7 3.1 Definition af læringssituationer

(1)

Indholdsfortegnelse

1. Indledning ... 3

1.1 Baggrund ... 3

1.2 Undersøgelsesdesign ... 3

2. Opmærksomhedspunkter... 5

2.1 Samspilsformer... 5

2.2 Virksomhedernes kompetenceløft - A- og B-hold ... 5

2.3 Lønmodtageres kompetenceudvikling ... 6

3. Perspektivering... 7

3.1 Definition af læringssituationer... 8

3.2 Kompetenceløft i Danmark - hvordan?... 9

3.3 Systematisering - fordele og ulemper... 11

3.4 Grænser for de interne læreprocesser... 12

4. Resumé af projektets kvalitative del ... 13

4.1 Baggrund ... 13

4.2 Konklusion ... 14

4.3 Casebeskrivelse af en virksomheds læreprocesser... 20

5. Sammenfatning af den kvantitative undersøgelse... 26

5.1 Hvem deltager i kompetenceudvikling?... 26

5.2 De foretrukne læringssituationer... 28

5.3 Effekten af kompetenceudvikling ... 32

6. Bilag: Hvilke kvalifikationer opbygges internt? ... 39

6.1 Jobrotation... 40

6.2 Leverandørkurser ... 40

6.3 Vejledning fra overordnede... 41

6.4 Vejledning fra kolleger ... 41

6.5 Læring på egen hånd ... 42

(2)

1. Indledning

Med nærværende rapport afsluttes et analyseprojekt, som Dansk Teknologisk Institut (DTI Arbejdsliv) og Institut for Konjunktur-Analyse (IFKA) har gen- nemført for LO i Danmark. Projektet er gennemført med tilskud fra Arbejdsmi- nisteriets pulje til uddannelsesplanlægning.

Rapporten indeholder dels sammenfatninger af to fyldige baggrundsrapporter, som er udarbejdet af henholdsvis IFKA og DTI Arbejdsliv, dels et kapitel, som perspektiverer resultaterne af begge undersøgelser sammen med nogle centrale opmærksomhedspunkter, som påpeger muligheder og barrierer for et kompe- tenceløft på danske arbejdspladser.

1.1 Baggrund

Baggrunden for analysen er et ønske om at tilvejebringe mere konkret viden om de læreprocesser, der foregår på danske arbejdspladser.

Vedligeholdelse og udvikling af arbejdsstyrkens kvalifikationer bliver en stadig vigtigere opgave. Knowhow og viden er allerede nu en vigtig konkurrencepa- rameter, og betydningen af at være i besiddelse af de rette kvalifikationer på rette tid og sted er næppe aftagende.

Samtidig bliver kompetenceudvikling en stadig vanskeligere opgave. Den ha- stighed, hvormed viden forældes, kræver nytænkning, når det gælder vedligeholdelse af arbejdsstyrkens kompetence.

Der eksisterer meget lidt systematisk viden om dette område, og de teoretiske arbejder der findes, giver ikke et fuldt tilfredsstillende overblik. Derfor er der behov for at indhente konkret viden fra danske arbejdspladser om de interne læreprocesser.

Tidligere undersøgelser af interne læreprocesser har vist metodiske problemer.

Der eksisterer ikke en fuldstændig og præcis terminologi på området. De interne læreprocesser er ikke alene uformelle, de er også i stor udstrækning ubevidste. Disse forhold gør det vanskeligt at spørge sig ind til de centrale problem- stillinger.

Derfor er der i dette projekt valgt et undersøgelsesdesign, som kombinerer en kvantitativ og kvalitativ tilgang, med det formål at afsøge nye metoder og begreber til at beskrive og måle interne læreprocesser.

1.2 Undersøgelsesdesign

Det samlede projekt er som nævnt sammensat af to delprojekter. Dels en kvalitativ analyse, som DTI Arbejdsliv har haft ansvaret for, dels en kvantitativ analyse, som IFKA har gennemført.

Fordelen ved det dobbelte undersøgelsesdesign, hvor kvalitative og kvantitative metoder supplerer hinanden, er, at det kvalitative arbejde bidrager med begreber og indsigter, som gør, at man i en kvantitativ analyse kan spørge præcist

(3)

Indledning

ind til kernen og således måle omfanget, vigtigheden og udbyttet af de uformelle læreprocesser på danske arbejdspladser.

Den kvalitative undersøgelse er gennemført i 20 virksomheder. Materialet er ikke fyldigt nok til at udvikle en egentlig typologi for interne læreprocesser.

Dog er de 20 virksomheder udvalgt på en måde, så de repræsenterer et bredt udsnit af den danske erhvervsstruktur. De beskrevne læreprocesser afspejler derfor praksis i forskellige virksomhedstyper. Denne del af undersøgelsen ligger i forlængelse af tidligere projekter, som DTI Arbejdsliv har gennemført på området.

Den metode, som DTI Arbejdsliv anvender, består af et kort spørgeskema, et ledelsesinterview samt et dialogspil, der gennemarbejdes med 2-3 medarbejdere fra virksomheden med det formål at skabe en struktureret diskussion om virksomhedens interne kvalificeringsaktiviteter. Dialogspillet er udviklet af DTI Arbejdsliv og repræsenterer en metodisk nyudvikling.

Den kvantitative undersøgelse, som er designet og gennemført af IFKA, bygger på data indsamlet gennem telefoninterview med en respondentgruppe på 500 lønmodtagere og 300 virksomheder. Der er tale om to separate stikprøver.

Lønmodtagerne er altså ikke ansatte i de interviewede virksomheder. Ved at sammenholde undersøgelsens resultater med IFKA’s årligt tilbagevendende målinger af de eksterne uddannelsesaktiviteter i private virksomheder, sættes undersøgelsens resultater yderligere i relief.

Samarbejdet har konkret betydet, at de interne uformelle læringssituationer identificeret af DTI Arbejdsliv er blevet indarbejdet i IFKA’s spørgeskema.

Nuanceforskelle i de begreber, der anvendes i to undersøgelser afspejler dels, at de to delprojekter er gennemført sideløbende og bygger på hver deres type em- piri. Samtidig afspejler det de forskellige metodiske muligheder der er for at indhente viden henholdsvis via kvalitative interview og dialogspil på den ene side og spørgsmål i telefonenqueter på den anden side. Den kvantitative under- søgelse afdækker således en lang række parametre, som påvirker og påvirkes af virksomhedernes kompetenceudvikling.

Det er IFKA’s og DTI Arbejdslivs vurdering, at strategien med det dobbelte undersøgelsesdesign har været succesrig. De to baggrundsrapporter foreligger separat og fremstår som selvstændige analyser, men har gensidigt beriget hinanden.

(4)

2. Opmærksomhedspunkter

Følgende opmærksomhedspunkter viser nogle af de muligheder og barrierer for kompetenceudvikling, som kan uddrages af “Kompetenceløft i Danmark”.

Opmærksomhedspunkterne påpeger nogle tværgående emner, som virksomheder, medarbejdere, organisationer og andre bør forholde sig til, hvis man ønsker at skabe et kompetenceløft blandt virksomheder og medarbejdere i Danmark.

2.1 Samspilsformer

Såvel lønmodtagere som arbejdsgivere betegner den interne uformelle læring som vigtigst for en forbedret arbejdsindsats, ligesom det overvejende er interne læreprocesser, som forbindes med det største kompetenceløft.

Det er forfatternes vurdering, at intern læring og ekstern læring supplerer hinanden og at der bør arbejdes på optimal vekselvirkning. Samspillet med de eksterne aktører kan ikke undværes, men der er behov for nytænkning og nye former for samarbejde, som i højere grad understøtter den læring der foregår i tilknytning til det daglige arbejde.

• Virksomhedsinterne læreprocesser tilvejebringer viden der er defineret i forhold virksomhedens dagligdag. (Se bilaget side 39 for en oversigt over hvilke kvalifikationer der ofte opbygges internt.)

• Uddannelsesinstitutionerne opdaterer virksomhederne i forhold til ny viden inden for forskellige områder. Samtidig er uddannelsessystemet den eneste aktør, der tilvejebringer de almene kvalifikationer (f.eks. dansk og matematik), der ofte er nødvendige for teknisk faglig udvikling.

• Leverandørerne giver virksomhederne mulighed for at få den nyeste viden inden for specifikke områder

2.2 Virksomhedernes kompetenceløft - A- og B-hold

Undersøgelsen viser, at de virksomheder, der i forvejen har uddannelsesaktiviteter, er mere tilbøjelige til at sikre et udbytte af interne læreprocesser. Dermed er der samtidig en risiko for, at nogle virksomheder “står helt af toget”, og dermed ikke får udbytte af interne og eksterne læringsaktiviteter.

Det er ganske særligt små virksomheder og den offentlige sektor, som halter bagefter hvad angår kompetenceudvikling. Det bekræfter såvel virksomheds- og lønmodtagerundersøgelsen.

Der er et iøjnefaldende sammenhæng mellem virksomheders innovationsgrad og oplevelse af et kompetenceløft. Innovative virksomheder er mere uddannelsesbevidste, og uddannelsesbevidsthed sammen med systematisering i form af uddannelsespolitik, uddannelsesplanlægning og medarbejderudviklingssamtaler er faktorer, som påvirker kompetenceudviklingen markant.

Virksomheder, lønmodtagere og organisationer bør skabe grundlag for kompetenceudvikling med udgangspunkt i de konkrete virksomheders niveau. Ambi-

(5)

Opmærksomhedspunkter

tionsniveauet bør tilpasses virksomheden, så kompetenceudvikling gøres konkret. Kompetenceudvikling er en proces. Det er vigtigere, at processen igang- sættes på et relativt lavt ambitionsniveau, end at virksomhederne afstår, fordi kompetenceudvikling opfattes som uoverskueligt.

2.3 Lønmodtageres kompetenceudvikling

Der er markant sammenfald mellem lønmodtageres motivation for at deltage i kurser og efteruddannelse, som har betydning for deres arbejdsliv, og deres oplevelse af et kompetenceløft. De, der ikke er motiveret eller ikke mener, de har noget behov for uddannelse, deltager ikke i samme omfang som andre hverken i intern eller ekstern uddannelse.

Også blandt lønmodtagerne er der en tydelig sammenhæng mellem fortrolighe- den med ny teknologi og oplevelsen af kompetenceløft. Det ser ud til, at løn- modtagere, som er ansat i innovative eller progressive, uddannelsesbevidste virksomheder, der planlægger deres uddannelsesaktiviteter (A-holdet) også har større personligt udbytte af at deltage i kompetenceudvikling.

Forfatterne vurderer, at virksomheder og organisationer har en opgave i forhold til at synliggøre behovet for kompetenceudvikling og samtidig gøre det klart for medarbejderne, at der i dagligdagen foregår en række aktiviteter, der er med til at udvikle medarbejdernes kompetence.

Det er ligeledes forfatternes vurdering, at det ofte er medarbejderne, der ønsker konkrete kompetenceudviklingsaktiviteter. Medarbejderne udviser stort engagement, hvis de inddrages i formulering af kvalifikationsbehov og aktiviteter.

Ikke mindst når der skal gennemføres intern kompetenceudvikling er det centralt at inddrage medarbejderne

(6)

3. Perspektivering

På de efterfølgende sider opridses nogle af de perspektiver, som en ny forståel- se af virksomheders kompetenceudvikling giver. Der gives eksempler på anvendelse af forskellige typer læringsaktiviteter. Aktiviteterne rækker fra interne uformelle læringssituationer til uddannelse via deciderede kursusaktiviteter.

Desuden gives eksempler på, hvordan virksomheder, uddannelsesinstitutioner, organisationer og andre aktører kan understøtte kompetenceudvikling på arbejdspladserne.

Forfatterne bag dette projekt er af den overbevisning, at en øget bevidsthed i virksomhederne og en øget fokusering på interne læreprocesser vil give nye udfordringer for det etablerede uddannelsessystem. En mere nuanceret forståelse af, hvordan de interne lærings- og kvalificeringsaktiviteter kan bruges og til hvad, vil kvalificere efterspørgslen efter kurser hos eksterne uddannelsesinstitutionerne og i bedste fald sikre en bedre og mere relevant udnyttelse af res- sourcerne. I det øjeblik virksomhederne er opmærksomme på, hvilke behov der opfyldes ved intern kvalificering, vil man have et bedre grundlag for at be- dømme, hvilke eksterne uddannelsesaktiviteter der er behov for.

Tilsvarende vil uddannelsesinstitutioner opleve, at de opfylder et uddannelsesbehov, der er tilpasset et konkret behov og som supplerer en virksomhedsintern læringstradition. Det fordrer at uddannelsesinstitutionerne formår at bygge bro mellem interne og eksterne aktiviteter, samt at virksomhederne får et mere hel- hedsorieneret perspektiv på læring og dermed skaber bedre sammenhæng mellem interne og eksterne aktiviteter.

Undersøgelsens to indgangsvinkler, den kvalitative og kvantitative, indeholder en række ideer til, hvordan forskellige aktører kan være med til at fremme denne proces.

(7)

Perspektivering

3.1 Definition af læringssituationer

Figur 1

Ovenstående figur illustrerer henholdsvis hvor de respektive uddannelses- eller kvalificeringsaktiviteter foregår - om det foregår internt (arbejdspladsbaseret) eller eksternt (skolebaseret) - og aktiviteternes formaliseringsgrad. Med formalisering menes, at aktiviteteten er planlagt, struktureret og har et klart formål.

De respektive definitioner kan beskrives ved følgende eksempel. En kvindelig ansat i en mellemstor produktionsvirksomhed arbejder til daglig i en produkti- onsgruppe, der selv har ansvaret for finplanlægning, kommunikation til andre afdelinger, kvalitet og meget andet. Hun har været ansat i virksomheden i 2 år.

På eksterne formelle kurser har den ansatte erhvervet de nødvendige certifi- kater. Samtidig bruger virksomheden maskinleverandørerne til at undervise i fejlfinding på udstyret. Dette foregår hos maskinleverandørerne.

Igennem de interne formelle aktiviteter er hun blevet introduceret til virksom- heden og opgaverne. Da hun var nyansat, fik hun således et halvt års oplæring efter en plan. Nu er der 1 uges planlagt oplæring, når der skiftes mellem maskinerne. Hele produktionsgruppen orienteres samtidig af en leverandør, når der indføres nye maskiner eller programmer. Gennem formelle møder med de andre ansatte og ledelsen diskuteres virksomhedens udvikling, og de ansatte kan give bud på, hvordan nye udfordringer løses bedst.

Igennem de interne uformelle aktiviteter får hun hjælp til løsning af proble- mer, hun ikke er stødt på tidligere. Gennem diskussion med kolleger og overordnede bliver man enig om, hvordan specialopgaver løses bedst. Nogle gange oplever hun, at hun ved hjælp af det computerbaserede styresystem på en af maskinerne selv kan løse problemerne, selvom det er nyt for hende.

(8)

Perspektivering

I sin fritid er har den ansatte et tillidshverv som økonomiansvarlig i en lokal forening med mere end 500 medlemmer. På den måde har hun tilegnet sig viden om regnskabsføring og håndtering af tal, hvilket har været en stor fordel for hende i arbejdet med planlægning i produktionsgruppen. Den form for eks- terne uformelle læringsaktiviteter indgår ikke i denne undersøgelse.

Konklusionen på såvel den kvalitative som den kvantitative undersøgelse er, at størstedelen af den erhvervsrelevante kompetenceudvikling foregår internt i virksomhederne og oftest uformelt. Såvel medarbejdere som ledelse vurderer de interne aktiviteter som de vigtigste, ligesom der er en tydelig sammenhæng mellem brugen af interne læringssituationer og et oplevet kompetenceløft.

3.2 Kompetenceløft i Danmark - hvordan?

Hvilke udfordringer giver disse resultater, hvis man ønsker at medarbejderne i danske virksomheder skal have optimale muligheder for at udvikle sig og have den rette viden på det rette tidspunkt?

Overordnet set bør man etablere en forståelse for læreprocessernes mangfol- dighed. Det drejer sig om at synliggøre de forskellige læreprocesser, især de interne og uformelle.

Budskabet til virksomheder må være, at det lønner sig at understøtte de lære- processer, der foregår i tilknytning til selve arbejdet, f.eks. ved at gøre det nemt for de ansatte at lære af hinanden, udveksle viden om arbejdet og tilegne sig ny viden gennem arbejdet på egen hånd eller i samspil mellem flere kolleger (Action learning).

Det er dog værd at bemærke, at det daglige arbejde åbenbart først bliver opfat- tet som en læreproces, hvis medarbejderne får lejlighed til at reflektere over, hvad de har lært.

Det er også vigtigt at reflektere over de forskellige måder at lære på, og hvilke medarbejdergrupper der anvender hvilke læreprocesser til hvilke formål. Ek- sempelvis kan det at skifte arbejdssituation midlertidigt være en genvej til at tilegne sig nye kompetencer af såvel teknisk-faglig som almen faglig og personlig karakter, samtidig med at man udfører et stykke arbejde.

Ledelsen bør lytte til medarbejdernes ønsker; uddannelsesindsatsen er langt mere tilbøjelig til at bære frugt, når medarbejderne er motiverede. Det er der mange, som er. Især hvis kulturen i virksomheden understøtter det. Lyst til læ- ring “smitter”. Den omstændighed, at der tales om og måske endog planlægges kompetenceudvikling er klart befordrende for motivationen og for oplevelsen af et kompetenceløft.

Det lader også til, at det lønner sig at tage de bløde kvalifikationer alvorligt.

Bedre samarbejde herunder bedre mulighed for at lære af hinanden betegnes som de vigtigste forudsætninger for, at arbejdsindsatsen kan blive forbedret.

Der kan derfor være god mening i at lære medarbejdere at blive bedre til at kommunikere og samarbejde med hinanden. Det er imidlertid påfaldende, at

(9)

Perspektivering

det bedst læres i den kontekst, hvor det benyttes, nemlig sammen med de

“rigtige” kolleger på den rigtige arbejdsplads.

En selektiv formalisering af den interne læring, dvs. en systematisering af de dertil egnede læringsaktiviteter, kan være hensigtsmæssigt. Et led heri kan være at udnævne (intern) uddannelse til et selvstændigt ansvarsområde, hvis dette ikke allerede er sket. Det kan anbefales at lære de ansatte, hvordan de lærer.

Ligesom det kan anbefales at uddanne de medarbejdere, som skal videregive vigtig viden i at lære fra sig.

Uddannelsesinstitutionerne kan være med til at fremme forståelsen for vigtigheden af løbende kvalificering, uanset hvor den foregår. Der er ikke behov for et større kursusudbud, men for hurtige løsninger tæt på det daglige arbejde, der er med andre ord mere fokus på behovsafklaring, relevans og udbytte.

Ofte vil virksomheder og medarbejdere have brug for nytænkende input, hvilket kan være en vigtige opgave for den eksterne kompetenceudvikling. Ved at være bevidste om karakteren og betydningen af de læreprocesser, der foregår internt på mange virksomheder, kan uddannelsesinstitutionerne bedre søge at opnå et samspil mellem den eksterne uddannelse og den virksomhedsinterne læring.

Når det gælder uddannelse, som skal opfylde et konkret behov i en virksomhed, bør institutionerne så vidt muligt på forhånd undersøge, hvordan deres udbud kan følge uddannelsesforløb helt til dørs og gerne et godt stykke videre ind på den arbejdsplads, hvor uddannelsen skal anvendes.

Behovet for ny viden skifter så hurtigt, at de offentlige institutioner kan have svært ved at udvikle udbud til spydspidsvirksomheder. Disse må hente viden andre steder. Viden om den nyeste teknologi, nye materialer og maskiner for- midles formentlig bedst af leverandører og producenter. I den udstrækning der er tale om så virksomhedsspecifikke uddannelsesbehov, at de ligger uden for institutionernes muligheder, kan disse imidlertid være med til at brede ny viden ud til grupper, som ellers ikke ville få adgang til det. F.eks. ved at sørge for at holde arbejdsstyrken opdateret og læringsmotiveret mellem to job.

Ud over den rent faglige undervisning kan institutionerne eksempelvis giver virksomhederne hjælp til selvhjælp, bane vej for læring, f.eks. ved at lære folk at lære og at lære fra sig. Pædagogiske færdigheder vil næsten altid være relevante at videregive. Der er også behov for information om økonomiske incita- menter og medfinansiering, bedre information om de muligheder, der findes for at tilpasse eksterne kurser til virksomhedens behov. Virksomhederne vil gerne benytte de tilbud, som systemet stiller til rådighed for dem. Uddannelsesinsti- tutionerne kan også medvirke til at etablere uddannelsesnetværk.

De faglige organisationer bør naturligvis først og fremmest være opmærksom- me på, hvad der rører sig ude på arbejdspladserne, på hvor vigtig den interne oplæring er, og hvilke former den antager. Så meget mere som en stor del af de

(10)

Perspektivering

faglærte og ufæglærte lønmodtagere prioriterer deltagelse i intern uformel kompetence udvikling højere end ekstern og tillægger det større betydning.

En nøgleopgave er at medvirke til at motivere og oplyse medlemmerne om udbyttet ved at deltage i kompetenceudvikling. Motivation for uddannelse er alt- afgørende både for deltagelsen og for både det fælles og det personlige udbytte.

Deltagelse i kompetenceudvikling på arbejdspladsen giver først og fremmest større arbejdsglæde, men også større jobsikkerhed, mobilitet og - i begrænset omfang - bedre løn.

Gennem uddannelse af tillidsmænd kan arbejdstagerorganisationerne medvirke til at styrke uddannelseskulturen. Undersøgelserne underbygger hypotesen om, at uanset hvor initiativet til kompetenceudvikling tages, så vil det brede sig på arbejdspladsen. Ønsker fra medarbejderne vejer tungt og er en vigtig faktor for, hvorvidt der bliver igangsat kompetenceudvikling.

3.3 Systematisering - fordele og ulemper

Undersøgelsen af de interne læringsaktiviteter på danske arbejdspladser har ikke kun vist, at de er den vigtigste kilde til kompetenceudvikling, den har samtidig vist, at manglende erkendelse af de interne aktiviteters betydning fører til, at et stort udviklingspotentiale i virksomhederne ikke udnyttes.

Der må være en række aktiviteter i virksomhederne, som med fordel enten kan systematiseres eller i al fald optimeres gennem opbakning fra ledelse og medarbejdere. En begrundelse for at gennemføre en systematisering ville være at sikre den bedst mulige kompetenceudvikling for flest mulige medarbejdere. En systematisering eller styring kan i sidste ende kun ligge hos de enkelte virksomheder, men kan naturligvis understøttes og iværksættes af eksterne konsu- lenter med forstand på de dele.

Ved at skaffe sig et overblik over den uformelle læring kan virksomheder og uddannelsesinstitutioner vurdere, om der er læring, som af organisatoriske år- sager eller af hensyn til udbyttet bør formaliseres. Dette kan kun afgøres indi- viduelt, eftersom der vil være forskel fra virksomhed til virksomhed på, hvordan den enkelte virksomhed kan etablere rammerne for organisering af læring.

På den anden side bør man dog også gøre sig klart, at formalistiske strukturer kan virke hæmmende for de uformelle læringsformer. Her tænkes specielt på de situationer, hvor kolleger i fællesskab løser ad hoc problemer, aktiviteter der netop har deres styrke i et uformelt miljø, hvor man er åben over for at inddrage hinanden og lære af hinanden.

Denne type aktiviteter bør muligvis ikke formaliseres, men en systematisering kan foregår i den form, at virksomhedsledelsen skaber vidde rammer for de uformelle læreprocesser, ved f.eks. at lade kolleger bruge tid på at udveksle er- faringer og hjælpe hinanden. Derefter kan man gennemføre en systematisk vurdering af udbyttet, f.eks. gennem medarbejderudviklingssamtaler.

(11)

Perspektivering

Et andet relevant spørgsmål angående systematisering er rollefordelingen:

hvem skal stå for opkvalificering af medarbejderne. Virksomhederne fremhæ- ver fleksibiliteten, prisbilligheden samt intern vidensopbygning som fordele ved de interne aktiviteter. Fordelene ved de eksterne aktiviteter er dels mere ensartet pædagogik, input inden for nye områder samt muligheden for, at medarbejderne kan koncentrere sig om uddannelse.

For at konkretisere denne diskussion er det vigtigt, at man dels gør sig klart, hvilke medarbejdergrupper (nye eller erfarne) der er tale om, og dels hvilke kvalifikationer medarbejderne har brug for. Kvalifikationer deles ofte på teknisk og alment faglige samt personlige.

En oversigt over, hvilke kvalifikationer der tilegnes gennem de forskellige former for læringssituationer findes som bilag bagerst i rapporten.

3.4 Grænser for de interne læreprocesser

Det mest iøjnefaldende er mangfoldigheden i de kvalifikationsområder, som berøres i de interne læreprocesser. Både teknisk og alment faglige samt personlige kvalifikationer opbygges.

Kardinalpunktet er, om der i dagligdagen er behov for at udvikle de konkrete kvalifikationer. Hvis det er tilfældet, er der stort set ingen grænser for, hvordan interne aktiviteter kan understøtte den enkelte medarbejders kvalificering. Et andet centralt spørgsmål er, om der er behov for andre kvalifikationer end de nævnte.

Det skal her understreges, at eksemplerne bygger på forskellige virksomheder, og at det i enkelte virksomheder kan være svært for medarbejderne at lære noget ud over meget specifikke teknisk-faglige kvalifikationer.

Styrken ved den interne læring - tilknytningen til det daglige arbejde - er samtidig svagheden ved de interne læreprocesser. De interne læreprocesser, der er undersøgt, har således ikke givet medarbejderne generelle alment faglige kvalifikationer som dansk, matematik og lignende. Netop denne type kvalifikationer er ofte barrierer for deltagelse i kurser eller anden uddannelse, hvor medarbejdere får mulighed for at udvikle deres kvalifikationer.

(12)

4. Resumé af projektets kvalitative del

4.1 Baggrund

Den kvalitative del af projektet “Kompetenceløft i Danmark” er en opfølgning på den teoretiske udredning DTI Arbejdsliv lavede for LO vedrørende virksomhedsinterne læreprocesser. Den blev præsenteret i rapporten “Læring på arbejdspladsen”, der blev afleveret til LO i maj 1997. Figuren nedenfor viser begreberne i relation til skolebaseret og arbejdspladsbaseret læring.

Figur 2

Kilde:”Læring på arbejdspladsen” udarbejdet for LO af DTI Arbejdsliv, maj 1997

En af rapportens konklusioner var, at det var vanskeligt at diskutere virksomhedsinterne læreprocesser, selvom man gennemførte kvalitative interviews.

Problemet var, at man under de overordnede teoretiske begreber manglede begreber der afspejler de læringssituationer, medarbejderne møder i virksomheden i dagligdagen, samt begreber der kunne afdække udbyttet af den interne kompetenceudvikling.

En anden konklusion var, at de virksomhedsinterne aktiviteter som regel er uformelle og derudover ofte er decideret ubevidste. Denne erkendelse, og de praktiske problemer med at italesætte interne kvalificeringsaktiviteter, tydelig- gjorde et behov for en metodisk nyudvikling.

Som tilvækst til den direkte videreudvikling af håndterbare begreber og en ef- fektiv metode, var der behov for at se intern kompetenceudvikling i den kontekst, det foregår i. Interne aktiviteter, specielt de uformelle og ubevidste, er indlejret i virksomhedens “læringskultur”, hvorfor det viste sig interessant at undersøge de barrierer den enkelte virksomhed danner omkring kompetenceudvikling, og dermed de læreprocesser medarbejderne indgår i.

På baggrund af disse konklusioner iværksatte DTI Arbejdsliv den kvalitative del af “Kompetenceløft i Danmark”, styret af følgende fire problemfelter:

(13)

Resumé af projektets kvalitative del

∗ “Forskellige virksomheder, forskellige interne læringsaktiviteter”, der var styret af interessen for at finde relevante variable til en typologisering af virksomhederne i relation til anvendelse af forskellige typer læringsaktivi- teter.

∗ Organisationens mål med uddannelse og interne læringsaktiviteter”, der var styret af et behov for at afdække hvilke grupper af medarbejdere der fik udbytte af kvalificering.

∗ “Sidemandsoplæring, læringssituationer og bestemte kvalifikationer”, hvor målet var at udfolde begrebet sidemandsoplæring, og se hvilken type viden medarbejderne tilegnede sig i forskellige situationer.

∗ “Rammer for udvikling af kompetente medarbejdere”, der sigtede mod at belyse hvilke barrierer medarbejderne selv udpeger for kompetenceudvikling.

Gennem interviews, dialogspil og spørgeskemaundersøgelser med medarbejdere og ledere i 20 virksomheder, har vi søgt at indsamle viden til belysning af disse problemfelter.

I det efterfølgende vil vi diskutere resultaterne og konkludere inden for de fire problemfelter.

4.2 Konklusion

4.2.1 Problemfelt 1 - Forskellige virksomheder, forskellige interne læringsaktiviteter

Det styrende spørgsmål inden for dette overordnede problemfelt har været, om det ville være muligt at typologisere virksomhederne i forhold til deres interne og eksterne kvalificeringsaktiviteter. Det umiddelbare svar på dette spørgsmål er nej, da billedet af hver enkelt af de 20 besøgte virksomheder kan tegnes for- skelligt. Nedenfor er opridset en række af faktorer med forskellig karakteristik, der er med til at igangsætte, understøtte og sikre udnyttelse af kompetenceudvikling.

Gennem interviews og korte spørgeskemaer, har vi søgt at belyse hvordan virksomhederne fordelte sig i forhold til de forskellige faktorer. Det er vores vurdering, at hver af de 20 virksomheder hver for sig danner et unikt mønster af faktorer, der bestemmer hvilke former for læreprocesser, virksomheden anvender.

På denne baggrund konkluderer vi, at det ikke er muligt at opbygge en decideret typologisering. Det er dog muligt at opsætte en række faktorer, eller pejle- punkter, som kan være med til at tegne billedet af den enkelte virksomhed.

Gennem analysen kan vi konkludere, at følgende faktorer spiller ind i forhold til hvilke aktiviteter der sættes i værk for at kvalificere medarbejderne i de forskellige virksomheder:

(14)

Tilknytning til kunder er afgørende for virksomhedens måde at kvalificere medarbejderne, hvis der er tale om, at virksomheden leverer et produkt eller en service, der er en integreret del af kundens eget produkt eller service. Vi har set virksomheder, hvor virksomhederne både gennem skriftlig dokumentation og ved faste kontrollører har vist kunden, at medarbejderne har gennemgået specifikke kvalificeringsaktiviteter og i det daglige arbejde har løst den konkrete opgave tilfredsstillende. I disse virksomheder har medarbejderne været opmærk- somme på, at kunden er lovet træning. Dette har smittet af på holdningen til intern kvalificering; blandt andet er man meget opmærksom på at hjælpe kollegaer.

Tilknytning til leverandører kan på samme måde medføre bestemte mønstre i kvalificering af medarbejderne, hvis der er tale om markedsdominerende leve- randører, der stiller eksplicitte krav. Disse krav har vi set mest tydeligt i tilfæl- de, hvor der har været tale om en art franchiseordning mellem virksomhed og leverandør. Det er vores oplevelse, at leverandørernes indflydelse på kvalificering er ringere i omfang i forhold til kundekrav, selvom effekten af samarbejdet mellem to virksomheder er den samme.

Ledelsens og medarbejdernes holdning er afgørende for kompetenceudvik- ling, hvilket ikke er overraskende, da uformelle aktiviteter er direkte afhængige af deltagernes holdning. Samtidig er igangsættelse af formelle aktiviteter be- stemt af holdningen hos såvel ledelse som medarbejdere. Selvom den ene gruppes holdning ikke understøtter kvalificering, er det vores vurdering, at den anden gruppe kan motivere til kvalificeringsaktiviteter ved at diskutere behov, fordele og ulemper ved forskellige tiltag. F.eks. er det også muligt for ledelsen at præge og udvikle medarbejdernes holdning gennem løbende diskussion, når de ved, at bestemte kunder eller leverandører stiller krav til kompetenceudvikling hos medarbejderne.

Medarbejdernes holdning er afgørende i den specifikke situation, og kan dels være med til at sikre eller forhindre at konkrete aktiviteter gennemføres, og dels være med til at bestemme hvilke kvalifikationer andre medarbejdere tilegner sig. På arbejdspladser, hvor der er en åben tilgang til uformel læring, tilegner man sig både teknisk faglig og personligt rettede kvalifikationer, der sikrer en kompetent opgaveløsning. I virksomheder, hvor medarbejderne ikke

“blander sig”, vil der være uformel læring, men ofte begrænser udbyttet sig til, hvordan man undgår at lave deciderede fejl.

Ansættelsesforhold har ligeledes konkret indflydelse på kvalificering af med- arbejderne. I virksomheder, hvor man har en “Hire and Fire”-politik, er der rin- ge grundlag for uformel kvalificering, og medarbejdernes kvalifikationer sikres gennem korte formaliserede kurser eller introduktionsforløb. I virksomheder hvor man derimod har en strategi, der indebærer, at man beholder medarbejderne trods sæsonudsving, viser det sig ofte, at der er omfattende intern kvalificering, såvel formel som uformel, og at de kvalifikationer medarbejderne tilegner sig både dækker teknisk og alment faglige samt personlige kvalifikationer.

(15)

Størrelse har indflydelse på omfanget af eksterne uddannelsesaktiviteter. Med andre ord bruger store virksomheder flere kurser. Derimod er kan vi ikke konkludere at større virksomheder er bedre til at udnytte interne aktiviteter, specielt de uformelle. Tværtimod er det sådan, at små og mellemstore virksomheder, der ofte har svært ved at afsætte medarbejdere til ekstern uddannelse, udvikler en strategi, der bygger på intern læring og som samtidig understøtter de uformelle interne læringsaktiviteter.

Uddannelsesniveauet hos medarbejderne har indflydelse på anvendelse af eksterne uddannelsesaktiviteter, da det ofte er sådan, at de forskellige faggrupper har et organiseret efteruddannelsessystem. Derimod har uddannelsesniveauet ikke indflydelse på de interne læreprocesser, der foregår formelt som uformelt på arbejdspladserne uanset uddannelsesniveau.

4.2.2 Problemfelt 2 - Organisationens mål med uddannelse og interne læringsaktiviteter

Dette problemfelt er knyttet til begrebet sidemandsoplæring, og den oplevelse at virksomhederne ofte forbinder sidemandsoplæring med oplæring af nye. Vi havde dog en stærk formodning om, at interne kvalificeringsaktiviteter ofte var rettet mod erfarne medarbejdere, og derfor har det været et formål at undersøge hvilke medarbejdergrupper, der deltog i kvalificering.

Specielt med henblik på de interne aktiviteter har det være interessant at skelne mellem oplæring af nye medarbejdere, løbende kvalificering af erfarne medarbejdere og decideret omskoling af erfarne medarbejdere. Forskellen på løbende kvalificering og omskoling er glidende, og der har således været en grå zone i svarene. Vi har forsøgt at definere forskellen i relation til skift i arbejdsopgaver, der har medført et behov for en eller anden form for kvalificering, inden medarbejderen kan løse opgaven tilfredsstillende.

N= antal gange en læ- ringssituation genkendes

Oplæring Løbende

kvalificering

Omskoling I alt

N 169 252 108 529

Konklusionen er, at 2/3 af de interne aktiviteter, der foregår løbende i virksomhederne, er rettet mod de erfarne medarbejdere. Dette inkluderer både løbende kvalificering og decideret omskoling. De aktiviteter der lægges vægt på er så- vel formelle som uformelle.

En tredjedel af aktiviteterne er rettet mod oplæring af nye medarbejdere. Også her er det tale om et varieret billede af aktiviteter, der varierer fra virksomhed til virksomhed.

(16)

I denne fase, hvor metoden til afdækning af læringsaktiviteter var baseret på et dialogspil, har vi ikke søgt at vurdere omfang eller vigtighed af interne aktiviteter set i relation til eksterne kurser. Den opgave løfter IFKA i den kvantitative baggrundsrapport, hvor konklusionen er, at et flertal af virksomheder og ansatte foretrækker interne aktiviteter.

I anden del af denne rapport viser vi, at medarbejderne hovedsageligt ønsker kurser som faglig udviklingsaktivitet. Umiddelbart kunne det ligne en modsat- rettet konklusion i forhold til IFKA’s resultater, men det er vores vurdering, at besvarelserne skyldes at medarbejderne der svarede på spørgeskemaet i de fem virksomheder ikke var opmærksomme på nuancerne i interne læreprocesser, og derfor svarede i forhold til det de var bevidste om, nemlig kurser. Denne vurdering understreger behovet for, at læringsbegrebet konkretiseres og gøres brede- re for at kvalificere debatten.

4.2.3 Problemfelt 3 - Sidemandsoplæring, læringssituationer og bestemte kvalifikationer

Det overordnede spørgsmål for dette problemfelt har været, at se om det var muligt at opløse begrebet sidemandsoplæring, og i stedet tage udgangspunkt i konkrete aktiviteter der foregår i hverdagen på arbejdspladserne. Det indirekte sigte har her været at konkretisere interne aktiviteter med det mål at afdække og efterfølgende styrke disse former for kvalificering.

Problemfeltet er søgt belyst gennem dialogspil i de 20 virksomheder, hvor grupper af medarbejdere er blevet præsenteret for en række kort med forskellige “læringssituationer”. Læringssituationer er dagligdags begivenheder, hvor medarbejdere tilegner sig forskellige kvalifikationer.

Situationerne kan løseligt grupperes som:

* Planlagt struktureret intern kvalificering

(interne kurser, interne møder, introduktionsforløb, foredrag)

* Uformel intern kvalificering

- knyttet til organisering (jobrotation, arbejdsgrupper)

- knyttet til dialog med kollegaer og overordnede (hjælp, diskussion, overvågning, kvalitetskontrol, ad hoc-introduktion)

- knyttet til brug af værktøjer (manualer, vejledninger, personal- håndbøger)

Situationerne er blevet til gennem analyse og systematisering af tidligere studi- er, hvor der havde været fokus på intern kvalificering.

Denne tilgang til diskussion af interne læreprocesser har fungeret godt, og det er lykkedes at italesætte interne kvalificeringsaktiviteter. Samtidig har denne tilgang givet os et nuanceret billede af de interne aktiviteter i forskellige virksomheder.

(17)

Umiddelbart har der ikke tegnet sig nogen forskel på, hvordan forskellige medarbejdergrupper indgår i uformelle læreprocesser. Der har dog vist sig et områ- de, nemlig læring på egen hånd i forbindelse med IT-baseret opgaveløsning.

Medarbejdere hvis opgaver er knyttet til anvendelse af IT, fremhæver ofte, at det konkrete software er udstyret med hjælpefunktioner, der virker som små introduktioner til opgaveløsninger. I den videre brug af denne tilgang til interne læreprocesser har IFKA tilføjet læring ved hjælp af PC-programmer.

De kvalifikationer medarbejderne tilegner sig i de interne kvalificeringsaktiviteter, er forskellige, afhængigt af hvorvidt der er tale om nye eller erfarne medarbejdere.

Når der er tale om oplæring af nye medarbejdere, er det karakteristisk, at der generelt er et større bevidsthedsniveau og dermed en øget grad af formalisering. Aktiviteterne er således både møder og introduktioner af forskellig karakter samt dialog med kollegaer og overordnede. De nye socialiseres gennem disse aktiviteter ind i virksomhedens kultur og organisering, og opnår på denne måde en række almene kvalifikationer i forhold til virksomhedens generelle funktion. De teknisk faglige kvalifikationer opnås gennem udførelse af forskellige opgaver. Personlige kvalifikationer opnås hvis det i den enkelte virksomhed er legitimt at kommentere kollegaernes “holdning” til arbejdet, hvilket ikke altid er tilfældet.

Erfarne medarbejdere anvender flere adgange til kvalificering end nye medarbejdere. F.eks. indgår erfarne medarbejdere ofte i diskussion af problemløsning og er på den måde med til at sikre hinanden løbende kvalificering. Det gælder både de personlige kvalifikationer der styrkes gennem den løbende dialog, og de teknisk faglige kvalifikationer der vedrører løsning af specifikke opgaver.

Når det drejer sig om omskoling af erfarne medarbejdere er der ofte, men langt- fra altid, tale om formaliserede forløb, som ved oplæring af nye. Omskoling kan være nødvendig ved indførelse af ny teknologi eller omorganisering af arbejdet. Som oftest er det de teknisk faglige kvalifikationer, i relation til udfø- relsen af de nye opgaver, der fylder mest.

4.2.4 Problemfelt 4 - Rammer for udvikling af kompetente medarbejdere Dette problemfelt afspejler et behov for at belyse, hvilke muligheder medarbejderne vurderer de har for kompetenceudvikling, og i hvor høj grad de er villige til at tage initiativ til kompetenceudvikling. Problemfeltet er belyst gennem en spørgeskemabaseret undersøgelse blandt medarbejderne på fem af de 20 arbejdspladser.

Den overordnede konklusion på tværs af virksomhederne er, at 2/3 af medarbejderne er tilfredse med deres mulighed for kompetenceudvikling, mens ni ud af ti peger på, at de er villige til at tage initiativ til forskellige kompetenceudviklingsaktiviteter.

(18)

De emner, der er berørt, er såvel konkrete aktiviteter som organisatoriske forhold vedrørende samarbejde, information og arbejdsdeling.

Medarbejdernes svar er i hver enkelt virksomhed sat i relation til et forvent- ningsniveau, der er formuleret af virksomheden, hvilket har gjort det muligt at analysere, hvilke barrierer medarbejderne peger på, selvom en stor gruppe er tilfredse med rammerne for kompetenceudvikling.

Pointerne i denne del af analysen peger i retning af, at:

* Tid er en mangelvare

Hermed menes, at medarbejderne ofte peger på manglende tid som barriere for kompetenceudvikling; ikke alene i relation til formelle eksterne aktiviteter, men også i forhold til at udnytte nye kvalifikationer. Ligeledes peger medarbejderne ofte på, at ledere og kollegaer ikke har tid til at deltage i kvalificeringsaktiviteter, og at der ikke er tid til nytænkning.

* Nærmeste leder kan være den første barriere

Medarbejderne peger på, at de nærmeste ledere ikke har ordentligt kendskab til informations- og kvalificeringsbehov. I nogle tilfælde mener medarbejderne direkte, at de nærmeste ledere ikke er kvalificerede til at bedømme behovene for kvalificering.

* Arbejdsorganiseringen kan være en barriere

Hermed understreger medarbejderne, at den måde arbejdet er tilrettelagt på, kan være hæmmende for udnyttelse af kvalifikationer i det daglige arbejde. Ud over at være et praktisk problem, vil denne barriere virke selvforstærkende som demotiverende faktor i forhold til at deltage i kompetenceudvikling

* Information - en synlig barriere

Medarbejderne peger ofte på, at informationen der gives ikke er tilstrækkelig eller er uvedkommende. Det er en gennemgående holdning, at man er

“selvforsynende” med information. Forstået således, at medarbejderne selv indhenter den information, de finder relevant. En sådan selvsortering vil altid forekomme og kan være en væsentlig barriere for engagementet i forhold til kompetenceudvikling. Er medarbejderne uvant med mere abstrakt information, såsom læringsaktiviteter og kompetenceudvikling, kan budskabet være meget svært at formidle.

* Medindflydelse og manglende idéudveksling kan være begrænsende for kompetenceudvikling

Engagement og vilje til idéudveksling på tværs af organisationen er en kom- munikationsform, der kræver flere aktører. Medarbejderne i de undersøgte virksomheder påpeger, at muligheden for at diskutere og fremkomme med nye ideer har dårlige vilkår.

(19)

Ligeledes opfattes det som en hæmsko, at ledelsen ikke, i tilstrækkeligt omfang, tager medarbejderne med på råd i forbindelse med tilrettelæggelse af arbejdet.

Overfor disse gennemgående barrierer står en markant mere positiv tendens i forhold til vurdering af kollegaers rolle i forbindelse med kompetenceudvikling.

4.3 Casebeskrivelse af en virksomheds læreprocesser

4.3.1 Branche- og produktionsforhold

Virksomheden befinder sig inden for asfaltbranchen. Koncernen, som vores case-virksomhed er en del af, er landsdækkende, og har eksisteret i næsten 80 år. Case-virksomheden blev etableret for 28 år siden, i forbindelse med en stør- re motorvejsudbygning på Sjælland, og har ligget på samme sted lige siden.

Virksomheden producerer stort set ikke til eksport, og det er især kommuner og amter, der udgør den primære kundekreds. Aftagerne stiller stadig stigende krav til virksomhedens kerneprodukt, både hvad angår kvalitet og pris. Konkur- rencen er generelt blevet skærpet på området, hvilket har betydet en faldende fortjeneste på de opgaver, der udbydes.

Virksomheden oplever ofte udsving i opgavemængden og efterspørgslen på as- falt. Udsvingene er meget konjunkturfølsomme. I disse år er der dog lige som resten af anlægsbranchen, masser af opgaver at byde ind på.

Ud over de konjunkturudsving, der i øvrigt har en naturlig indflydelse på per- sonaleomsætningen, har virksomheden nogle tætte samarbejdsrelationer til få, men store underleverandører. Dette giver sig blandt andet udslag i bearbejdnin- gen af råstofferne i relation til belastning af miljøet, og i relation til de ar- bejdsmiljømæssige forhold.

I forbindelse med en nyere kontrakt om at aftage skærver fra jernbanelegemer var virksomheden nødt til at ændre bearbejdningsformen. Skærverne skulle indgå som råstof i belægningsmaterialet og har tidligere været udlagt ved - jernbanelegemer. Derfor er de fyldt med pesticider og støv fra togenes bremser.

Virksomheden skal derfor tage særlige miljømæssige forholdsregler for ikke at øve skade på det ydre miljø såvel som medarbejdernes arbejdsmiljø.

4.3.2 Personale

Virksomheden har ca. 60 ansatte, som fordeler sig på 29 ikke-faglærte, 15 faglærte og 16 funktionærer med forskellige uddannelsesmæssige baggrunde.

Der er tradition for at medarbejderne bliver længe i virksomheden. Virksomhe- dens personaleomsætning er på ca. 15 %, men det dækker primært over de medarbejdere, der fungerer som løsarbejdere.

Det er virksomhedens langsigtede mål at personaleomsætningen skal ned under 10 % om året. Virksomheden vil indføre en ny personalepolitik, der blandt an-

(20)

det medfører at et større antal medarbejdere ansættes på funktionærvilkår.

Denne ændring vil givet være medvirkende til at nedbringe antallet af afskedi- gelser og nyansættelser.

4.3.3 Rekruttering

Regionschefen og direktionssekretæren er ansvarlig for de praktiske forbere- delser omkring nyansættelser. Afhængigt af arbejdsområde er det den nærmeste leder, der forestår selve udvælgelsen af nye medarbejdere. Ansættelse af mel- lemledere og administrative medarbejdere varetages dog af ledelsen selv.

Ledelsen ser gerne, at det er medarbejdere fra egne rækker, der avancerer til mellemlederfunktionerne. Dels er dette en måde at fastholde de gode medarbejdere, der har lederambitioner, og dels vil den nyudnævnte leder ikke skulle bruge tid på at lære medarbejderne og virksomheden at kende.

Generelt er avancementmulighederne i virksomheden til at overse. At avancere fra almindelig medarbejder til mellemleder er en sjældent forekommende begi- venhed. De avancementmuligheder der findes i virksomheden, er snarere baseret på jobudførelsen end egentlige titler.

Virksomheden har ingen problemer med at rekruttere nye medarbejdere, hvilket blandt andet hænger sammen med at der ikke stilles særlige krav til nye medar- bejderes kvalifikationer, bortset fra at de har kørekort.

4.3.4 Oplæringsperiode

Oplæringen af medarbejderne sker via uformel optræning i virksomheden. Der er således ikke en formel procedure omkring oplæring af nytilkomne. Ved- kommende starter med at arbejde og bliver herefter løbende introduceret til de arbejdsområder, han skal varetage. Oplæringen varetages dels af den nærmeste leder, og dels ved introduktion til opgaverne af kollegaer og overordnede. Dette og hjælp fra kollegaer er formentlig den væsentligste aktivitet i forbindelse med læring på virksomheden.

En del af oplæringen vil også omfatte læsning af manualer i forbindelse med jobudførelsen. Da virksomheden er ISO-certificeret, stilles der store krav til at procedurer og måleforhold i produktionen overholdes til punkt og prikke.

Det kan ikke siges generelt, hvor lang tid det tager, før en ny medarbejder kan varetage sine funktioner fuldt ud. Arbejdsopgaverne i virksomheden er meget forskelligartede. De funktioner, der har en meget lille grad af kompleksitet, vil kunne betjenes fuldt ud efter en meget kort periode. Der er dog også jobfunkti- oner, der kræver længere tids oplæring af medarbejderne og evt. forudsætter særlige faglige forudsætninger, der først skal tilegnes i form af certifikater, etc.

4.3.5 Efteruddannelse

På virksomheden er både medarbejdere og ledelse positiv over for brugen af uddannelse og forventer at udviklingen i branchen vil medføre et stigende be-

(21)

hov for efteruddannelse af personalet. Dette behov vil både give udslag i både interne og eksterne læringsaktiviteter.

Medarbejderne bliver løbende uddannet til at kunne varetage forskellige jobsi- tuationer. Det ligger i ISO-certificeringen som en forudsætning, at uddannel- sesdelen varetages efter en fastlagt procedure. Læringen vil oftest blive prakti- seret som introduktionsforløb med en fastlagt tidsplan for undervisningen.

Medarbejdernes arbejdserfaring i de beskrevne jobtyper er meget forskellig - ofte afhængig af ansættelsesforholdet; dvs. hvorvidt medarbejderne er timeløn- nede/fastansatte eller løsarbejdere.

Virksomheden er opmærksom på, at der er et stigende behov for, at medarbejderne er i stand til at kunne læse og skrive dansk. Dette forhold er blevet mere udtalt efter, at ISO-certificeringen er blevet indført. ISO-certificeringen medfø- rer, at medarbejderne arbejder efter manualer, hvilket kræver at evnen til at læ- se dansk er til stede hos de ansatte. Dette har dog ikke afledt særlige kvalifika- tionskrav i forbindelse med rekrutteringen

Der satses derfor på, at alle medarbejdere har mulighed for at modtage undervisning i dansk, matematik og edb. Det er virksomhedens målsætning, at alle medarbejdere i løbet af tre til fem år skal være ansat på funktionærlignende vil- kår. Dette stiller krav til medarbejderne om, at tage imod den undervisning der bliver tilbudt, samt selv medvirke til at hæve det personlige kvalifikations- niveau.

Virksomheden ser det som givet, at en medarbejders fremtid i virksomheden afhænger af, om de basale kvalifikationer er til stede, eller kan oparbejdes inden for en overskuelig fremtid.

Samfundsudviklingen er generelt den væsentligste årsag til, at virksomheden føler et stigende behov for uddannelse af medarbejderne. Ikke mindst den tek- nologiske udvikling og de skrappe krav til kvaliteten af virksomhedens pro- dukter vil medføre, at der skal gøres en stor indsats for at uddanne alle grupper af medarbejdere løbende.

Ved den årlige medarbejderudviklingssamtale aftales det, hvilke uddannelses- forløb og læringsaktiviteter den enkelte skal gennemgå i løbet af året. Denne samtale rummer blandt andet aftaler om uddannelsesforløb, som kan afhjælpes ved interne aktiviteter og eksterne kurser.

Kurser for ledelsen bliver oftest købt eksternt. Det er virksomhedens motto, at det de ikke selv har ekspertise til, køber man sig til.

Virksomheden er meget styret af ISO 9001-certificeringen, hvorfor der er visse begrænsninger på, hvad der kan lade sig gøre i forbindelse med procedureæn- dringer og lignende. Men medarbejderne har fri mulighed for at stille forslag til ændringer i dagligdagens arbejdsrutiner.

(22)

Der er i forbindelse med et lederseminar, blevet stillet i alt 600 forslag fra medarbejdere på alle niveauer, til hvordan virksomheden på en række områder kan fungere bedre.

Der findes dog ingen rutiner, der sikrer at ny viden aflejres i virksomheden.På grund af store sæson-udsving vil der være perioder, hvor der ikke er noget at lave. I disse perioder bliver medarbejderne sendt på forskellige uddannelses- forløb - typisk på VUC.

4.3.6 Interne læringsaktiviteter

Som det fremgår af cirklen, er der på virksomheden en meget jævn fordeling mellem aktiviteterne i de tre læringssituationer:

Løbende kvalificering, omskoling og oplæring.

Samtidig er der en del interne aktiviteter i alle tre grupper. Kvalificerin- gen i de tre læringssitua- tioner tager ofte afsæt i introduktionsforløb eller introduktion ved kollegaer.

Virksomhedens drivkraft for at tage initiativ til læ- ring er i høj grad sam- menkædet med ISO-certificeringen og de kvali- tetskrav, der ligger heri.

Fokuseringen på opgrade- ring af de basale færdigheder er helt i tråd med virksomhedens krav om over- holdelse af manualernes forskrift.

Den mere formelle opkvalificering foregår dog på frivillig basis, og initiativet er til dels overladt til medarbejderne selv. Det skal pointeres, at det ikke er alle medarbejdere på virksomheden der har læsevanskeligheder.

Virksomheden afholder et par gange om året et orienteringsmøde for alle medarbejdere. Denne aktivitet opfattes af medarbejderne som et meget synligt eksempel på en aktivitet, der har som formål at give den enkelte medarbejder overblik og bred forståelse for virksomhedens strategiske valg og muligheder.

Virksomheden benytter sig i dele af produktionen af en stor grad af arbejdsdeling, og de heraf følgende smalle arbejdsfunktioner bevirker, sammen med for- holdsvis detaljerede procedurer og rutiner, at interne læringsaktiviteter er meget styret af de opgaver, den enkelte udfører. Medarbejderens opmærksomhed er stærkt fokuseret på udførelsen af den enkelte arbejdsfunktion, og kulturen på

Figur 3

(23)

virksomheden er præget af de meget individualiserede arbejdsfunktioner. Der er tradition for, at medarbejderne henvender sig til hinanden med hjælp, hvis der opstår akutte problemer. Viljen til at støtte hinanden er stor og udgør formentlig det største aktiv ud fra et læringsmæssigt synspunkt.

4.3.7 Vigtigste interne læringsaktiviteter

De fem mest dominerende læringssituationer i virksomheden er:

1) Hjælp fra overordnet 2) Hjælp fra kollegaer

3) Diskussion af arbejdsrutiner med kollegaer 4) Læsning af manualer og vejledninger 5) Læring på egen hånd

Hjælp fra overordnet er en læringssituation, som bl.a. opstår i forbindelse med oplæring af nye medarbejdere, men også i forbindelse med løbende kvalificering og omskoling. Medarbejderne opfatter aktiviteten som en vigtig foran- staltning i forbindelse med den daglige opgaveløsning.

Hjælp fra kollegaer er den absolut mest dominerende læringsaktivitet, både for nyansatte og erfarne medarbejdere. Sparring fra kollegaer opfattes som den eneste mulige måde, dels at lære jobbet på, og dels til at blive bedre til de ting man gør. Læringstypen har den sidegevinst, at den bevidstgør medarbejderne om det fælles ansvar, der hviler på dem i forbindelse med at fungere som en samlet enhed. Læringssituationen er ligeledes medvirkende til at skabe en positiv ånd i virksomheden.

Diskussion af arbejdsrutiner med kollegaer er en læringssituation, der min- der meget om hjælp fra kollegaer. Det er medarbejdernes opfattelse, at lærings- situationen ligger implicit i deres arbejde, på et ubevidst plan. Man inviterer således ikke formelt til diskussion i fælles fora, men søger diskussion i forbindelse med rationalisering af arbejdsrutiner og generel opgaveløsning. Diskussi- on af arbejdsrutiner med kollegaer opfattes som en løbende kvalificering.

Læsning af manualer og vejledninger er en aktivitet, der er meget benyttet i forbindelse med virksomhedens fremstilling af asfaltprodukter. ISO- certificeringen har medført, at alle jobrutiner i virksomheden er nedskrevet i manualer. Manualerne fungerer således som et redskab til oplæring af nye medarbejdere, til såvel omskoling som løbende kvalificering.

Læring på egen hånd er en læringsaktivitet, der er meget dominerende i virk- somheden. Det forventes både fra ledelsen og af kollegaer at medarbejderne selv, i et vist omfang, er i stand til at tilegne sig den viden, der er skal til for at løse arbejdsopgaverne. Medarbejderne på virksomheden fremhæver især læring på egen hånd i forbindelse med arbejdsopgaver af projektlignende karakter.

Aktiviteten forbindes således med opgaver der stiller individuelle krav til fan-

(24)

tasi og kreativitet i forbindelse med udvikling af nye måder at gøre arbejdet på eller nyskabelser.

(25)

5. Sammenfatning af den kvantitative undersøgelse

Dette afsnit sammenfatter nogle af de vigtigste resultater fra IFKA’s undersø- gelse, som udgør den kvantitative del af projekt “Kompetenceløft i Danmark”.

Der er tale om en ganske omfattende undersøgelse, hvoraf det i nærværende sammenfatning kun er muligt at referere hovedtrækkene. For en dybere indsigt i hele den kvantitative undersøgelse henvises til baggrundsrapporten.

Undersøgelsen er baseret på telefoninterview med repræsentative stikprøver bestående af 500 lønmodtagere og 316 offentlige og private virksomheder.

Stikprøven af virksomheder er sammensat, så virksomheder af forskellig stør- relse er repræsenteret i forhold til, hvor mange jobs der i Danmark findes på virksomheder af den pågældende størrelse. Som en konsekvens heraf er store virksomheder overrepræsenteret i forhold til den faktiske forekomst af store virksomheder, fordi de store virksomheder repræsenterer relativt mange jobs.

Bortset herfra er stikprøverne sammensat, så de svarer til virkeligheden på en række baggrundsvariable. Lønmodtagerne er ikke nødvendigvis ansat i de virksomheder, som indgår i stikprøven. Undersøgelsen afspejler således et betydelig større udsnit af danske arbejdspladser end de 316 virksomheder.

I teksten der følger fremgår spørgsmålsformuleringerne som hovedregel af fi- gurerne. Hvor det har været nødvendigt, er den præcise formulering af spørgs- mål og svarkategorier gengivet i fodnoterne. I baggrundsrapporten findes en fuldstændig kopi af de anvendte spørgeskemaer.

De hovedspørgsmål, som tages op i denne sammenfatning, er: Hvem deltager i kompetenceudvikling? Hvilke former for læringssituationer benyttes og hvilken betydning har de for virksomhedernes og lønmodtagernes kompetenceløft?

5.1 Hvem deltager i kompetenceudvikling?

I Figur 4 ses der på, hvilke faggrupper der deltager i uddannelse. Spørgsmålet er kun stillet til virksomhederne. I figuren er medtaget data fra IFKA’s årlige analyse af det danske kursusmarked (Kursusanalysen), en analyse der bygger på interview med 600 private virksomheder. I denne analyse spørges der til kurser og efteruddannelse generelt, mens der i nærværende analyse (Projekt Kompetenceløft) er spurgt specifikt til den uddannelse, der foregår internt på arbejdspladsen. Derfor giver figuren mulighed for at sammenligne de forskellige faggruppers deltagelse i intern og ekstern uddannelse.

Det fremgår af Figur 4, at uddannelsesaktiviteten for alle faggrupper er betyde- ligt højere i Projekt Kompetenceløft end i Kursusanalysen. Det peger på, at der foregår betydelig mere uddannelse internt på arbejdspladsen end på eksterne kurser.

Det ses videre, at alle faglærte og funktionærer er de mest uddannelsesaktive, ufaglærte og topledelse de mindst aktive. Ved at se på forskellene mellem de to undersøgelser, kan man få et indtryk af, hvilke grupper der i særlig grad ud- dannes internt. Tilsyneladende modtager især faglærte og ufaglærte mere ud-

(26)

Sammenfatning af den kvantitative undersøgelse

dannelse internt end eksternt; her ses nemlig den største forskel mellem de to undersøgelser.

Figur 4¹

Hvilke faggrupper deltager i uddannelse?

48 57

69 68 51

40

52 59 52 35

0 10 20 30 40 50 60 70

Topledelse Ledende funktionærer Funktionærer i

øvrigt Faglærte Ufaglærte

procent

Kursusanalysen 1998 Projekt Kompetenceløft

Kilde: Institut for Konjunktur-Analyse

Figur 5 herunder viser, hvor stor en del af lønmodtagerne, der svarer bekræf- tende på, at arbejdspladsen har udarbejdet uddannelsesplaner. 28 pct. af alle respondenterne har svaret ja til, at deres arbejdsplads har udarbejdet en indivi- duel uddannelsesplan for dem.

Figuren bekræfter den velkendte hypotese om, at uddannelse tiltrækker mere uddannelse. Der udarbejdes oftere uddannelsesplaner for funktionærer end for timelønnede, ligesom højt uddannede oftere har en uddannelsesplan end folk uden højere uddannelse (dvs. helt uden uddannelse eller med en erhvervsud- dannelse).

Forskellene er iøjnefaldende, men dog langt fra så udslagsgivende som forskellen mellem de respondenter i undersøgelsen, som er henholdsvis interesserede eller ikke interesserede i at deltage i efteruddannelse. En tredjedel af de lønmodtager, der angiver at være meget interesseret i efteruddannelse, har en personlig uddannelsesplan udarbejdet af virksomheden. Til sammenligning har arbejdspladsen udarbejdet uddannelsesplaner for 7 pct. af de lønmodtagere, som ikke er meget interesseret i uddannelse.

Der er således et markant sammenfald mellem uddannelsesplaner og uddannel- sesmotivation. Det kan udlægges på to måder: Det kan være et tegn på, at det er lønmodtagerens egen interesse og motivation, der har betydning for, om arbejdspladsen udarbejder uddannelsesplaner. Det kan også være en indikation

1 Spørgsmålsformuleringen i Kursusanalysen lyder: “Først vil jeg gerne spørge, hvilke grupper af medarbejdere der har deltaget i kurser og efteruddannelse i 1997?” I Projekt Kompetenceløft er der spurgt direkte til intern uddannelse: “Hvilke af følgende faggrupper har deltaget i uddannelse internt på arbejdspladsen?”

(27)

af, at en bevidst og systematisk uddannelsespolitik på arbejdspladsen kan være med til at øge medarbejdernes motivation for uddannelse.

Lønmodtagernes anciennitet har ingen væsentlig betydning for, om deres uddannelse planlægges, til gengæld har de yngre lønmodtagere under 40 år noget oftere uddannelsesplaner end dem over 40 år. Kvinder har uddannelsesplaner lidt hyppigere end mænd.

Figur 5

Har Deres arbejdsplads udarbejdet en plan for Deres personlige uddannelse?

28 7

32 21

32 27

32 28

29

33 24

26

31

0 5 10 15 20 25 30 35

Alle IKKE Interesseret Interesseret Timelønnet Funktionær IKKE højere uddannelse Højere uddannelse Ansat under 5 år Ansat over 5 år Under 40 år Over 40 år Mand Kvinde

procent ja-svar

5.2 De foretrukne læringssituationer

At den interne uddannelse fylder meget, bekræftes af Figur 6. Her sammenhol- des en tidsserie fra Kursusanalysen, hvor der spørges om, hvor stor en del af uddannelsesbudgettet der anvendes til uddannelse internt på arbejdspladsen.

Det sammenlignes med spørgsmålet til virksomhederne i Projekt Kompetence- løft om, hvor stor en del af virksomhedernes uddannelsesaktiviteter der foregår internt.

(28)

Figur 6²

Hvor meget af uddannelsen sker internt?

21 20 21 19 20

49

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

1994 1995 1996 1997 1998 Komp.løft

Kursusanalysen 1994-98 samt Projekt Kompetenceløft 1998

Gennemsnitligt procent internt

I Projekt Kompetenceløft (den mørke søjle) angiver virksomhederne gennem- snitligt, at omkring halvdelen af deres uddannelsesaktiviteter foregår internt. Af Kursusanalysen (lyse søjler) fremgår det, at omkring en femtedel af budgettet anvendes til uddannelse internt på arbejdspladsen. (Spørgsmålsformuleringerne ses i note 2.) Den interne uddannelse står altså for omkring 50 pct. af aktiviteterne, men kun 20 pct. af udgifterne. Det kan enten skyldes, at intern uddannelse i sagens natur er billigere end ekstern, eller at de reelle omkostninger ved intern uddannelse sjældent gøres op.

Den interne uddannelsesaktivitet er i denne undersøgelse defineret som en ræk- ke forskellige situationer på arbejdspladsen, formelle og uformelle, styrede eller ustyrede, hvor der sker et kompetenceløft. Det er læringssituationer, som ikke automatisk associeres med den gængse definition af efteruddannelse. Situ- ationer, hvor vidensformidlingen foregår sammen med en overordnet, med en enkelt kollega, med flere kolleger på samme tid eller på egen hånd. Respon- denterne er blevet spurgt, om det er situationer, der har været benyttet på arbejdspladsen, respektive om de personligt har deltaget i det i løbet af de sidste seks måneder.

Her skal man være opmærksom på, at lønmodtageren udtaler sig på egne vegne, mens virksomhedens uddannelsesansvarlige udtaler sig på samtlige medar- bejderes vegne.

2 I Kursusanalysen lyder spørgsmålsformuleringen: “Hvor stor en procentdel af de samlede kursus- udgifter i [det foregående år] har virksomheden anvendt til kurser, der er afholdt internt på virksomheden?” I Projekt Kompetenceløft lyder spørgsmålet: “Hvor stor en del af arbejdspladsens uddannelsesaktiviteter foregår på selve arbejdspladsen?” Til at beregne gennemsnittene er brugt midt- punktet i svarintervallerne, således at f.eks. 26-50 procent svarer til 38 procent

(29)

Figur 7³

Uformelle læringssituationer

41 50

60 64

67 75

76 80

84 85

88 89

90 90 91 91

22 27

40 45

51 55 52

62

81 57

60

72 55

65 61

83

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Jobrotation Vejledning fra leverandør Lære vha. pc-programmer Læse personalehåndbøger Kurser på arbejdspladsen Læse manualer Vejl. med nye opgaver Oplæring med nye opgaver Lære på egen hånd Opgaveløsning med

overordnet Opgaveløsning med kollega

Disk. af arb.rutiner med overordnet Oplæring under det daglige

arbejde

Vejledning fra en kollega Vejledning fra en overordnet Disk. af arb.rutiner med kollega

procent ja-svar

Lønmodtagere Arbejdspladser

Af Figur 7 fremgår det, at diskussion af arbejdsrutiner med en enkelt kollega er den hyppigst forekommende læringsaktivitet på danske arbejdspladser. Det er både arbejdsgiver og arbejdstager enig om.

3 Spørgsmålet om de uformelle læringssituationer var i undersøgelse delt op på fire spørgsmål hvoraf det første lød: “Jeg nævner nu forskellige muligheder for at dygtiggøre sig på jobbet. For hver enkelt mulighed beder jeg Dem fortælle, om det er noget der har fundet sted på Deres arbejdsplads in- den for de seneste 6 måneder?” (Til lønmodtagerne blev der spurgt, om det var noget man selv hav-

(30)

Også diskussion af arbejdsrutiner med en overordnet genkendes af en stor del af respondenterne – både virksomheder og lønmodtagere.

Halvdelen af lønmodtagerne har i løbet af de sidste seks måneder deltaget i et kursus på arbejdspladsen.

Hele 40 pct. af lønmodtagerne og 60 pct. af virksomhederne har oplevet læring ved hjælp af pc-programmer. Heri må formodes at indgå oplæring i at bruge pc-programmerne.

Jobrotation er den læringsaktivitet, som færrest har oplevet for nylig.

Det overordnede indtryk er, at virksomheder og lønmodtagere langt hen ad ve- jen er enige om, hvilke læringssituationer, der forekommer hyppigst, dvs. deres indbyrdes relative omfang. Dog er det interessant, at arbejdsgiversiden tilsyneladende overvurderer den læring, der sker ved, at medarbejderne blot udfører deres daglige arbejde. 90 pct. af virksomhedsrespondenterne betegner det daglige arbejde som en oplæringssituation; sådan ser kun 55 pct. af lønmodtagerne på det. Det er på dette spørgsmål, der er den største divergens mellem lønmod- tagersiden og arbejdsgiversiden.

I Figur 8 kan man se, hvorledes lønmodtagerne og virksomhederne vurderer den uformelle oplæring på arbejdet i forhold til formelle kursusforløb m.m. Re- spondenterne deler sig i to store grupper: De der mener, at uformel læring er vigtigst, og de der mener, at formelle kurser og lignende er lige så vigtigt. Me- get få mener, at de formelle aktiviteter er vigtigere end de uformelle.

Endvidere ses, at lønmodtagerne tenderer til at sætte større pris på de uformelle aktiviteter end virksomhederne. Det lader til, at de mennesker, som personligt og på daglig basis, oplever de uformelle læringsaktiviteter, også værdsætter dem.