Når ledelsesspændet vokser Lederes erfaringer fra social- og ældreområdet samt kommunal forvaltning

(1)

Christina Holm-Petersen og Olaf Rieper

Når ledelsesspændet vokser

Lederes erfaringer fra social- og ældreområdet

samt kommunal forvaltning

(2)

Når ledelsesspændet vokser – Lederes erfaringer fra social- og ældreområdet samt kommunal forvaltning

Publikationen kan hentes fra hjemmesiden www.kora.dk

Mindre uddrag, herunder figurer, tabeller og citater, er tilladt med tydelig kildeangivelse. Skrifter, der omtaler, anmelder, citerer eller henviser til nærværende, bedes sendt til KORA.

ISBN: 978-87-7509-588-9 3840/10493

Maj 2013

KORA

Det Nationale Institut for

Kommuners og Regioners Analyse og Forskning KORA er en uafhængig statslig institution, hvis formål er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige sektor.

(3)

Forord

Som led i ændringer af organiseringen på en række velfærdsområder etableres der i disse år større enheder og en fladere struktur. Et væsentligt element heri er, at ledere får flere medarbejdere pr. leder. Samtidig bliver det mere almindeligt, at ledere har medarbejdere, der fysisk befinder sig på flere geografiske steder. Dette øger den såkaldte distanceledelse.

Formålet med ændringerne er at effektivisere de offentlige velfærdsydelser. Men hvad betyder ændringerne for ledernes muligheder for at præge kvaliteten i medarbejdernes opga- veudførelse? Hvordan påvirker det relationen mellem ledere og medarbejdere? Hvordan håndteres det større ledelsesspænd?

Rapporten giver et øjebliksbillede i, hvordan ledere inden for henholdsvis ældreområdet (FOA-ledere), det socialpædagogiske område og den kommunale forvaltning (HK-ledere) oplever de igangværende ændringer og deres ledelsesvilkår med store ledelsesspænd anno 2013.

Undersøgelsen er rekvireret og finansieret af Offentligt Ansattes Organisationer & LO.

Undersøgelsen er gennemført af seniorprojektleder, ph.d. Christina Holm-Petersen og forskningschef Olaf Rieper. Seniorprojektleder, ph.d. Marie Kruse har bistået ved analysen af spørgeskemadata.

Programleder Ulf Hjelmar har læst internt review på rapporten.

KORA ønsker at takke de ledere, der har deltaget i interview og surveyundersøgelsen. Også tak til Susanne Østergaard, Region Midt, for indsigtsfulde kommentarer.

Charlotte Bredahl Jacobsen Maj 2013

(4)

Indhold

Sammenfatning ... 5

1 Indledning ... 8

Formål og hovedspørgsmål ... 8

Baggrund ... 8

Anvendte metoder ... 8

2 Udvalgte undersøgelser om ledelsesspænd – hvad viser resultaterne? . 11

Udenlandske undersøgelser ...11

Ledelsesspænd i dansk kontekst ...12

3 Udviklingen i ledelsesspænd ... 15

Ledernes organisatoriske placering...15

Ledernes arbejdsplads ...16

Ledernes alder og køn ...17

Ledernes erfaring som ledere ...17

Hvor stort er spændet? ...18

Hvordan udvikler spændet sig? ...19

Hvad betyder ændringen for ledernes trivsel? ...21

At være leder flere steder på en gang ...21

Det optimale ledelsesspænd...23

Fordele og ulemper ved at dele ledelsesopgaven på flere hænder ...24

Ledernes største udfordringer ...25

4 De interviewede lederes karakteristika... 27

Ledernes erfaring som ledere ...27

Ledernes alder og køn ...27

Geografisk spredning ...27

Ledernes organisatoriske placering...27

Ledelsesuddannelse ...27

Ledelsesspænd ...28

Ledelsesstil ...28

5 Ledernes erfaringer og vurderinger ... 29

Ledernes aktuelle situation ...29

Bredden i ledelsesopgaver og udfordringerne ...31

Fordele og ulemper med at have et stort ledelsesspænd ...33

Ledernes trivsel ...35

Det optimale ledelsesspænd...36

Hvis ledernes vilkår skulle forbedres ...37

6 Konklusion og diskussion: Ledernes opgaver ændrer sig ... 38

Mere distanceledelse er en konsekvens ...38

Mere tid til og fokus på faglig ledelse ønskes ...39

Et andet arbejdsmarked ...40

Så hvad er det optimale ledelsesspænd? ...42

(5)

Sammenfatning

Som led i effektiviseringsbestræbelserne inden for den offentlige velfærdsproduktion sker der i disse år en række sammenlægninger af institutioner og afdelinger. Konsekvensen er, at mange frontlinjeledere har fået flere medarbejdere under sig. Det vil sige, at ledelses- spændet sammen med opgavekompleksiteten er blevet større for den enkelte leder. Det har en betydning for relationen ledere og medarbejdere imellem og for ledelsesopgaven.

Det er disse forhold sammen med spørgsmål om ledernes trivsel, oplevelsen af de ændrede krav og ledernes mening om det effektive ledelsesspænd vi har undersøgt i denne mindre undersøgelse. Undersøgelsen er rekvireret af Offentligt Ansattes Organisationer (OAO) og LO.

Undersøgelsen består af to delundersøgelser gennemført i første halvår af 2013. Den ene er udført af KORA og omfatter kvalitative interview med 12 særligt udvalgte ledere fra det socialpædagogiske område (organiseret i SL), ældreområdet (organiseret i FOA) og den kommunale forvaltning (organiseret i HK). Den anden er en surveyundersøgelse til ledere på OAO’s områder og er udført i regi af OAO. 1.251 personer har svaret på surveyen. Med en svarprocent på 42 er surveyundersøgelsen ikke repræsentativ for alle ledere på områ- derne, men den giver et interessant indblik i en del af ledernes arbejdsvilkår.

Udviklingen i tal (om end ikke repræsentative)

Hvad angår surveyrespondenternes aktuelle ledelsesspænd, er det 70 % af lederne, der har op til 25 medarbejdere, mens 77 % har op til 30 medarbejdere. Blandt de ledere, der både er ledere for medarbejdere og for ledere, er der for FOA-ledernes vedkommende 15 %, der har over 100 ansatte. Blandt socialpædagogerne har knap en femtedel mere end 100 ansatte. Og knap 40 % har fra 46 medarbejdere og op.

Lederne vurderer, at det overvejende er positivt eller af ingen betydning for deres trivsel, at de i løbet af de seneste fem år har fået ændret antal medarbejdere. 40 % siger, det er positivt, 40 % siger ingen betydning, mens 20 % siger, at det er negativt for deres trivsel.

Godt 40 % af lederne oplever, at omlægninger og fusion har ført til, at deres medarbejdere er spredt på flere forskellige geografiske lokaliteter.

Det optimale ledelsesspænd vurderes af respondenterne at ligge nogenlunde på niveau med det, de har i dag. De 72 % svarer, at de som maksimum ønsker 25 medarbejdere eller derunder. Cirka 28 % af lederne foretrækker mere end 25 medarbejdere. Under 20 % øn- sker at have mere end 30 medarbejdere. Godt en femtedel ønsker under 10 medarbejdere, mens godt en femtedel ønsker mellem 10-15 medarbejdere.

Lederne nævner i fritekstdelen af surveyen, at de har en række udfordringer. Markant er, at de oplever hyperturbulens, hvor der hele tiden sker ændringer. Det gør bl.a., at det er svært at få tid til faglig ledelse og udvikling af medarbejderne, og at det er svært at nå at tage hånd om medarbejdernes sygefravær, trivsel og arbejdsmiljø. Det opleves som udfordrende at lede medarbejdere med forskellige kulturer og på forskellige lokaliteter. Men der er også ledere, der bemærker, at det går godt, og at der er balance i deres ledelsesopgaver.

(6)

De mest udviklingsorienterede lederes erfaringer med store ledelsesspænd

De interviewede ledere, som var udvalgt af LO/OAO’s fagforbund som hørende til blandt de mest reflekterede og erfarne, har over 11 års erfaring som ledere, og flere har over 20 års erfaring. De har erfaring med at lede et forskelligt antal medarbejdere gennem deres karri- erer, de har oplevet reorganiseringer, der har ført til, at de i dag er ledere for et større arbejdsområde og for flere medarbejdere. Og de har alle en lederuddannelse eller har på- begyndt en. Lederne har samme uddannelsesbaggrund som de fleste af deres medarbejdere og er fysisk placeret uden for rådhuset i nærheden af frontlinjemedarbejderne, bortset fra at medarbejderne ofte er fysisk spredt.

Ledernes opgaver er mangefacetterede. De varetager personaleledelse, drift- og økonomi- ledelse, implementering af kvalitetsstandarder, forandringsledelse, coaching af medarbejderne, fusionsledelse, faglig ledelse og meget andet. Ledelsesopgaven ændrer sig i takt med, at ledelsesspændet vokser. Det er ikke længere muligt for lederen at følge detaljeret med i arbejdet med borgerne. Lederne ser sig selv som nogle, der har en vigtig opgave i at coache og inspirere medarbejderne til selv at tage fagligt ansvar. Opgaven bliver så at sige at gøre medarbejderne så selvkørende som muligt. De interviewede ledere var meget ud- viklingsfokuserede og gav udtryk for at trives i deres arbejde.

Fordelene ved det store ledelsesspænd er ifølge de interviewede ledere knyttet til at have flere kompetencer til rådighed, fleksibilitet for både borgere, medarbejdere og ledere.

Ulemperne er gennemgående, at lederen kommer længere væk fra medarbejderne og borgerne, bliver mindre synlig og mister detailkendskab til, hvordan arbejdet udføres, og hvilke problemer der kan være under opsejling. Endnu en ulempe er ifølge lederne, at det bliver svært at nå ledelsesopgaverne i forhold til medarbejderne på en tilfredsstillende måde, når spændet bliver for stort. Det er en udfordring at skabe tid nok til at støtte medarbejderne og have en finger på pulsen. Administration og dokumentation fylder meget af ledernes tid.

Nogle af lederne har aktivt ændret deres situation således, at de fik mere ledelseskraft fx i form af en stedfortræder/souschef. Deres vurdering er, at det er bedre at have et lidt stort spænd med en souschef, man fungerer godt sammen med, end at sidde med et mindre spænd alene. At være to giver ud over en at sparre med også mulighed for at dyrke kom- plementære kompetencer. Har man en stedfortræder, behøver man ikke i samme omfang at være god til alle de meget forskellige ting, man skal kunne som leder. Man kan i højere grad foretage en arbejdsdeling inden for administrative opgaver, ledelse af drift, faglig ledelse og strategisk ledelse.

Det optimale eller maksimale ledelsesspænd

Det skal understreges, at det må formodes, at de ledere, vi har interviewet i forbindelse med denne undersøgelse, generelt har lyst og er i stand til at favne et lidt større ledelses- spænd end den gennemsnitlige leder. Derfor er der i de forsigtige bud på et maksimalt/optimalt ledelsesspænd også skelet til surveysvarene. De interviewede ledere, som alle har et stort ledelsesspænd, vil typisk ligge noget over den ”gennemsnitlige” leder i vurderingen af det maksimale/optimale spænd. Det viste sig under interviewene, at det generelt er svært for lederne at skelne mellem vurderinger af det optimale og det maksimale spænd. I den følgende tekst skelnes der derfor ikke herimellem. Det skal også under-

(7)

streges, at medarbejderne kan have en anden vurdering end de ledere, der har deltaget i undersøgelsen. De forsigtige bud skal læses som et oplæg til diskussion.

Opsummerende kan vi på baggrund af undersøgelsen forsigtigt konkludere, at en leder på ældreområdet kan håndtere op til ca. 45-50 medarbejdere, hvis vedkommende har et vel- fungerende samarbejde med en stedfortræder. Uden stedfortræder er et forsigtigt bud på ca. 30 medarbejdere.

På det socialpædagogiske område bør spændet sandsynligvis være lidt lavere, fordi arbejdet er mindre standardiseret og ofte mere følelsesmæssigt komplekst. Det vil forsigtigt sige ca. 25 medarbejdere.

I den kommunale forvaltning er åbningstiden mere velafgrænset. Det er dog forskelligt, om medarbejderne har borgerkontakt ved fysisk fremmøde. Er arbejdsområdet komplekst vil 30 medarbejdere sandsynligvis være i overkanten for mange ledere. Et forsigtigt bud (som er i tråd med surveyundersøgelsen) er op til 20 medarbejdere.

De interviewede ledere påpeger, at det optimale/maksimale spænd afhænger af en række forhold, som fx borgernes behov, lederens person, erfaring og ledelsesstil, medarbejdernes kompetencer samt geografien. Det ses, at vurderingen af det maksimale spænd ofte ligger tæt på det, som lederne har aktuelt. Bortset fra de få ledere, der oplever, at deres spænd er for stort.

Undersøgelsen peger på, at lederne i en vis udstrækning aktivt tilpasser sig den nye situation med flere medarbejdere og hastige forandringer, og flere af dem har selv været med i de ændringsprocesser, der førte frem til de flere medarbejdere. Endelig er flere af de interviewede bevidste om, at der ikke var så mange alternative muligheder, hvis de fortsat gerne ville være ledere på området. At fremstå som kapable i forhold til at være leder for mange, betyder noget for karrieremulighederne.

Dette komplicerer spørgsmålet om, hvordan ledernes svar bør tolkes. I hvor høj grad er svarene farvet af, at det er en nødvendighed for lederne at skabe en sammenhængende og for dem selv meningsfuld fortælling om deres ledelse? Risikerer det større ledelsesspænd i for høj grad at skubbe dagligdagens dilemmaer over på medarbejdernes skuldre? En under- søgelse blandt medarbejderne kunne måske bidrage til svar herpå.

(8)

1 Indledning

Denne rapport handler om ledelse inden for tre centrale velfærdsområder: Ældreområdet, det socialpædagogiske område og den kommunale forvaltning. Der er tale om en relativ lille undersøgelse, men den giver et øjebliksbillede af ledernes vilkår.

Formål og hovedspørgsmål

Formålet med undersøgelsen har været at bidrage til at skabe viden om frontlinjelederes arbejdsvilkår med større ledelsesspænd. Ledelsesspænd defineres som det antal medarbejdere, en leder har direkte ledelsesansvar for. Undersøgelsen giver et indblik i de ledelses- udfordringer, ledere med baggrund som henholdsvis social- og sundhedsassistenter, HK’ere på det kommunale område og socialpædagoger står med. Der har særlig været fokus på de ændringer, der i disse år sker i disse lederes ledelsesspænd.

Projektet har undersøgt følgende spørgsmål:

 På hvilke måder ændrer ledelsesopgaven sig, når der er væsentligt flere medarbejdere, der skal ledes og flere institutioner at skulle lede?

 Hvordan påvirker det indholdet og kvaliteten af ledelse?

 Hvordan påvirker det ledernes arbejdsvilkår og trivsel?

 Hvad tænker lederne selv om den nye ledelsesopgave, og hvorvidt de oplever at være klædt på til den?

Baggrund

Som led i de senere års bestræbelser på at spare på udgifter til administration og ledelse har en række offentlige institutioner oplevet sammenlægninger og andre foranstaltninger, der har ført til, at frontlinjeledere typisk har flere medarbejdere under sig – også kaldet et større ledelsesspænd. Samt at ledere oftere er ledere på flere forskellige adresser samtidig.

Udviklingen er sket ud fra den forståelse, at dette ville spare penge og føre til en højere produktivitet pr. leder. Der mangler imidlertid undersøgelser af, hvilken betydning de øge- de ledelsesspænd har i praksis. Der er på hospitalsområdet to danske undersøgelser, der viser, at et større ledelsesspænd ændrer ledelsesopgaven for frontlinjeledere af sygeplejen, således at der bliver mere afstand mellem lederen og medarbejderne (Andersen & Sonne 2007; Holm-Petersen m.fl. 2011), men problematikken er ubelyst for andre faggrupper, sektorer og institutioner.

Anvendte metoder

Undersøgelsen har bestået af to delelementer.

(9)

A) En surveyundersøgelse blandt (frontlinje)ledere på Offentligt Ansattes Organisationers områder. Undersøgelsen er gennemført elektronisk ved brug af SurveyXact. Mail med invi- tation til at deltage blev udsendt den 5. februar 2013, og undersøgelsen blev lukket for besvarelser den 26. februar. Spørgeskemaet blev udsendt til 3250 ledere. 280 mailadresser viste sig at være ugyldige, og den samlede population er således 2970. 1251 ledere svare- de på undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på godt 42. Der er ikke udsendt rykkere.

De 1251 respondenter bestod af 381 fra HK/Kommunal, 372 fra FOA Fag og Arbejde, 222 fra det socialpædagogiske område (SL), 155 fra Fængselsforbundet, 111 fra HK/Stat og 10 fra andre fagforbund.

Da svarprocenten er relativt lav, og da der ikke er gennemført en frafaldsanalyse, er det ikke muligt at vide, om surveyresultaterne er repræsentative for den samlede population af ledere inden for undersøgelsens områder. Som udgangspunkt må vi gå ud fra, at respondenterne ikke er repræsentative for populationen.

Af dem, der har svaret på spørgeskemaet, arbejder 68 % i kommuner, 11 % i regioner og 21 % i staten. Det har ikke inden for undersøgelsens rammer været muligt at afdække, hvorledes dette svarer til populationens sammensætning.

Formålet med surveyundersøgelsen har været at afdække, hvor store ledelsesspænd der er i dag, samt hvordan lederne oplever deres ledelsesvilkår. Surveyundersøgelsen er forestået af Offentligt Ansattes Organisationer. KORA har givet sparring på formuleringen af spørgs- mål og anvender resultaterne i den samlede afrapportering.

Resultaterne af surveyen afrapporteres i form af frekvenstabeller, der viser besvarelsen af udvalgte spørgsmål fordelt på forbund. For hver frekvenstabel er der foretaget en Chi-i- anden-test, hvor fordelingen for det enkelte forbund sammenlignes med gennemsnittet.

Chi-i-anden-testen undersøger, om den observerede forskel skyldes tilfældig variation, eller om den er statistisk signifikant. Hvis forskellen er statistisk signifikant, betyder det, at der er en markant forskel på forbundene i fordelingen af svar.

B) KORA har gennemført en interviewundersøgelse blandt frontlinjeledere, der har set, at deres ledelsesspænd er vokset, samt frontlinjeledere der er ledere af flere geografisk ad- skilte institutioner. Der er udvalgt tre caseområder inden for det offentlige:

 Ældreområdet

 Kommunale forvaltninger (fx sekretariatsleder eller en teamleder (HK’er) inden for fx økonomi, beskæftigelse og borgerservice)

 Det socialpædagogiske område (fx i Region Syd, hvor der er sket en del omstruk- tureringer i form af etablering af områdeledelse mv.)

Der er gennemført fire dybdegående interview med frontlinjeledere for hver af de tre case- områder. I alt 12 interview. Interviewdeltagerne er rekrutteret med hjælp fra de forskellige fagforbund. På det socialpædagogiske område havde de interviewede ledere afdelingsledere under sig. Nogle af stederne var dette en ny struktur. De var således ledere af ledere.

(10)

Det må formodes, at de ledere, der blev udpeget, og der sagde ja til at deltage i interview, er nogle af dem, der oplever at trives mest i deres ledelsesrolle. De er blandt andet af fag- forbundene udvalgt efter, at de er velreflekterede og velformulerede. De interviewede ledere er således ikke nødvendigvis repræsentative for den samlede population af ledere. Flere af de interviewede ledere kom selv ind på, at de ikke oplevede sig selv som repræsentative men snarere som udgørende nogle af de mest dynamiske eller erfarne. Det må således formodes, at de interviewede ledere vil kunne rumme et større ledelsesområde og ledelses- spænd end nogle af deres kolleger.

(11)

2 Udvalgte undersøgelser om ledelsesspænd – hvad viser resultaterne?

At det gør en forskel, hvor mange medarbejdere der refererer til en leder, eller hvor mange mellemledere der refererer til en leder, er ikke en ny tanke. Særligt i militære sammen- hænge har man beskæftiget sig med spørgsmålet siden romerne. Også den tidlige organi- sationsteori har beskæftiget sig med spørgsmålet – i relation til offentlige organisationer og sidenhen private virksomheder. Man skulle derfor tro, at spørgsmålet i dag var velunder- søgt og velbeskrevet. Dette er dog ikke tilfældet. En noget snævert og talfikseret måde at gribe spørgsmålet an på med eksempelvis matematiske udregninger af, at en leder højst burde lede seks-syv medarbejdere, førte til, at organisationsforskere stort set opgav at beskæftige sig med emnet.

I dag er der fornyet interesse for ledelsesspænd¹ – også i forskningskredse. De empiriske undersøgelser er dog fortsat få og spredte. Spørgsmålet, hvornår et ledelsesspænd går fra at være effektivt til, hvornår hver ny medarbejder i princippet bidrager til mere ineffektive relationer (med negative konsekvenser for produktionen og/eller kvaliteten af arbejdet), er derfor stadig højst relevant at undersøge. De fleste undersøgelser er gennemført i USA og Canada. Mange af dem handler om hospitalsafdelinger, da der her er sket en række æn- dringer med større ledelsesspænd til følge (Doran m.fl. 2004; Morash m.fl. 2005).

Udenlandske undersøgelser

Ifølge Kelly Topp og Jon H. Desjardin har den primære bevæggrund for at øge ledelses- spænd inden for den amerikanske sundhedssektor hovedsagelig været ønsket om at skabe økonomiske besparelser ved at spare mellemledere væk (Topp & Desjardin 2011). De stiller spørgsmålstegn ved, om det er passende at have ledelsesspænd inden for sundhedssekto- ren, der er dobbelt så store som inden for langt mindre komplekse brancher (Topp & De- sjardin 2011).

Doran med flere fandt i canadisk hospitalssammenhæng, at der er en sammenhæng mellem antallet af medarbejdere under en leder og medarbejderudskiftning, således at udskiftningen stiger i takt med, at ledelsesspændet stiger. Når antallet af medarbejdere under en leder stiger med 10, stiger udskiftningen 1,6 %. Ved 50 medarbejdere er udskiftningen således 8 %, mens den er 16 % ved 100 medarbejdere (Doran m.fl. 2004). Ledelsesspænd har også en betydning for medarbejdertilfredsheden. Om end ledelsesstil er af stor betydning for tilfredsheden, kan den bedste ledelsesstil kun håndtere et ledelsesspænd op til en vis størrelse, før det går ud over tilfredsheden (Doran m.fl. 2004; Lucas, Laschinger &

Wong 2008).

Gallup har derudover i USA gennem en periode på 25 år undersøgt fastholdelse af medarbejdere – og herunder betydningen af relationen mellem ledere og medarbejdere. Undersø-

1 Ledelsesspænd er oversat efter det engelske: Span of control. Begrebet blev sat på forskningsdagsor- denen i 1930’erne af blandt andre Lyndall Urwick og Luther Gulick. Inspirationen kom fra franskmanden Henri Fayol, der argumenterede for, at strukturelle karakteristika i bureaukratiske organisationer spiller en stor rolle for organisatorisk performance (Meier & Bohte 2000).

(12)

gelsen påviser, at der er sammenhænge mellem arbejdsglæde og ledelsesspænd. Arbejds- glæde falder således gradvist med øget ledelsesspænd (fra 3,84 til og med 15 medarbejdere til 3,29 ved 80 medarbejdere og derover på en 5-punkts-skala, hvor 5 er højest).

Spørgsmålet om, hvornår stort er for stort, har de også bud på, da data viser, at de mest signifikante fald i arbejdsglæde sker, når ledelsesspændet bliver over 15, og så igen, når størrelsen når over 40 (Buckingham & Coffman 1999). I grupper på op til 15 medarbejdere var den stærkeste faktor i forhold til deres arbejdsglæde, om de oplevede, at deres menin- ger betød noget. I grupper på over 15 medarbejdere var den mest betydningsfulde faktor, om der var nogen, der interesserede sig for deres udvikling på arbejdet. Begge faktorer blev af medarbejderne identificerede som ledelsesopgaver (Buckingham & Coffman 1999).

I Sverige har Lena Andersson-Felé skrevet en ph.d.-afhandling om ledelsesspænd i hjem- meplejen. Et af resultaterne heri er, at hendes interviewede ledere mener, at lederne i frontlinjen ikke bør have mere end 25-30 medarbejdere under sig (Andersson-Felé 2008).

I en anden svensk undersøgelse baseret på spørgeskemaer og fokusgruppeinterview med sygeplejersker viser Stina Fransson Sellgren, at medarbejderudskiftningen er lavere i de mindre enheder med højst 25 medarbejdere (Sellgren 2007).

Ledelsesspænd i dansk kontekst

I Danmark er der gennemført to undersøgelser, hvor hovedemnet har været frontlinjelederes ledelsesspænd relateret til plejegruppers (sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter og sygehjælpere) arbejde på hospitalsafsnit. I perioden 2009-2011 gennemførte Region Midt i samarbejde med Dansk Sundhedsinstitut (DSI) en undersøgelse af ledelse på store sengeafsnit. Det konkluderes i undersøgelsen, at et stort afsnit skaber mere fleksible muligheder, men at en afdelingssygeplejerske har svært ved effektivt at lede mere end 35-40 medarbejdere – med mindre der etableres en struktur med mere ledelseskraft i form af en souschef eller to sideordnede ledere. Når spændet bliver for stort, er der en tendens til, at ledelse sander til, og at medarbejderne ikke i tilstrækkelig grad oplever synlig ledelse (Holm-Petersen m.fl. 2011).

I en anden undersøgelse gennemført i regi af Region Midt peger Per Bo Andersen og Bente Sonne på, at der sker ændringer i afdelingssygeplejerskens lederrolle, når medarbejderan- tallet er mellem 30-40 og derover, hvorefter det ikke er muligt at have samme kontakt med medarbejderne (Andersen & Sonne 2007).

Erik Elgaard Sørensen konkluderer i sin ph.d.-afhandling om sygeplejeledelse i hospitals- sammenhæng, at der med et stort ledelsesspænd følger en større mængde administration og dermed forringede muligheder for at være tæt på den kliniske praksis og på medarbejderne (Sørensen 2006).

Det fremgår i tråd hermed af andre danske kvalitative undersøgelser, at sygeplejersker forbinder det at arbejde på mindre hospitaler i mindre afsnit med større arbejdsglæde (Holm-Petersen 2011; Holm-Petersen 2009). Ifølge sygeplejerskerne medfører mindre enheder, at de er mindre bureaukratiske, og at der er en mere tæt kontakt, hvor alle kender hinanden.

(13)

Der er i de senere år kommet mere fokus på distanceledelse. Væksthus for Ledelse er såle- des netop udkommet med publikationen: Nærværende ledelse på afstand (Væksthus for Ledelse 2013). Deres konklusion er, at distanceledere i endnu højere grad end andre ledere skal mestre fem kompetencer for at være nærværende ledere. Fordi de ikke kan bruge le- delsesværktøjer som uformel snak og daglig kontakt med medarbejderne, kræver det ifølge forfatterne et særligt fokus at være distanceleder.

1. De skal afstemme forventninger til selvledelse 2. De skal gøre mål og værdier tydelige

3. De skal styrke tillid og relationer 4. De skal finde den rette form for kontrol 5. De skal delegere til team og nøglepersoner

På hospitalsområdet har Region Midt ligeledes (på baggrund af de to tidligere undersøgel- ser) udgivet en publikation med anbefalinger til, hvordan store afsnit bør ledes (Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering 2012).

På det socialpædagogiske område undersøgte Socialpædagogernes Landsforbund i 2005 mellemledernes opgaver. Det fremgår heraf, at en stor del af kommunerne på dette tidspunkt ønskede at sammenlægge institutioner for at udvikle ledelsesformerne, således at de kunne komme i overensstemmelse med nye krav. Vurderingen var også, at den enkelte institution for nemt bliver en for lille enhed til, at personalegruppen har de nødvendige kompetencer (Socialpædagogernes Landsforbund 2005).

I 2005 indgik 40 % af stedfortræderne og halvdelen af afdelingslederne i vagtplanen. Ifølge publikationen var det på dette tidspunkt en tommelfingerregel, at der skal mindst 25 medarbejdere til, før det er rentabelt at have en fuldtidsleder på de socialpædagogiske institutioner. Knap 40 % af lederne havde på dette tidspunkt mellem 10 og 20 ansatte. Ca. 33 % havde op til ni ansatte. Godt 20 % havde mellem 21-50 ansatte, mens godt 5 % havde over 50 ansatte (Socialpædagogernes Landsforbund 2005).

I 2004 bemærkede Kurt Klaudi Klausen og Johannes Michelsen, at det er bemærkelsesvær- digt, at der er så få systematiske studier af, hvad der karakteriserer betingelserne for de kommunale institutionslederes ledelsesudøvelse. I deres undersøgelse af kommunale institutionsledere (på ældreområdet, daginstitutionerne og på skoleområdet) beskriver de, at bestræbelserne på at reformere den offentlige sektor har ført til en skjult ledelsesreform.

De mener hermed, at ledernes opgaver og fokus har ændret sig. Ledelsesidentiteten er styrket, og loyaliteten er i dag i højere grad knyttet til ledelsesnetværket og kommunen.

De beskriver, at det er karakteristisk, at stort set alle institutionsledere er meget tilfredse med deres lederjob. De finder deres job spændende og udfordrende. Lederne ved godt, at de som ledere er på hele tiden, og betragter i vid udstrækning ledelse som en livsstil (Klau- sen & Michelsen 2004).

Undersøgelsen beskriver også, at ældreområdet er det område, hvor institutionslederne har flest medarbejdere samt at antallet af medarbejdere betyder noget for ledelsesopgaven og -rollen. På ældreområdet er afstanden mellem ledere og medarbejdere blevet større, lige- som ledelsessituationen i det hele taget er blevet præget af, at de ledelsesmæssige opga-

(14)

ver er vokset i omfang og betydning i forhold til de driftsmæssige. ”Det såkaldte ’span of control’, dvs. hvor mange medarbejdere man har under sig og dermed muligheden for at have en føling med og give ’access’ og ’feedback’, er væsentligt forringet jo flere medar- bejdere, man har ansvaret for. Det er derfor, at der på store arbejdspladser ofte indføres souschefer, afdelingsledere mv. for blandt andet at kunne føre medarbejdersamtaler.”

Tabel 2.1 Antal medarbejdere i danske kommunale institutioner. Procent

Antal medarbejdere Daginstitutioner Skoler Plejehjem/ældrecentre

0-4 2 - -

5-9 31 2 1

10-20 57 15 3

21-50 10 33 36

51-90 - 38 26

91-130 - 11 15

131 og derover - - 20

Kilde: Klausen & Michelsen 2004.

N=1145.

Der er ifølge deres undersøgelse en sammenhæng mellem, at jo lavere uddannet en leder er, jo lavere er vedkommendes ledelsesspænd.

Tidligere var plejehjemslederne meget synlige og havde stor borger- og brugerkontakt.

Fremadrettet forudser forfatterne, at der vil blive færre ledere, at der bliver kamp om plad- serne, og at ledelsesopgaver og -roller bliver omdefineret (Klausen & Michelsen 2004).

(15)

3 Udviklingen i ledelsesspænd

I kapitel tre præsenteres resultaterne af den surveyundersøgelse, der blev gennemført i regi af Offentligt Ansattes Organisationer (OAO). Kapitlet indledes med baggrundsvariable såsom alder, køn, ledelseserfaring og ansættelsessted. Derefter præsenteres resultaterne om nuværende og ideelt ledelsesspænd samt om, hvordan lederne trives med deres ledel- sesspænd. Kapitlet afrundes med ledernes vurderinger af, hvori deres største ledelsesud- fordringer består. Datagrundlaget er de 1251 ledere, der valgte at svare på surveyen. Som nævnt i metodeafsnittet er det ikke muligt at vide, om ledernes svar er repræsentative for den samlede population. Svarene skal derfor læses med dette forbehold.

Hvor der sammenlignes svar fx på tværs af forbund eller andre respondentgrupper er der gennemført Chi-i-anden-test af, hvorvidt forskellen er statistisk signifikant eller tilfældig.

Ledernes organisatoriske placering

Surveyundersøgelsen er udsendt til et udsnit af ledere inden for Offentligt Ansattes Organi- sationers områder. Af dem, der har svaret på undersøgelsen, er knap 60 % frontlinjeledere af medarbejdere uden andre ledere under sig. Godt en femtedel er derudover ledere af både medarbejdere og andre ledere. Det kan fx være en leder med en eller flere souschefer/stedfortrædere under sig. Det kan dog også være en leder på centerniveau med afdelingsledere, der også har enkelte medarbejdere under sig.

Af dem, der har svaret på surveyen, angiver 60 ledere, at de er ledere af ledere. Dette svarer til 5 % af det samlede antal respondenter. Af disse er ca. tre ud af fire socialpæda- goger eller fra HK/Kommunal. Der er derudover godt en tiendedel af respondenterne, der ikke har personaleansvar men arbejder som koordinatorer, souschefer, stedfortrædere eller lignende.

(16)

Tabel 3.1 Hvilket udsagn passer bedst på dig som leder?

FOA Fængsels-

forbundet HK/

Kommunal HK/Stat SL Andet

forbund I alt Procent

Jeg er leder med- personaleansvar for ledere under mig

3 3 7 2 9 0 5

Jeg er leder med- personaleansvar for både ledere under mig og for medarbejdere

16 35 23 10 28 20 22

Jeg er leder med- personaleansvar for medarbejdere, men ikke for andre ledere

64 42 59 67 57 80 59

Jeg er leder uden

personaleansvar¹⁾ 13 17 7 17 5 0 11

Ingen af delene²⁾ 4 3 5 5 2 0 4

I alt 372 155 381 111 222 10 1.251

Sandsynlighed for

ens fordeling p=0,006 p<0,0001 NS p=0,001 p=0,0004 NS

I alt 354 150 364 104 218 10 1.200

P= angiver sandsynligheden for, at forskellen mellem fordelingen for dette forbund og gennemsnittet er tilfældig.

NS betyder, at sandsynligheden (p) ikke er statistisk signifikant på 5 %-niveauet.

1) Fx koordinator, stedfortrædere, souschefer eller lignende med et fagligt ansvar for medarbejdere, men har ikke ansvar for MUS og lignende.

2) Besvarelserne fra dem der har svaret ’ingen af delene’ er udgået af analysen.

Der er nogle variationer mellem forbundene, fx er der relativt flere blandt socialpædago- gerne, der har ledelsesansvar for andre ledere, og relativt færre i HK/Stat. Forskellene på forbundene er i de fleste tilfælde statistisk signifikante, viser en Chi-i-anden-test af, om det enkelte forbund afviger fra gennemsnittet.

Ledernes arbejdsplads

Cirka 2/3 af respondenterne fra FOA er ansat på en institution eller lignende på det kommunale område. Hovedparten af de socialpædagogiske respondenter er ansat på henholdsvis en kommunal eller regional institution. Respondenterne fra HK/Kommunal er for de flestes vedkommende ansat i forvaltningen/på rådhuset, på sygehuset eller i en institution eller lignende. Respondenterne fra HK/Stat er for de flestes vedkommende ansat på en statslig institution eller lignende (ca. 40 %) eller i et departement eller styrelse (ca. 25 %).

Fængselsforbundets respondenter er ansat i Staten (67 % på en institution eller lignende).

(17)

Ledernes alder og køn

Ca. 60 % af lederne, der har responderet på surveyen, er kvinder². HK/Stat skiller sig dog ud med 80 % kvinder. Fængselsforbundet har den omvendte fordeling (77 % mænd).

Ca. halvdelen af lederne er mellem 50-59 år. På nær inden for HK/Stat, hvor den største gruppe (41 %) ligger inden for 40-49 år. Ingen af lederne er under 30 år.

Ledernes erfaring som ledere

De mest erfarne ledere er blandt lederne fra det socialpædagogiske område og HK/Kommu- nal. Blandt disse grupper er det 60 %, der har mere end 11 års erfaring som ledere. Dette hænger blandt andet sammen med, at lederne fra disse to fagforbund udgør ¾ af de ledere af ledere, der har svaret på surveyen. Ser man kun på lederne af lederes svar har over 60

% blandt socialpædagogerne og ledere fra HK/Kommunal mere end 15 års erfaring.

Tabel 3.2 Hvor mange års erfaring har du samlet set som leder?

FOA Fængsels-

forbundet HK/Kom-

munal HK/Stat SL Andet

Under 2 år 3 5 3 7 2 0 3

2-4 år 10 15 9 14 8 20 10

5-7 år 19 16 17 27 15 20 18

8-10 år 17 17 14 12 11 10 14

11-15 år 22 23 15 18 24 20 20

Mere end 15 år 29 23 43 22 40 30 34

Sandsynlighed

for ens fordeling NS NS p=0,01 p=0,01 NS NS

I alt 354 150 364 104 218 10 1.200

NS betyder at sandsynligheden (p) ikke er statistisk signifikant på 5 %-niveauet.

En femtedel af lederne fra Fængselsforbundet og HK/Stat har op til fire års erfaring, mens ca. 40 % fra disse to faglige områder har over 11 års erfaring og en femtedel har over 15 års erfaring.

Generelt har lederne lang erfaring, over en tredjedel har mere end 15 års ledererfaring.

HK/Kommunals ledere har en længere erfaring end de øvrige, mens det modsatte er tilfæl- det for HK/Stat. Forskellene er statistisk signifikante.

2 Ifølge Socialpædagogernes undersøgelse fra 2005 var der på dette tidspunkt dobbelt så mange kvindelige mellemledere som mandlige. Hvad angår institutionslederne, var fordelingen mere ligelig. Den kvindelige mellemleder var typisk mellem 40-45 år, den mandlige mellem 46-49 (Socialpædagogernes Landsforbund 2005). Ifølge Klausen & Michelsens undersøgelse fra 2004 var 85-90 % af institutionslederne i daginstitutioner, plejehjem/ældrecentre kvinder. 23 % var organiseret i FOA, 77 % i DSR (Klau- sen & Michelsen 2004).

(18)

Hvor stort er spændet?

For at få et overblik over, hvor store ledelsesspænd de involverede faggrupper har som ledere – og hvordan deres ledelsesspænd udvikler sig – er der spurgt hertil i surveyen gen- nemført i regi af OAO. Tallene er særligt unikke, fordi det ikke er muligt på nogen automa- tisk måde at trække oplysninger herom ud af registre og lignende. Igen skal det dog be- mærkes, at undersøgelsen qua svarprocenten på 42 ikke kan anses for repræsentativ. I princippet kan de mest travle ledere (måske dem med de største ledelsesspænd?) have undladt at svare.

Tabel 3.3 Hvor mange medarbejdere refererer direkte til lederen?

FOA Fængsels-

forbundet HK/

Under 10 34 29 33 52 13 10 31

10-15 12 23 20 25 16 40 18

16-20 8 9 16 12 13 30 12

21-25 8 8 8 9 15 10 9

26-30 8 9 8 1 7 0 7

31-35 6 5 4 1 5 0 4

36-40 5 5 4 0 6 0 4

41-45 3 2 2 0 4 10 3

46-50 4 2 1 0 5 0 3

51-70 4 3 2 0 5 0 3

71-100 2 3 1 0 5 0 2

Flere end 100 7 2 2 0 7 0 4

Sandsynlighed

for ens fordeling p=0,003 NS p=0,04 p=0,005 p<0,0001 NS

I alt 353 150 363 103 217 10 1.196

Som det fremgår af tabel 3.3, er det inden for FOA, Fængselsforbundet og HK/Stat stadig udbredt (ca. 1/3) at have et ledelsesspænd på under 10 medarbejdere, og praktisk talt ingen af HK/Stats ledere har mere end 25 medarbejdere. HK/Stat skiller sig ud i og med, at ca. halvdelen af lederne har en spænd på under 10. Socialpædagogerne skiller sig også ud i og med, at de fordeler sig lidt mere ligeligt mellem kategorierne under 10, 10-15, 16-20 og 21-25. FOA og særligt SL fordeler sig mere ligeligt end de øvrige forbund. Forskellene er i de fleste tilfælde statistisk signifikante.

Det fremgår også, at 70 % af lederne har op til 25 medarbejdere, mens 77 % har op til 30 medarbejdere.

Renses tallene således, at de kun viser de svar, ledere uden andre end ledere under sig giver, fordeler svarene sig ikke så anderledes, som man kunne have forventet. Dette hæn- ger sammen med, at det mest er inden for det socialpædagogiske område samt HK/Kommunal, at gruppen ledere af ledere er blandt respondenterne. Når der fremadrettet i teksten sorteres efter ledere af lederes svar, vil vi derfor fokusere på disse to grupper.

(19)

Ser vi på svarene for gruppen, der både er ledere for medarbejdere og for ledere (ikke vist), er der for FOA-ledernes vedkommende 15 %, der har over 100 ansatte. Blandt soci- alpædagogerne har knap en femtedel mere end 100 ansatte. Og knap 40 % har fra 46 medarbejdere og op.

I tabel 3.4 vises svarene for de ledere, der kun er ledere for medarbejdere.

Tabel 3.4 Hvor mange medarbejdere refererer direkte til lederen? (Kun ledere af med- arbejdere)

FOA Fængsels-

forbundet HK/

Under 10 30 31 31 51 10 13 29

10-15 12 17 22 22 19 50 18

16-20 8 17 18 15 18 38 15

21-25 9 8 9 11 21 0 11

26-30 10 11 9 0 10 0 9

31-35 8 8 4 1 7 0 6

36-40 5 5 3 0 8 0 4

41-45 3 2 2 0 4 0 2

46-50 5 0 1 0 2 0 2

51-70 3 2 0,4 0 2 0 2

71-100 2 0 0,4 0 1 0 1

Flere end 100 5 2 0,4 0 0 0 2

Sandsynlighed

for ens fordeling p<0,0001 NS NS NS p=0,0004 NS

I alt 237 65 224 73 126 8 733

For denne gruppe af ledere er fordelingen statistisk signifikant anderledes blandt ledere fra FOA og fra SL end blandt de øvrige. Der er således flere ledere blandt lederne fra FOA og SL, der har et stort ledelsesspænd. Det giver, som nævnt, ikke en egentlig forskel at rense tallene. For det enkelte forbund er der ikke statistisk signifikante forskelle på besvarelsen i hele gruppen (tabel 3.3) og gruppen af ledere, der kun har medarbejdere under sig (tabel 3.4).

Hvordan udvikler spændet sig?

Da der sker mange ændringer i organisering i disse år – og vi har en formodning om, at ledelsesspænd ofte stiger i denne sammenhæng – er der spurgt hertil i surveyundersøgel- sen. Resultatet er, at 43 % af de adspurgte ledere oplever, at de inden for de seneste fem år har fået flere medarbejdere under sig, mens 24 % oplever, at de har fået færre. Endelig er der 33 %, der har et uændret antal.

(20)

Tabel 3.5 Har du som følge af fx fusioner eller andre organisatoriske omlægninger inden for de seneste fem år oplevet ændringer i det antal medarbejdere, der refere- rer direkte til dig?

FOA Fængsels-

forbundet HK/

Forbund I alt Procent

Ja, færre medarbej-

dere 25 11 28 33 19 40 24

Ja, flere medarbej-

dere 40 34 44 37 55 20 43

Nej 35 54 28 30 26 40 33

Sandsynlighed for

ens fordeling NS p<0,0001 NS NS p=0,002 NS

I alt 354 149 362 103 218 10 1.196

P= angiver sandsynligheden for at forskellen mellem fordelingen for dette forbund og gennemsnittet er tilfældig.

Som det fremgår af tabel 3.5, oplever ledere, der er organiseret i Fængselsforbundet, relativt færre ændringer i antallet af medarbejdere i løbet af de seneste fem år, da det her er lidt mere end halvdelen, der har et uændret antal medarbejdere. Blandt socialpædagogerne har markant flere end blandt de øvrige forbund oplevet at få flere medarbejdere i løbet af de seneste fem år. Forskellene er statistisk signifikante.

Blandt dem, der har fået færre medarbejdere (ikke vist), har de fleste (62 %) fået mellem 1-5 færre medarbejdere. Der er knap 20 %, der har fået mellem 6-10 færre medarbejdere.

Ser vi på ledere af lederes svar er der lidt flere blandt de socialpædagogiske ledere, der har fået flere at være ledere for (63 %). Det omvendte gør sig gældende for lederne fra HK/Kommunal, hvor kun 35 % har fået flere at være leder for.

Fordelingen blandt dem, der har fået flere medarbejdere, vises i tabel 3.6.

Tabel 3.6 Hvad har ændringen ført til i antal medarbejdere, der refererer direkte til dig?

FOA Fængsels-

forbundet HK/

1-5 flere 32 40 47 47 25 50 37

6-10 flere 18 26 20 42 29 50 24

11-15 flere 21 12 19 11 17 0 18

16-20 flere 9 6 3 0 7 0 6

21-25 flere 3 6 4 0 7 0 4

26-30 flere 6 6 2 0 1 0 3

31-40 flere 0 2 2 0 3 0 1

41-50 flere 1 0 1 0 3 0 1

>50 flere 9 2 3 0 8 0 6

Sandsynlighed

for ens fordeling p=0,05 NS NS NS p=0,03 NS

I alt 140 50 159 38 119 2 508

(21)

Blandt lederne organiseret i FOA ses det fx, at der er 9 %, der i perioden har fået mere end 50 medarbejdere mere, der refererer direkte til dem. Ellers har hovedparten fået et sted mellem 1-15 medarbejdere mere³. Hvis vi ser på lederne af ledere på det socialpædagogi- ske område har ca. 60 % fået mellem 1-10 flere at være leder for, mens 8 % har fået mellem 21-25 flere. Ledere af ledere blandt HK/Kommunal-lederne har for 55 % vedkommende fået mellem 1-15 flere, mens 11 % har fået mellem 21-25 flere. Forskellene mellem FOA og SL til gennemsnittet for dem, der har svaret på dette spørgsmål, er statistisk signifikante.

Hvad betyder ændringen for ledernes trivsel?

Interessant nok er det 80 % af lederne, der oplever, at det i overvejende grad er henholdsvis positivt (40 %) eller uden betydning (40 %) for deres trivsel, at de har fået flere medarbejdere. De sidste 20 % af lederne oplever, at det er negativt for deres trivsel.

Sorteres tallene således, at vi ser på ledere kun af medarbejdere, er det dog knap 40 % af lederne fra FOA, der anser det for negativt for deres trivsel, at de har fået flere medarbejdere (ikke vist) og tilsvarende 30 % for socialpædagogernes vedkommende.

At være leder flere steder på en gang

Det er små 40 % af lederne, der oplever, at fusioner eller andre ændringer har ført til, at deres medarbejderes fysiske placering er ændret. Der er langt flere hos HK/Kommunal end blandt de øvrige, og færre end gennemsnittet blandt Fængselsforbundets medlemmer. Dis- se forskelle er statistisk signifikante, jf. tabel 3.7.

Tabel 3.7 Er der sket ændringer i dine medarbejderes fysiske placering som følge af fx fusioner eller andre fysiske omlægninger inden for de seneste fem år?

FOA Fængsels-

forbundet HK/

Ja 34 18 49 36 39 20 38

Nej 66 82 51 64 61 80 63

Sandsynlighed

for ens fordeling NS p<0,0001 p<0,0001 NS NS NS

I alt 354 147 359 102 217 10 1.189

Hvad angår den fysiske placering, er det ca. en tredjedel, der har medarbejdere spredt på flere matrikler. Knap en fjerdel har medarbejdere, der er spredt inden for den samme matrikel. Der er markante forskelle på forbundene. Fængselsforbundet har færrest, der er spredt på forskellige matrikler. Socialpædagogerne har færrest, der er placeret sammen.

Forskellene er statistisk signifikante.

3 Bemærk, at tabellen ikke tager højde for nyudnævnte ledere i perioden.

(22)

Tabel 3.8 Hvilket udsagn passer bedst?

FOA Fængsels-

forbundet HK/

Mine medarbejdere er fysisk/geografisk placeret samme sted (samme enhed eller afsnit)

49 47 50 58 32 50 47

Mine medarbejdere er fysisk placeret på flere forskellige enheder, afsnit, afdelinger men på samme fysiske adresse/matrikel

16 44 22 17 22 20 23

Mine medarbejdere er spredt på flere forskellige fysiske adresser/matrikler

35 9 28 25 47 30 31

Sandsynlighed for

ens fordeling p=0,01 p<0,0001 NS NS p<0,0001 NS

I alt 351 147 360 100 217 10 1.185

Sorteres der i tallene således, at vi kun ser på ledere af ledere og medarbejderes svar (ikke vist), er tallet for medarbejdere spredt på flere matrikler ikke overraskende lidt højere (44

% i gennemsnit); højest for FOA’s (56 %) og socialpædagogernes vedkommende (små 70

%). Mens det for lederes – der kun har medarbejdere under sig – vegne (tabel 3.9) er en fjerdedel, hvor medarbejderne er spredt på flere forskellige matrikler.

Tabel 3.9 Hvilket udsagn passer bedst? (ledere med kun medarbejdere under sig)

FOA Fængsels-

forbundet HK/ Kom-

munal HK/Stat SL Andet

Mine medarbejdere er fysisk/geografisk placeret samme sted (samme enhed eller afsnit)

53 48 55 62 41 63 52

Mine medarbejdere er fysisk placeret på flere forskellige enheder, afsnit afdelinger men på samme fysiske adresse/matrikel

18 51 22 16 25 13 23

Mine medarbejdere er spredt på flere forskellige fysiske adresser/matrikler

30 2 23 22 34 25 25

Sandsynlighed for

ens fordeling NS p<0,0001 NS NS p=0,03 NS

I alt 234 65 223 73 126 8 729

(23)

Igen er Fængselsforbundets medarbejdere i mindre grad spredt på forskellige matrikler, mens socialpædagogerne og FOA har flest ledere, hvor medarbejderne er spredt. Igen er det kun Fængselsforbundet og SL, der er statistisk signifikant anderledes end gennemsnittet.

Det optimale ledelsesspænd

Når lederne bliver spurgt om det optimale antal medarbejdere at være leder for, er der 72

%, hvoraf ingen ønsker mere end 25 medarbejdere. Ca. 28 % af lederne foretrækker mere end 25 medarbejdere. Under 20 % ønsker at have mere end 30 medarbejdere. Der er en del (godt en femtedel), der foretrækker under henholdsvis 10 og 15 medarbejdere.

Tabel 3.10 Hvor mange medarbejdere ville du optimalt set gerne have ledelsesansvar for?

FOA Fængsels-

forbundet HK/

Under 10 26 20 21 35 5 11 21

10-15 15 22 25 40 20 22 22

16-20 13 14 22 15 17 22 17

21-25 12 11 11 6 16 11 12

26-30 11 6 8 3 10 0 9

31-35 4 5 3 0 5 11 4

36-40 4 4 4 1 5 0 4

41-45 1 5 1 0 2 11 2

46-50 3 5 2 0 5 0 3

51-70 3 2 1 0 3 0 2

71-100 3 5 1 0 4 0 2

Flere end 100 5 1 1 1 9 11 4

Sandsynlighed

for ens fordeling p=0,007 p=0,01 NS p=0,0003 p<0,0001 NS

I alt 351 139 353 101 213 9 1.166

Blandt HK/Stats ledere er der, som det fremgår af tabel 3.10, endda kun 10 %, der fore- trækker mere end 20 medarbejdere. Hele 35 % foretrækker under 10 medarbejdere. Mens 40 % foretrækker et spænd på mellem 10 og 15. Blandt HK/Kommunal er der 13 %, der foretrækker flere end 30 medarbejdere. Godt en femtedel foretrækker under 10 medarbejdere, mens en fjerdedel foretrækker mellem 10 og 15 medarbejdere. Blandt FOA’s ledere er der 23 %, der foretrækker mere end 30 medarbejdere. Godt en fjerdedel foretrækker under 10 medarbejdere, mens 15 % foretrækker mellem 10 og 15 medarbejdere. Blandt Fængselsforbundets ledere er der 27 %, der foretrækker mere end 30. En femtedel fore- trækker under 10 medarbejdere, mens godt en femtedel foretrækker mellem 10 og 15 medarbejdere. Blandt socialpædagogerne er der ca. en tredjedel, der foretrækker mere end 30 medarbejdere. En femtedel foretrækker mellem 10 og 15 medarbejdere. Mønsteret er forskelligt mellem forbund, og de fleste forskelle er statistisk signifikante.

(24)

Renses sidstnævnte tal således, at vi kun ser på ledere af medarbejdere, er det knap 20 % af socialpædagogerne, der foretrækker mere end 30 medarbejdere (ikke vist), og 70 % af socialpædagogerne ønsker maksimum 25 medarbejdere eller derunder. En tilsvarende rensning blandt HK/Kommunals ledere viser, at under 10 % foretrækker mere end 30 medarbejdere, mens 84 % mener, at maksimalt 25 medarbejdere eller derunder er optimalt.

Sammenholder vi disse svar med, hvor mange de er ledere for i dag, viser det sig, at der er relativt stort sammenfald mellem det aktuelle antal medarbejdere og vurderingen af det optimale ledelsesspænd.

Fordele og ulemper ved at dele ledelsesopgaven på flere hænder

Der er også spurgt til, om det ville være en fordel eller en ulempe for opgaveløsningen og lederens trivsel, hvis flere skulle dele ledelsesopgaven.

Tabel 3.11 Positiv eller negativ betydning, hvis opgaven blev delt på flere (kryds)

Har personaleansvar for ledere under

mig

Har personaleansvar for både

ledere og medarbejdere

Har personaleansvar for medarbejdere

Har ikke perso-

naleansvar¹⁾ I alt

Procent Det ville have en

positiv betydning, hvis min samlede ledelsesopgave blev fordelt på flere personer

19 26 21 13 21

Det ville have en negativ betydning, hvis min samlede ledelsesopgave blev fordelt på flere personer

8 7 12 8 10

Der er et passende antal personer med

ledelsesopgaver 74 61 60 69 62

I alt 53 265 709 125 1.152

1) Fx koordinator, stedfortræder, souschef eller lignende med et fagligt ansvar for medarbejdere, men har ikke ansvar for MUS og lignende.

Det fremgår af tabel 3.11, at hovedparten svarer, at ledelsesopgaven er fordelt mellem et passende antal personer. Den gruppe, der svarer, at det ville have en størst positiv betydning, hvis der var flere, der delte ledelsesopgaven, er ledere, der både har personaleansvar for ledere og for medarbejdere. Krydses svarene med det antal medarbejdere, en leder har, viser det sig, at det er halvdelen af de ledere, der har mellem 46-50 medarbejdere, der ser det som noget positivt at dele ledelsesansvaret. Blandt dem, der har mellem 41-45 medarbejdere, er det tilsvarende tal 43 %. Mens det for dem, der har mellem 51-70 medarbejdere, er 35 %. At tallet er lavere for dem, der har mellem 51-70, end for dem, der har mellem 46-50 medarbejdere, skyldes sandsynligvis, at disse allerede har en organisering med mere ledelseskraft.

(25)

Ledernes største udfordringer

Sidst i surveyundersøgelsen havde lederne mulighed for med fritekst at angive, hvad deres største ledelsesmæssige udfordringer er. Dette gav anledning til mange forskellige svar.

Mange af svarene handler om, at der i disse år sker ændringer dels i organiseringen, dels i opgavebetingelserne. Oplevelsen er fx, at der sker en øget centralisering, samt at der er stadig flere ting, der skal løses inden for de samme eller færre ressourcer.

At skabe mening med de mange forandringer både i organisationen men også at sikre, at det skaber værdi for borgerne.

At kunne holde begejstringen oppe hos medarbejderne i en verden med stadig stigende krav og samme eller færre ressourcer.

At få innovationsdagsordnen til at harmonere med de stadigt faldende budgettil- delinger.

At få medarbejderne til at lave mere for den samme løn.

At være ansat i en selvejende institution med driftsoverenskomst, hvor den kommunale samarbejdspart har andre holdninger til samarbejdsform og styring.

Besparelser på brugerrettede opgaver.

At der ikke er tid nok hverken til ledelsesopgaven eller medarbejdernes kerneopgaver er almindelige kommentarer, hvad angår deres udfordringer. Oplevelsen er også, at det er svært at få tid nok til den faglige ledelse ud over den rent personalemæssige administration. Mange af ledernes åbne svar tegner derudover et billede af en oplevelse af en form for hyperturbulens, hvor der hele tiden sker ændringer.

Hele tiden at omstille og bidrage til de nye udfordringer og forandringer, som er en del af den kommunale virkelighed anno 2013.

At få pålagt flere og flere opgaver, da der er færre mennesker at fordele dem på.

Organisationsændringer er knap nok på plads, før den næste ændring er meldt ud.

Manglende tid til at komme rundt om det hele. For mange deadlines. For mange nye "skibe i søen". Evig multitasking i lyntempo.

Udfordringer med medarbejdernes sygefravær, trivsel og arbejdsmiljø nævnes af mange.

Også opgaven med at lede medarbejderne i den ønskede retning er der en del, der finder udfordrende:

At arbejde med ledelsesresistente medarbejdere, der tror de kan selv!

At skabe et miljø hvor udvikling/innovation er en naturlig del – med medarbejde- re, der er "opvokset" i en traditionel kommunal organisation, hvor man kun gør det, man får besked på!