• Ingen resultater fundet

Kulturelt  mangfold  i  Norge

N/A
N/A
Info
Hent
Protected

Academic year: 2022

Del "Kulturelt  mangfold  i  Norge"

Copied!
154
0
0

Indlæser.... (se fuldtekst nu)

Hele teksten

(1)

Kandidatspeciale  i  Human  Resource  Management  

Kaja  Omenås  Lothe  (cand.  merc)  Oda  Constance  Lie  (cand.  soc)

 

   

1

Kulturelt  mangfold  i  Norge  

-­‐Norske  virksomheters  arbeid  med  og  forhold  til  kulturelt  mangfold  

Cultural  Diversity  in  Norway  

-­‐  Norwegian  institutions,  their  relation  to  and  working  with  cultural  diversity  

Veileder:  Mette  Zølner  

Department  of  Intercultural  Communication  

 

2

(2)

   

Forord  

Denne  kandidatavhandling  symboliserer  vår  avslutning  av  studiet  Human  Resource  Management   ved  Copenhagen  Business  School.  Arbeidet  med  masteroppgaven  har  vært  en  lærerik  prosess,  og   gitt  oss  god  innsikt  i  arbeidet  med  kulturelt  mangfold  i  Norge.  

 

Veien  fra  første  idé  om  emnet,  til  det  ferdige  resultatet  har  vært  en  lærerik  og  spennende  prosess.  

Likevel,  etter  flere  år  med  studier  kan  vi  ikke  unngå  å  være  glade  for  å  legge  studietiden  bak  oss  og   ser  frem  til  å  sette  teorien  ut  i  praksis  i  arbeidslivet.  Avhandlingen  er  basert  på  et  godt  samarbeid   og  det  er  verdt  å  fremheve  at  uten  hverandre  ville  verken  resultatet  eller  den  gode  opplevelsen  vi   sitter  igjen  med  blitt  det  samme.  

 

Det  er  mange  som  har  vært  til  god  støtte  og  hjelp  under  hele  prosessen,  noe  vi  setter  stor  pris  på.  

Vi  vil  først  og  fremst  takke  vår  veileder,  Mette  Zølner.  Hun  har  vært  en  stor  støttespiller  og  gitt   retningslinjer,  tilbakemeldinger  og  oppmuntrende  ord.  Vi  møtte  mye  motgang  i  begynnelsen,  men   kom  oss  i  mål,  mye  takket  være  Mette.  

 

Videre  vil  vi  takke  alle  virksomhetene  som  tok  seg  tid  til  å  delta  i  vår  forskningsprosess.  Uten  dere   hadde  denne  kandidatavhandlingen  aldri  vært  mulig.  En  takk  må  også  rettes  til  våre  

korrekturlesere  for  gode  tilbakemeldinger,  innspill  og  konstruktiv  kritikk.  

 

Til  slutt  vil  vi  takke  familie  og  venner  som  har  heiet  oss  i  mål  og  vært  fantastiske  støttespillere   gjennom  hele  studieperioden  og  nå  denne  kandidatavhandlingen.  

 

Kaja  Omenås  Lothe  og  Oda  Constance  Lie    

København  12.09.2014  

(3)

Executive  summary  

Research  question:  Norwegian  institutions,  their  relation  to  and  working  with  cultural  diversity.  

Authors:  Kaja  Omenås  Lothe  and  Oda  Constance  Lie    

The  aim  of  this  paper  is  to  get  a  deeper  insight  in  how  Norwegian  employers  both  in  public  and   private  sector,  understand  and  work  with  cultural  diversity.  With  an  increasing  ethnic  

population,  Norwegian  employers  are  compelled  to  think  differently,  especially  during  the   process  of  recruitment.  This  paper  will  look  into  the  term  “diversity”  and  describe  how  it  is   context  sensitive.  Furthermore,  two  main  arguments  for  cultural  diversity  are  presented:  The   Business  Case  and  the  Social-­‐  Ethical  argument.  In  addition  terms  that  are  closely  related  to   cultural  diversity,  like  diversity  management  and  discrimination,  are  evaluated.  

   

This  paper  is  based  on  a  qualitative  method.  The  purpose  is  not  to  focus  on  cause  and  effect,  but   rather  to  explore  and  obtain  a  better  understanding  of  the  research  question  using  a  combination   of  deductive  and  inductive  approach.  In  total,  ten  respondents  expressed  their  subjective  

experiences  through  semi-­‐structured  interviews.  The  respondents  were  chosen  among  interest   groups  as  well  as  private  and  public  organizations  in  order  to  get  the  most  holistic  view  of  the   Norwegian  labour  market.  

   

Our  findings  confirm  that  the  term  “diversity”  is  context  sensitive.  The  respondents  used  the  term   to  describe  a  variety  of  diversity  perspectives,  and  especially  with  reference  to  gender  equality.  

They  also  tended  to  emphasize  the  importance  of  a  well-­‐planned  recruitment  process,  with   thoroughly  evaluated  diversity  strategies  and  goals.  Assess  of  competence,  language  skills  and   cultural  misunderstandings  were  highlighted  as  challenges  related  to  cultural  diversity.  The   advantages  however  of  having  a  cultural  diverse  work  environment  were  found  to  be  creative   decision-­‐making,  efficient  problem  solving  and  cultural  specific  background  knowledge.  There   seemed  to  be  consensus  that  working  with  and  facilitating  for  cultural  diversity  is  a  management   responsibility.  No  notable  differences  of  evaluation  were  detected  between  the  respondents  from   public  and  private  sector.    

(4)

Innholdsfortegnelse  

Forord  ...  2  

Executive  summary  ...  3  

1.  Innledning  ...  6  

1.1  Problemformulering  ...  8  

1.1.1  Problemavgrensing  ...  8  

1.2  Oppgavens  struktur  ...  9  

2.  Teori  ...  10  

2.1  Mangfold-­‐  et  komplekst  begrep  ...  10  

2.1.1  Mangfold  som  en  politisk  målsetting  ...  11  

2.1.2  Lovgivning  og  restriksjoner  ...  12  

2.2  Mangfoldstrategi  ...  14  

2.2.1  Argumenter  for  mangfold  ...  14  

2.2.1.1  Forretningsmessige  fordeler  ved  mangfold:  Business  caset  ...  14  

2.2.1.2  Bedriftens  etiske  og  sosiale  ansvar  ...  17  

2.2.1.3  Argument  for  mangfold:  en  balanse  mellom  business  case  og  det  etiske  og  sosiale  ansvaret?  ...  19  

2.2.3  Strategi,  verdier  og  målsetting  i  arbeidet  med  kulturelt  mangfold  ...  20  

2.2.3.1  Målsettinger-­‐  hvordan  måle  kulturelt  mangfold  i  en  organisasjon  ...  21  

2.2.2  Ledelse  i  norske  virksomheter  ...  22  

2.2.1.1  Mangfold  som  ledelsesteori  ...  24  

2.2.1.2  Ledelse  av  flerkulturelt  mangfold  i  Norge  ...  25  

2.2.1.3  Ledelsens  rolle  og  innvirkning  på  mangfold  ...  26  

2.3  Rekrutteringsprosessen  ...  28  

2.3.1  Interkulturell  kompetanse  ...  28  

2.3.2  Sosiale  nettverk  og  stillingsutlysning  ...  29  

2.3.3  Vurdering  av  kompetanse  ...  30  

2.3.4  Kvalifisering  og  overkvalifisering  ...  30  

2.3.5  Jobbintervjuet  ...  31  

2.4  Diskriminering,  en  utfordring  i  rekrutteringsprosessen  ...  32  

2.4.1  Tiltak  mot  diskriminering  og  forskjellsbehandling  ...  35  

2.4.1.1  Holdningsendring  gjennom  økt  bevissthet  om  mangfold  ...  36  

2.4.1.2  Atferdsendring  med  ferdighetsopplæring  ...  36  

2.4.1.3  Mentorprogram  og  nettverk  ...  38  

3.  Vitenskapsteori  ...  40  

(5)

3.1  Fenomenologisk  og  hermeneutisk  forskningsmetode  ...  41  

3.2  Kvalitativ  metode  ...  43  

3.2.1  Intervjuene  ...  44  

3.2.2  Utvalg  ...  45  

3.2.4  Intervjuguide  ...  47  

3.2.5  Gjennomføring  av  intervjuene  ...  48  

3.3  Behandling  av  data  ...  50  

3.3.1  Transkribering  ...  50  

3.3.2  Koding  ...  51  

3.4  Kvalitetskriterier:  validitet  og  reliabilitet  ...  54  

3.5  Forskningsetikk  og  konfidensialitet  ...  58  

3.6  Refleksjoner  rundt  metodiske  valg  ...  60  

4.  Den  kontekstuelle  rammen-­‐  kulturelt  mangfold  i  Norge  ...  62  

4.  Funn  og  analyse  ...  64  

4.1  Mangfold-­‐  et  komplekst  begrep  ...  64  

4.2  Argumenter  for  mangfold  ...  66  

4.3  Mangfoldstrategi  ...  70  

4.3.1  Strategi:  Eksisterer  det  en  forskjell  på  det  offentlige  og  private?  ...  74  

4.4  Rekrutteringsprosessen  ...  75  

4.4.1  Interkulturell  kompetanse  ...  77  

4.4.2  Sosiale  nettverk  og  stillingsutlysning  ...  78  

4.4.3  Kvalifisering  og  overkvalifisering  ...  80  

4.4.4  Vurdering  av  kompetanse  ...  80  

4.4.5  Jobbintervjuet  ...  82  

4.5  Diskriminering,  en  utfordring  i  rekrutteringsprosessen  ...  84  

4.5.1  Mentorordning  ...  86  

4.6  Fordeler  og  ulemper  med  kulturelt  mangfold  på  arbeidsplassen  ...  87  

4.7  Ledelse  av  mangfold:  hvor  ligger  ansvaret?  ...  92  

5.  Oppsummering  av  funn  og  avslutning  ...  95  

5.1  Avsluttende  kommentar  ...  99  

Bibliografi  ...  100  

Elektroniske  kilder:  ...  102    

       

(6)

1.  Innledning  

 

Norge  er  et  lite  land  med  sine  5  millioner  innbyggere,  men  er  likevel  et  av  landene  i  Europa  der   befolkningen  vokser  raskest  (Andreassen,  Dzamarija,  &  Slaatstad,  2013).  I  2013  bestod  

minoritetsbefolkningen  i  Norge  av  mennesker  med  bakgrunn  fra  hele  223  land  og  selvstyrte   områder.  Som  en  følge  av  globalisering  og  en  økt  minoritetsbefolkning  står  Norge  i  dag  ovenfor   store  endringer  i  samfunnet  og  den  demografiske  strukturen.  

 

Denne  oppgaven  søker  å  forstå  hvordan  norsk  næringsliv  arbeider  med  inkluderingen  av  det   kulturelle  mangfoldet.  Med  kulturelt  mangfold  mener  vi  i  denne  sammenhengen  det  mangfoldet   som  følger  den  økte  andelen  mennesker  med  minoritetsbakgrunn.  Når  vi  i  oppgaven  bruker   begrepet  minoritetsbakgrunn  legger  vi  regjeringens  definisjon  på  etniske  minoriteter  til  grunn.  

Altså  en  person  som  tilhører  en  etnisk  minoritet  i  samfunnet,  gjennom  for  eksempel  kultur,  språk,   religion  eller  hudfarge  (Barne-­‐,  likestillings-­‐  og  inkluderingsdepartementet,  2011).  

 

Begrepet  mangfold  ble  relansert  i  forbindelse  med  stortingsmeldingen  2003-­‐2004,  ”Mangfold   gjennom  inkludering  og  deltakelse”.  Mangfold  er  den  norske  oversettelsen  av  det  engelske  

begrepet  ”diversity”  og  reflekterer  det  mangfoldet  som  følger  av  innvandring  og  individualisering   av  verdier  og  levemåter  (Barne-­‐,  likestillings-­‐  og  inkluderingsdepartementet,  2011).  Hovedvekten   av  teoriene  rundt  mangfold  stammer  fra  USA  og  fokuserer  i  stor  grad  på  ledelsens  innflytelse  på   mangfold.  Det  kan  derfor  argumenteres  for  at  det  er  et  behov  for  mer  forskning  på  mangfold  i  en   norsk  kontekst.  Dette  da  nasjonale  studier  har  fokusert  på  hvordan  strategier  og  ledelsesformer   lykkes  eller  mislykkes,  avhengig  om  de  er  tilpasset  den  nasjonale  konteksten  (Sandal,  2009).  Det   vil  derfor  være  relevant  å  se  hvordan  norske  virksomheter  og  interesseorganisasjoner  forholder   seg  til  mangfold,  og  hvilke  faktorer  som  vektlegges  i  arbeidet  med  kulturelt  mangfold.  

 

En  økt  andel  borgere  med  minoritetsbakgrunn  fører  til  at  kulturelt  mangfold  på  arbeidsplassen  er   en  realitet  norske  ledere  må  forholde  seg  til.  Arbeidsplassen  har  på  denne  måten  blitt  en  av  de   viktigste  arenaene  for  integrering  i  samfunnet  (Sandal,  2009;  Traavik,  2006).  Regjeringen  (2011)  

(7)

definerer  integrering  blant  annet  som  kvalifisering,  utdanning  og  arbeid  i  tillegg  til  deltakelse  i   samfunnet.  Dette  fører  til  at  ledere  og  ansatte  i  HR  avdelinger  må  forholde  seg  til  andre  

problemstillinger  og  situasjoner  enn  tidligere,  noe  som  krever  nytekning  og  nye  løsninger  (Sandal,   2009).  

 

Arbeidsledigheten  blant  minoritetsbefolkningen  i  Norge  ligger  konsekvent  3-­‐5%  høyere  enn  hos   majoritetsbefolkningen  (Midtbøen  og  Rogstad  2012).  Dette  til  tross  for  et  overordnet  mål  for   offentlige  instanser  om  å  rekruttere  flere  personer  med  minoritetsbakgrunn  (Statens  

Personalhåndbok,  2014).  Det  eksisterer  også  forskjeller  i  andel  ansatte  med  minoritetsbakgrunn  i   det  offentlige  og  private.    

 

Det  er  en  stigende  bekymring  for  tilgangen  på  arbeidskraft  og  talenter  i  arbeidsmarkedet  i  dag,  og   i  følge  Traavik  (2011)  kan  et  økt  kulturelt  mangfold  møte  denne  utfordringen  og  gi  virksomhetene   en  større  mulighet  til  å  finne  nye  talenter.  Dette  vil  kunne  gi  en  økt  konkurranseevne  til  

virksomheten  og  åpne  opp  for  etablering  i  internasjonale  markeder  som  tidligere  ikke  har  vært   mulig  på  grunn  av  for  eksempel  språkbarrierer  (Brandi,  Hildebrandt,  Nordhaug,  &  Nordhaug,   2004;  Traavik  L,  2011).

 

Globalisering  har  ført  til  endringer  i  arbeidslivet,  og  mellommenneskelige  relasjoner  på  tvers  av   kulturer  er  vanligere  enn  før.  Dette  har  ført  til  erkjennelsen  om  at  psykologiske  fenomener  må   forstås  ut  i  fra  konteksten  opptrer  i.  Tidligere  har  teoretikere  hatt  fokus  på  et  etisk  perspektiv,  der   antakelsen  har  vært  at  metoder  og  teorier  som  er  utviklet  i  en  kontekst,  ofte  vestlige,  kan  

overføres  eller  generaliseres  over  ulike  kulturer.  Et  eksempel  på  dette  er  fem-­‐faktor  modellen  for   personlighet,  som  tar  utgangspunkt  i  at  det  eksisterer  fem  personlighetstyper  med  tilsvarende   personlighetstrekk  over  hele  verden  (Costa,  McCrae,  1992.  Ref  til  i  Sandal,  2009).  Sandal  (2009)   beskriver  at  det  innenfor  den  krysskulturelle  psykologien  har  vokst  frem  et  forskningsfelt  som  har   utgangspunkt  i  den  enkeltes  kulturforståelse  og  særegenheter.  Det  argumenteres  for  at  

organisasjons-­‐  og  ledelsesformer  må  forståes  ut  i  fra  den  enkelte  kulturs  kontekst.  Dette  kalles  for   en  emisk  tilnærming.  Det  vil  derfor,  i  følge  Sandal  (2009),  være  vanskelig  å  overføre  ledelses-­‐  og  

(8)

organisasjonspraksis  fra  en  del  av  verden  til  en  annen,  fordi  det  har  røtter  i  kulturelle  og   institusjonelle  forhold.    

 

1.1  Problemformulering  

Formålet  med  denne  oppgaven  er  å  få  en  dypere  innsikt  i  hvordan  norske  virksomheter  arbeider   med  og  forholder  seg  til  kulturelt  mangfold.  Ønsket  med  masteroppgaven  er  å  kunne  bidra  til  en   bedre  forståelse  av  hvordan  mangfoldsledelse  i  Norge  utøves  i  praksis  og  hvilken  forståelse  våre   respondenter  legger  til  grunn  for  sitt  arbeid  med  kulturelt  mangfold.  Avhandlingen  tar  dermed   utgangspunkt  i  følgende  problemformulering:  

 

Mangfoldsledelse  i  Norge:  Norske  virksomheters  arbeid  med  og  forhold  til  kulturelt   mangfold.    

 

Følgende  spørsmål  benyttes  for  å  utdype  oppgavens  problemstilling:    

Hvordan  arbeider  norske  virksomheter,  offentlige  og  private,  med  kulturelt  mangfold?  

Hva  er  deres  forståelse  av  mangfold?    

Hvorfor  er  kulturelt  mangfold  i  virksomheten  viktig?  

Hvilke  faktorer  vektlegger  de  i  arbeidet  med  rekrutteringen  av  mangfold?

Hvilke  fordeler  og  ulemper  ser  de  med  kulturelt  mangfold?

 

1.1.1  Problemavgrensing    

Som  nevnt  handler  denne  oppgaven  om  hvordan  norske  virksomheter  arbeider  med  og  forholder   seg  til  kulturelt  mangfold,  og  dette  vil  således  legge  begrensninger  for  oppgavens  omfang.  Det  er   mange  ulike  temaer  som  det  hadde  vært  interessant  å  følge  videre,  men  i  denne  oppgaven  har  vi   valgt  å  vektlegge;  begrepet  mangfold,  strategier  og  målsetting,  ledelse,  rekrutteringsprosessen  og   diskriminering.    

(9)

1.2  Oppgavens  struktur  

Denne  oppgaven  er  strukturert  i  seks  kapitler  der  kapittel  1  inneholder  innledning,  

problemformulering  og  oppgavens  problemavgrensning.  Oppgavens  videre  struktur  er  som  følge:  

 

Kapittel  2:  Teori.  Tar  for  seg  teoretiske  aspekter  og  tidligere  forskning.  Tidligere  teori  blir  også   brukt  som  et  sammenligningsgrunnlag.  

 

Kapittel  3:  Vitenskapsteori.  Denne  delen  vil  ta  for  seg  oppgavens  metodiske  fremgangsmåte.  

Herunder  begrunnelse  for  valg  av  forskningsmetode,  utvalg  av  respondenter  og  gjennomføring  av   intervju.  Kapitlet  diskuterer  viktige  og  sentrale  spørsmål  innenfor  forskningen  som  validitet,   reliabilitet  og  etikk.  Avslutningsvis  reflekteres  det  rundt  valg  av  metode.  

 

Kapittel  4:  Den  kontekstuelle  rammen-­‐  kulturelt  mangfold  i  Norge.  Dette  kapittelet  kan  ses  som  et   oppsummeringskapittel  hvor  vi  ser  hvordan  Norge  som  samfunn  legger  en  kontekstuell  ramme   for  problemstillingen.  

 

Kapittel  5:  Funn  og  analyse.  Inneholder  analyse  og  drøfting  av  resultatene  fra  undersøkelsen.  Disse   blir  diskutert,  sammenlignet  og  knyttet  til  teori  som  ble  presentert  i  kapittel  2  og  4.  

 

Kapittel  6:  Oppsummering  av  funn  og  avslutning.  En  sammenfatning  av  hovedfunn  vi  har  gjort  i  vår   undersøkelse,  samt  forslag  til  videre  forskning.    

         

(10)

2.  Teori  

I  dette  kapitlet  vil  vi  gjøre  rede  for  eksisterende  teori  og  forskning  om  kulturelt  mangfold  på   arbeidsplassen.  Dette  inkluderer  begrepet  mangfold,  mangfoldsstrategi,  rekrutteringsprosessen   samt  utfordringer  og  tiltak  i  knyttet  til  ansettelser.  

 

2.1  Mangfold-­‐  et  komplekst  begrep  

Begrepet  mangfold  kan  brukes  i  mange  ulike  situasjoner  og  kan  både  reflektere  kjønn,  utdanning,   interesser,  alder,  kompetanse  og  etnisitet  (Utlendingsdirektoratet,  2000).  Det  er  en  mangel  på  en   tydelig  definisjon  på  hva  mangfold  og  mangfoldsledelse  er.  I  Norge  brukes  begrepet  mangfold  ofte   i  politiske  dokumenter,  men  det  er  likevel  sjelden  at  begrepet  blir  definert  eller  diskutert  (Bore,   Djuve,  Tronstad,  2013).  Direkte  oversatt  fra  det  engelske  begrepet  “diversity”  betyr  mangfold  at   ingen  er  like  fordi  det  eksisterer  ulikheter  mellom  mennesker  (Brandi,  et  al.  2004;  Mor-­‐Barak,   2005).  

 

Mangfold  er  et  begrep  som  ofte  tolkes  ulikt  og  kan  derfor  sies  å  være  kontekstavhengig,  relativt  og   selektivt  (Bertone  &  Leahy,  2000.  ref.  i  Lauring,  2008;  Bore,  Djuve,  Tronstad,  2013).  Dette  betyr  at   vi  forstår  ulikheter  på  forskjellige  måter,  og  at  noen  ulikheter  vil  være  tydeligere  i  enkelte  

sammenhenger  og  mindre  tydelige  i  andre.  I  litteraturen  blir  mangfold  ofte  delt  inn  i  to  

dimensjoner  etter  hvor  “synlige”  de  er.  Primære  trekk  er  de  vi  kan  observere  slik  som  kjønn,  alder   og  rase,    slike  trekk  omtales  også  som  overflatemangfold.  De  sekundære  trekkene  er  de  vi  ikke  kan   observere,  som  for  eksempel  utdanning,  religion,  kultur  eller  språk,  også  kalt  dybdemangfold   (Loden  &  Rosener,  1991;  Nicholas  &  Semmartino,  2000.  ref.  i  Lauring,  2008;  Bore,  Djuve,   Tronstad,  2013).  

 

Denne  oppdelingen  gir  imidlertid  et  meget  forenklet  bilde  av  begrepet  mangfold,  fordi  

dimensjonene  vil  være  overlappende.  Overflatemangfold  kan  påvirke  dybdemangfold  på  den   måten  at  fysiske  trekk  kan  bli  tillagt  bestemte  sosiale  egenskaper.  Dette  kan  føre  til  at  enkelte  

(11)

grupper  blir  tildelt  roller  på  bakgrunn  av  det  observerbare.  Et  eksempel  kan  være  at  mennesker   som  representerer  et  visuelt  mangfold  blir  antatt  å  ha  en  etnisk  eller  kulturell  ulikhet  når  de  i   realiteten  er  adoptivbarn.  Kjønn  og  etnisitet  blir  ofte  brukt  som  kategorier  i  mangfold,  noe  som   betyr  at  de  brukes  til  å  karakterisere  individer,  deres  behov,  normer,  atferd  og  plassering  i   samfunnet.  En  slik  kategorisering  kan  ha  fordeler,  blant  annet  ved  at  man  får  fokus  på  at  det   faktisk  skjer  en  forskjellsbehandling  i  samfunnet.  Utfordringen  er  at  den  også  gir  et  forenklet  bilde   av  ulikheter  mellom  mennesker  og  deres  tilhørighet  (Kamp  &  Hagedorn-­‐Rasmussen,  2002).  Det  er   derfor  viktig  at  overflatemangfold  og  dybdemangfold  ikke  blir  styrende  for  begrepet  mangfold,   men  defineres  ut  i  fra  den  kontekst  som  er  gjeldene  for  situasjonen,  dette  er  med  på  å  bryte  ned   stereotype  forestillinger  om  “grupper”  (Lauring,  2008;  Kamp  &  Hagedorn-­‐Rasmussen,  2002).  

Diskriminering  og  stereotypier  blir  videre  omtalt  i  avsnitt  2.4.  

 

2.1.1  Mangfold  som  en  politisk  målsetting  

Amerikansk  historie  er  preget  av  innvandring  og  integrasjon,  og  det  er  der  begrepet  “diversity   management”  og  det  teoretiske  bakteppe  har  sin  opprinnelse  (Brandi  &  Hildebrandt,  2003).  I   løpet  av  1960  årene  ble  en  rekke  sosiale  reformer  gjennomført  i  Amerika,  blant  annet  et  legalt   krav  kalt  ”affirmative  action”,  som  betyr  positiv  særbehandling  av  utsatte  grupper.  Dette  innebar   at  virksomheter  måtte  utarbeide  en  handlingsplan  for  hvordan  de  skulle  sikre  at  medarbeiderne   reflekterte  sammensetningen  av  det  lokale  arbeidsmarkedet  (Brandi  &  Hildebrandt,  2003;Brandi,   et  al.,  2004).  Vest-­‐Europa  fulgte  etter  og  gjennomførte  ”equal  opportunity”,  med  hensikt  om  å   beskytte  utsatte  grupper  fra  diskriminering  ved  å  gi  alle  like  muligheter  (Mor  Barak,  2005).  På   begynnelsen  av  1980  tallet  begynte  flere  amerikanske  spesialister  å  argumentere  for  de  positive   effektene  ved  ”affirmative  action”  og  fokuset  på  rettferdighet  og  likhet  ble  ikke  lenger  det  eneste   argumentet  for  mangfold.  Overgangen  til  mangfoldsledelse  ble  et  uttrykk  for  at  man  ønsket  å   bevege  seg  vekk  fra  det  ensidige  fokuset  på  likhet  og  mot  et  økonomisk  og  forretningsbasert   perspektiv  på  mangfold.  Argumentasjonen  for  mangfold  ble  nå  rettet  mot  at  alle  individers   ressurser  skal  utnyttes  uavhengig  av  individets  bakgrunn  (Kamp  &  Hagedorn-­‐Rasmussen,  2002).  

 

(12)

Norge  har  vært  et  multikulturelt  samfunn  i  rundt  40  år,  noe  som  i  en  verdenssammenheng  er   svært  kort,  i  forhold  til  for  eksempel  USA  (Integrerings-­‐  og  mangfoldsdirektoratet,  2012).  Loven   om  “likestilling  mellom  kjønn”  ble  først  vedtatt  i  Norge  i  1978  og  revidert  i  2013.  Formålet  med   loven  var  at  begge  kjønn  skulle  få  like  muligheter  til  samfunnsliv,  hjem  og  arbeid,  men  loven  ”tar   særlig  sikte  på  å  bedre  kvinners  stilling”  (Barne-­‐,  likestillings-­‐  og  inkluderingsdepartementet,   2013).  Det  tok  i  midlertidig  mange  år  før  Stortinget  vedtok  en  likestillingslov  som  omhandlet   andre  diskrimineringsgrunnlag  enn  kjønn.  I  2005  kom  Norges  svar  på  “affirmative  action”  og  

“equal  opportunity”.  Loven  om  “etnisk  diskriminering”,  med  formål  om:  ”å  fremme  likestilling,   sikre  like  muligheter  og  rettigheter  og  å  hindre  diskriminering  på  grunn  av  etnisitet,  nasjonal   opprinnelse,  avstamning,  hudfarge,  språk,  religion  og  livssyn”  (Kommunal-­‐  og  

regionaldepartementet,  2005).  Det  er  først  de  siste  ti  til  tolv  årene  det  har  skjedd  en  endring  og   utvikling  i  arbeidet  for  å  fremme  likestilling  og  hindre  etnisk  diskriminering  i  Norge.  Det  har  blitt   bedre  juridisk  vern  mot  diskriminering  og  et  nytt  ombud,  Likestillings  og  diskrimineringsombudet,   som  håndhever,  dokumenterer  og  driver  likestillingsarbeidet  ut  i  fra  ulike  

diskrimineringsgrunnlag.  Myndighetene  i  Norge  beveger  seg  altså  fra  iverksetting  av  reaktive   tiltak  til  mer  proaktive  tiltak  i  arbeidet  med  diskriminering.  Reaktive  tiltak  har  til  hensikt  å   forhindre  diskriminering  ved  å  forby  det  gjennom  lov.  Proaktive  tiltak  kan  være  rettet  mot  for   eksempel  økt  rekruttering  av  mennesker  med  minoritetsbakgrunn,  gjennom  handlingsplaner,   holdningsarbeid  eller  trainee-­‐ordninger    (Bore,  Djuve,  &  Tronstad,  2013).  Dette  punktet  utdypes   videre  i  avsnitt  2.3.7.  

 

2.1.2  Lovgivning  og  restriksjoner  

Forskning  viser  at  bruk  av  lovgivning  og  restriksjoner  har  god  effekt,  og  kan  føre  til  endring  av   holdninger.  Norske  arbeidsgivere  er  underlagt  en  rekke  lovverk  som  har  til  mål  å  fremme   likestilling  og  hindre  diskriminering.  

 

(13)

Likestillingsloven  har  til  hensikt  å  sikre  likestilling  uavhengig  av  kjønn,  samt  gi  like   muligheter  og  rettigheter  for  både  kvinner  og  menn  (Barne-­‐,  likestillings-­‐  og   inkluderingsdepartementet,  2013).  

Diskrimineringslovens  formål  er  å  forhindre  diskriminering  og  forskjellsbehandling  på   grunn  av  etnisitet,  nasjonalitet,  hudfarge,  religion,  språk  og  avstamming  (Kommunal-­‐  og   regionaldepartementet,  2005).  

● Personer  med  nedsatt  funksjonsevne  beskyttes  mot  diskriminering  og  forskjellsbehandling   gjennom  diskriminerings-­‐  og  tilgjengelighetsloven  (Barne-­‐,  likestillings-­‐  og  

inkluderingsdepartementet,  2008).  

Straffeloven  gir  diskrimineringsvern  da  det  er  straffbart  å  diskriminerende  eller  gi  hatefulle   ytringer  på  grunnlag  av  hudfarge,  nasjonal-­‐  eller  etisk  opprinnelser  eller  livssyn  (Justis-­‐  og   beredskapsdepartementet,  2014).  

 

Fra  1.  januar  2009  ble  det  innført  aktivitets-­‐  og  redegjørelsesplikt  for  alle  private  og  offentlige   virksomheter,  med  mer  enn  50  ansatte.  Målet  er  at  arbeidsgivere  skal  gå  mer  aktivt  inn  for  å   hindre  diskriminering  av  kjønn,  etnisitet,  språk  og  funksjonshemning.  Norske  arbeidsgivere   forplikter  seg  til  å  utforme  strategier  og  målsettinger,  samt  iverksette  konkrete  tiltak  i  arbeidet   med  mangfold.  Dette  innebærer  tiltak  rettet  mot  rettferdig  rekrutteringsprosess  for  å  bekjempe   diskriminering  og  fremme  likestilling  (Mangfoldsportalen,  2008).  Hensikten  med  denne  

lovgivningen  er  å  avdekke  eksisterende  likestillingsutfordringer,  slik  at  man  kan  iverksette  tiltak   for  å  forhindre  diskriminering  (Likestilling  og  diskrimineringsombudet,  2009).  Redegjørelsen  skal   beskrive  hvilke  tiltak  som  er  planlagt  og  hvilke  som  skal  iverksettes.  Den  inneholder  ikke  

informasjon  om  sammensetningen  av  ansatte,  som  for  eksempel  antall  kvinner,  ansatte  med   minoritetsbakgrunn  eller  annet.  Det  finnes  imidlertid  ingen  tydelige  bevis  på  at  denne  ordningen   sikrer  en  reell  likebehandling  (Tronstad,  2010.  ref.  i  Midtbøen  &  Rogstad,  2012).  

     

(14)

2.2  Mangfoldstrategi  

Dette  avsnittet  vil  begynne  med  en  redegjørelse  for  to  av  hovedårsakene  til  at  virksomheter  velger   mangfold,  herunder  det  forretningsmessige  og  de  sosiale  og  etiske  årsakene.  Videre  vil  vi  gi  en   beskrivelse  av  den  norske  ledelseskulturen,  mangfoldsledelse  og  ledelsens  påvirkning  på  arbeidet   med  mangfold.  

 

2.2.1  Argumenter  for  mangfold  

Det  finnes  ulike  argumenter  for  hvorfor  virksomheter  har  og  bør  ha  fokus  på  mangfold.  I  henhold   til  Brandi  et.al.,  (2004)  skiller  vi  mellom  to  ulike  motivasjoner  for  mangfoldsledelse;  den  

forretningsmessige  eller  business  caset,  og  det  etiske  og  sosiale  ansvaret  bedriften  har.  Hvordan   en  virksomhet  fokuserer  på  mangfold  kan  også  ses  i  sammenheng  med  deres  forretningsstrategi,   noe  som  igjen  avspeiler  hva  bedriften  gjør.  Pedersen  og  Plum  (2001)  mener  fokuset  kan  komme   som  et  resultat  fra  markedssegmenter  og  konkurranseforhold,  image  og  etikk,  behov  for  

kompetanse  og  kvalifikasjoner  eller  et  krav  om  innovasjon.  Nour  og  Thisted  (2005)  deler  også  inn   i  to  dimensjoner  av  mangfold.  Den  ene  dimensjonen  er  ressursorientert,  som  går  ut  på  å  utnytte   de  muligheter  mangfold  gir  gjennom  både  å  øke  og  utnytte  mangfold.  Den  andre  dimensjonen,   rettighetsbasert,  vil  si  at  man  har  som  mål  å  hindre  alle  former  for  diskriminering  og  fremme  like   muligheter  for  alle.  Også  her  finner  vi  støtte  for  at  de  to  dimensjonene,  som  har  store  likheter  med  

“the  business  case”  og,  etiske  og  sosialt  ansvar,  må  ses  på  som  dynamisk.  

 

De  to  argumentasjonene  for  mangfold,  business  case  og  det  sosiale  og  etiske  perspektivet,   presenteres  hver  for  seg  men  vil  i  mange  tilfeller  overlappe  hverandre.  

 

2.2.1.1  Forretningsmessige  fordeler  ved  mangfold:  Business  caset  

De  fleste  argumenter  for  hvorfor  virksomheter  bør  fokusere  på  mangfold  faller  inn  under  

forretningsmessige  årsaker.  Kulik  og  Robertson  (2008)  hevder  at  forretningsargumentene  er  med   på  å  skape  entusiasme  og  forpliktelse  i  virksomheten.  Virksomheter  som  benytter  “businesscase”  

(15)

perspektivet  som  argument  for  mangfold  vektlegger  ikke  nødvendigvis    hvorvidt  medarbeiderne   har  minoritet-­‐  eller  majoritetsbakgrunn.  Fokuset  er  kompetansen  mangfoldet  besitter  og  

ressursene  de  representerer,  og  virksomhetene  ønsker  å  rekruttere  de  beste  medarbeiderne   (Lauring,  2006).  

 

Virksomheter  blir  stadig  mer  avhengig  av  økt  innovasjon  og  kreativitet  som  konkurransefortrinn.  

Et  kulturelt  mangfold  på  arbeidsplassen  vil  blant  annet  kunne  føre  økt  kreativitet  i  

beslutningsprosesser,  fordi  personer  med  ulik  bakgrunn  har  forskjellige  måter  å  tilnærme  seg   arbeidsoppgaver  og  beslutninger  på.  Det  er  derfor  viktig  å  løfte  frem  ulikhetene  i  en  gruppe  og  gi   dem  fritt  spillerom  for  å  oppnå  innovasjon,  utvikling  og  læring  i  virksomheten  (Brandi  &  

Hildebrandt,  2003;  Brandi,  et.  al.,  2004;  Drange,  2014).  Kulturelt  mangfold  på  arbeidsplassen  vil  i   følge  Sandal  (2009)  kunne  føre  til  nye  perspektiver  og  løsninger  av  arbeidsoppgaver,  noe  som  vil   være  hensiktsmessig  for  internasjonale  virksomheter.  Heterogenitet  på  en  arbeidsplass  kan  åpne   opp  for  et  større  spekter  av  ideer  og  arbeidsmetoder,  men  dette  forutsetter  at  virksomheten   skaper  en  arena  for  den  type  dialog  med  sine  ansatte.  I  følge  Utlendingsdirektoratet  (2000)  finner   man  flere  eksempler  på  dette  fra  næringslivet,  der  rekruttering    av  personer  med  en  annen  

bakgrunn  gjøres  bevisst  for  å  øke  konkurransedyktighet  og  lønnsomhet.  Eksempelvis  ansatte  som   er  to-­‐  eller  flere-­‐språklige  gjør  det  mulig  for  bedriften  å  hente  inn  kunnskap  ved  å  ha  en  annen   orientering  til  internasjonale  tidsskrifter/aviser.  Et  annet  eksempel  er  utdanning  tatt  i  utlandet  og   de  ulike  faglige  perspektiver  som  følger  med,  som  kan  skille  seg  fra  en  tilsvarende  utdanning  i   Norge.  Denne  internasjonale  kompetanse  kan  være  svært  nyttig  i  virksomheter  som  er  

nyhetsorienterte  og  kunnskapsbaserte,  samt  høykompetanse,  der  man  kontinuerlig  forholder  seg   til  hva  som  skjer  internasjonalt  (Utlendingsdirektoratet,  2000).  

 

Det  er  en  stigende  bekymring  for  tilgang  på  arbeidskraft  og  talenter  i  arbeidsmarkedet  (Traavik,   2011;  Brandi  et.al.,  2004).  Traavik  (2011)  skriver  at  kun  en  av  fire  arbeidsgivere  i  Norge  

rekrutterer  for  mangfold,    samtidig  som  over  halvparten  bekymrer  seg  for  tilgangen  på  talenter.  

Det  er  viktig  for  virksomhetene  å  tiltrekke  seg  de  beste  kandidatene.  Dette  betyr  at  de  må  utvide   rekrutteringsgrunnlaget  sitt  og  åpne  opp  for  å  rekruttere  medarbeidere  med  minoritetsbakgrunn,  

(16)

både  nasjonalt  og  internasjonalt.  Dersom  virksomhetene  ikke  arbeider  proaktivt  for  å  sikre  seg   talenter  vil  de  på  kort  sikt  miste  mange  gode  kandidater  (Traavik,  2011).  

 

Globalisering  har  ført  til  at  mange  virksomheter  kontinuerlig  må  følge  utviklingen  i  markedet.  

Kundenes  behov  blir  mer  unike  og  sammensatte  og  markedet  heterogeniseres.  Dette  fører  til  at   det  er  et  behov  for  mange  virksomheter  å  mestre  ulike  språk,  håndtere  ulike  forretningskulturer   og  imøtekomme  krav  og  forventninger  fra  markedet.  En  virksomhet  med  mangfold  vil  kunne  være   i  stand  til  å  møte  disse  utfordringene  i  større  grad.  Kulturelt  mangfold  kan  blant  annet  bidra  til  å     etablere  kunderelasjoner  til  ulike  befolkningslag  (Brandi  &  Hildebrandt,  2003;  Brandi,  et.  al.,   2004).  Dette  støttes  også  av  Sandal  (2009)  som  mener  at  ansatte  fra  ulike  kulturer  kan  gi   bedriften  konkurransefortrinn  ved  å  være  verdifulle  bidragsytere  til  å  forstå  hvordan   konkurrenter  og  kunder  tenker  og  handler,  og  hvorfor  de  gjør  det.  

 

Det  er  ikke  kun  de  eksterne  markedene  kultur-­‐  og  språkkompetanse  er  nyttig.  De  interne   markedene  kan  også  nyte  godt  av  denne  kunnskapen  gjennom  å  tilegne  seg  kunnskap  om  nye   kundegruppers  behov.  Denne  formen  for  kompetanse  kan  gjøre  det  mulig  å  rekruttere  nye   kundegrupper  og  å  gi  bedre  service  til  en  stadig  økende  befolkning  med  minoritetsbakgrunn   (Utlendingsdirektoratet,  2000).  I  følge  en  rapport  fra  Utlendingsdirektoratet  (2000)  vil  offentlige   institusjoner  dra  fordel  av  argumentet  om  rekruttering  av  nye  kundegrupper  og  økt  service  med   tanke  på  at  alle  befolkningsgrupper  i  Norge  skal  ha  rett  til  et  like  godt  tilbud.  Ansatte  med  

minoritetsbakgrunn  i  det  offentlige  kan  ha  bedre  forutsetninger  for  å  forstå  behovet  til  

minoritetsbefolkningen  og  dermed  bidra  til  at  det  offentlige  kan  gi  målrettet  tilbud.  Samtidig  vil   offentlig  sektor  kunne  fremme  integrering  ved  å  ha  en  arbeidsstokk  som  i  stor  grad  reflekterer   befolkningsmønstret  i  samfunnet.  

 

Mennesker  med  minoritetsbakgrunn  er  en  stor  ressurs  for    bransjer  med  rekrutteringsproblemer,   dette  gjelder  spesielt  nærings-­‐  og  nytelsesmiddelindustri,  og  hotel-­‐  og  restaurantdrift.  Disse   bransjene  ansetter  vanligvis  mange  ufaglærte  personer  i  manuelt  og  rutinemessig  arbeid.  

Stillingene  krever  ofte  lite  kvalifikasjoner  og  har  få  karrieremuligheter  (Utlendingsdirektoratet,  

(17)

2000).  Denne  typen  stillinger  tiltrekker  seg  derfor  personer  med  minoritetsbakgrunn  som  av  ulike   årsaker  ikke  er  kvalifisert  til  annen  type  arbeid,  eksempelvis  overkvalifisering  (se  avsnitt  2.3.4).  

Virksomheter  som  tilbyr  etterutdanning,  skreddersydd  etter  virksomhetens  behov,  har  en  større   mulighet  for  å  opprettholde  en  stabil  arbeidskraft,  noe  som  vil  være  økonomisk  lønnsomt  for   virksomheten.  Det  vil  være  viktig  for  denne  typen  virksomheter  å  ha  en  god  personalpolitikk,  som   gjør  det  attraktive  for  eksterne  søkere.  Dette  vil  kunne  føre  til  at  personer  med  

minoritetsbakgrunn  som  opplever  arbeidsmarkedet  som  begrenset,  likevel  ser   utviklingsmuligheter  (Utlendingsdirektoratet,  2000).  

 

Utlendingsdirektoratet  (2000)  påpeker  at  dersom  ledelsen  ikke  håndterer  mangfold  på  en  effektiv   måte,  reduseres  motivasjon,  produktivitet  og  tilhørighet  på  arbeidsplassen.  Dette  kan  føre  til  økt   sykefravær,  høyt  gjennomtrekk  av  ansatte  og  dermed  økte  kostnader.  

2.2.1.2  Bedriftens  etiske  og  sosiale  ansvar  

Det  etiske  og  sosiale  perspektivet  knyttet  til  mangfoldspolitikk  er  i  følge  den  offentlige  

organisasjonen,  Utlendingsdirektoratet  (2000)  det  viktigste  argumentet  for  mangfold.  Brandi  og   Hildebrandt  (2003)  påpeker  at  det  etiske  og  sosiale  ansvaret  ofte  fremstilles  som  en  motpol  til   forretningsargumentet.  Faktum  er  at  de  ikke  behøver  å  være  konkurrerende,  ofte  kommer  

nytteverdien  av  mangfold  tydeligere  frem  når  motivasjonen  bak  ikke  kun  er  nytte  (Drange,  2014).  

 

Fra  et  samfunnsperspektiv  er  det  hensiktsmessig  med  mangfold  både  av  ideologiske  og  moralske   årsaker.  For  det  første  er  det  viktig  for  å  sikre  likestilling  i  arbeidslivet.  Det  er  også  viktig  for   integrering    av  mennesker  med  minoritetsbakgrunn,  både  i  samfunnet  og  i  arbeidslivet.  Det  er  i   samfunnets  beste  interesse  å  utnytte  alle  ressursene  og  den  kompetansen  man  har  tilgjengelig  på   en  effektiv  måte  (Brandi  &  Hildebrandt,  2003;  Brandi,  et.  al.,  2004).  Norske  myndigheter  benytter   i  dag  enkelte  stimuleringsaktiviteter,  eksempelvis  aktivitets  og  rapporteringsplikten,  for  å  øke   rekrutteringen  av  personer  med  minoritetsbakgrunn(Utlendingsdirektoratet,  2000).  Bedrifter   som  ansetter  personer  med  minoritetsbakgrunn  bidrar  til  å  synliggjøre  mangfoldig  arbeidskraft.  

(18)

Dette  fremmer  gode  rollemodeller  for  andre  personer  med  minoritetsbakgrunn  og  synliggjør  at   det  eksisterer  muligheter  for  alle  i  det  norske  arbeidsmarkedet.  Dette  kan  bidra  til  å  forhindre  en   negativ  samfunnsutvikling  der  minoritetsbefolkningen  blir  sosialt,  økonomisk  og  kulturelt  

segregert  fra  majoritetsbefolkningen.  En  negativ  samfunnsutvikling  vil  føre  til    store  sosiale   kostnader  for  samfunnet  (Utlendingsdirektoratet,  2000).  

 

Arbeidsgivere  har  et  ansvar  om  å  sende  riktige  signaler  til  samfunnet  gjennom  sine  handlinger.  

Dersom  man  har  et  etnisk  delt  arbeidsliv,  der  personer  med  minoritetsbakgrunn  befinner  seg   utenfor  eller  kun  i  lavstatus  yrker  sender  dette  ut  uheldige  signaler.  Det  vil  påvirke  

minoritetsgruppenes  opplevelse  av  hva  de  kan  forvente  på  et  arbeidsmarked  og  mulighetene  for  å   lykkes,  i  tillegg  til  at  det  sender  ut  et  signal  om  hvilken  status  man  kan  forvente  at  personer  med   minoritetsbakgrunn  har.  Det  er  derfor  viktig  at  ledere  i  næringslivet  tar  til  ordet  for  minoriteter   som  arbeidskraftressurs.  Dette  kan  igjen  påvirke  andre  virksomheters  holdninger  til  rekruttering   av  personer  med  minoritetsbakgrunn.  Gjennom  å  fremme  en  multikulturell  virksomhetsmodell  og   mangfoldsstrategi  kan  ledere  i  det  private  og  offentlige  være  med  på  å  sette  mangfold  på  den   politiske  agendaen  og  påvirke  holdninger  i  befolkningen  (Utlendingsdirektoratet,  2000).    

 

De  siste  årene  har  det  vært  et  økende  fokus  på  at  virksomheter  skal  ta  sosialt  ansvar  for  det   samfunnet  de  opererer  i,  også  kalt  “bedriftens  samfunnsansvar”  eller  “corporate  social  

responsibility”.  Dette  ansvaret  kommer  til  uttrykk  i  forbindelse  med  blant  annet  økt  innsats  for  å   rekruttere  mennesker  med  ulike  bakgrunner,  som  for  eksempel  minoritetsbakgrunn  (Brandi  &  

Hildebrandt,  2003;  Brandi,  et.  al.  ,2004).  En  samfunnsansvarlig  profil  kan  gi  virksomheter  et  godt   image  og  virke  positivt  på  kunde-­‐  og  samarbeidsrelasjoner.  I  tillegg  kan  positiv  omtale  rundt   samfunnsansvar  føre  til  at  kvalifisert  arbeidskraft  søker  seg  til  virksomheten.  I  følge  

Utlendingsdirektoratet  (2000)  viser  markedsundersøkelser  at  etikk  er  viktig  for  fremtidens   konsumenter  og  man  finner  flere  eksempler  på  selskaper  som  har  opplevet  boikott  og  sanksjoner   dersom  det  har  vist  seg  at  de  er  involvert  i  for  eksempel  brudd  på  menneskerettigheter  eller  miljø-­‐

ødeleggelser.  

 

(19)

2.2.1.3  Argument  for  mangfold:  en  balanse  mellom  business  case  og  det  etiske  og  sosiale  ansvaret?  

I  2005  utarbeidet  EU  kommisjonen  en  rapport  blant  sine  medlemsland  i  forbindelse  med  arbeid   mot  diskriminering  i  arbeidslivet.  Rapporten  beskriver  hvordan  flere  virksomheter  

implementerer  mangfoldsstrategier,  ikke  kun  av  etiske  årsaker  men  også  fordi  det  har  

forretningsmessige  fordeler.  Det  fremkommer    av  rapporten  at  hovedvekten  av  virksomhetene   innførte  mangfoldsstrategier  av  etiske  grunner,  men  at  virksomhetene  i  tillegg  forventet  å  få   bedre  økonomiske  resultater  (EU  Commission:  Directorate-­‐General  for  Employment,  2005  ).  

 

En  stor  del  av  litteraturen  som  omhandler  mangfoldsledelse  hevder  at  rekruttering  av  mennesker   med  minoritetsbakgrunn  kan  gi  bedrifter  flere  goder,  blant  annet  økte  økonomiske  fordeler.  Et   overdrevet  fokus  på  de  forretningsmessige  argumentene  kan  i  følge  Lauring  (2006)  føre  til  at   virksomheter  i  realiteten  ekskluderer  minoritetsgrupper  ytterligere  fra  arbeidsmarkedet.  Dette   kan  føre  til  at  diskriminering  og  forskjellsbehandling  legitimeres  i  virksomheten  (Noon,  2007).  

Dersom  argumentasjonen  for  økt  mangfold  er  lønnsomhet,  kan  man  stille  seg  spørsmålet  om   mangfold  da  vil  være  uønsket  i  situasjoner  der  det  ikke  er  snakk  om  økt  lønnsomhet.  

 

I  et  casestudie  av  to  danske  virksomheter  vurderer  Lauring  (2006)  deres  mangfoldsstrategier.  

Studiet  viste  at  økonomiske  hensyn  gikk  på  bekostning  av  det  sosiale  ansvaret  virksomheten   hadde  i  mangfoldsstrategien,  fordi  man  benytter  en  nyttemaksimerende  rekrutteringsstrategi   som  overskygget  det  sosiale  ansvaret.  En  økonomisk  strategi  vil  derfor  i  realiteten  kunne  føre  til   ekskludering  av  minoriteter  fra  arbeidsmarkedet  og  mangfold  som  “image”  blir  igjen  i  

virksomheten.  Dette  fordi  det  sosiale  ansvaret  blir  vurdert  som  et  unødvendig  argument  for   mangfold  og  at  markedskreftene  i  seg  selv  vil  føre  til  inkludering  av  minoriteter  på  

arbeidsmarkedet  (Lauring,  2006).  

 

Som  forklart  innledningsvis  argumenterer  Lauring  (2008)  for  at  mangfoldsledelse  er  komplekst   og  kontekstavhengig.  Til  tross  for  mulig  forretningsmessige  fordeler  ved  mangfold  er  denne   fordelen  i  høy  grad  avhengig  av  situasjonen  og  mangfoldets  sammensetning.  Dersom  man   forsøker  å  isolere  resultatet  av  mangfold  til  betydningen  av  tilstedeværelsen  av  grupper  som  

(20)

kvinner  og  minoriteter,  får  man  ikke  et  fullstendig  bilde  av  mangfoldet  som  eksisterer  i  

organisasjonen.  Lauring  (2008)  påpeker  også  at  det  ikke  er  synlige  variasjoner  i  mennesker  som   direkte  gir  en  forretningsmessig  fordel,  men  kunnskapen  disse  menneskene  kan  besitte.  

 

Lauring  (2006)  hevder  at  den  funksjonalistiske  ledelsesteorien  om  mangfoldsledelse  er  forenklet   og  gir  et  utelukkende  positivt  bilde  av  sammenhengen  mellom  økonomiske  og  etiske  målsetninger   ved  mangfold.  Man  må  derfor  erkjenne  at  mangfold  både  kan  være  et  gode  og  et  onde  avhengig  av   konteksten.  Ledere  må  legge  en  strategi  for  anvendelsen  av  mangfoldet  i  en  forretningsmessig   kontekst.  Oppgaven  som  skal  løses  får  en  tilpasset  mangfoldstrategi,  avhengig  av  hvilken   mangfold  som  kan  gi  en  hensiktsmessig  fordel.  Ledelse  av  mangfold  er  en  kompleks  

ledelsesdisiplin  som  krever  engasjement  og  innsikt  i  forretningsstrategi,  målsetninger  samt   virksomheten  og  medarbeidernes  potensiale  (Lauring,  2008).  Teorien  hentyder  ofte  at  det   eksisterer  en  lineær  sammenheng  mellom  det  kulturelle  mangfold  og  bedriftens  lønnsomhet.  En   undersøkelse  gjennomført  av  Forsknings-­‐  og  innovationsstyrelsen  i  2007  (DAMVAD,  2007.  ref.  i   Lauring  2008)  hevdet  at  virksomheter  kunne  øke  sin  innovasjonsevne  med  30  %    dersom  de   ansatte  medarbeidere  med  minoritetsbakgrunn.  Lauring  (2008)  hevder  at  mangfold  i  seg  selv  ikke   vil  gi  økt  innovasjon  men  at  dette  i  stor  grad  vil  være  avhengig  av  organisasjonens  ledelse,  strategi   og  målsettinger.  

 

2.2.3  Strategi,  verdier  og  målsetting  i  arbeidet  med  kulturelt  mangfold  

Organisasjonens  strategi  er  et  formelt  dokument  der  en  organisasjon  definerer  sine  målsettinger   og  initiativer  over  en  tidsavgrenset  periode.  Organisasjonens  mål  bør  være  forankret  i  verdiene  og   det  er  viktig  at  verdiene  er  godt  synlige  for  de  ansatte.  Verdier  er  de  retningslinjer  organisasjoner   arbeider  etter  og  dens  moralske  kompass.    For  at  disse  skal  ha  en  påvirkning  på  virksomhetens   ansatte  bør  de  være  velintegrert  på  den  måten  at  de  ansatte  identifiserer  seg  med  verdiene,  og   arbeidsoppgaver  prioriteres  etter  verdigrunnlaget  (Jacobsen  &  Thorsvik,  2007).  

 

(21)

Mye  av  teorien  som  er  skrevet  om  visjoner  og  formål  hevder  at  det  skaper  felles  verdier  i   organisasjonen,  gir  retning  for  arbeidet,  skjerper  organisasjonens  fokus  og  gir  grunnlag  for  å   prioritere  ressursene  riktig.  Dersom  organisasjonen  arbeider  nok  med  og  legger  tilstrekkelig  med   ressurser  i  å  utforme  visjoner  og  formål  vil  dette  kunne  gi  gode  resultater  (Jacobsen  &  Thorsvik,   2007;  Boxall  &  Purcell,  2011).  Resultatene  fra  empiriske  undersøkelsene  indikerer  allikevel  at  det   ikke  eksisterer  noen  sammenheng  mellom  disse  faktorene.  Forskere  er  uenige  om  hvilke  årsaker   dette  kan  skyldes,  men  noen  mener  at  det  kan  være  et  resultat  av  formuleringer  og  at  de  minst   svulstige  og  ambisiøse  ofte  er  de  mest  suksessfulle.  Andre  mener  at  ledelsen  bruker  for  mye  tid  på   å  utforme  flotte  formål  og  visjoner  og  bruker  for  lite  tid  på  å  iverksette  strategier  og  handlinger   (Jacobsen  &  Thorsvik,  2007).  

 

2.2.3.1  Målsettinger-­‐  hvordan  måle  kulturelt  mangfold  i  en  organisasjon  

Jacobsen  og  Thorsvik  (2007)  definerer  et  mål  som  en  beskrivelse  av  en  ønsket  fremtidig  tilstand.  

Målsettinger  kan  ha  ulike  tidsperspektiver,  ulik  konkretisering  og  ha  forskjellige  grader  av  

realisme.  Jacobsen  og  Thorsvik  (2007)  beskriver  et  målhierarki  der  vi  øverst  finner  formålet,  som   skal  beskrive  organisasjonens  eksistensgrunnlag.  Organisasjonen  definerer  også  utover  det  rent   organisatoriske  aspektet  og  bør  antyde  hvilken  samfunnsmessige  funksjon  de  skal  være  med  på  å   oppfylle.  På  bakgrunn  av  formålet  definerer  organisasjonen  visjonen,  som  er  en  ideell  situasjon  for   fremtiden.  Formål  og  visjon  må  følges  opp  med  målsettinger  som  kalles  for  hovedmål  og  delmål.  

Disse  skal  inneholde  konkrete  aktiviteter  som  må  gjennomføres  for  å  kunne  oppnå  visjonen  i   fremtiden.  Et  målhierarki  viser  derfor  sammenhengen  mellom  mål  og  hvilke  aktiviteter  som  må   iverksettes  for  å  nå  ønsket  målsetting  (Jacobsen  &  Thorsvik,  2007).  

 

Mål  kan  også  fungerer  som  evalueringskriterier  for  det  arbeidet  organisasjonen  og  ansatte   utfører.  Organisasjonens  effektivitet  er  knyttet  til  i  hvilken  grad  de  oppnår  målsettingene  sine,  og   det  vil  derfor  være  umulig  å  snakke  om  effektivitet  uten  mål.  Virksomheter  er  avhengig  av  støtte   fra  omgivelsene  og  mål  kan  gi  organisasjonen  legitimitet  i  omgivelsene  (Jacobsen  &  Thorsvik,   2007).  I  følge  Drange  (2014)  er  det  viktig  at  en  virksomhet  tenker  igjennom  hva  mangfold  betyr  

(22)

for  dem,  deres  markedssituasjon  og  bransje,  i  tillegg  til  hvilke  mål  de  skal  nå.  I  virksomheter   benyttes  ofte  en  rekke  klassiske  mål  på  mangfold:  

• Antall  ansatte  med  flerkulturell  bakgrunn  som  er  rekruttert  til  virksomheten  

• Antall  ansatte  med  flerkulturell  bakgrunn  i  arbeidsstokken  

• At  det  er  ansatte  med  flerkulturell  bakgrunn  på  alle  nivåer  i  organisasjonen   (Drange,  2014,  s.7).  

 

Dette  er  svært  overfladiske  målinger  på  mangfoldsarbeidet  og  er  ikke  ensbetydende  med  en   vellykket  strategi  som  gir  positive  resultater.  I  evaluering  og  måling  av  mangfold  må  man  se  tall  i   sammenheng  og  gi  en  helhetlig  vurdering  av  strategi,  målsetting  og  grad  av  måloppnåelse.  Høy   rekruttering  og  høy  gjennomstrømning  av  ansatte  kan  tyde  på  negative  effekter  (Drange,  2014).  

 

Strategier  og  arbeid  med  mangfold  kan  omhandle  mangfold  i  en  bred  og  ganske  generell  forstand.  

Det  kan  være  strategier  rettet  mot  inkludering  av  alle  ansatte  i  arbeidsmiljøet  eller  fokus  på  like   muligheter  uavhengig  av  kjønn,  alder,  etnisitet  og  funksjonshemning.  Dette  arbeidet  kommer  ofte   til  uttrykk  i  bedriftens  rekrutteringsarbeid,  der  målet  med  rekruttering  er  ansettelse  av  en  

mangfoldig  arbeidsstyrke  (Integrerings-­‐  og  mangfoldsdirektoratet,  2011).  I  følge  en  rapport  fra   Integrerings-­‐  og  mangfoldsdirektoratet  (2011)  er  tiltak  for  å  øke  ledere  med  minoritetsbakgrunn   ofte  sentralt  i  en  virksomhets  arbeid  med  mangfold.  Innkalling  av  minst  en  kandidat  med  

minoritetsbakgrunn  til  intervju,  er  et  eksempel  på  et  slikt  tiltak.  Undersøkelser  viser  at  det  er   svært  få  statlige  virksomheter  som  faktisk  benytter  seg  av  denne  ordningen,  og  det  stilles   spørsmål  til  om  det  fungerer  i  praksis.  

 

2.2.2  Ledelse  i  norske  virksomheter  

Det  knyttes  ulike  utfordringer  til  arbeidsplasser  med  kulturelt  mangfold.  Noen  av  utfordringene   kan  skyldes  at  ledelseskulturen  er  ulik  i  forskjellige  deler  av  verden  (Sandal,  2009).  Nordmenn  har   en  uformell  omgangstone  og  mindre  respekt  for  alder  og  formell  posisjon  sammenlignet  med   andre  kulturer  og  ledelse  utøves  ofte  i  samspill  med  andre  medarbeidere,  overordnede  eller  

(23)

eksterne  aktører.  Det  forventes  at  arbeidstakerne  tar  initiativ,  også  ovenfor  overordnede,  noe   ikke-­‐vestlige  innvandrere  kan  oppleve  som  problematisk  (Espedal,  Gooderham,  Rønning  &  

Stensaker,  2009).  

 

I  Norge  har  man  en  ledelseskultur  som  kjennetegnes  av  lav  maktdistanse  og  en  fremtredende   femininitet  (Espedal  et  al,  2009).  Kulturer  med  høy  maktdistanse  er  ofte  preget  av  hierarkiske   organisasjonsstrukturer  (Hofstede,  2001.  ref.  i  Glasø  &  Aase,  2009).  Det  betyr  at  norske  

organisasjoner  ofte  har  en  flatere  struktur  som  vektlegger  gode  relasjoner  og  omsorg.  Femininitet   gjenspeiler  også  de  sosiale  rollene  som  fordeles  mellom  kjønn  (Espedal  et  al,  2009).  Norge  som   samfunn  ønsker  minimal  forskjell  mellom  kjønn,  noe  som  gjenspeiles  i  likestillingsloven  (Barne-­‐,   likestillings-­‐  og  inkluderingsdepartementet,  2013).  Det  betyr  at  kvinner  kan  påta  seg  pågående  og   resultatorienterte  roller,  og  at  menn  kan  arbeide  i  de  typiske  omsorgsyrkene  (Espedal  et  al,  2009).  

 

Samarbeid,  partnerskap  og  tillit  er  fremtredende  verdier  og  normer  i  den  norske  

ledelseskonteksten  (Espedal  et  al,  2009).  Det  er  en  forventning  om  at  ledere  skal  samarbeide  med   de  rundt  seg  og  det  er  på  denne  måten  samarbeid  som  norm  kommer  til  uttrykk.  Når  det  gjelder   partnerskap  kommer  dette  til  uttrykk  gjennom  ideer  som  likeverdighet,  deltakelse,  oppslutning  og   respekt.  Tillit  reflekterer  de  forpliktende  verdiene,  normene  og  spillereglene  man  har  og  

resulterer  i  at  man  i  norske  organisasjoner  blir  mer  villig  til  å  gi  og  ta  i  mot  informasjon  fra  andre.  

Dette  kan  ofte  skape  usikkerhet  hos  ansatte  fra  andre  kulturer,  der  hierarki  og  autoritære  ledere   er  gjeldene.  Noe  som  kan  føre  til  at  ledere  av  flerkulturelle  arbeidsplasser  møter  utfordringer   rundt  legitimitet,  fordi  hierarki  og  makt  ofte  underkommuniseres  i  norsk  kontekst  kan  det  skape   frustrasjon  og  forvirring  ved  flerkulturelle  møter  (Espedal,  et.  al.,  2009).  En  måte  å  møte  denne   utfordringen  på  kan  være  å  tilegne  seg  interkulturell  kompetanse  (Bøhn  &  Dybedahl,  2009),  se   avsnitt  2.3.1.  

 

I  ledelsesteorien  skiller  man  mellom  offentlig  og  privat  ledelse,  og  det  eksisterer  en  rekke   forskjeller  mellom  de  to  typene  ledelse  (Byrkjeflot,  2008).  Offentlige  organisasjoner  har  en  mer   hierarkisk  organisasjonsstruktur,  med  standardiserte  oppgaver  og  rutiner,  enn  man  finner  i  det  

(24)

private.  Ledere  i  offentlig  sektor  har  i  mindre  grad  friheten  til  å  ta  egne  avgjørelser,  fordi  de  må   forholde  seg  til  politiske  beslutninger  og  institusjoner  oppnevnt  av  myndighetene.  De  tar   avgjørelser  på  vegne  av  folket  og  skal  samtidig  ivareta  de  demokratiske  verdiene  i  samfunnet.  

Ledere  i  privat  sektor  er  derimot  ikke  bundet  av  å  balansere  ulike  og  motstridende  hensyn  på   samme  måte  som  ledere  i  offentlig  sektor.  Offentlige  lederne  har  flere  og  komplekse  målsettinger   å  forholde  seg  til.  I  tillegg  kan  de  i  mindre  grad  enn  i  det  private  fastsette  sine  egne  mål.  Offentlige   ledere  har  mindre  handlefrihet,  spesielt  med  tanke  på  personalpolitikk,  og  er  utsatt  for  sterke   krav  om  innsyn  (Byrkjeflot,  2008).  I  følge  Byrkjeflot  (2008)  er  ledere  i  offentlig  sektor  i  mindre   grad  orientert  mot  materialistiske  verdier  og  har  høyere  motivasjon  enn  det  private  for  å  tjene   allmenninteresser.  Dette  er  en  av  kjennetegnene  ved  offentlig  ledelse  som  skulle  tilsi  at  andelen   med  minoritetsbakgrunn  burde  vært  høyere,  men  likevel  viser  det  seg  at  flertallet  av  de  med   minoritetsbakgrunn  er  ansatt  i  private  virksomheter  (Bore,  Djuve,  &  Tronstad,  2013).  

 

2.2.1.1  Mangfold  som  ledelsesteori  

De  fleste  av  teoriene  rundt  ledelse  av  mangfold  stammer  fra  USA  (Sandal,  2009).  Det  har  vært   diskutert  om  det  eksisterer  en  grunnleggende  og  universell  måte  å  lede  mangfold  på,  eller  om  det   burde  benyttes  ulike  metoder  i  forskjellige  land  (Harzing  og  Van  Rysseveldt,  1995;  Clark,  1996.  

Begge  ref.    i  Wrench,  2005).  Berg  og  Håpnes  (ref.  i  Wrench,  2005)  skriver  i  2001  at  den  

amerikanske  litteraturen  har  en  tendens  til  å  fokusere  mye  på  ledelsens  innflytelse  og  i  for  liten   grad  fagforeningens  innflytelse.  Fagforeningsaspektet  er  spesielt  relevant  for  Norge,  der  man  har   en  tradisjon  rundt  involvering  av  fagforeninger  i  ulike  organisatoriske  problemstillinger.  Berg  og   Håpnes  (ref.  i  Wrench,  2005),  henviser  til  en  undersøkelse  som  konkluderte  med  at  norske  

virksomheter  anser  samarbeidet  mellom  ledelse,  medarbeidere  og  fagforeninger  som  avgjørende   for  mangfoldsarbeid  og  vellykket  integrering  av  etniske  minoriteter.  

       

Referencer

RELATEREDE DOKUMENTER

dringer den norske Stat eller norske Undersaatter maatte have i Fru Wærns Bo. April 1820, at det syntes uden for al Tvivl, at der ikke kunde tilkomme Norge.. til Landkadetakademiet

Energinet.dk vil derfor opfordre til dialog omkring håndteringen af Energinet.dks anlæg i forhold til indkøbet af

En lignede fremgangsmåde er benyttet for transporter mellem Norge og Danmark samt mellem Norge og EUC, idet PC-matrix fra den norske nationale godsmodel er anvendt.. Der er

Hvis etterspørselen etter togreiser øker betydelig som følge av investeringene som er i tabell 1, og det er et ønske om å øke frekvensen, dersom det er mulig, vil dette

Et forhold som i betydelig grad er i stand til å påvirke dette resultatet, er at mens norske lastebiler ved innkjøring til Norge kun kunne bringe med seg 200 liter diesel, en mengde

Før krigsudbruddet udgjorde Danmark-Norge et integreret bogmarked. Danske aviser og tids- skrifter havde mange af deres abonnenter i Norge, mens størstedelen af de norske skrifter

Med artikkelen “Undersøgelsesbaseret undervisning: 6F-modellen – dens tilblivelse og udvikling i Danmark” ønsker forfatterne Møller Madsen, Evans og Bruun å øke kjennskapet

I de nordiske lande startede liberaliseringen af elmarkedet i Norge også tidligt (1991). De norske erfaringer fik stor indflydelse også på Danmark, og man kan i dag tale om en