• Ingen resultater fundet

Evaluering af projektet ’Lederens rolle i uddannelsesplanlægning - det er mellemlederen, der gør forskellen’

N/A
N/A
Info
Hent
Protected

Academic year: 2022

Del "Evaluering af projektet ’Lederens rolle i uddannelsesplanlægning - det er mellemlederen, der gør forskellen’"

Copied!
22
0
0

Indlæser.... (se fuldtekst nu)

Hele teksten

(1)

Evaluering af projektet

’Lederens rolle i

uddannelsesplanlægning

- det er mellemlederen, der gør forskellen’

Projektet har fået tilskud fra Puljen til Uddannelsesplanlægning 2001

December 2002 Annemarie Holsbo Lizzie Mærsk Nielsen Lene Wendelboe Lassen

(2)

Indholdsfortegnelse

1 Indledning... 3

1.1 Projektets baggrund... 3

1.2 Formål ... 3

1.3 Evalueringsrapport ... 3

2 Projektets elementer ... 5

2.1 Dannelse af netværk ... 5

2.2 Udarbejdelse af en ’Køreplan for uddannelsesplanlægning’ ... 6

2.3 Oversigt over efteruddannelsestilbud... 6

2.4 Formidling af værktøjer m.v. til andre ledere via Ledernes Hovedorganisations hjemmeside... 6

3 Projektets forløb og resultater... 7

3.1 Deltagere i projektet ... 7

3.2 Projektaktiviteter ... 8

3.3 Erfaringer og resultater... 9

3.3.1 Procesevaluering... 9

3.3.2 Den kvalitative undersøgelse - telefoninterview ... 10

3.3.3 Vurdering af netværket ... 11

3.3.4 Udbytte af deltagelse i netværk ... 14

3.3.5 Implementering af uddannelsesplanlægning på virksomheden ... 16

3.3.6 Barrierer for at gennemføre uddannelsesplanlægning på virksomhederne ... 17

3.3.7 Netværksdeltagernes anbefalinger til fremtidige netværk ... 19

3.4 Konsulenternes kommentarer... 21

3.5 Formidling af erfaringer ... 22

\\fildmwta\dmw_docs\1011456\117455_Slutrapport - evaluering.doc ISBN: 87-90489-41-1

(3)

1 Indledning

1.1 Projektets baggrund

Ledernes Hovedorganisation anmodede i efteråret 2001 Teknologisk Institut, Arbejdsliv om at være konsulenter på uddannelsesplanlægningsprojektet Lederens rolle i uddan- nelsesplanlægning - det er mellemlederen, som gør forskellen.

Baggrunden for igangsættelse af projektet var en forståelse af, at mellemlederen er nøglepersonen i forbindelse med uddannelsesplanlægning og opkvalificering af medar- bejderne. Det er en fælles opgave for virksomheden, mellemlederen og medarbejderne at sikre kompetenceudvikling af medarbejderne i virksomheden. Det er dog oftest mel- lemlederen, der ender med at stå med ansvaret for at sikre, at medarbejdernes nye kom- petencer bliver anvendt af virksomheden, og at det dermed får en langsigtet forankring i virksomheden.

1.2 Formål

Formålet med projektet har været at styrke uddannelseskulturen i mindre virksomheder og dermed medvirke til et kompetenceløft for de kortuddannede ansatte i virksomheder- ne.

Ledernes Hovedorganisation ville med projektet gerne sætte fokus på bevidstheden om, at medarbejdernes kompetenceudvikling ikke kun kan ske på ekstern uddannelse, men at der er gode læringsmuligheder i skabelsen af en ’læringsarena’ på arbejdspladsen, da medarbejderne derved får mulighed for at udvikle og udbygge deres kompetencer på jobbet. I uddannelsesplanlægningen er det derfor vigtigt, at denne form for læring ind- går på lige fod med den formelle læring.

1.3 Evalueringsrapport

I projektet har der dels været en løbende procesevaluering, hvor deltagerne efter hvert netværksmøde har besvaret et spørgeskema om deres udbytte af netværksmødet, og hvor de er kommet med forslag til forbedringer af netværksmøderne. Efterfølgende har konsulenterne noteret deltagernes og deres egne kommentater til netværksmødet i en logbog, som er blevet afleveret til projektets kvalitetssikringskonsulent, Lene Wendel- boe Lassen.

Ved det afsluttende møde i hvert af de tre netværk blev der gennemført en mundtlig evaluering, der satte fokus på hele forløbet. Ved disse møder deltog Mette Bjørn fra Le- dernes Hovedorganisation.

Efter afslutning af alle netværksmøderne har Lene Wendelboe Lassen gennemført en telefonenquete, der har haft til hensigt yderligere at undersøge og opsamle viden og er

(4)

faringer fra projektet - ikke mindst om hvordan uddannelsesplanlægningsprocessen er forløbet i de enkelte virksomheder.

Evalueringsrapporten er skrevet af de udførende konsulenter Annemarie Holsbo og Liz- zie Mærsk Nielsen - dog med undtagelse af afsnit 3.3.2, der er skrevet af kvalitetssik- ringskonsulent Lene Wendelboe Lassen.

(5)

2 Projektets elementer

Som ovenfor fremhævet er det vigtigt, at mellemlederne er motiverede og klædt på til at gennemføre uddannelsesplanlægning for de kortuddannede medarbejdere, og dette skulle sikres gennem følgende initiativer:

• Dannelse af netværk for ledere med henblik på at facilitere en uddannelsesplanlæg- ningsproces i de enkelte virksomheder

• Udarbejdelse af en ’køreplan’ for, hvordan lederne kunne gribe de enkelte faser af uddannelsesplanlægningen an

• Oversigt over efteruddannelsestilbud, som var målrettet ledere, der skal gennemføre uddannelsesplanlægning.

Desuden har Ledernes Hovedorganisation valgt at sikre en videreformidling af de værktøjer til uddannelsesplanlægning, der er anvendt i projektet, til andre ledere via Le- dernes hjemmeside.

2.1 Dannelse af netværk

Det var planen at danne fire netværk - et på Sjælland, et på Fyn og to i Jylland med del- tagelse af 10 ledere fra forskellige virksomheder. Målgruppen er mellemledere i offent- lige og private virksomheder, der højst har 100 medarbejdere.

De enkelte netværk skulle starte med afholdelse af et seminar i efteråret efterfulgt af 5 netværksmøder. Såvel startseminarerne som netværksmøderne skulle afholdes ude på de deltagende virksomheder eller på virksomheder, der kunne bidrage med gode erfaringer med uddannelsesplanlægning, og som bevidst arbejdede med kompetenceudvikling af kortuddannede.

Afholdelsen af seminarerne skulle have to formål:

• At starte en dialog og konkret erfaringsudveksling på mellemlederniveau om kom- petenceudvikling og uddannelsesplanlægning, herunder også den konkrete kompe- tenceudvikling, der kan ske på den enkelte arbejdsplads.

• At få etableret en række netværk for mellemledere, hvor lederne kan trække på an- dres erfaringer, drøfte problemer og udfordringer, søge hjælp og give sine egne erfa- ringer fra sig. Netværksarbejdet skal endvidere medvirke til at facilitere en uddan- nelsesplanlægningsproces på den enkelte virksomhed.

Når netværket har fundet fodfæste gennem deltagelse i de planlagte netværksmøder, var det hensigten at forsøge at gøre de dannede netværk selvkørende. Ledernes Hovedorga- nisation ville på sin web-side etablere mulighed for et elektronisk netværk, hvor der kunne lægges informationer ind - f.eks. værktøjer, cases, erfaringer, uddannelsesmulig- heder - der kunne være en støtte for det fortsatte netværksarbejde.

(6)

2.2 Udarbejdelse af en ’Køreplan for uddannelsesplanlægning’

Køreplanen skulle være en hjælp for de enkelte ledere/virksomheder til at overskue ud- dannelsesplanlægningsprocessen.

Der er allerede udviklet en lang række værktøjer, som kan anvendes i forbindelse med uddannelsesplanlægning, men mange af disse værktøjer er ret omfattende og vanskeligt tilgængelige for ledere i mindre virksomheder, og det var derfor hensigten at udarbejde et materiale, der kort opridsede de forskellige faser i uddannelsesplanlægning.

Teknologisk Institut, Arbejdsliv havde udarbejdet en faseopdelt uddannelsesplanlæg- ningsmodel i forbindelse med forskellige opgaver om uddannelsesplanlægning, hvorfor der udelukkende ville være brug for en tilpasning af dette værktøj, der specifikt skulle rettes mod mellemlederens rolle i uddannelsesplanlægningsprocessen.

2.3 Oversigt over efteruddannelsestilbud

Ledernes Hovedorganisation har udarbejdet en oversigt over relevante efteruddannel- sestilbud, der er målrettet ledere, som skal gennemføre uddannelsesplanlægning ude i virksomhederne.

Oversigten er lagt ind på Ledernes Hovedorganisations hjemmeside.

2.4 Formidling af værktøjer m.v. til andre ledere via Ledernes Hovedorganisations hjemmeside

Den udarbejdede køreplan samt de udviklede værktøjer til uddannelsesplanlægning er lagt ind på Ledernes Hovedorganisations hjemmeside, således at også andre ledere kan få nytte af de erfaringer, som de ledere, der har deltaget i projektet, har fået omkring uddannelsesplanlægning.

(7)

3 Projektets forløb og resultater

3.1 Deltagere i projektet

Ledernes Hovedorganisation begyndte i sensommeren 2001 arbejdet med at få mellem- ledere til at melde sig til projektet. I første omgang blev dette arbejde styret via organi- sationens amtsuddannelsesudvalg. Da det viste sig, at dette ikke var tilstrækkeligt til at få det ønskede antal deltagere til de fire netværk, der skulle dannes, blev projektet dels beskrevet og annonceret i organisationens blad ’Lederen’, og dels blev der fra hoved- kontoret taget direkte kontakt til potentielle deltagere pr. telefon eller brev. Desuden hjalp Teknologisk Institut, Arbejdsliv med at finde frem til interesserede virksomheder.

Dette skete blandt andet gennem kontakt til de regionale arbejdsformidlinger og uddan- nelsesinstitutioner samt til Nordjysk Kompetenceudvikling. Såvel Ledernes Hovedor- ganisation som Teknologisk Institut anvendte i opstartfasen således mange kræfter på at få ledere/virksomheder til at melde sig til projektet.

I november 2001 startede de tre ud af fire planlagte netværk: Syd- og Midtjylland, Fyn og Sjælland. Da det var vanskeligt at finde tilstrækkelige deltagere til netværket i Nordjylland, blev det først igangsat i januar 2002.

Det var planlagt at få ca. 10 ledere/virksomheder til at deltage i hvert af de fire netværk.

Det var vanskeligst at finde ledere i Nordjylland, mens tilslutningen på Fyn viste sig at blive på hele 12 ledere/virksomheder. Efter ét netværksmøde i Nordjylland og ét i Midt- og Sønderjylland besluttede Ledernes Hovedorganisation i samarbejde med Teknolo- gisk Institut, Arbejdsliv at slå disse to netværk sammen, for samtidig at kunne anvende flere konsulentressourcer i det store netværk på Fyn (deltagelse af to konsulenter i hvert netværksmøde). Arbejdmarkedsstyrelsen blev orienteret om denne beslutning.

Følgende ledere/virksomheder har deltaget i projektet:

Beate Laubel Boysen, Orana A/S, 5350 Rynkeby Bo Johansen, Rasmus Holbeck A/S, 5000 Odense C Jacob H. Kaj, Murermester Gert F. Hansen, 5400 Bogense Jan Hansen, KWH Pipe A/S, 5500 Middelfart

Jørgen Lørvig Jensen, Gartnerskolen Søhus, 5270 Odense N Jørn Schrøder, El-Compagniet A/S, 5260 Odense S

Lis Skovgaard, Medipack A/S, 5260 Odense S Morten Eeg, Durofarm-Faaborg A/S, 5600 Faaborg Pia Jakobsen, Trio Entreprise ApS, 5000 Odense C

Stig Andersen, Kjaerulff Rehabilitation A/S, 5450 Otterup Sussie Nielsen, Dampa ApS, 5690 Tommerup

Paul Callaghan, DAFA, 8220 Brabrand

Bo Toft Hansen, Tim Thyregod A/S, 7323 Give Jens Winther, Mælkeudvalget, 8000 Århus

Jens Erik Søndergaard, Doublet-Record A/S, 7990 Øster Assels

Karin Vinbech Schmidt, Dragsbæk Margarinefabrik A/S, 7700 Thisted Susanne Dideriksen, Danish Aerotech A/S, 7470 Karup

(8)

Iben Holm-Olsen, Sigma Coatings A/S, 4600 Køge John Vagn Nielsen, DFL, 1552 København V Heidi Pedersen, Avisdis, 2670 Greve

Per Schmidt-Kallesøe, Union-Pak A/S, 4600 Køge.

Herudover var yderligere 5 virksomheder tilmeldt projektet, uden at de dog reelt kom til at deltage. Det blev fra Teknologisk Institut, Arbejdslivs side forsøgt at fastholde disse virksomheder i projektet - dels ved konsulentbesøg og dels ved telefonisk kontakt, men lederne/virksomhederne kunne ikke afsætte de fornødne tidsmæssige ressourcer til at fastholde en deltagelse i projektet.

Alle virksomhederne beskæftiger kortuddannede medarbejdere, og der har i projektet været lagt stor vægt på, at igangsættelse af uddannelsesplanlægning især skulle komme denne medarbejdergruppe til gode.

3.2 Projektaktiviteter

Den helt primære projektaktivitet har været afholdelsen af et startseminar samt fem net- værksmøder i hvert af netværkene. Såvel startseminarerne som netværksmøderne er blevet afholdt på de deltagende virksomheder.

Startseminarerne var planlagt til en varighed på 5 timer, mens netværksmøderne var planlagt til 3 timer. Det viste sig dog hurtigt, at deltagerne dels gerne ville afsætte en ti- me til en rundvisning på den virksomhed, hvor netværksmødet blev holdt, og at de des- uden gerne ville slutte med at spise sammen, så der var mere tid til den uformelle erfa- ringsudveksling. De fleste netværksmøder har derved fået en reel varighed på 4-6 timer.

Ledernes Hovedorganisation har været repræsenteret i startseminarerne samt i de af- sluttende netværksmøder. Seminarernes og netværksmødernes planlægning og gennem- førelse er foretaget af konsulenterne Annemarie Holsbo og Lizzie Mærsk Nielsen fra Teknologisk Institut, Arbejdsliv.

Deltagerne fik allerede inden startseminaret udleveret ’Køreplan til uddannelsesplan- lægning’, der er udarbejdet af Teknologisk Institut, Arbejdsliv og trykt af Ledernes Ho- vedorganisation. Køreplanen giver et overblik over de forskellige faser, som en virk- somheds uddannelsesplanlægningsproces må gennemløbe:

1. Afklaring af virksomhedens idé, mål og planer 2. Udvikling af fremtidige, ønskelige jobprofiler 3. Beskrivelse af kvalifikationskrav

4. Udviklingssamtaler mellem leder og medarbejder 5. Brug af forskellige læringsformer

6. Uddannelsesplanlægning.

Seminarerne og netværksmøderne havde til formål, at deltagerne blev klædt på til selv at gennemføre de 6 faser ude på virksomhederne. Ved hvert møde fik deltagerne oplæg om 1-2 faser, de blev præsenteret for forskellige værktøjer, og der blev udvekslet erfa- ringer mellem deltagerne.

(9)

Ved såvel startseminarerne som ved de afsluttende netværksmøder - hvor der deltog en konsulent fra Ledernes Hovedorganisation - blev der sat fokus på de efteruddannelses- muligheder, der er målrettet mellemledere, som skal gennemføre uddannelsesplanlæg- ning.

3.3 Erfaringer og resultater 3.3.1 Procesevaluering

De tre netværk har fungeret fint. Der har almindeligvis været et pænt fremmøde, og deltagerne har i den løbende evaluering, der er gennemført ved alle netværksmøder, ud- trykt stor tilfredshed med forløbet. Et af de punkter, der blev kritiseret, har været, at 3- timers netværksmøder var for korte. Dette synspunkt havde såvel netværket med mange deltagere (Fyn) og det netværk, hvor deltagerne havde lang transporttid (Jylland).

Som en konsekvens af denne kritik blev de 3-timers netværksmøder øget til 5-6 timer, så der også var tid til rundvisning og eventuelt spisning på de virksomheder, hvor net- værksmøderne blev afholdt. Det har givet mere tid og rum til den uformelle erfarings- udveksling, som tydeligvis har været meget central for netværksdeltagerne.

I de to mindste netværk på Sjælland og i Jylland har der været en meget fin mødedisci- plin, da deltagerne klart har kunnet se, at dette var forudsætningen for et godt netværks- forløb. I det store netværk på Fyn, der fra starten bestod af 12 virksomheder, var der desværre en tendens til, at enkelte af deltagerne ikke tog deres fremmøde så højtideligt, da de øvrige netværksdeltagere ikke var så afhængige af, at alle mødte op til møderne.

På det sidste møde inden for projektets rammer blev deltagerne bedt om mundtligt at evaluere det samlede forløb.

Nogle af de hyppige udsagn, der blev gentaget i alle tre netværk, er kort opsummeret herunder:

• Det har været meget givtigt at deltage, især efterhånden som deltagerne har lært hin- anden og hinandens virksomheder bedre at kende. Muligheden for at dele sine op- levelser, hvad enten det er problemer eller succeser, med andre og høre deres reflek- sioner er meget lærerigt.

• Det er interessant, at det i virkeligheden betyder så lidt, at man kommer fra vidt for- skellige brancher. De første gange kunne det synes som et problem, men i realiteten viste det sig, at de udfordringer eller problemer, man som ledere står overfor, er de samme ligegyldigt hvilken branche man kommer fra.

• Det har ikke altid været muligt for deltagerne at gå tilbage til virksomhederne efter møderne og arbejde med det tema, som de er blevet introduceret til på netværksmø- derne.

• Det har været dejligt at få nogle enkle værktøjer, der kan anvendes, når virksomhe- den skal uddannelsesplanlægge.

(10)

Enkeltstående udsagn:

• En deltager gav udtryk for at have fået styr på uddannelsesplanlægningsforløbet, og at hun tidligere godt kunne have nogle ideer om hvordan det kunne foregå, men ef- terfølgende fik et meget bedre overblik, der betyder, at selvom der ikke var imple- menteret så meget endnu, følte hun sig godt forberedt til at gå i gang.

• En deltager udtalte, at temaet ’intern læring’ havde været nyt og spændende, og at uddannelsesplanlægning har fået en anden betydning for hende nu. Umiddelbart kan det virke meget abstrakt og svært at få hold på, hvad det handler om, men det giver god mening at få øjnene op for, at uddannelse og uddannelsesplanlægning er andet og mere end kursustilrettelæggelse.

• En deltager lægger stor vægt på, at materialerne har været gode, fordi de både er enkle og giver et godt overblik. Det er godt at have materialet både elektronisk og på papir; så kan de rettes til efter den enkelte virksomheds behov.

• En deltager mener, at det ville have været bedre, hvis der havde været to eller flere deltagere fra samme virksomhed og måske især, hvis den ene havde været tillids- kvinden. Så havde man både haft en at diskutere med og en, der kunne være med til at hanke op og brede det ud i virksomheden.

• En deltager lægger stor vægt på, at der for hendes vedkommende mest havde været tale om personlig udvikling og ikke så meget udvikling af virksomheden. Det har dog alligevel betydet et meget givtigt forløb i virksomheden, for for første gang har virksomheden i det kommende budget afsat midler til uddannelse.

3.3.2 Den kvalitative undersøgelse - telefoninterview

For yderligere at undersøge og opsamle viden og erfaringer fra projektet er der gennem- ført en telefonenquete. Som udgangspunkt er alle deltagere blevet kontaktet, og største- delen har deltaget. Enkelte af deltagerne har ikke kunnet afse tid til at deltage.

Telefonenqueten er gennemført efter sidste netværksmøde (dvs. efter at netværket er af- sluttet) og har haft til formål at belyse deltagernes vurdering og udbytte af at deltage i netværket.

Gennem telefonenqueten er der sat fokus på følgende temaer:

1. Vurdering af netværket

- Forventninger og motivation for at deltage i netværket - Vurdering af (undervisnings)formen på netværksmøderne - Vurdering af deltagersammensætningen

- Fordele og ulemper, samt den generelle vurdering af netværket.

2. Udbytte af deltagelse i netværket

- Tidligere erfaring med uddannelsesplanlægning

- Har netværket klædt dig på til at gennemføre en uddannelsesplanlægningspro- ces?

- Hvilke områder er blevet styrket gennem netværket?

(11)

3. Implementering af uddannelsesplanlægning på virksomheden

- Er der påbegyndt en uddannelsesplanlægningsproces i virksomheden?

- Aftale om at arbejde med uddannelsesplanlægning fremover - Inddragelse af medarbejderne i uddannelsesplanlægningsprocessen - Netværksdeltagelse og medarbejdernes oplevelse heraf.

4. Barrierer for at gennemføre en uddannelsesplanlægningsproces 5. Anbefalinger til fremtidige netværk.

I det følgende opridses resultaterne fra telefonenqueten.

3.3.3 Vurdering af netværket

Deltagerne er i telefonenqueten blevet bedt om at give deres vurdering af netværket, herunder deres motivation for at deltage, vurdering af netværkets form, deltagersam- mensætningen samt fordele og ulemper ved netværket.

Forventninger og motivation i forhold til at deltage i netværket

Størstedelen af deltagerne har ønsket at deltage i netværket, for at opnå en større viden om uddannelsesplanlægning og redskaber, der kan bruges i en uddannelsesplanlæg- ningsproces. Netværksformen har også vakt interesse blandt flere af deltagerne; nogle har eksempelvis meldt sig til netværket ud fra et ønske om at få etableret kontakter, der kunne danne afsæt for et fremtidigt netværk. Muligheden for erfaringsudveksling har også været attraktiv for flere.

”Vi (virksomheden) var kommet til et punkt, hvor vi skulle til at arbejde mere intensivt med uddannelse - og hvor vi derfor havde brug for et indspark til at komme videre. Selv om jeg havde et indblik i uddannelsesplanlægning inden netværksdeltagelsen, havde jeg behov for mere viden på området. Jeg meldte mig derfor til netværket - og jeg synes, at jeg har fået indfriet mine forventninger til fulde. Netværket har været godt”.

”Jeg manglede viden om det hele, da jeg var ny i jobbet (personaleadministration)”.

”Jeg ønskede at få en større teoretisk viden om uddannelsesplanlægning, så jeg selv kunne ’køre’ en uddannelsesplanlægningsproces”.

”Jeg ønskede at møde andre virksomheder, der også var interesserede i uddannelses- planlægning”.

Vurdering af (undervisnings)formen på netværksmøderne

Deltagerne har generelt været tilfredse med den konstruktion, som netværket har været bygget op omkring; at der er en vekselvirkning mellem undervisning/teori og praksis.

Flere nævner i den forbindelse, at det har fremmet, at de konkret er kommet i gang med uddannelsesplanlægning på virksomheden:

”Vekselvirkningen mellem undervisning og hjemmearbejde er med til at sikre, at pro- cessen bliver implementeret på virksomheden. Det tvinger en til at arbejde videre med tingene, når man kommer hjem på virksomheden. Det er med til at sikre fremdrift i pro- cessen. … Tiden mellem møderne har også været tilpas - det har passet fint til den hverdag, jeg har”.

(12)

Vurdering af deltagersammensætningen

Der er blandt netværksdeltagerne delte meninger om, hvorvidt det er en fordel eller ulempe, at netværksdeltagerne ikke nødvendigvis kommer fra samme brancheområde.

Nogle deltagere ville gerne, at der havde været flere deltagere med samme baggrund, mens andre fremhæver, at det er en fordel, at deltagerne kommer fra forskellige typer virksomheder. Det samme gør sig gældende i forhold til virksomhedstype og -størrelse.

Der kan på den baggrund ikke tegnes et entydigt billede af, hvad der kan betegnes som den ’bedste’ sammensætning af et netværk for mellemledere. Fælles for udsagnene fra deltagerne er dog, at de fremhæver, at det har givet inspiration at deltage med forskelli- ge virksomheder. Dette er også tilfældet blandt virksomheder, som kan se såvel fordele som ulemper ved deltagelse af forskellige typer virksomheder.

”Jeg var lidt i tvivl om jeg ville få noget ud af at deltage i netværket, når det især var små virksomheder. . .. Netværket har givet mig indsigt i hvilke problemstillinger, der rør sig i mindre virksomheder - og til min overraskelse fandt jeg ud af, at det er de samme problemstillinger uanset virksomhedsstørrelse”.

”Det har været inspirerende, at det har været deltagere med forskellig baggrund. Det har givet indsigt i, hvordan det fungerer i andre virksomheder”.

”Virksomhederne har haft meget forskellige måder at gribe uddannelsesplanlægnings- processen an på… Det har gjort det interessant at deltage”.

Flere af netværksdeltagerne giver også udtryk for, at dét at det har været de samme virk- somheder, der har deltaget i netværksmøderne og konsulenternes coaching af deltagerne har skabt en fortrolighed blandt deltagerne, som har fremmet erfaringsudvekslingen.

”… efterhånden som man lærer hinanden at kende, bliver man interesseret i at høre hvordan det går hinanden”.

”Det har haft stor betydning at kunne sparre med andre virksomheder, som står over for de samme problemer”.

Antallet af deltagende virksomheder har varieret mellem netværkene. Nogle deltagere ville gerne, at der havde været flere deltagere. Men på den anden side er det indtrykket, at de mindre netværk har givet mulighed for en tættere dialog mellem deltagerne.

”Der var et godt samspil og en god dialog. Det gav noget at være sammen med andre…

men der kunne måske godt have været lidt flere i netværket. Det var et lille hold, men måske har det ført til en mere åben dialog. Det er ikke sikkert man ville det, hvis vi hav- de været flere”.

”På den ene side synes jeg, at der var for få deltagere i netværket. Der var ikke nok deltagere til, at vi kan bruge hinanden efter netværkets ophør. På den anden side har det, at det var et lille netværk gjort, at der var megen fokus på den enkelte virksomhed”.

Fordele og ulemper ved netværk - den generelle oplevelse af netværket

(13)

Netværksdeltagerne har generelt givet udtryk for, at det har været givtigt at deltage i et netværk bestående af andre virksomheder. I den forbindelse fremhæver deltagerne dels selve netværksformen - det at der veksles mellem møder og ’hjemmearbejde’ - dels det materiale, der er blevet præsenteret på netværket, samt den erfaringsudveksling, som har fundet sted.

”Jeg synes at stoffet på møderne har været godt - jeg har virkelig lært noget”.

”Jeg har fået redskaber til selv at kunne forestå en uddannelsesplanlægningsproces.

Konsulenten var rigtigt god til at komme med forskellige skemaer (redskaber), som vi kunne bruge direkte… Det var godt, at vi ikke skulle bruge tid på at ’opfinde’ redska- ber. Det har været nemmere med skemaerne - dem kunne vi bruge direkte eller tilpasse til vores egen virksomhed … Konsulenten var også god til at fortælle om erfaringer fra andre virksomheder, der har lavet uddannelsesplanlægning. Det har givet en indsigt i, hvilke problemer, der kan opstå undervejs, og hvad andre har gjort for at løse proble- merne”.

”Jeg synes, at det har været lærerigt og inspirerende at deltage i netværket. Mange af de temaer, som har været behandlet på netværksmøderne, kan man læse sig til, men det har været godt med mere konkret erfaringsudveksling. Det giver andre input end bø- ger”.

Også for deltagere, der ikke på nuværende tidspunkt har påbegyndt en uddannelses- planlægningsproces i virksomheden, har erfaringsudvekslingen mellem deltagerne givet inspiration:

”De andre deltagere var længere fremme i uddannelsesplanlægningsprocessen end tilfældet var i vores virksomhed. Det har været lærerigt at følge disse virksomheder og de problemstillinger de har været igennem - og som har været oppe at vende på møder- ne”.

Flere deltagere nævner ligeledes, at netværkets succes også skal ses i sammenhæng med deltagernes egen indsats; at virksomhederne konkret har arbejdet med at igangsætte og implementere en uddannelsesplanlægningsproces mellem netværksmøderne.

”Jeg synes det har fungeret godt med kombinationen af netværksmøder og hjemmear- bejde. Mange (af deltagerne) var velforberedte, og det var godt for de diskussioner vi havde”.

”Det er mit indtryk, at folk kom videre på baggrund af det stof, der blev gennemgået på netværksmøderne og af den erfaringsudveksling vi havde. De havde lavet noget til næste netværksmøde. Jeg synes, det var godt at andre bidrog - jeg kunne virkelig bruge det de andre kom med”.

Deltagerne har desuden været tilfredse med, at netværksmøderne har været afholdt på de deltagende virksomheder. Det har givet et større indtryk af de virksomheder, som har deltaget i netværkene:

”Det har været godt at være ude på virksomhederne. Det giver et billede på, hvad der snakkes om på netværksmøderne under punktet erfaringsudveksling”.

(14)

3.3.4 Udbytte af deltagelse i netværk

Netværksdeltagerne er ligeledes blevet spurgt om hvilket udbytte de har fået af at delta- ge i netværket. Herunder på hvilken måde netværksdeltagelsen har klædt dem på til at gennemføre en uddannelsesplanlægningsproces og på hvilke områder de er blevet styr- ket. Der er desuden spurgt ind til, hvilke erfaringer deltagerne eventuelt havde med ud- dannelsesplanlægning før de deltog i netværket.

Tidligere erfaring med uddannelsesplanlægning

På en væsentlig del af de deltagende virksomheder har der ikke tidligere været arbejdet systematisk med uddannelse eller uddannelsesplanlægning forud for deltagelse i net- værket. Hvis virksomhederne har arbejdet med uddannelse, har det som oftest kun været delelementer af en uddannelsesplanlægningsproces og ikke systematisk kortlægning og planlægning af uddannelsesindsatsen. Indsatsen har på den led ikke været helhedsori- enteret og ikke nødvendigvis sammenkoblet med virksomhedens strategi eller set i for- hold til fremtidige behov.

”Vi har i et vist omfang tidligere arbejdet med uddannelsesplanlægningselementer i virksomheden inden netværket - men ikke særligt struktureret. Vi var nok startet lidt midt i det hele (med medarbejdersamtaler) uden de forudgående faser… Så der er slet ikke det flow, som der lægges op til med køreplanen for uddannelsesplanlægning”.

”Inden netværket havde jeg ingen viden om, hvordan man fastlægger, hvor medarbej- derne befinder sig kvalifikationsmæssigt p.t. og heller ikke hvor de ønsker at komme hen. Det har jeg manglet redskaber til - det har netværket givet mig en viden om”.

I hvilket omfang har deltagelse i netværket klædt dig på som mellemleder til at gen- nemføre en uddannelsesplanlægningsproces?

Hovedparten af netværksdeltagerne giver udtryk for, at netværket har rustet dem til at gennemføre en uddannelsesplanlægningsproces. De har således fået en større viden om de konkrete værktøjer, der kan tages i anvendelse, og har fået en større forståelse for de enkelte faser i en uddannelsesplanlægningsproces. Deltagerne har også fået en større indsigt i, hvordan man strukturerer et uddannelsesplanlægningsforløb - ”Hvad skal man? - Og hvor starter man?” - så der bliver et mere sammenhængende forløb i det virksomhederne foretager sig på området - og ikke kun delelementer af en uddannelses- planlægningsproces.

”Jeg har fået et godt grundlag for at arbejde med uddannelsesplanlægning”.

”Jeg har fået et godt indspark til den uddannelsesplanlægningsproces, vi skal i gang med”.

”Jeg har manglet viden om det hele. Gennem netværket fik jeg viden om, hvordan man kommer i gang med en uddannelsesplanlægningsproces”.

Flere af deltagerne nævner også, at det er vigtigt, at det netop er mellemlederen, der klædes på til at forestå processen omkring uddannelsesplanlægning:

”I en mindre virksomhed er der som regel ikke en afdeling, der tager sig af Human Re- source området. Der er derfor behov for, at andre kan tage sig af det - og ofte er det jo

(15)

mellemlederen, der er bindeled mellem ledelsens strategier og medarbejderne på gul- vet”.

”Ofte er uddannelsesplanlægning kun en mindre del af mellemlederens arbejdsfunktion.

Hvis der ikke sættes fokus på dette, eller hvis man ikke ved, hvordan man skal gribe det an, kan det nemt ’drukne’ i en travl hverdag”.

Enkelte af deltagerne har undervejs i forløbet skiftet stilling eller har fået et andet an- svarsområde. Disse deltagere giver dog samstemmende udtryk for, at selv om deres an- svarsområde måske ikke længere konkret er uddannelsesplanlægning, bruger de, eller forventer de at bruge, de redskaber, der er introduceret på netværksmøderne i forhold til de grupper af medarbejdere, de nu arbejder med.

”Jeg har nu en anden stilling, hvor jeg ikke direkte arbejder med uddannelsesplanlæg- ning. Men jeg kan bruge inputtet fra netværket i forhold til de samtaler, jeg skal holde med produktionsmedarbejderne”.

På hvilke områder er du blevet styrket gennem netværksdeltagelsen?

Det varierer blandt deltagerne hvilke områder de især føler, at netværket har styrket dem på - det vil blandt andet afhænge af, hvor deltageren/virksomheden var før deltagelsen.

For nogle deltagere er der tale om introduktion til helt nye redskaber; for andre et sup- plement til mere kendte redskaber. Fælles for deltagerne er dog, at flertallet fremhæver, at de har fået en større forståelse for hele uddannelsesplanlægningsprocessen; dvs. såvel de enkelte faser, som deres sammenhæng.

Andre deltagere, der har været i gang med elementer af en uddannelsesplanlægnings- proces tidligere, nævner også, at de gennem netværket er blevet bekræftet og styrket i, at det de har gjort tidligere var godt nok.

”Vi har tidligere gennemført medarbejderudviklingssamtaler. Det var noget, vi selv havde strikket sammen. Men jeg kunne se på netværket, at det ikke var helt tosset det vi gik og lavede”.

Set i relation til redskaberne har deltagerne generelt været tilfredse med, at de redskaber der har været introduceret på netværksmøderne, har været lettilgængelige og nemme at anvende direkte.

”Vi har tidligere arbejdet med medarbejderudviklingssamtaler, men det var nogle me- get forældede skemaer vi brugte. Det har været godt med nyere materiale; det har været nemt at overskue og anvende”.

Som eksempler på hvilke områder der konkret arbejdes med i virksomheden nævner fle- re deltagere temaer som medarbejderudviklingssamtaler, intern læring mv.

”Det var nogle vigtige diskussioner, der var på netværksmøderne om medarbejderud- viklingssamtaler. Det var godt at høre andres erfaringer med det. Det har øget min for- ståelse af, hvor vigtig denne samtale er”.

”Især temaet om gruppesamtaler synes jeg var meget relevant - og noget jeg med fordel kan bruge i virksomheden”.

(16)

3.3.5 Implementering af uddannelsesplanlægning på virksomheden

Et tredje punkt, som har været i fokus i telefonenqueten, er selve implementeringen af uddannelsesplanlægning på virksomheden. I den forbindelse er der spurgt ind til, hvor- vidt der er påbegyndt en uddannelsesplanlægningsproces på den virksomhed, hvor del- tagerne arbejder, om der er aftale om at arbejde videre med uddannelsesplanlægning fremover og om medarbejderne har været inddraget i uddannelsesplanlægningsproces- sen.

Er du/I begyndt at gennemføre uddannelsesplanlægning i virksomheden?

Det varierer fra virksomhed til virksomhed, dels hvilke aspekter, de konkret er gået i gang med at implementere og hvor langt de er kommet; nogle virksomheder har tidlige- re arbejdet med elementer af en uddannelsesplanlægningsproces og har nu fået redska- ber til at styrke processen og tilføje flere faser. Andre har ikke tidligere arbejdet med uddannelsesplanlægning og har derfor flere aspekter, der skal arbejdes med. Det kon- krete arbejde med uddannelsesplanlægning afhænger på den led af de hidtidige erfarin- ger i virksomheden og af vilkårene på den enkelte virksomhed. Generelt giver deltager- ne dog udtryk for, at de har opnået en større viden om uddannelsesplanlægning.

”Vi har fået et større overblik. Tidligere var vi dårlige til det med medarbejderudvik- ling. Nu har vi fået klarhed over behovet for uddannelse. For første gang i virksomhe- dens historie er der derfor afsat penge på budgettet til uddannelse”.

”Vi er kommet langt med at stable noget på benene. Virksomheden er midt i processen.

Vi har fået afdækket medarbejdernes kompetencer og arbejdsforhold, samt ønsker til kompetencer fremover. P.t. står vi overfor at skulle finde ud af, hvor vi kan få hjælp til den konkrete uddannelsesindsats. Vi skal blandt andet have afklaret hvilke uddannel- sesaktiviteter, vi kan afvikle internt og hvilke vi skal købe os til eksternt”.

Nogle af deltagerne er endnu ikke konkret begyndt at implementere uddannelsesplan- lægning men forventer det fremover. Dette skal blandt andet ses i sammenhæng med de barrierer, der eventuelt er på den enkelte virksomhed (se mere om dette senere).

Det varierer lidt blandt deltagerne, hvorvidt de selv skal forestå uddannelsesplanlægning - eller de skal hjælpe andre til at gennemføre processen. På enkelte af virksomhederne har den deltagende mellemleder ansvaret for at supervisere andre medarbejdere (typisk værkfører). Netværket og viden herfra er her brugt til at klæde mellemlederen på til denne rolle:

”Jeg skal ikke selv gennemføre en uddannelsesplanlægningsproces, men vil bruge input fra netværket til at ’supervisere’ værkførerne, når de skal gennemføre processen. Så jeg har tjek på værkførerne og kan sørge for, at de får det gjort (afholdt medarbejderudvik- lingssamtaler); så virksomheden på sigt får større viden om uddannelsesbehovet. Ud- dannelse skulle jo gerne gennemføres med afsæt heri fremover”.

Aftale om at arbejde med uddannelsesplanlægning fremover

Blandt de virksomheder, som er begyndt at arbejde med uddannelsesplanlægning, for- venter netværksdeltagerne, at processen fortsætter. De giver udtryk for, at der er sat gang i en proces på virksomheden, der ikke stopper selv om netværksmøderne er af- sluttet. Også blandt de deltagere, som endnu ikke er begyndt med uddannelsesplanlæg

(17)

ning, forventer flere at bruge dele af uddannelsesplanlægningselementerne fremover.

Det er det generelle indtryk, at netværksmøderne har givet inspiration til det videre ar- bejde med uddannelse i virksomhederne. En inspiration, som kan komme til udtryk og have afsmitning på mange forskellige måder i virksomhedernes daglige arbejde.

Inddragelse af medarbejderne i uddannelsesplanlægningsprocessen

Medarbejderne har som oftest været inddraget i mindre omfang i arbejdet med uddan- nelsesplanlægning. De indledende faser i uddannelsesplanlægningsprocessen forestås som regel af ledelsen eller af en projektmedarbejder (fra administration eller personale- afdeling). På enkelte virksomheder har medarbejderne været inddraget via fællesmøder, men for størstedelen af virksomhederne involveres medarbejderne først i forbindelse med medarbejderudviklingssamtaler, hvor den enkeltes (eller gruppens) fremtidige ud- dannelsesbehov fastlægges.

Enkelte - lidt større - virksomheder har haft medarbejdere, der har været tovholdere på uddannelsesplanlægningsprojektet.

Netværksdeltagelse og medarbejdernes oplevelse heraf

Nogle af virksomhederne er endnu ikke så langt i uddannelsesplanlægningsprocessen, at netværksdeltagerne mener, at medarbejderne decideret vil have registeret en ’før-og- efter-effekt’. Flere nævner ligeledes, at der snarere er tale om en mere løbende proces, hvor uddannelsesfokus øges - end om et pludseligt, markant skift. Processen sker typisk gradvist i den takt, som organisationen kan følge med til.

Nogle af deltagerne giver også udtryk for, at det ikke er givet, at medarbejderne har konkret viden om, hvilke redskaber og viden den enkelte mellemleder havde om uddan- nelsesplanlægning forud for netværksdeltagelsen. Det vil derfor kunne være vanskeligt for dem at vurdere den konkrete effekt af netværket sammenholdt med den udvikling, der i øvrigt foregår på virksomheden.

3.3.6 Barrierer for at gennemføre uddannelsesplanlægning på virksomhederne Et væsentligt aspekt i forhold til implementeringen af uddannelsesplanlægning på virk- somhederne er ligeledes, hvilke snublesten og barrierer, der er på den enkelte virksom- hed.

Især for små virksomheder kan det knibe med tiden og ressourcer til at gennemføre en uddannelsesplanlægningsproces. Der vil ofte være et skisma mellem at have fokus rettet mod driften - ”virksomheden skal jo kører rundt” - og at afsætte tid til uddannelses- planlægning. Dette er også tilfældet for nogle af deltagerne, som har oplevet ikke at ha- ve den nødvendige tid til at gennemføre alle faserne af en uddannelsesplanlægningspro- ces i den takt, der er lagt op til i netværket. Men de har fået en viden om, hvordan de kan arbejde med uddannelsesplanlægning fremover.

”Jeg forsøgte ved de første netværksmøder at lave ’hjemmearbejde’ mellem møderne.

Men da der var andre problemer i virksomheden, kunne jeg ikke få tid til at fortsætte med hjemmearbejdet til de enkelte faser. Men jeg forventer, at arbejde videre med det, når der bliver lidt mere tid fremover”.

(18)

I flere tilfælde er netværksdeltageren den eneste på virksomheden, der beskæftiger sig med uddannelse - som regel samtidig med at vedkommende også varetager andre funk- tioner. Det kan også hæmme fremdriften i uddannelsesplanlægningsprojektet.

”Jeg har kun varetaget uddannelsesplanlægningsfunktionen halvdags. Jeg har derfor ikke kunnet bruge al min tid på det. Men det er nødvendigt, hvis processen skal lykkes - ellers går den nemt i stå”.

I enkelte af de deltagende virksomheder har der ikke været økonomiske ressourcer til at gennemføre uddannelse og uddannelsesplanlægning på nuværende tidspunkt:

”Det er lidt nedadgående i virksomheden i øjeblikket - og så er der jo ikke råd til det hele”.

”Vi har planer om at uddanne værkførerne til at stå for uddannelsesplanlægning frem- over. Men hvis vi ikke får penge til det fra den kommende uddannelsesplanlæg- ningspulje, har vi ikke midlerne til at gennemføre det med hjælp udefra. Så vil uddan- nelsen skulle foregå som en intern oplæring - så ville det blive en længere proces og ta- ge længere tid”.

Der kan ligeledes være barrierer internt i virksomheden for at igangsætte nye tiltag ved- rørende uddannelse - såvel blandt medarbejderne som blandt ledelsen. Modstanden eller usikkerheden blandt medarbejderne synes umiddelbart at være mere udtalt blandt virk- somheder, der ikke tidligere har haft tradition for uddannelse eller efteruddannelse.

Flere virksomheder har oplevet, at medarbejdernes holdning til uddannelse kan være en barriere for uddannelsesplanlægningsprocessen. I den forbindelse har flere virksomhe- der dog gode erfaringer med at bearbejde holdningerne gennem dialog og samtaler.

”Det er en proces at få alle medarbejderne involveret. Nogle af medarbejderne er ikke interesserede i uddannelse. De har den holdning, at jeg kan det, jeg skal kunne i forve- jen. Hvorfor skal jeg så uddanne mig?”.

”Medarbejderne udgøres altovervejende af ”kvinder uden uddannelse .. alenemødre og kvinder, som har ægtefæller, der forventer at de står klar med frikadellerne til aftens- maden”. Blandt disse grupper er der en vis skepsis over for nye tiltag og forandringer;

der kan være usikkerhed om, hvorvidt der stilles nye krav og om deres egen vurdering af, om de kan leve op til disse krav. Vi (virksomheden) har informeret og taget snakke om dette, for at bløde op på usikkerheden. Forvalterne har ligeledes taget det op i med- arbejderudviklingssamtalerne - det har også hjulpet”.

Andre virksomheder søger at imødekomme modstanden i medarbejdergruppen, ved at starte processen med medarbejdere, der har interesse i uddannelse.

”Nogle af vores medarbejdere har den holdning, at sådan har vi gjort i 10 år, så hvor- for skal vi så ændre på det? Det har vi søgt at imødekomme, ved at starte uddannelses- planlægningsprocessen med de medarbejdere, ’der vil lidt mere’. Vi tror på, at det vil flytte de andre medarbejdere; eksempelvis når de pågældende medarbejdere har delta- get i kursus og kan komme hjem og fortælle de øvrige om det. Så bliver de andre jo nys- gerrige”.

(19)

Barriererne for uddannelsesplanlægning findes også blandt ledelsen i virksomhederne:

”Holdningen hos den øverste ledelse er, at man skal passe sit arbejde - hvorfor så bru- ge penge på uddannelse. Hvis man skal uddanne sig, kan det foregå i fritiden. Udførel- sen af arbejdet kommer altså før uddannelse - ledelsen kan ikke umiddelbart se behovet for uddannelse”.

Netværksdeltagerne påpeger, at det er vigtigt med opbakning fra ledelsen, hvis projektet skal implementeres og realiseres. ”Ledelsen skal være villig til at lægge tid og ressour- cer i projektet, ellers går det ikke”. På flere af de virksomheder, hvor der ikke er påbe- gyndt en uddannelsesplanlægningsproces, henviser deltagerne ofte til, at den øverste le- delse ikke har bakket op, og at projektet af den grund ikke er blevet til noget.

Som nævnt tidligere har netværksdeltagelsen dog for flertallet af deltagerne givet inspi- ration til, hvordan en uddannelsesplanlægningsproces kan gribes an, hvilke værktøjer, der kan anvendes, samt en større viden om processer omkring uddannelsesplanlægning.

Deltagerne forventer derfor at omsætte den nye viden i det fremtidige arbejde.

3.3.7 Netværksdeltagernes anbefalinger til fremtidige netværk

Gennem telefonenqueten er der sluttelig indhentet oplysninger om de forslag og anbe- falinger, som deltagerne måtte have til et eventuelt fremtidigt netværk.

Nogle netværksdeltagere har peget på, at hvis der skulle etableres et nyt netværk, kunne det overvejes, hvordan det skulle sammensættes.

Nogle af deltagerne fra de ’små’ netværk - dvs. netværket på Sjælland og i Midt- og Nordjylland - anbefaler, at der som minimum deltager 8 (og gerne flere) i et netværk.

”… Netværkene skal være så store, at de kan fortsætte, selv om der falder en eller to (deltagere) fra undervejs i forløbet”.

Et større antal deltagere ville også give mulighed for at få indblik i flere forskellige virksomheder og de problemstillinger, der gør sig gældende her.

Enkelte fra de ’små’ netværk ser det som en fordel, hvis deltagerne kommer fra et min- dre geografisk spredt område. Det ville gøre det lettere at videreføre netværket efterføl- gende.

Som nævnt tidligere er deltagerne ikke enige om, hvorvidt netværket bør sammensættes af deltagere med samme baggrund eller om forskelligheden deltagerne imellem er en styrke for udbyttet af netværket. Dette afspejles også i deres ideer til fremtidige net- værk.

Nogle deltagere anbefaler således, at netværkene sammensættes af virksomheder af samme størrelse; andre at det udgøres af virksomheder fra samme branche eller samme virksomhedstype (eksempelvis produktionsvirksomheder, konsulentvirksomheder mv.).

Fælles for disse deltagere er en forventning om, at det vil føre til, at deltagerne ”så ta- ger afsæt i nogenlunde samme ’virkelighed’, og at der er en grundlæggende forståelse af hinandens verdensbilleder”.

(20)

På den anden side fremhæver nogle deltagere, at det har været en fordel, at det har været deltagere med forskellig baggrund, da det har øget indsigten i andre brancher/typer af virksomheder - og at det grundlæggende er de samme problemstillinger, der gør sig gældende i virksomhederne.

Som skitseret er uddannelsesplanlægning ikke forankret i alle virksomheder. Nogle af de fremkomne forslag er derfor rettede mod, hvordan det kan sikres, at uddannelses- planlægning forankres i virksomhederne.

I den forbindelse peger nogle deltagere på, at forankringen i virksomheden kunne styr- kes, hvis der blev afholdt en forventningssamtale med ledelsen, deltagere og konsulent inden netværket blev startet op. Det kunne medvirke til, at virksomhederne var afklare- de omkring deltagelsen i projektet, og at der dermed blev skabt den nødvendige opbak- ning til projektet internt i virksomheden inden start.

Andre deltagere nævner, at forankring af projekterne muligvis kan styrkes, hvis der er knyttet konsulenttimer til processen ude i de enkelte virksomheder. Det vil gøre det muligt at foretage en tættere opfølgning, så uddannelsesplanlægningsprocessen i højere grad bliver implementeret på virksomheden. De ser det derfor som en god ide, at der i nye netværksprojekter altid er en pulje timer, der kan bruges ude i virksomhederne.

Deltagelse af en medarbejderrepræsentant eller af en repræsentant fra den øveste ledelse er også muligheder, der er nævnt ved telefoninterviewene. Det, at flere deltager fra samme virksomhed, kan medvirke til at sikre, at ’budskabet’ om uddannelsesplanlæg- ning spredes til flere i virksomheden, og at der skabes en bredere opbakning til uddan- nelsesplanlægningsprojektet.

Set i et fremadrettet perspektiv nævner flere deltagere ligeledes, at det ville være en god ide at forlænge eller fortsætte netværket. Det kunne være med til at fastholde den pro- ces, der allerede er startet op på virksomheden og/eller at fastholde, at processen startes op.

”Det ville være godt, at netværket efterfølgende havde mulighed for at mødes med jæv- ne mellemrum - eksempelvis hvert halve år - og samles en eftermiddag. Fokus for mødet skulle være erfaringsudveksling og opfølgning: Hvor langt er du/I med at implementere uddannelsesplanlægning - og hvilke hurdler har der været?”.

”Opfølgning på netværket ville også gøre det nemmere for mig at holde gang i den in- terne proces på virksomheden. Som det er p.t., er der ingen vision fra den øverste ledel- se angående uddannelse - og heller ingen opbakning hertil. Hvis jeg skulle stå til ’regn- skab’ over for et netværk - hvis der f.eks. var en deadline/mødedato - kunne det være med til at fremme uddannelsesplanlægningsprocessen internt”.

”De virksomheder, der er kommet i gang nu, burde fortsætte i et nyt projekt, hvor der bliver fulgt op på de initiativer, der er taget, så det for alvor bliver forankret”.

Set i relation til at fortsætte netværket, nævnes det, at det kan være vanskeligt at holde liv i et netværk, hvis der ikke er en katalysator for netværket; her forstået som en (eks

(21)

tern) person med indsigt i fagområdet, og som kan fungere som tovholder på proces- sen/netværket.

Set i relation til fremtidige netværk nævner flere deltagere også, at det er centralt for udbyttet af netværket, at deltagerne har comittet sig, når de siger ja til at deltage i net- værket.

”De skal vide, hvad de går ind til. De skal være villige til at møde op på alle møderne og være forberedte (have gjort deres ’hjemmearbejde’)”.

Engagementet og motivationen for at deltage er et vigtigt omdrejningspunkt for net- værksdeltagelsen.

3.4 Konsulenternes kommentarer

Deltagerne oplever generelt, at de har haft et godt, personligt udbytte af at deltage i net- værksmøderne, og at de står godt forberedte til at igangsætte og gennemføre uddannel- sesplanlægningsaktiviteterne i egne virksomheder. Denne viden og det materiale, som er udarbejdet i forbindelse med projektet, vil deltagerne kunne have glæde af at sætte i spil, uanset hvilken virksomhed de er ansat i.

Som konsulenter har vi klart en opfattelse af, at projektet faktisk har gjort en forskel på en meget stor del af virksomhederne, da en række ændringer i småt og stort er blevet introduceret som en klar effekt af deltagernes hjemtagning af viden fra netværket. Få virksomheder har lineært fulgt den faseopdeling af uddannelsesplanlægningsprocessen, der er lagt op til, og som har været skelettet i netværksmøderne.

Der har tydeligt i det relativt komprimerede forløb været tale om at plukke der, hvor virksomheden lige var og bruge det materiale, der blev udviklet i forbindelse med forlø- bet, eller at ændre på allerede udarbejdede skemaer og mønstre - f.eks. for hvordan ud- viklingssamtalen skal foregå.

Udviklingssamtaler har i øvrigt været et centralt tema for mange af deltagerne, som har været vigtigt for at få bedre overblik over muligheder og faldgruber. En del deltagere havde gode og dårlige erfaringer med medarbejderudviklingssamtaler, og det var derfor også et emne, hvor erfaringsudvekslingen var meget frugtbar.

Det er tydeligt - og selvfølgelig en gammel erkendelse - at læring og udvikling har me- get gode vilkår i netværk. Deltagerne har udtrykt, at de vurderer, at udbyttet har været stort ved de mundtlige og skriftlige oplæg, de har fået vedrørende alle elementerne i ud- dannelsesplanlægningsprocessen. Men der er ingen tvivl om, at alle deltagerne har fået et meget stort udbytte af den erfaringsudveksling, der hver gang har fundet sted.

Erfaringsudvekslingen har været med til at eksponere og fokusere resultaterne af arbej- det med den forrige fase og præsentere dem for de øvrige deltagere. Fokus i præsentati- onerne har været på, hvor det var svært, og hvad der var forløbet godt. I den udstræk- ning deltagerne havde arbejdet med medarbejderudvikling i den mellemliggende perio- de, har de fremlagt det, men samtidig har deltagerne benyttet lejligheden til at fortælle

(22)

og efterspørge viden på andre presserende spørgsmål inden for medarbejderudviklings- området.

Projektets akilleshæl har været at få overført viden og aktiviteter fra netværksdeltagerne til virksomhederne og sikre, at der er foregået konkrete aktiviteter i det tempo, som fre- kvensen af netværksmøderne lægger op til, hvilket ville være det optimale. Ikke desto mindre er det vores klare opfattelse, at projektet har gjort en forskel for de fleste af de virksomheder, der har deltaget, og ikke mindst for de enkelte netværksdeltagere.

3.5 Formidling af erfaringer

Erfaringerne fra projektet er blevet beskrevet i to artikler:

’Netværk planter uddannelse’, Lederne, maj 2002

’Klædt på til uddannelsesplanlægning’, Arbejdsliv nr. 24, juni 2002, Teknologisk Insti- tut.

Evalueringsrapporten vil være tilgængelig for alle interesserede.

Referencer

RELATEREDE DOKUMENTER

Vi ville gerne bruge baren i forestillingen, så vi tog derhen igen bare for at spille billard, så de lokale kunne se os lidt an og lære os lidt at kende.. Og at vi brugte

Det forhold, at vi udover en naturlig virkelighed også lever i en social og dermed symbolsk virkelighed, og at det er igennem tileg- nelsen af en social virkeligheds symboler, at

Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of

Med denne forældreinitierede justering af de interaktionelle roller ser det ud til, at resten af samtalen forløber relativt uproblematisk, hvad angår forælderens tilslutning til

september havde Ferskvandsfiskeriforeningen for Danmark også sendt rådgivere ud til Egtved Put&Take og til Himmerlands Fiskepark, og som i Kærshovedgård benyttede mange sig

Dermed bliver BA’s rolle ikke alene at skabe sin egen identitet, men gennem bearbejdelsen af sin identitet at deltage i en politisk forhandling af forventninger til

Et centralt mål i projektet er at gøre det nemmere for lærere ikke blot at fortælle kursisterne, hvad der er godt, men også vise dem, hvordan de selv kan gøre det.. De

struktion, som det kaldes, forestillingen om national kunst (og national identitet) og forestillingen om, at den europæiske kunst har en særstatus. Denne sær- status kan bl.a.