladsen som læringsmiljø er anderledes end det læringsmiljø som eksisterer i en uddannelsesinstitution eller i vort civile liv.

Arbejdspladsen har først og fremmest som mål at producere forskellige former for produkter eller serviceydelser og arbejdspladsens

læringsmiljø er derfor i høj grad bestemt af hvad det er for et arbejde, der skal laves, de vilkår og rammer det foregår under og hvad

medarbejderne skal kunne og hvad de skal lære, for at udføre arbejdet nu og fremover.

Vi arbejdede i udgangspunktet ud fra en ”model” over læringsmiljøer på arbejdspladsen, hvor vi forstår læringsmiljøet som påvirket af og bestemt af en række forhold: det teknisk-organisatoriske læringsmiljø, som måske er det mest foranderlige, det sociale læringsmiljø og den bagage som medarbejderne bringer med sig ind på arbejdspladsen, som vi har kaldt medarbejdernes læringsforløb (se model).

Inspireret af Wengers teori om praksisfællesskaber2 har vi siden arbejdet videre med denne forståelse. Wengers teori om

praksisfællesskaber bygger på en forstålse af læring som et grundlæggende socialt fænomen. Udgangspunktet er at anskue læringsmiljøer som betinget af forholdet mellem det de institutionelle rammer, der danner vilkår for medarbejdernes læringsmuligheder, medarbejdernes individuelle forudsætninger samt deres individuelle og fælles udnyttelse af de givne læringsmuligheder i social praksis.

2 Den danske udgave er udgivet på Hans Reitzels forlag, København 2004: Etienne Wenger: Praksisfællesskaber. Er oversat fra Etienne Wenger: Communities of Prac- tice: Learning, Meaning and Identity. Cambridge University Press 1998.

(16)

Det teknisk-organisatoriske læringsmiljø

Det sociale læringsmiljø Medarbejdernes

læringsforløb

Model over læringsmiljøer på arbejdspladsen, som vi i starten arbejdede ud fra

Organisationer som konstellationer af praksisfællesskaber

Wenger opfatter organisationer som konfigurationer af

praksisfællesskaber, der er karakteriseret ved at de bygger på medlemskab, har grænser, definerer roller og kvalifikationer,

distribuerer autoritet, etablerer forudsigelige relationer ved hjælp af kontrakter, mål og målesystemer samt ved at de tilvejebringer et repertoire af procedurer og politikker som ressourcer for medlemmerne (jf. Wenger 2004). For at sikre deres overlevelse er organisationer tvunget til kontinuerligt at ændre praksis bl.a. ved at udvikle nye modeller for fortolkning af omverden og for intern tilpasning til omverdenskrav3. Organisationer konfronteres herved med den udfordring løbende at skulle tolke forandringer i omverden og afgøre deres handlingspraktiske betydning for at kunne fungere under nye betingelser. Relationen mellem organisationer og omverden medieres via den til enhver tid eksisterende interne konstellation af

praksisfællesskaber i organisationen. Dette indebærer, at

praksisfællesskaber i organisationer er grundlæggende involveret i social rekonfiguration: Internt såvel som i forhold til bredere

konfigurationer. Internt er læring en rekonfiguration af praksisfællesskabets egen struktur. Eksternt er læring en

rekonfiguration af praksisfællesskabet, der forbinder den interne konfiguration til en bredere sammenhæng.

3 Forandringerne i omverden kan f.eks. omfatte værdiforandringer, forandringer i økonomiske grundvilkår, forandringer i kundegrundlag, forandringer af

institutionelle vilkår samt forandringer af teknologiske visioner og systemer.

(17)

Det er en hovedpointe hos Wenger, at den gensidige mellem de forskellige praksisfællesskaber i en organisation sjældent er direkte, bl.a. fordi den afhænger af forhandlingsprocesser i de enkelte

praksisfællesskaber og fællesskaberne imellem. Udefra kommende påvirkninger må forhandles af medlemmerne i praksisfællesskaberne for at opnå handlingsvejledende og orienterende virkning. Dette indebærer, at forskellige praksisfællesskaber i en organisation

undertiden kan reagere forskelligt på forandringer i omverden og at de kan basere deres forhandlinger på forskellige fænomener. Dette har afgørende konsekvenser for social praksis og læreprocesser.

Læring i og på tværs af praksisfællesskaber

De enkelte praksisfællesskaber er karakteriseret ved, at medlemmerne har et fælles forehavende, et fælles engagement som knytter dem til fællesskabet og et fælles repertoire at trække på, som de har udviklet gennem en fælles læringshistorie og som de benytter i forbindelse med løsningen af opgaver. Hos Wenger repræsenterer erfaring de givne ressourcer og forudsætninger personer bringer ind i

praksisfællesskaber, mens kompetence repræsenterer det, der anerkendes som kompetent blandt medlemmerne af fællesskabet.

Forholdet mellem erfaring og kompetence rummer et

socialiseringsperspektiv: nye medlemmer af et givet praksisfællesskab må transformere deres erfaring, så den passer til eksisterende

kompetencedefinitionerne. Samtidig rummer dette forhold et forandringsperspektiv: såvel nye som tidligere medlemmer af

praksisfællesskaber kan forhandle og ændre kompetencedefinitionerne og herved bidrage til at ændre opgavedefinitioner, skabe nye

engagementsrelationer samt ændre et etableret repertoire. I forhold til et givet praksisfællesskab betragtet som læringsmiljø, defineres læring på denne baggrund som en omorganisering af forholdet mellem

erfaring og kompetence, der samtidig udvikler fællesskabets praksis.

Hos Wenger udgør grænserelationer det direkte formidlende led mellem konstellationen af praksisfællesskaber i en organisation.

Ligesom velfungerende praksisfællesskaber kan være tegn på læring kan mange relationer mellem praksisfællesskaber også være det, fordi grænserelationer introducerer ny erfaring og inspiration til

praksisfællesskabernes forhandling af mening.

Læring som identitetsudvikling

Wenger knytter en tæt sammenhæng mellem praksisfællesskaber og identitetsdannelse.

Praksisfællesskaber afgør ikke blot karakteren af arbejdsopgaven, engagementet og det fælles repertoire men også, hvordan man kan være som person i den pågældende kontekst. Dette sker såvel tavst som eksplicit. Identitetsdannelsen overskrider de enkelte

praksisfællesskaber, bl.a. fordi identiteten dannes gennem

livshistoriske læringsbaner, hvor individet indgår i mange forskellige praksisfællesskaber over tid og hvor det på ethvert tidspunkt i livsløbet

(18)

ligeledes indgår i mange forskellige praksisfællesskaber, f.eks. familie, fritidsaktiviteter og arbejde. Wenger peger på, at identiteten er

karakteriseret ved en forhandling af multipelt medlemskab. I ethvert givet praksisfællesskab må individet således både forhandle sig til en placering i dette og søge at forene deltagelsen heri med identiteten i andre praksisfællesskaber.

Den basale læringsforståelse hos såvel os som hos Wenger defineres således i krydsfeltet mellem praksisfællesskaber som læringsmiljøer der er formet gennem læringshistorier og identitetsdannelse som resultat af individers livshistoriske læringsbaner og deres forhandlinger af multipelt medlemskab.

Meningsøkonomier og ejerskab til mening

Analyser af organisationers læringsmiljøer må have blik for, at

menneskelig interaktion og hermed også interaktionen i organisationer er gennemtrængt af magt.

Wenger knytter sit magtbegreb til forhandling af mening og dannelse af identitet, idet han understreger, at et socialt identitetsbegreb

nødvendiggør et socialt magtbegreb. Han sammenkæder

magtbegrebet med begrebet ejerskab til mening. Ejerskab til mening kan styrke den enkeltes indflydelse i praksisfællesskabet, hvorimod manglende ejerskab til mening kan marginalisere eller ekskluderer personer, fordi deres meninger ikke godkendes i praksisfællesskabet, og fordi deres erfaringer ikke anerkendes som kompetence. Set fra individets perspektiv afhænger læring af vores ejerskab til mening, dvs. vores evne til at bidrage til den kollektive meningsproduktion, fordi det er gennem denne proces at erfaring og kompetence påvirker

hinanden.

Wenger relaterer både magtbegrebet til meningsforhandlingerne i de enkelte praksisfællesskaber og til det meningsunivers, som

forhandlingen foregår indenfor i en social konfiguration, f.eks. en organisation. Sidstnævnte betegner han meningsøkonomi.

Meningsøkonomier skaber strukturelle rammer for forhandlinger mellem individer og fællesskaber med hensyn til meningsejerskab.

Lokale meninger er aldrig kun lokale de trækker på en bredere

meningsøkonomi, hvori forskellige meninger skabes forskellige steder og konkurrerer med hinanden om definitionen af bestemte

begivenheder, handlinger, symboler eller artefakter. Med begrebet meningsøkonomi peges på, at nogle meninger opnår en særlig status.

Selv om Wenger primært definerer sit magtbegreb positivt, som en ressource medlemmer af praksisfællesskaber kan trække på i deres forhandling af mening, lægger han ikke skjul på at magtudøvelsen også kan omfatte en privilegering af nogle perspektiver i et

praksisfællesskab frem for andre, og at denne priviligering kan føre til marginalisering og eksklusion. For at bevare den sociale

sammenhængskraft må kontrollen i magtforholdet konstant reproduceres, forsvares og genforhandles i praksis. Wenger understreger på denne baggrund, at praksisfællesskaber ikke nødvendigvis er ’fredfyldte havne.

(19)

Tilhørsformer

Identitet dannes ikke alene ud fra de nære relationer mellem

mennesker, men mellem deltagere og alle de forhold der har betydning for deres sociale eksistens. Identitetsdannelsen er således ikke kun betinget af tilhøret til de praksisfællesskaber, vi umiddelbart deltager i, men også af vore relationer til bredere institutionelle og

samfundsmæssige sammenhænge. Wenger skelner mellem tre tilhørsformer, som har vigtig betydning for vores identitetsdannelse.

Tilhørsformen engagement er baseret på aktiv deltagelse i fælles meningsforhandlingsprocesser i de enkelte praksisfællesskaber.

Engagement giver os magt til at forhandle vores virksomhed og dermed forme den kontekst, hvor vi kan konstruere og opleve os som kompetente. Engagementet kan imidlertid også være snævert og forhindre adgang til bredere historier eller andre praksisser og dermed forhindre læring.

Gennem tilhørsformen fantasi kan vi skabe billeder af verden og se forbindelser i tid og rum. Fantasi spiller ligeledes en vigtig rolle med hensyn til at overskride den fragmentering stærke grænsedragninger i en organisation kan medføre. Via fantasien bliver det muligt for

medlemmerne af praksisfællesskabet at relatere sig til organisationen som helhed, herunder til målene med organisationens arbejde og de udfordringer, organisationen som helhed stilles over for, samt det enkelte praksisfællesskab placering og funktion i en større helhed.

Fantasi kan imidlertid også være usammenhængende og ineffektiv, befinde sig langt fra eksisterende praksisser og den kan producere stereotyper, der overser de finere strukturer i praksis.

Tilhørsformen indordning tjener til at koordinere og binde vores energier, aktiviteter, lokaliteter, kompetencer og synspunkter, så de passer ind i bredere strukturer og bidrager til bredere virksomheder.

Indordning har at gøre med styring af kontrol og energi og er derfor også forbundet med magt. Forhandling, overtalelse, uddelegering er nogle af de processer, hvor indordning søges etableret. Bogstavelig eftergivenhed, faste procedurer og konformitet kan endda skabe indordning uden større hensyn til forhandling.

Vores nexus af multipelt medlemskab går på tværs af niveauerne for engagement, fantasi og indordning. Kombinationen af engagement og fantasi kan resultere i en reflekterende praksis, der kombinere evnen til engagement og distance. Kombinationen af fantasi og indordning skaber en evne til at handle koordineret på baggrund af et righoldigt billede af verden. Vi indordner vores aktiviteter, og vi kan se et større formål med det. Kombinationen af engagement og indordning samler forskellige perspektiver i forbindelse med skabelse af en vis indbyrdes kombination. Vi kan være nødt til at omdefinere vores virksomhed og se vores egen deltagelse i en større sammenhæng. Formidlingen

mellem kravene fra de tre tilhørsformer kan være et læringspotentiale, men kan også repræsentere et konfliktfelt.

(20)

Institutionalisering

Wenger benytter begrebet institutionalisering om den formelle

organisations politikker, planer, diagrammer, standarder, mv., der bl.a.

har til formål at definere roller, ansvarsrelationer, kvalifikationer og fordeling af autoritet samt tilbyder et repertoire af procedurer, regler og politikker. Organisationer institutionaliserer med det formål at koordinere handlinger i forhold til fælles mål, men fordi

praksisfællesskaber ikke kan præges i direkte forstand er institutionaliseringernes effekt afhængig af på hvilke måder

praksisfællesskaberne lader sig indordne. Wengers hovedpointe er, at institutionaliseringen skal være i praksis tjeneste, hvis den skal tjene fællesskabernes læring.

Wenger peger på tre hovedproblemer, der kan være forbundet med institutionalisering:

 En stram institutionel styring af aktiviteter indordner

praksisfællesskaber under organisationen, den privilegerer perspektivet hos dem, der definerer procedurer og regler, og den marginaliserer perspektivet hos dem der bruger disse regler og procedurer. Der er tale om forsøg på at gennemsætte

privilegerede praksisfællesskabers situationsdefinitioner og -tydninger. Herved fjernes fællesskabernes mulighed for at påvirke deres forståelse og forhandle deres placering i en større sammenhæng. Og herved indskrænkes praksisfællesskabernes autonomi og ansvarsområder, hvilket indebærer at deres

hensyntagen til organisationen som helhed står i fare for at blive svækket. Dette kan underminere en organisations mulighed for at fremme og udnytte innovationspotentialer og kreativitet i praksisfællesskaber.

 Institutionaliseringens forskellige former og udtryk kan endvidere sende modsatrettede signaler i forhold til praksisfællesskaberne, og der kan være stærke modsætningerne mellem

praksisfællesskaberne indre værdisæt, medlemmernes

arbejdsorienteringer og de værdier og orienteringer, der søges fremmet via institutionaliseringen. Dette kan f.eks. føre til, at praksisfællesskaber lukker sig om sig selv og skaber modmagt ved at handle i modsætning til i øvrigt velmente intentioner med institutionaliseringen og herved til, at den overordnede

sammenhæng i organisationens aktiviteter bliver præget af modsætningsforhold og handlingslammelse.

 Institutionaliseringen kan føre til at praksisfællesskaber kun i begrænset omfang deltager i den samledes organisations virke.

Manglen på opfordring til at tage initiativ, oplevelsen af ensformighed, den udbredte anvendelse af styring indlejret i tekniske systemer og organiseringen af arbejdet i snævre procedurer bidrager til en oplevelse af ikke-deltagelse. Ikke- deltagelse på dette niveau kan etablere et manglende engagement i organisationens samlede udvikling.

(21)

Analytisk model

Inspireret af Wenger arbejder vi ud fra en ”model” over læringsmiljøer på arbejdspladsen, hvor vi forstår læringsmiljøet som påvirket af og bestemt af en række forhold: Institutionaliseringer, som kan være tilført udefra, være besluttet af ledelsen eller være forhandlet mellem ledelse og medarbejdere. Institutionaliseringer sætter rammer for

praksisfællesskabernes virksomhed, der kan være mere eller mindre ufravigelige, og kan facilitere eller modvirke tilhørsformerne

engagement, fantasi og indordning. Praksisfællesskaber og

grænserelationer mellem praksisfællesskaber, der repræsenterer egne meningsforhandlinger og egne læringshistorier, hvor der er udviklet bestemte forståelser af fælles forehavender, bestemte former for engagement, gensidighed og ansvarlighed og bestemte former for anerkendt kompetence. Arbejdsidentitet og medarbejdernes subjektive forhold til arbejdet, der er resultat af samspillet mellem individuelle læringshistorier og identitetsmulighederne i organisationers

praksisfællesskaber, og som kan omfatte deltagelse, randplacering eller eksklusion i forhold til deltagelse i organisationens

praksisfællesskaber.

Model over læringsmiljøer på arbejdspladsen inspireret af Wenger

Grænser for design

Wenger benytter begrebet design af læringsarkitektur om bevidst målrettet intervention med det formål at udvikle læringsmiljøer i en organisation. Hans grundlæggende udgangspunkt er, at læring ikke kan

(22)

designes. Dette er i overensstemmelse med hans påstand om, at man ikke kan påvirke praksisfællesskaber ude fra i direkte forstand.

Praksisfællesskaber kan reagere på design, men er ikke et resultat heraf.

Samtidig understreger han, at det er en vigtig opgave at designe nogle sociale infrastrukturer, der kan fremme læring. Dette sker primært via institutionalisering. Design kan udgøre kommunikationsobjekter, som kan etablere mere eller mindre hensigtsmæssige betingelser for

praksisfællesskabernes læring hver for sig og på tværs af grænser og hermed bidrage til kompetenceudvikling. Sigtet med design for social læring i og på tværs af praksisfællesskaber er, at det skal generere social energi (tilhørsformerne engagement og fantasi) samtidig med, at det søger at målrette denne energi (tilhørsformen indordning). Wenger

foreslår, at design udformes, så det faciliterer et afbalanceret arbejde med at etablere de tre tilhørsformer. At understøtte læring indebærer desuden støtte til, at nye erkende- og handlemåder kan virkeliggøres i form af identitet.

Vi har i case-analyserne set mange eksempler på, at design har kunnet understøtte medarbejdernes læring i og på tværs af praksisfællesskaber samt understøtte deres sociale identitetsdannelse. Der har i alle tilfælde været tale om institutionaliseringer, som har faciliteret medarbejdernes engagement og fantasi, og som har bevirket en forhandlet og accepteret indordning i forhold til overordnede mål i organisationen.

Vi har også set eksempler på, at forskellige typer af institutionaliseringer har etableret modsatrettede adfærdskrav eller adfærdskrav, der var i modstrid med medarbejdernes subjektive investeringer i arbejdet. I disse tilfælde har institutionaliseringerne ikke fungeret optimalt som

læringsdesign. Dette opleves ikke alle steder som et vigtigt problem. I nogle organisationer er målsætninger om at styrke medarbejdernes engagement, fantasi og læring f.eks. klart underordnet effektivitetsmål. I andre organisationer opleves det i højere grad som et problem, at

læringsdesign ikke virke efter hensigten, fordi nye mål, nye opgaver eller nye arbejdsmetoder forudsætter medarbejdernes engagerede deltagelse i og på tværs af praksisfællesskaber samt deres personlige investering i arbejdet.

Hvis man skal uddrage en generel lære af resultaterne fra case-analyserne er det - i overensstemmelse med Wenger - at design for

organisationsudvikling og læring sjældent lever op til hensigten, hvis der ikke tages hensyn til praksisfællesskaberne i organisationen. Denne problemstilling skærpes, fordi design ofte bringes ind i organisationerne som koncepter, med en forventning om at de blot skal implementeres. Det kan f.eks. gælde teknologisk infrastruktur, ledelses- og

organisationsudviklingskoncepter, specifikke arbejdsformer, mv.. De case- undersøgelser, der er gennemført i det foreliggende projekt peger på, at de bedste resultater med organisationsforandringer – i det mindste set i et læringsperspektiv - opnås hvis organisationerne løbende er optaget af at videreudvikle og tilpasse nye koncepter under hensyntagen til de konkrete organisatoriske erfaringer, forudsætninger og reaktioner i

praksisfællesskaberne samt medarbejdernes subjektive forhold til arbejdet.

(23)

Ovenstående har betydning for, hvilke typer af mere generelle anbefalinger, vi kan uddrage af projektet ’Læringsmiljøer på

arbejdspladsen’. Det er ikke muligt direkte at overføre erfaringer fra en arbejdsplads til en anden, men nok muligt at arbejdspladser lader sig inspirere af hinandens erfaringer med henblik på at iværksætte organisationsforandringer. Det er her vigtigt, at man lokalt:

 Er opmærksom på, hvordan forskellige typer af

institutionaliseringer samvirker eller modvirker hinanden set i forhold til deres læringsfremmende eller –hæmmende effekter

 Bestræber sig på at tilbyde mulighed for ejerskab ved at involvere de forskellige praksisfællesskaber i organisationerne aktivt i organisationsforandringen

 Benytter institutionaliseringer til at facilitere engagement, fantasi og indordning i praksisfællesskaberne

 Benytter institutionaliseringer til at fremme læring ved at udvikle grænsepraksisser og møder på tværs af

praksisfællesskaber

 Tager hensyn til medarbejdernes subjektive forhold til arbejdet i den konkrete udformning af organisationsforandringer.

(24)

Anbefalinger til læringsmiljøer på statslige arbejdspladser

Nogle argumenter for at arbejde med læringsmiljøer på arbejdspladsen

Igennem de senere år har mange af de statslige arbejdspladser været igennem omfattende organisatoriske omstillingsprocesser, og for mange kan det forventes, at det også fremover vil blive dagligdagen.

Den tid hvor en ansættelse i staten kunne betragtes som en livstidsstilling med klare og enkle karriereveje er ovre, men der er forsat mange ledere og medarbejdere i staten som har meget vanskeligt ved at omstille sig til denne situation og for hvem

omorganiseringer og nedskæringer får nogle meget store personlige konsekvenser.

Alle de statslige organisationer, vi har undersøgt, er præget af ganske store organisatoriske omstillingsprocesser, der stiller nye krav til medarbejderne individuelt og i fællesskab samt nye krav til ledelse.

Læring er hermed et grundvilkår for at være statslig ansat leder og medarbejder. I mange tilfælde griber kravene om forandring dybt ind i de ansattes identitet. Konstant selvudvikling er sat på dagsorden, men selvudviklingens retning er forskellig. Nogle af de måder

forandringerne omtales på er f.eks. som en bevægelse fra klassisk forsker til forskere, der kombinereforskningsaktiviteter med opgaver i relation til administration og fundraising (forskningsinstitutionen), fra klassisk bureaukrat til innovativ embedsmand (departementet), fra

’privatpraktiserende faglærer’ til ’tværfagligt orienteret holdspiller’

(HTX) og fra klassisk sagsbehandlende jurist til

produktionsmedarbejder (styrelsen). Disse grundlæggende

forandringer af arbejdet samt de krav til læring og identitet, der følger her af, kan være berigende, blot vanskelige eller nærmest ubærlige for den enkelte. Hvis forandringerne foregår i en situation med

nedskæringer og usikkerhed i ansættelsen kan negative konsekvenser blive yderligere forstærket. Vellykkede forandringsprocesser

forudsætter på denne baggrund, at organisationer faciliterer læring i og på tværs af praksisfællesskaber samt medarbejdernes udvikling og beskyttelse af identitet. Hvis dette ikke lykkes, kan resultatet være resignation og tab af engagement blandt medarbejderne, manglende indordning og i værste fald udbrændthed.

En vanskelighed ved omfattende organisatoriske omstillingsprocesser er, at de er meget modsatrettede og det derfor er vanskeligt at skabe sig et overblik over hvad der foregår og hvad der er den rette strategi såvel for den enkelte arbejdsplads som for de ansatte. Opløsningen af de faste strukturer og rutiner skaber nye muligheder for såvel ledere som medarbejdere, men det skaber samtidig nye polariseringer mellem

(25)

de forskellige statslige arbejdspladser, men også på den enkelte arbejdsplads.

Den omfattende implementering af nye teknologier i arbejdet og i kommunikationen og styringen af arbejdet kombineret med nye, moderne ledelsesformer, skaber andre muligheder for alliancer på arbejdspladsen. De nye muligheder for at tilrettelægge arbejdet i selvstyrende teams, indføring af projektorganisering og introduktionen af større selvledelse til den enkelte er for nogle en arbejdsform, som de er fuldt fortrolige med og fungerer godt i, mens det for andre er meget vanskeligt at omstille sig til. Det traditionelle faglige system med en central tillidsrepræsentant som forhandler af medarbejdernes

rettigheder og muligheder er sat under pres, og det er ikke ualmindeligt at den enkelte medarbejder forhandler direkte med ledelsen, hvilket tidligere var en sjældenhed.

Med til ændringen i organisationsformen hører også, at der hermed sker ændringer i ledelsesformen. Der sker i disse år mange steder et skift fra en synlig og ofte hierarkisk ledelsesform, hvor lederen

(afdelingsleder/kontorchef) leder og fordeler arbejdet, uddeler ris og ros til mere moderne ledelsesformer, hvor medarbejderne overlades til en ledelsesform som rummer forskellige former for selvledelse, ofte i teams. Lederne får som følge heraf flere medarbejdere under sig og kommer på den måde længere væk fra det konkrete arbejde, nogle gange for langt væk til at kunne støtte op omkring det faglige arbejde, når det er nødvendigt. I stedet ændres rollekravene til nogle ledere i retning af en ledelsesform og lederrolle, der primært består i

procesbistand ogpersonlig vejledning. Det betyder at mange ledere ikke længere har den dybe indsigt i det konkrete arbejde, samtidig har de ligesom medarbejderne heller ikke indflydelse på systemernes styring og kontrol af arbejdet, da dette er overladt til en særlig afdeling i virksomheden, som ofte er adskilt fra HR-afdelingen. Ris og ros

overlades derfor til systemerne, som ofte kun reagerer, når der er noget galt. Mange ledere er derfor underlagt den samme form for

”systemkontrol” som medarbejderne. Det begrænser og vanskeliggør det konkrete ledelsesarbejde.

De mange forandringer og omstillinger på de statslige arbejdspladser foregår ofte i et tempo, hvor der kræves handling fra den ene dag til den anden. Det store spørgsmål bliver derfor, hvordan ”det nye” i arbejdet bedst læres, men også hvad man skal stille op med ”det gamle”, det der handler om alle erfaringerne og rutinerne.

Ingen almengyldige koncepter

Organisationerne implementerer mange forskellige typer af ny teknologi, ledelseskoncepter, organisationskoncepter og

kompetenceudviklingskoncepter for at fremme forandring. Vi vil ikke anbefale bestemte koncepter frem for andre. Der er rig adgang til dem i håndbøger, på kurser via konsulenter og på konferencer. De

(26)

anbefalinger, vi vil fremsætte, orienterer sig i højere grad mod nogle dimensioner i vores forståelse af, hvad et læringsmiljø er, samt mod hvilke faktorer det er vigtigt at reflektere over, hvis man ønsker at fremme medarbejdernes læring.

Vi vil pege på, at andre statslige organisationer kan få det bedste udbytte af vores undersøgelsesarbejde ved at læse de rapporter med dyberegående analyser af de enkelte organisationer, der er udgivet i projektet. De mere udfoldede analyser i rapporterne giver bedst mulighed for at forstå læringsmiljøerne i de organisationer, vi har undersøgt, og dermed også for at lære af disse organisationers erfaringer. Rapporterne kan hentes på SCKK’s hjemmeside.

Overordnet anbefaling

Nye institutionaliseringer i form af teknologi, organisationsdesign, belønningssystemer, politikker, mv. indføres for at møde forandringer i omverdenskrav og/eller for at løse interne problemstillinger i

organisationer. Institutionaliseringerne virker ind i en kompleks social organisering af allerede eksisterende institutionaliseringer og

etablerede meningsøkonomier. Det er derfor ikke overraskende, at der ofte kan opstå utilsigtede konsekvenser af nye institutionaliseringer.

Vores overordnede anbefaling er, at organisationer må anskue

forandringsprocesser som noget der tager tid - ofte lang tid - noget der er modsætningsfyldt, som kan være konfliktfyldt og som noget der følgelig kræver bestandig opmærksomhed, refleksion og en

kontinuerlig revision af planer. At få nye institutionaliseringer til at virke forudsætter en stor åbenhed i forhold til at revidere midlerne på baggrund en dyb forståelse af meningsforhandlinger samt magt- og konfliktforhold i organisationers praksisfællesskaber.

Specifikke anbefalinger

Vi har struktureret vores specifikke anbefalinger ud fra forholdet mellem forskellige institutionaliseringsformer og deres betydning for læring i og på tværs af organisationernes praksisfællesskaber samt deres betydning som støtte til medarbejdernes identitetsbevarelse og udvikling.

Organisationsstruktur

Case-undersøgelserne peger på, at organisationsforandringer ofte indebærer nedbrydning af tidligere horisontale grænser mellem praksisfællesskaber. Samtidig viser undersøgelserne, at der i mange tilfælde også etableres nye grænser, enten af medarbejderne selv eller

(27)

via nye typer af institutionalisering i form af ændret organisationsdesign.

Hvor der er tale om en nedbrydning af grænser internt i organisationen vil medarbejderne ofte i højere grad end tidligere selv skulle

strukturere deres arbejde alene eller i fællesskab. Det kræver

institutionel støtte og muligheder for kompetenceudvikling. Hvis det drejer sig om nedbrydelse af grænser mellem organisation og

omverden, f.eks. i forhold til journalister (departementet), forældre og unge betragtet som kunder (HTX) eller brugere og

interesseorganisationer (Styrelsen) forudsætter det ligeledes nye kompetencer, ikke mindst at medarbejderne kan sætte sig i andres sted og vurdere eget arbejde i andres perspektiv med henblik på at oplyse, legitimere eller sælge. Også her er der behov for institutionel støtte til udvikling af nye kompetencer. Et problem ved at nedbryde grænser kan være, at der sker et opbrud i eksisterende

praksisfællesskaber. Det har vi f.eks. set i departementet, hvor

økonomernes tidligere praksisfælleskaber ikke understøttes intitutionelt på samme måde som tidligere, og på HTX, hvor samarbejdet om de enkelte fag ikke længere understøttes. I begge tilfælde forsøger faggrupperne at etablere uformelle fællesskaber på tværs af de institutionaliserede grænser, men klager over at organisationen ikke har blik for nødvendigheden af at fastholde de enkeltfaglige miljøer.

En af de mest udbredte måder at ændre organisatoriske grænser er ved at etablere en teamstruktur. Når nye organisationsformer som f.eks. team indføres kræver det som regel, at medarbejderne investerer store mængder energi i nye kolleger, nye opgaver og nye måder at varetage opgaverne på. Den nødvendige energi skaffes ofte ved i en overgangsperiode at nedprioritere andre aktiviteter og kontaktflader.

Ved indførelsen af team er det på denne baggrund vigtigt at overveje, hvordan teamorganiseringen spiller sammen med de hidtidige

organiseringer af arbejdet, med eksisterende praksisfællesskaber og grænserelationer, der har bidraget til en kvalitetsbetonet udførelse af arbejdet. Indførelsen af team medfører ofte, at medarbejderne skal varetage nye typer af opgaver relateret til styring, koordinering og administration af arbejdet. De kvalifikationer, der er knyttet til

selvstyring og selvadministration, er ikke nødvendigvis til stede blandt medarbejderne. Indførelsen af team forudsætter derfor

institutionaliseringer, der kan støtte de enkelte team i deres arbejde.

Det kan f.eks. dreje sig om teamhåndbøger med klare ansvars- og kompetencebeskrivelser, og det kan drejer sig om udviklingsprojekter og uddannelse i teamarbejde. Desuden indebærer indførelsen af en team-organisering som regel delegering af ledelsesansvar. En leder i vores undersøgelse efterspørger på denne baggrund forskning i den komplementære ledelsesform til selvledelse. Hvis indførelsen af team medfører en uklar placering af ledelsesansvar, kan der let opstå problemer. Medlemmerne af et team kan f.eks. opfatte det som

overgreb, hvis ledelsen intervenerer i forhold, medlemmerne opfatter som deres kompetenceområde, eller hvis ledelsen træffer beslutninger, der har betydning for varetagelsen af opgaver i de enkelte team, uden at teammedlemmerne er taget med på råd. Det er ligeledes vigtigt, at

(28)

kontakten mellem team samt mellem team og ledelse fastholdes. Vi har set eksempler på, at team oplever, at de overlades til sig selv uden institutionaliseringer, der kan styrke grænsemøder og faglig dialog i forhold til andre team og i forhold til ledelsen. Resultatet kan være utilfredshed, der kan føre til forskansning eller konflikter i eller mellem team.

Et andet eksempel på indførelse af nye grænser er indførelse af projektarbejdsformen. I det konkrete tilfælde (departemenet) har formålet været at ’komme på forkant med udviklingen’ ved at

organisationen påtager sig en initiativforpligtelse i forhold til at belyse problemstillinger, formulere forslag, mv. inden for Skatteministeriets område. Indførelse af projektarbejdsformen som en art parallelstruktur til den eksisterende linie- og stabsorganisering er ikke sket uden

vanskeligheder, der har skullet løses. Vanskelighederne knytter sig bl.a.

til den eksisterende kultur i organisationen og til medarbejdernes subjektive forhold til arbejdet, men de knytter sig også til at den nye struktur etablerer konkurrerende ressourcetræk i forhold til

medarbejderne. Erfaringerne viser, at indførelse af

projektarbejdsformen, som et accepteret led i organisationen samlede virksomhed kan være en langvarig proces. Målet er aktiv accept fra alle sider, dvs. både fra de enheder og ledere i linie- og

stabsorganisationen, der skal afstå medarbejdere, og fra de medarbejdere, der skal prioritere deltagelsen i projektarbejdet, til fordel for deres daglige arbejde og den vante udførelse af opgaver for deres daglige chef.

Også på ledelsesniveau har vi set eksempler på nedbrydning af grænser og etablering af nye. Det gælder primært ændringer i

ledelsesstrukturen ved indførelse af koncernledelse. Med indførelse af koncernledelse er det ofte et vigtigt mål at styrke den tværgående strategiske ledelse. Dette kan indebære, at organisationen i højere grad end tidligere tager stilling til den samlede strategiske udvikling samt at beslutninger i højere grad baseres på den organisatoriske fællesinteresse end tidligere, hvor partielle interesser i organisationen spillede en større rolle. Risikoen ved en strategisk samling af

ledelsesansvar kan være en udtynding af ledelseskommunikationen med de udførende lag organisationen, dvs. en udtynding af møder henover vertikale grænse. Medarbejderne risikerer at opleve, at

ledelsen ikke lytter til dem, at det ikke længere er muligt at opnå faglig sparring, at der sendes forskellige signaler fra forskellige ledere (’for mange høvdinge’), og at ledelsen ’kører deres eget løb’. Hvis dette er tilfældet belastes mulighederne for samlet koordination og indordning.

Den strategiske orientering opnås herved på bekostning af organisatorisk integration samt medarbejdernes engagement og indordning.

Vi anbefaler, at nedbrydning af horisontale grænser og etablering af nye grænser i organisationer følges op af institutionel støtte til læring og kompetenceudvikling samt at organisationer overvejer, hvordan en uhensigtsmæssig opløsning af eksisterende praksisfællesskaber

(29)

undgås. Vi anbefaler, at en udtynding af vertikale grænsemøder ikke sker uden at der tages højde for, hvordan vigtige dimensioner af kontakten mellem ledelsen og de øvrige praksisfællesskaber i organisationen kan bevares.

Værdibaseret ledelse

Med værdibaseret ledelse henviser vi især til begreberne værdigrundlag, missioner og visioner.

Det er almindeligt, at organisationer søger at etablere fælles identitet og fælles ansvar via etablering af et fælles værdigrundlag. Det fremgår også af vore case-undersøgelser. Processen med at skabe fælles

værdier i en organisation kan være en udviklende og produktiv proces, fordi medarbejdere og ledelse i fællesskab får mulighed for at

forhandle en vigtig del af organisationens grundlag. Vi har imidlertid iagttaget en del faldgruber i forsøgene på at indføre værdiledelse. Den vigtigste er, at de værdier der formuleres er almene og positive, men uden kontakt til de værdier det konkrete arbejde baseres på i de enkelte praksisfællesskaber. Værdierne fremtræder hermed som nemt som tomme, dvs. som noget der primært kan have en funktion udadtil i forhold til at styrke organisationens legitimitet overfor brugere og interessenter. Indadtil kan de få den ikke tilsigtede effekt, at

medarbejderne forholder sig kritisk til organisationen, fordi de oplever for store forskelle mellem værdierne i dagligdagen og de værdier, der er beskrevet i organisationens værdiggrundlag. Værdiernes legitimitet og deres mulighed for at vinde tilslutning forudsætter endvidere, at de enkelte ledere repræsenterer værdierne i dagligdagen også i forhold til medarbejderne. Dette er ikke alle steder en selvfølge. Case-

undersøgelserne peger på, at organisationer bør gøre sig klart om værdigrundlaget primært har en ekstern funktion eller om det også skal have en intern funktion. Desuden peger de på, at det kan være vanskeligt at formulere et værdigrundlag, der afspejler de

modsætningsfyldte værdier, der er udviklet i organisationernes

praksisfællesskaber. Hvis forudsætningerne for formulering af værdier ikke er klare, er det muligvis bedre at undvære et fælles

værdigrundlag.

Formuleringer af missioner og visioner forekommer ikke problematisk på samme måde. Missioner er ofte formulerede som almene

opgavebeskrivelser, der udstikker nogle overordnede

handlingsorienterede rammer for organisationernes virksomhed af strategisk art. Vi har generelt oplevet, at missionerne accepteres af medarbejderne, og at de kan styrke deres indordning i forhold til organisationens samlede virke. Samtidig tilbyder de et overordnet grundlag i forhold til forhandlingen af praksisfællesskabernes egen virksomhed og hermed et medejerskab i forhold til udmøntning af missionen i praksis. Visioner kan ligeledes være handlingsvejledende, men har ofte en mindre forpligtende karakter. Medarbejdernes forhold til visioner spænder fra helhjertet accept til afstandtagen, fordi de opfatter visionerne som utopi. I bedste fald kan visioner således være generelt orienterende og handlingsvejledende for det

(30)

udviklingsorienterede engagement i og på tværs af

praksisfællesskaber. Egentlige problemer opstår, hvis indholdet i mission og vision står i modsætning til de institutionaliserede betingelser for, at medarbejderne kan udføre deres arbejde i

overensstemmelse med det formulerede grundlag. Resultatet kan være frustration, afskærmning fra deltagelse i organisationens strategiske udvikling og fastholdelse af egne kriterier for en kvalitetsbetonet udførelse af arbejdet.

Vi anbefaler, at organisationer afklarer om deres værdigrundlag primært skal have en ekstern funktion eller om det også skal have en intern funktion. Vi anbefaler, at organisationer overvejer om det er muligt at formulere et værdigrundlag i overensstemmelse med de ofte modsætningsfulde værdier, der er forbundet med arbejdet i

organisationens praksisfællesskaber. Vi anbefaler, at organisationer tilstræber, at deres mission og vision ikke står i modsætning til de øvrige institutionelle betingelser for praksis samt opfattelsen af disse i organisationernes praksisfællesskaber.

Informationsteknologi

Informationsteknologiske systemer er alle steder en central og

integreret del af arbejdets hverdag - det meste arbejde bryder sammen når edb-systemet går ned. IT er hermed et vigtigt aspekt af

organisationers læringsmiljø. IT systemer indføres med forskellige formål og har forskellige funktioner i forhold til arbejdet. I tre af de organisationer vi har undersøgt, har vi primært stødt på IT som et arbejdsredskab (tekst og tal) samt til kommunikation, orientering, arkivering og videndeling. I den fjerde organisation (styrelsen) er en lang række arbejdsprocesser automatiseret via IT og IT indgår tillige i en række af de kvalitetssikrings- og ledelsesinformationssystemer som anvendes i den daglige styring og kontrol af arbejdet.

Den første anvendelse forekommer relativt uproblematisk og faciliterer i de fleste tilfælde læring i og på tværs af praksisfællesskaber.

Systemerne kan dog indrettes mere eller mindre hensigtsmæssigt i forhold til deres funktion, og her er givet en institutionel udviklingszone i mange organisationer (f.eks. intranettets og websidens udformning og indhold). Herudover kan de IT baserede systemer – ikke mindst

mailsystemerne - reducere den personlige kommunikation - noget især ny-ansatte klager over - og de kan benyttes til at afskærme

praksisfællesskaber fra dialog med hinanden eller ledelsen. Den løbende udvikling af denne type IT-systemer forudsætter en kontinuerlig kompetenceudvikling blandt medarbejderne.

Den anden anvendelse af IT drejer sig om indførelse af elektroniske sagsbehandlingssystemer, hvor en række arbejdsfunktioner, der

tidligere krævede professionel dømmekraft, er automatiserede, og hvor arbejdsgangene er kædet sammen, styret og kontrolleret af

Referencer

RELATEREDE DOKUMENTER

Slutteligt er det også et udtryk for, hvordan Anne ikke bare fortæller sin egen historie, men fortæller en historie i samarbejde med sit audience, fordi hun inviterer dem til

Den største stigning i den gennemsnitlige pendlingsafstand ses blandt faglærte, der bor på Fyn, hvor pendlingsafstanden er forøget med 9,4 procent siden krisen, mens faglærte

For at skifte mellem de forskellige tekstniveauer, brug "Forøg list niveau"- knappen i

Du skal udarbejde en problemformulering samt en synopsis, hvor den valgte katastrofe og dens årsager eller konsekvenser belyses, og du skal udarbejde og vurdere konsekvenserne

gerne i tabeller, grafer eller lignende og husk at det skal være klart hvad enheden på de anførte data

Det er ikke fordi jeg synger særlig godt, men jeg kan rigtig godt lide at synge sammen med andre.. Til fester

Økonomien stagnerede i 2013, hvor den økonomiske vækst ventes at lande på 1,4 procent, den laveste vækst på noget tidspunkt i Vladimir Putins tid som præsident.. Økonomi- en

Folk, der beskæftiger sig professi- onelt med politik, kan ikke undgå at forstå dette … Man skal bare holde valg uden modkandidater, som det skete i sovjettiden, og så er de ikke