Strukturelle forandringer: Når mening skaber lederskab

(1)

Strukturelle forandringer: Når mening skaber lederskab

– Udviklingen af en empirisk ledelsestypologi baseret på narrativer fra ledere i Global Research & Development afdelingen i Coloplast A/S

Structural changes: When sensemaking creates leadership – The development of an empirical leadership typology

Kandidatafhandling

Stine Lyng Andersen – Cand.soc.HRM ______________________

Stine Stub Jensen – Cand.merc.(psyk.) ______________________

Vejleder: Anja Svejgaard Pors

Antal anslag: 252.215 Antal normalsider:110,9 Copenhagen Business School, 2. august 2013

(2)

1 Forfattererklæring

(3)

2 Abstract

The purpose of this thesis is to investigate how a group of leaders in the Global Research & Devel- opment (hereafter GRD) department in Coloplast A/S (hereafter Coloplast) creates meaning during structural changes. Furthermore, this thesis aims to investigate how the leaders’ sensemaking influ- ences their behavior during structural changes. It is through a change in the social world that sur- rounds the leaders that the need for meaning is created.

To conduct our research we choose a phenomenological methodology. We carry out 12 semi- structured interviews with leaders from the GRD department; both line managers as well as project managers.

The empirical findings of our research have led us to develop a leadership typology. The leadership typology consists of an authentic, a strategic, and a social leadership position. The different leadership positions each have their own way of making sense during structural changes and they are based on the empirical data we have conducted through our interviews. The creation of meaning depends on which individual preferences the leaders have, in terms of the three different leadership positions.

Another important empirical finding is that the behavior exhibited by the leaders during structural changes is influenced by their different ways of creating meaning. This means that for the authentic leadership position, a need to be trustworthy is of key importance; for the strategic leadership position, the behavior is concentrated around creating a better situation for themselves. Finally, for the social leadership position, behavior is concentrated around his/her employees and the wish to get them through the changes as smoothly as possible. Thus, all of these behaviors are connected to how the different leadership positions create meaning. Additionally, the findings also show that the leaders have a wish to maintain face during structural changes. Thus, their behavior has to match a certain audience that varies, once again depending on each of the leadership positions.

Our empirical research findings show that with the different leadership positions, different sense making as well as behaviors take place. It is, however, also possible that a leader, who in our research showed a clear preference for the authentic position, might have a different preference next time a structural change takes place.

(4)

Indholdsfortegnelse

1 FORFATTERERKLÆRING 2

2 ABSTRACT 3

3 INDLEDNING 7

4 PROBLEMFELT 7

4.1 MOTIVATION FOR SPECIALET 7

4.2 PROBLEMFORMULERING 8

4.3 DEN EMPIRISKE PROBLEMFORMULERING – EN ITERATIV PROCES 10

4.4 BEGREBSAFKLARING 10

4.5 CASEBESKRIVELSE 11

4.6 AFGRÆNSNING 15

4.7 SPECIALETS PROCES VIST SOM EN MODEL 17

5 METODE 18

5.1 VIDENSKABSTEORETISK TILGANG 18

5.2 METODISKE KONSEKVENSER 20

5.2.1 PRIMÆR EMPIRI 21

5.2.1.1 Udvælgelse til kvalitative interview 22

5.2.1.2 Udvikling af interviewguide 24

5.2.1.3 Interviewudførelse 27

5.2.1.4 Kritiske refleksioner og tilpasning af interviewudførelse 29 5.2.1.5 Behandling af data – Transskribering og kodning 33

5.2.1.6 Undersøgelsens reliabilitet og validitet 40

5.2.2 SEKUNDÆR EMPIRI 42

6 TEORETISK GRUNDLAG 44

6.1 SYMBOLSK INTERAKTIONISME 45

6.2 SENSEMAKING 48

6.3 GOFFMANS DRAMATURGI 49

6.4 DEN EMPIRISKE LEDELSESTYPOLOGI 52

(5)

7 ANALYSE 54

7.1 DEN NYE DEFINITION AF SITUATIONEN – DEN SOCIALE VERDENS SKIFT I GRD 54 7.1.1 HVERDAG: FASTE JOBPOSITIONER OG DYNAMISKE PROJEKTER 55 7.1.2 FORANDRING: FLYTBARE JOBPOSITIONER OG FREDEDE PROJEKTER 57

7.1.3 HVERDAG: EN KONSENSUSPRÆGET ORGANISATION 59

7.1.4 FORANDRING: BESLUTNINGSPROCESSER UDEN KONSENSUS 61

7.1.5 HVERDAG: EN SOCIAL VERDEN PRÆGET AF ÅBENHED OG SIKKERHED 62 7.1.6 FORANDRING: EN SOCIAL VERDEN PRÆGET AF USIKKERHED 63 7.2 LEDERENS MENINGSSKABELSE I STRUKTURELLE FORANDRINGSPROCESSER 66

7.2.1 DEN AUTENTISKE LEDERS MENINGSSKABELSE 66

7.2.2 DEN STRATEGISKE LEDERS MENINGSSKABELSE 68

7.2.3 DEN SOCIALE LEDERS MENINGSSKABELSE 70

7.3 LEDERNES HANDLEMULIGHEDER I STRUKTURELLE FORANDRINGSPROCESSER 73 7.3.1 DEN AUTENTISKE LEDERS HANDLEMULIGHEDER I STRUKTURELLE FORANDRINGSPROCESSER 73 7.3.2 DEN STRATEGISKE LEDERS HANDLEMULIGHEDER I STRUKTURELLE FORANDRINGSPROCESSER 78 7.3.3 DEN SOCIALE LEDERS HANDLEMULIGHEDER I STRUKTURELLE FORANDRINGSPROCESSER 86

8 DISKUSSION 90

8.1 FORHOLDET MELLEM MENINGSSKABELSE OG HANDLING I SPECIALETS VIDENSPRODUKTION 90 8.2 SPECIALETS LEDELSESTYPOLOGI I FORHOLD TIL COLOPLASTS LEDELSESPRINCIPPER 93 8.3 ET KRITISK SYN PÅ LEDELSESTYPOLOGIENS BETYDNING FOR SPECIALET 98 8.4 DEN EMPIRISKE LEDELSESTYPOLOGIS ANVENDELSE I ANDRE SAMMENHÆNGE 100

9 KONKLUSION 103

10 PERSPEKTIVERING 105

10.1 MEDARBEJDERNES INDDRAGELSE OG SYNSPUNKTER I FORHOLD TIL FORANDRINGSPROCESSER 106 10.2 SAMMENLIGNING MED ANDRE AFDELINGER I COLOPLAST HEADQUARTER 106 10.3 KOMMUNIKATION SOM ET VIGTIGT ELEMENT I STRUKTURELLE FORANDRINGSPROCESSER 106

10.4 EN VIDEREUDVIKLING AF LEDELSESTYPOLOGIEN 107

10.5 TILBAGE TIL GENSTANDSFELTET 107

11 LITTERATURLISTE 109

(6)

12 BILAG 113

12.1 BILAG 1 – VIRKSOMHEDSPRÆSENTATION 113

12.2 BILAG 2 – INTERN ARTIKEL VEDRØRENDE FORANDRING 2013, 30. JANUAR 2013 124 12.3 BILAG 3 – KOMPLET ORGANISATIONSDIAGRAM FOR GRD-AFDELINGEN 126

12.4 BILAG 4 – INTERVIEWGUIDE 131

12.5 BILAG 5 – E-MAIL TIL RESPONDENTER 133

12.6 BILAG 6 – INTERN ARTIKEL OM FORANDRING 2013, 5. MARTS 2013 134 12.7 BILAG 7 – COLOPLAST INTRANET “CHANGE MANAGEMENT” 135 12.8 BILAG 8 – COLOPLAST LEDELSESPRINCIPPER VED STRUKTURELLE FORANDRINGSPROCESSER 137

(7)

3 Indledning

”Det er meget med den der mening, og nogle gange så giver [den strukturelle forandring] måske ikke nogen mening, men så finder jeg et eller andet, hvor jeg kan hægte meningen på – så at sige.

For det er vigtigt for mig, for at jeg kan være troværdig i hele kommunikationen og i den måde, de møder mig på, mine medarbejdere” (Grete, 2013).

Ovenstående citat stammer fra en leder i Global Research Development-afdelingen (herefter GRD) i Coloplast A/S (herefter Coloplast). En leder, som i citatet beskriver sin egen oplevelse i mødet med strukturelle forandringer. Samtidig er det lille tekstudsnit en passage fra fortællingen om en leders meningsskabelse i strukturelle forandringer, og hvordan denne meningsskabelse påvirker lederens muligheder for at handle – i dette tilfælde – troværdigt.

Specialet tager udgangspunkt i 12 lederes individuelle fortællinger og oplevelser. Igennem mødet med det empiriske felt generer vi en ledelsestypologi, der bygger på ledernes individuelle præferen- cer inden for meningsskabelse og handlemuligheder i strukturelle forandringsprocesser. Med udgangspunkt i specialets empiriske ledelsestypologi arbejder vi med følgende ledertyper: Den autentiske leder, den strategiske leder og den sociale leder. Tre kondenserede typer, som fortolker og agerer forskelligt i strukturelle forandringsprocesser.

Med udgangspunkt i ledertyperne ønsker dette speciale at undersøge empirisk, hvordan ledere i Coloplast oplever strukturelle forandringsprocesser, og hvordan ledere skaber mening og agerer i den sociale verden, der skabes på baggrund af disse strukturelle forandringer.

4 Problemfelt

4.1 Motivation for specialet

Motivationen for at skrive dette speciale udspringer fra en fælles interesse for arbejdet med det empiriske felt. Igennem vores studietid på CBS har vi begge været ansat i HR-afdelinger i henholdsvis Danmarks Nationalbank og Coloplast. Vi har begge på tæt hold kunne følge, hvordan organisatio-

(8)

andringsledelse baseret på den viden, som vi har tilegnet os via vores studier. Det har vækket en interesse for at undersøge forandringsledelse i en organisatorisk kontekst, og vi har derfor fra begyndelsen af processen været bevidste om, at det var inden for dette tema, at vi gerne vil undersøge individers oplevelser.

Det er således nysgerrigheden i forhold til, hvad der sker i organisationer, når det kommer til forandringsledelse, der fungerer som vores pejlemærke. Vi vælger at skrive vores speciale med udgangspunkt i Coloplast. Det er en global virksomhed i vækst, som samtidig har været igennem nogle tur- bulente år med ny direktion, fyringer og store strukturelle forandringer (Hyltoft, 2013). Coloplasts HR-afdeling er fra starten af vores specialeforløb imødekommende over for, at vi må bestemme, hvad dette speciale skal indeholde. Derfor bliver vi igennem vores møder med HR i Coloplast ikke præsenteret for egentlige problematikker, som de foretrækker, at vi undersøger og kommer med et løsningsforslag til. Snarere opfordrer de os til en nysgerrighed i forhold til det, som vi finder interessant i organisationen. Denne nysgerrighed bliver yderligere skærpet, da vi ved et af disse møder med HR i Coloplast bliver oplyst om en kommende strukturel forandringsproces i Coloplasts udviklingsafdeling (GRD). Idet vi er interesserede i forandringsprocesser, ser vi det som en oplagt mulighed at bruge netop denne afdeling som genstandsfelt for vores empiriske undersøgelse. Samtidig er vi enige om, at særligt lederens oplevelser med forandringsprocesser er et interessant fænomen, som vi ønsker at udforske nærmere. Hvad selve organisationen og medarbejderne oplever ved

forandringsprocesser, finder vi i litteraturen allerede undersøgt fra mange forskellige perspektiver (Huy, 2001, s. 601; Leavitt, 1965; Kotter, 1996). Dermed bidrager dette speciale til at forstå

forandringsprocesser fra en leders synspunkt. Qua vores akademiske og praktiske viden interesserer vi os for ledere og deres erfaringer med forandringer. Vi interesserer os for at høre om deres oplevelser særligt nu, hvor en strukturel forandringsproces er i gang i GRD. I mødet med de 12 ledere fra GRD bliver vi klar over, at det er behovet for at skabe mening, samt de handlinger dette åbner op for, der er mest betydningsfuldt for de ledere, vi interviewer. Da dette speciale fra begyndelsen har taget sit udgangspunkt i empirien, bliver det således også de elementer, som respondenterne beskriver som væsentlige i deres hverdag, der bliver styrende for vores problemformulering.

4.2 Problemformulering

Ved strukturelle forandringsprocesser skal lederne i GRD i Coloplast kunne skabe mening i foran-

(9)

skabelse og de følgende handlemuligheder, ønsker vi i dette speciale at undersøge og besvare føl- gende problemformulering:

Hvordan skaber ledere i GRD i Coloplast mening i strukturelle forandringsprocesser? Og hvordan påvirker denne meningsskabelse ledernes handlemuligheder i strukturelle foran- dringsprocesser?

For at kunne besvare specialets problemformulering udarbejder vi en række underspørgsmål:

• Hvorfor opstår der et behov for meningsskabelse ved strukturelle forandringsprocesser?

• Hvordan påvirker den organisatoriske kontekst den individuelle meningsskabelse?

• Hvordan opleves en strukturel forandring i forhold til hverdagen i den organisatorisk kontekst?

• Hvordan skaber den autentiske leder, den strategiske leder samt den sociale leder mening?

• Hvordan agerer henholdsvis den autentiske leder, den strategiske leder og den sociale leder i strukturelle forandringer?

• Hvilket forhold er der mellem meningsskabelse og handlemuligheder?

• Hvordan forholder vores ledelsestypologi sig til de ledelsesprincipper, der allerede eksisterer i Coloplast?

• Hvilken betydning har vores ledelsestypologi for vores speciale?

• Hvordan kan de empiriske pointer bruges i andre kontekster?

For at kunne besvare hvordan ledere i GRD skaber mening i strukturelle forandringer, samt hvordan denne meningsskabelse påvirker de forskellige lederes handlemuligheder, foretager vi semistrukturerede interviews, hvilket bliver uddybet nærmere i metodeafsnittet. Efterfølgende koder vi vores interviews ved hjælp af meningskondensering for derigennem at få klarlagt hvilke problemstillinger, der er aktuelle i forhold til besvarelsen af vores problemformulering. Herefter udvælger vi teorier, der kan belyse empiriens problemstillinger. Før vi redegør for vores valg af teori, er det relevant med en afgrænsning samt begrebsafklaring i forhold til opgavens problemformulering. Vi re- degør ligeledes for vores metodiske overvejelser, inden vi beskriver vores teoretiske valg, idet de er med til at danne grundlag for vores teoretiske valg.

(10)

4.3 Den empiriske problemformulering – en iterativ proces

Den empiriske problemformulering er præget af en iterativ proces, hvor vi gennem vores interaktion med GRD og de 12 ledere bliver opmærksomme på fænomener, der ikke er synlige forud for vores interaktion med feltet. Formålet med dette afsnit er at synliggøre, hvordan problemformule- ringens iterative proces har forløbet igennem arbejdet med specialet. Til at begynde med ønsker vi at undersøge, hvilke udfordringer ledere i GRD står over for i forandringsprocesser. Hvad er det, der foregår i den periode, som, vi har en formodning om, eksisterer mellem forandringsprocesser?

Vi bliver efter det første møde med HR i Coloplast opmærksomme på, at den periode, som vi gerne vil undersøge, kan være svær at udforske, fordi GRD netop er midt i en forandring, og lederne derfor vil have vanskeligt ved at forholde sig til noget, der ikke er nutidsrelevant.

Generelt er vi optaget af den antagelse, at der eksisterer ledelsesmæssige udfordringer ved forandringsprocesser. I arbejdet med metoden finder vi det dog problematisk at undersøge en udfordring, før lederne selv har påpeget, at der eksisterer udfordringer i deres livsverden. Vi planlægger derfor en mere eksplorativ tilgang til feltet, hvor vi ønsker at forstå og undersøge ledernes oplevelser med forandringsprocesser. Allerede efter de to første interviews påpeger lederne særligt deres individuelle meningsskabelse som noget, de oplever som væsentligt i forhold til strukturelle forandringsprocesser; et tema, der berøres af samtlige ledere i de 12 interviews. I det videre arbejde med menings- kondenseringen bliver vi opmærksomme på flere gennemgående temaer, se afsnit 5.2.1.5 Behand- ling af data – Transskribering og kodning. Samtidig begynder vi at udforske teorier, og særligt symbolsk interaktionisme bruger vi til at udfolde vores allerede fundne temaer. Det er i processen mellem teori og empiri, at sammenhængen mellem de forskellige temaer skabes og dermed også den problemformulering, som skaber rammen for dette speciale.

4.4 Begrebsafklaring

Følgende begrebsafklaring skal hjælpe med at afklare, hvordan vi anvender forskellige begreber igennem specialet.

Den sociale verden definerer vi i dette speciale som den dynamiske sociale kontekst, i dette tilfælde organisationen, som lederne i GRD indgår i. Vi er bevidste om, at der i symbolsk interaktionisme optræder flere sociale verdener, der deler sig i underverdener (Strauss, 1984, s. 124). I nærværende

(11)

værende betydningsfuld for deres meningsskabelse og handlemuligheder. Dermed bliver den empiriske beskrivelse styrende for vores forståelse af begrebet.

Interaktionsobjekter definerer vi i specialet som immaterielle elementer, der påvirker ledernes in- teraktion i den sociale verden. Det er de dynamiske elementer, der påvirkes ved strukturelle forandringsprocesser, og som er med til at ændre den sociale verden for lederne, eksempelvis udvik- lingsprojekter og organisatoriske positioner.

Definition af situationen definerer vi med udgangspunkt i Thomas’ teorem: ”If men defines situati- ons as real, they are real in their consequences” (Thomas & Thomas, 1928, s. 572 gengivet i Rey- nolds, 2003, s. 66). Derved bliver den individuelle definition af situationen en fortolkning, som på- virker den enkeltes adfærd (Levin & Trost, 1996, s. 13).

Vores brug af begrebet meningsskabelse tager udgangspunkt i Weicks begreb ”sensemaking”, der defineres som individets individuelle meningsskabelse i samspil med den sociale kontekst (Weick, 2001, s. 7).

Handlemuligheder er et empirisk begreb, som vi anvender til at beskrive den præference for ageren, de forskellige ledertyper benytter sig af. Handlemuligheder skal derfor forstås som de handleaktivi- teter, lederne foretager på baggrund af deres meningsskabelse.

Specialets ledelsestypologi defineres som forskellige mønstre samt præferencer blandt lederne i GRD for deres individuelle meningsskabelse og handlemuligheder.

4.5 Casebeskrivelse

Vores empiriske undersøgelse tager udgangspunkt i den danskejede virksomhed Coloplast. Colo- plast er en virksomhed, der “udvikler produkter og serviceydelser, der gør livet lettere for menne- sker med private og personlige lidelser” (Coloplast, 2013a). Deres produkter retter sig mod stomi, urologi, kontinens samt sår- og hudpleje. På verdensplan beskæftiger Coloplast over 8000 medarbejdere, hvoraf 1300 er beskæftiget i Danmark (bilag 1). Idet Coloplast er en stor, international organisation, vælger vi at afgrænse vores empiriske udgangspunkt til en enkelt afdeling, som er belig-

(12)

kvantitativ undersøgelse. Desuden får vi i den tidlige start af vores specialeproces informationer om, at netop denne afdeling i Coloplast snart skal igennem en strukturel forandringsproces. Afde- lingen, som vores empiriske undersøgelse tager udgangspunkt i, er Global Research and Develop- ment (GRD). GRD er Coloplasts udviklingsafdeling, som står for al produkt- og designudvikling af organisationens produkter. De enkelte underafdelinger i GRD er bygget op omkring specialise- ringsmetoder, som eksempelvis en teknologiafdeling, en designafdeling etc.

Forandring 2013 (vores betegnelse – GRD har ikke selv givet den et navn) er en strukturel forandring, som udelukkende omhandler GRD. Forandring 2013 bliver meldt ud til hele organisationen den 5. marts 2013, hvorefter den får øjeblikkelig virkning. Forandringen er initieret af den nye Se- nior Vice President, som tiltrådte sin stilling 1. januar 2013. Forandringens hovedpunkter er at skabe et mindre ”span of control” forstået på den måde, at GRD’s nye Senior Vice President ønsker, at den enkelte leder har færre medarbejdere under sig, for derigennem at skabe færre referencer til lederne (bilag 2). Derudover er der fokus på, at projektledelsesdelen skal simplificeres, samtidig med at der ønskes større kontrol med hele projektprocessen (bilag 2). På trods af at det eksplicit bliver kommunikeret, at Forandring 2013 ikke er et omkostningsreducerende tiltag, bliver otte medarbejdere fyret, hvoraf fire var tidligere ledere; en ny strukturering i GRD, som vi vil gennemgå nedenfor. Nedenstående diagram viser den øverste ledelse i den nye GRD-organisering, se bilag 3 for komplet organisationsdiagram:

Arbejdsfordelingen i GRD tager udgangspunkt i en matrix-struktur, hvor hver enkelt projektleder udvælger de projektdeltagere, han eller hun skal bruge i de forskellige sektioner i GRD. Matrix- strukturen kalder på forskellige ledelsesroller i GRD, og da vores interessefelt tager udgangspunkt i

Senior Vice President

Front End Innovation Director

AIM Project Management

Director Project Director Technology Director

Market and New Support

Director

Design Director Management

Assisstant HR Partner

(13)

den enkelte leder, er det vigtigt for læseren af dette speciale at have en forståelse af hvilken type ledere, der er i GRD.

Det øverste ledelsesniveau består af seks personer, en Senior Vice President og dennes seks ledelseskollegaer, som tilsammen danner GRD’s øverste ledelsesgruppe (se ovenstående organisationsdiagram). Hver af de seks har hovedansvaret for hver sin division i GRD. Vi kalder dem divisionsledere i dette speciale. Foruden de fem divisioner, som er funderet i en specialiseringsmetode, findes en sjette division med navnet ”Aim Project Management”. I projektlederdivisionen figurerer alle 11 projektledere i GRD. Projektlederne har ikke noget formelt ledelsesansvar over for de medarbejdere, de har i deres projekter, men de har ansvaret for, at deres projekter kommer succesfuldt i mål inden for den givne tidsramme. Linjelederne fra de forskellige divisioner i GRD har det ledel- sesmæssige ansvar over for medarbejderne (Jytte, 2013; Claus 2013).

I divisionerne ”Technology” og ”Market and New Support” hersker en mere kompliceret ledelses- struktur, da de to divisioner er langt større end de fire andre divisioner. De to følgende organisati- onsdiagrammer viser, hvordan organiseringen ser ud i dele af ”Technology”-divisionen. Det første diagram viser ledelsen inden for ”Technology”-divisionen. Det næste diagram går et niveau længere ned og viser organiseringen under ”Materials”-afdelingen.

Technology Director

Mechanical Design Head of

Injection Moulding Head of

Pilot

Director Materials

Director Laboratory Head of

(14)

Director Materials

Head of Polymers

R&D Principal Scientist

R&D Senior Scientist R&D Senior

Scientist R&D Senior

Scientist Seinor R&D

Scientist

Head of Adhesives

R&D Scientist

R&D Senior

Scientist Seinor R&D Engineer

R&D Seinor Scientist, Biomaterials

Product Development

Designer

R&D Scientist R&D Senior

Scientist

R&D Scientist,

Biomaterials R&D Scientist R&D Scientist

Adhesives Technology

Project R&D Principal

Scientist

R&D Senior Scientist

Senior Polymer Specialist

R&D Senior Scientist

R&D Principal Scientist

Senior Polymer Specialist Chief Principal

Scientist Chief Principal Scientist

I de to ovennævnte afdelinger er der i alt 10 mellemledere under divisionslederne, som har ansvaret for de forskellige arbejdsområder, der ligger i divisionen. Disse arbejdsområder kan igen splittes op til underarbejdsområder, og disse underarbejdsområder har også en mellemleder. I alt er der i GRD syv af disse mellemledere. Vi vælger at kalde dem henholdsvis de øvre mellemledere og de nedre mellemledere. Vist i ovenstående diagram er ”Director Materials” en øvre mellemleder, og ”Head of Polymers”, ”Head of Adhesives” samt ”Adhesives Technology Project” er alle tre nedre mellem- ledere.

I vores empiriske undersøgelse laver vi 12 interviews med henholdsvis tre divisionsledere, tre projektledere, tre øvre mellemledere og tre nedre mellemledere. Argumentationen for valget af en empirisk undersøgelse samt interviewstruktur vil blive gennemgået i afsnit 5 Metode.

Medarbejdergruppen i GRD består af 37 ledere, inklusive projektledere, og 151 medarbejdere (bilag 3). Langt de fleste medarbejdere i GRD er specialister inden for deres specifikke fagområde og har hovedsageligt en ingeniørmæssig baggrund. Arbejdsformen er som tidligere nævnt projektoriente- ret, hvor de enkelte specialister bidrager med deres specifikke viden inden for blandt andet design, teknologi, håndtering af materiale, klæbeteknik etc. De ledere, vi har talt med, har ligesom deres medarbejdere en teknisk/ingeniørmæssig baggrund, hvoraf en del af dem har suppleret med diverse lederuddannelser. Ud af de 12 ledere, vi interviewer, har syv af dem fået nye ledelsesroller med Forandring 2013.

(15)

4.6 Afgrænsning

Dette speciale omhandler, hvorledes ledere i GRD i Coloplast oplever strukturelle forandringsprocesser, og hvordan de skaber mening i disse forandringsprocesser. Ved valget af ovennævnte problemfelt og den specifikke empirigruppe afgrænser vi os fra andre ledere i Coloplast – en organisation, der har datterselskaber og salgskontorer i over 25 lande (bilag 1). Derved afgrænser vi os fra at behandle de kulturelle forskelle og udfordringer, som kunne ligge i, hvordan en dansk leder skaber mening i strukturelle forandringer til forskel fra en asiatisk eller amerikansk leder.

Idet vores interesse omhandler den individuelle leders oplevelse med strukturelle forandringer, vil vi ikke vurdere, hvorledes strukturelle forandringer er vellykkede eller nødvendige. Vi vil ligeledes afgrænse os fra at behandle selve den organisatoriske planlægningsfase af strukturelle forandringer.

Selve faserne i en forandringsproces var ellers et emne, som vi ønskede belyst i interviewene, men det var ikke noget, som interviewpersonerne omtalte som vigtigt, hvorfor vi afgrænser os fra at behandle det.

I henhold til opgavens teoretiske afgrænsning vil fokus være på den enkelte leders individuelle meningsskabelse – det personlige lederskab. Vi vil derfor ikke behandle ledelse og ledelsesstile ud fra managementmodeller. Et eksempel på en managementmodel er Blake og Moutons (1964) leder- gittermodel, som er skabt til at kunne vurdere og klassificere lederadfærd (gengivet i Larsen, 2006, s. 254). Vi er ikke interesserede i at analysere ledernes oplevelser ud fra normative modeller, som forsøger at vise virkeligheden ud fra modeller og bokse, og som giver teoretiske bud på en ”rigtig”

måde at lede forandringer på.

På baggrund af opgavens empiriske grundlag – ledere i GRD i Coloplast – vil dette speciale ikke inddrage hverken organisationens eller medarbejdernes oplevelse med strukturelle forandringsprocesser. Vi anerkender dog, at de er vigtige medspillere i den sociale verden, og derfor vil de blive omtalt, når lederne inddrager medarbejderne og den overordnede organisation i deres oplevelser og individuelle meningsskabelse.

Idet vi afgrænser os fra medarbejdernes synsvinkel, vælger vi også at afgrænse os fra lederens rolle i forhold til den enkelte medarbejders skabelse af motivation eller mangel på samme under strukturelle forandringsprocesser. Både fordi det er et emne, som lederne berører ganske lidt i interviewe-

(16)

ne, og fordi vi mener, at for at vi kunne komme med en kvalificeret analyse af motivationsskabelse, er vi nødt til at inddrage medarbejdernes oplevelser. Vi mener dog, at dette kunne have været en spændende vinkel for en videre analyse, hvorfor dette også vil blive behandlet i afsnit 10 Perspekti- vering.

Vi anerkender, at en forandringsproces kan indeholde mange forskellige forandringer såsom strukturelle, kulturelle og personlige forandringer. Da vi interviewer vores respondenter, lader vi det være åbent, hvordan de vil forholde sig til ordet forandringsproces, og alle uden undtagelse taler om forandringsprocesser ud fra et strukturelt perspektiv. Deres beskrivelse af en forandring er, når organisationen ændrer sig strukturelt, det vil sige når man flytter rundt på folks positioner på et over- ordnet plan. Et eksempel på dette kan ses i nedenstående passage:

Martin: ”Hvilke forandringer tænker du på, når du siger det, fordi forandringer er jo et meget åbent emne, så er der nogle bestemte, du har i tankerne?”

Interviewer: ”Næh, hvad tænker du, når du tænker på forandringer?”

Martin: ”En organisationsforandring, hvor nogle mennesker får nogle nye chefer, og nogle chefer bliver chefer for noget andet, måske er der nogle opsigelser og nogle ansættelser - altså nogle åbne positioner – er det sådan noget du tænker på?”

Interviewer: ”Ja, for eksempel.” (2013).

Vi vil således kun behandle denne form for forandringsproces, og ikke hvordan ledere oplever og skaber mening i eksempelvis en kulturel forandringsproces.

Selve kommunikationsprocessen omkring en strukturel forandringsproces omtales af flere af vores respondenter som afgørende for, om forandringen bliver succesfuld. Men da vi i dette speciale ikke interesserer os for, hvorvidt en forandring er vellykket eller ej, vil kommunikationsprocessen ikke blive behandlet teoretisk. Dog bliver den individuelle meningsskabelse ofte kædet sammen med ledernes ønske om at være autentisk i deres kommunikation med medarbejderne. Derfor vil kommunikation blive inddraget i perspektiveringen i afsnittet 10.3 Kommunikation som et vigtigt ele- ment i en forandringsproces. De metodiske valg og afgrænsninger bliver behandlet i næste afsnit 5 Metode.

(17)

4.7 Specialets proces vist som en model

Umiddelbar interesse i lederens rolle i forandringsprocesser

Gatekeepermøde (med HR i Coloplast)

Reviderer problemformulering

Finder temaer til interviewguide

Formulering af spørgsmål til interviewguide Udvælgelse af spørgsmål

2 pilotinterview foretages Diskussion af

interviewteknikker

Transskribering af pilotinterview

Nyt tema opstår (Meningsskabelse)

Bibeholder interviewguide men tilføjer ét spørgsmål

samt feedback til respondenten

Foretager 10 interview, vi vælger hvilke ledere

Transskribering samt meningskondensering Empiriske temaer fra

interviewmateriale fremkommer via meningskondensering Udforsker teoretiske

perspektiver der hjæler med at udfolde de

empiriske temaer Den emipiriske

ledelsestypologi skabes

Arbejdet med at skabe sammenhæng mellem temaerne medvirker til den

endelige problemformulering

Udvælgelse af teori

Analyse: En proces hvor vi løbende udforsker teori og

empiri og deres sammenhæng

Diskussion

Konklusion Perspektivering

(18)

5 Metode

Bag enhver undersøgelse ligger metodiske overvejelser. Disse er vigtige at synliggøre for at modta- geren kan vurdere gyldigheden af undersøgelsens resultater (Kvale, 1997; Justesen & Mik-Meyer, 2010). I dette afsnit gennemgår vi den videnskabsteoretiske og metodiske tilgang, der ligger til grund for vores indsamling af empiri og vores analyse heraf. På den måde synliggør vi, hvilket perspektiv vi besvarer vores problemformulering ud fra. Undervejs diskuterer vi fordele og ulemper ved den valgte videnskabsteoretiske tilgang og metode og belyser, hvordan disse adskiller sig fra andre tilgange og metoder. Vi diskuterer ligeledes den valgte metodes reliabilitet og validitet i forhold til vores undersøgelse.

Vores empiri består hovedsagligt af primær empiri suppleret med sekundært materiale. Den primæ- re empiri består af 12 semistrukturerede interviews med ledere fra Coloplast. Den sekundære empiri omfatter diverse interne dokumenter primært udarbejdet af HR i Coloplast.

5.1 Videnskabsteoretisk tilgang

Vi tager udgangspunkt i en forståelse af det enkelte menneskes oplevelse af et fænomen i en given social kontekst; lederens oplevelse af og meningsskabelse i strukturelle forandringsprocesser. Der- for udspringer undersøgelsens erkendelsesinteresse fra et fortolkende perspektiv (Christensen, 2009, s. 139). Inden for det fortolkende paradigme optræder forskellige videnskabelige retninger såsom fænomenologien og konstruktivismen. Både fænomenologien og konstruktivismen er kritiske over for realismens ontologiske antagelser. Fænomenologiens ontologiske antagelser er, at der findes flere forskellige virkeligheder, mens konstruktivismen går et skridt videre og afviser, at virkelighe- derne har en iboende essens eller udgør en stabil og sammenhængende meningsfuldhed. Fælles for fænomenologien og konstruktivismen er, at de begge anskuer både kontekst og subjektivitet som vilkår i undersøgelsesprocessen, der hverken kan eller skal ignoreres. Dette står i modsætning til det realistiske perspektiv, hvis ontologiske antagelse er, at verden kan måles og vejes, og derfor forsø- ger man som forsker at minimere de subjektive og kontekstuelle elementer mest muligt (Justesen &

Mik-Meyer, 2010, s. 15).

Vi vælger en fænomenologisk tilgang til vores undersøgelse, da fænomenologien anskuer verden fra flere forskellige virkeligheder. Denne tilgang er befordrende, når vi ønsker at tage udgangspunkt i den enkelte leders oplevelser og synspunkter. Samtidig mener vi, i tråd med fænomenologien, at

(19)

virkeligheden i vores opgave, organisationen Coloplast, udgør en stabil og sammenhængende meningsfuldhed, som har en indflydelse på den enkeltes oplevelser (Kvale, 1997, s. 61). Det vil derfor også være den virkelighed, som organisationen Coloplast repræsenterer, som interviewene vil rela- tere sig til.

Fænomenologi handler om at forstå sociale fænomener ud fra aktørernes egne perspektiver. Verden skal beskrives, som den opleves af interviewpersonerne, ud fra den antagelse at den vigtigste virkelighed er den, mennesker opfatter (Kvale, 1997, s. 44). Med en fænomenologisk tilgang ønsker vi altså at skabe viden gennem forståelse af andre menneskers erfaringsverdener (Zahavi, 2003,

s.124). Det er dog vigtigt at pointere, at den fænomenologiske interesse for subjektiviteten ikke er at skildre det enkelte menneske, men subjektiviteten er nødvendig, hvis et fænomen skal afdækkes, fordi det er ”respektivt de subjekter, som de fremtræder for” (Zahavi, 2003, s. 129). På baggrund af fænomenologiens syn på subjektivitet vælger vi derfor at lave kvalitative interviews med de 12 ledere, da Coloplast og de forandringsprocesser, som er til stede i organisationen, er en del af respondenternes livsverden, og da det er dem, som oplever og har erfaringer med meningsskabelse i strukturelle forandringsprocesser. Vi er altså ikke interesserede i at undersøge Coloplasts syn på forandringsledelse, sådan som den beskrives af HR og direktionen, men ønsker at undersøge lederens subjektive oplevelse og fortolkning af, hvordan han/hun skaber mening i strukturelle forandringsprocesser, og hvordan denne meningsskabelse påvirker lederens handlemuligheder.

Det kendetegner alle de forskellige varianter af fænomenologien, at netop subjektivitet og fortolkning spiller en afgørende rolle både på det ontologiske og epistemologiske plan. Det betyder for vores undersøgelse, at vi ønsker at gå til lederne selv og gennem deres historier få en forståelse for deres fortolkning af strukturelle forandringsprocesser. Derved bliver vores speciale en fortolkning af ledernes fortolkning, og hvis vi som forskere ønsker dette, må vi kende konteksten for at kunne fortolke ledernes fortolkning (Weick, 2001, s. 13).

Fænomenologiens erkendelse af virkeligheden står i modsætning til realismen, hvor der er et skarpt skel mellem ontologi og epistemologi. Derfor vil man som realist mene, at verden er målbar, og at alt, hvad vi ser i verden, er ægte og ikke blot en fortolkning af et givent fænomen (Justesen & Mik- Meyer, 2010, s. 22). Subjektivitet spiller også en stor rolle inden for konstruktivismen, men havde vi valgt en konstruktivistisk optik, ville vores fokus i højere grad have været at forsøge at indfange den kompleksitet, som kendetegner konstruktionen af begrebet forandringsledelse og beskrive kompleksiteten og flertydigheden med så mange facetter som muligt (Justesen & Mik-Meyer, 2010,

(20)

s. 13). Når vi vælger fænomenologien, vælger vi samtidig et epistemologisk udgangspunkt, hvor den måde, vi kan erkende verden på, er gennem fortolkning. Det tætteste vi kan komme på ledernes oplevelser med strukturelle forandringsprocesser er gennem vores fortolkning af ledernes livsverden (Weick, 2001, s. 13).

5.2 Metodiske konsekvenser

Vores valg af videnskabsteoretisk ståsted har metodiske konsekvenser for den praktiske gennemfø- relse af vores undersøgelse, idet den subjektive erfaring er det, der konstituerer analysegenstanden i en fænomenologisk undersøgelse (Justesen & Mik-Meyer, 2010, s. 23). Vi vælger derfor en kvalita- tiv tilgang, hvor vi forsøger at analysere de fortællinger, der beskrives af lederne i Coloplast omkring deres individuelle meningsskabelse i strukturelle forandringsprocesser. Den kvalitative tilgang er kendetegnet ved, at data produceres fra det øjeblik, forskeren møder genstandsfeltet – en vedvarende proces, hvor data og analyse skabes løbende i interaktionen mellem forsker og forsk- ningsfelt (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 50). Den kvalitative tilgang er i overensstemmelse med vores epistemologiske udgangspunkt om at beskrive oplevelsen af fænomenet, som det viser sig i aktørernes erfaring, fordi vi i samtalen får et indblik i respondenternes fortolkning af oplevelsen som leder i strukturelle forandringsprocesser. I fænomenologien er der et ønske om at tilgå forskningsfeltet så åbent som muligt, og derfor vælger vi en induktiv metode for vores undersøgelse.

Valget af den induktive metode betyder, at vi lader empirien og dermed respondenterne bestemme, hvad der fremtræder som det væsentligste og mest betydningsfulde i deres livsverden. Deres fortæl- linger vil derefter danne grundlag for vores videre undersøgelse og som tidligere beskrevet også vores valg af problemformulering, jf. afsnit 3.2. På den måde får vi en analyse og et speciale, som bliver mere fleksibelt og skabende – og som har muligheden for at tage den retning, som vores interviewpersoner fortæller som vigtigst i deres livsverden (Levin & Trost, 1996, s. 39).

Vores mål er at få et indblik i den meningssammenhæng, der udtrykkes i den virkelighed, som un- dersøges (Birkler, 2007, s. 108). For at nå dette vælger vi at benytte både primær og sekundær empiri, hvilket vil blive uddybet i de efterfølgende afsnit af samme navn. Vi gennemgår også de metodiske overvejelser, vi har gjort os i forbindelse med indsamlingen af empiri og kommenterer under- søgelsens reliabilitet og validitet.

(21)

5.2.1 Primær empiri

Vores primære empiri består af datagenerering fra semistrukturerede interviews med 12 ledere fra Coloplast. Det semistrukturerede interview er en metode i den kvalitative tilgang (Bryman & Bell, 2007, s. 474). Valget vedrørende brugen af semistrukturerede interviews træffer vi på baggrund af vores videnskabsteoretiske udgangspunkt om at have en fænomenologisk tilgang til undersøgelsen.

Målet med vores undersøgelse er, som tidligere nævnt, at indfange den ledelsesmæssige erfaring med meningsskabelse ved strukturelle forandringsprocesser, som det viser sig i den konkrete livsverden for lederne i GRD i Coloplast. Den kvalitative interviewform er god til dette, idet den netop har til formål at indhente beskrivelser af interviewpersonens livsverden (Kvale, 1997, s. 42).

Vi er ikke interesserede i, hvorledes håndteringen af forandringer er vellykket eller ødelæggende for organisationen, men derimod lederens individuelle oplevelse af at være i og en del af forandringsprocesser. Vil man kortlægge denne oplevelse, er det ifølge fænomenologien altafgørende at tale med individet, da det er denne, som oplever fænomenet (Zahavi, 2003, s. 129). Dette kommer ligeledes til at have betydning for vores valg af teori, se afsnit 6 Teoretisk grundlag.

Ved at benytte en semistruktureret interviewform arbejder vi ud fra en interviewguide (bilag 4), hvor temaer og en række hovedspørgsmål er defineret på forhånd. Modsat et struktureret interview giver denne form os mulighed for at afvige fra guiden i interviewsituationen og til at stille spørgs- målene i en rækkefølge, der falder naturligt i forhold til de svar, respondenten giver. Denne form for interview giver også respondenten mulighed for frit at vælge de spor, der er betydningsfulde for den enkelte inden for emnet. Det kan dermed give os en dyberegående indsigt i respondenternes

livsverden (Kvale, 1997, s. 41). Vi vælger ydermere semistrukturerede interviews frem for ustruktu- rerede, fordi vi, selv om vi har en induktiv tilgang, har nogle overordnede temaer, vi gerne vil have belyst under interviewet. I et ustruktureret interview ville vi ikke være sikre på, at disse temaer ville blive berørt, da formen lægger op til, at intervieweren kun har ét indledende spørgsmål, hvorefter interviewet udfolder sig som en samtale, der kan omhandle alt, hvad respondenten ønsker at tale om (Bryman & Bell, 2007, s. 474). Det semistrukturerede interview er således velegnet til vores under- søgelse, idet vi ønsker en eksplorativ tilgang, der stimulerer ny viden. Dette sker, når vi får kendskab til det, den enkelte finder interessant, inden for en række på forhånd udvalgte temaer (Justesen

& Mik-Meyer, 2010, s. 56).

(22)

Ved at vælge den induktive og kvalitative metode fokuserer vi samtidig på de ord og historier, der udspringer fra undersøgelsen, frem for kvantitet og repræsentativitet som realismen ville være inte- resseret i (Bryman & Bell, 2007, s. 274). Interviewformen giver anledning til fleksibilitet og åben- hed undervejs i samtalen (Kvale, 1997, s. 129) og på den måde opnår vi en dybere forståelse for den enkelte leders livsverden i forhold til oplevelsen af en forandring. Dette vil danne grundlag for vores fortolkninger af, hvordan ledere i GRD skaber mening i strukturelle forandringsprocesser, og hvordan denne meningsskabelse påvirker ledernes handlemuligheder i strukturelle forandringsprocesser.

5.2.1.1 Udvælgelse til kvalitative interview

Stine Lyng arbejder i Coloplasts HR-udviklingsafdeling og har været ansat siden 2011. Vi har derfor mulighed for at komme i kontakt med lederne via det interne telefon- og mailsystem. På forhånd har vi valgt den globale udviklingsafdeling, GRD, i Coloplast. Denne afdeling vælger vi, da afdelingen kort forinden vores undersøgelse har fået en ny chef, og da Stine Lyng bliver informeret om, at der i den nærliggende fremtid vil ske en strukturel forandring i GRD. Derudover vælger vi en specifik afdeling ud fra et ønske om at få et dyberegående kendskab til én afdeling i Coloplast. Da virksomheden har mere end 8000 ansatte, finder vi denne afgrænsning væsentlig. Som følge af vores valg af afdeling bliver vi af HR anbefalet at søge vej til feltet via afdelingens HR Business Part- ner og bruge hende som gatekeeper i vejen ind til feltet. Dette bliver vi anbefalet, fordi de ledere, vi på forhånd har valgt, også ved, at de i nær fremtid står over for en omfattende forandringsproces.

Udmeldingerne om den kommende organisationsændring har skabt en ny kontekst og flere emotio- nelle reaktioner. For ikke at lave unødvendige spekulationer om vores hensigt bag interviewene, tager vi et møde med HR Business Partneren, for at hun kan være behjælpelig med at skabe kontak- ten til de to første interviews, der fungerer som vores pilotinterviews. Efter at have hørt hvordan og hvorfor vi undersøger forandringsledelse i Coloplast, kontakter hun de øverste ledere i afdelingen, informerer kort om vores undersøgelse og spørger dem, om de ønsker at deltage. Dette fungerer som en god vej ind i den specifikke afdeling, som vi ønsker at interviewe, og vi får dermed de første to interviews planlagt.

Vores udgangspunkt for at udvælge interviewpersoner er, at vi gerne vil opnå et så nuanceret billede som muligt og ikke kun tale med de personer, som HR har udpeget. Derfor vælger vi efter de to

(23)

kontakte resten af vores interviewpersoner. Da vi selv kontakter resten af interviewpersonerne, mener vi, at dette er medvirkende til at sikre anonymitet for vores respondenter og dermed også skabe et mere validt datasæt (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 92). Vi kontakter således pr. e-mail de ledere, vi gerne vil interviewe, hvor vi kort præsenterer os selv og vores undersøgelse og spørger, om vi må interviewe dem (bilag 5). Vi skriver kun i begrænset omfang, hvad agendaen for interviewet er, da vi er interesserede i de umiddelbare oplevelser og svar. Dermed forsøger vi at undgå, at vi får ind- øvede eller politisk korrekte svar undervejs i interviewet. Vi informerer samtidig om, at deres be- svarelse vil indgå anonymt som en del af vores analyse, samt at interviewet vil blive optaget. Yder- ligere informerer vi om, at interviewet vil vare omkring 45 minutter.

Vi vælger ikke personer, som Stine Lyng kender på forhånd, da den sociale relation vil påvirke interviewet og derigennem validiteten af undersøgelsen (Bryman & Bell, 2007, s. 455). Vi vælger i starten af interviewet at fortælle eksplicit, at det ikke er HR, som har spurgt, om vi vil lave undersø- gelsen, da vi mener, at det vil påvirke interviewrelationen og muligvis også respondentens svar. Da denne del af organisationen er midt i en omstrukturering, ville vi forvente en vis skepsis, hvis un- dersøgelsen havde været initieret af HR (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 149). Alle interviewpersonerne er dog klar over, at Stine Lyng er en del af organisationen, og vi gør det klart for dem hver især, at de alle vil optræde anonymt. Grunden til, at vi vælger at anonymisere vores interviewpersoner ved hjælp af dæknavne, er, at vi for det første fra tidligere erfaringer ved, at dette skaber en til- lid og mere tryg ramme for respondenterne. For det andet fordi vi vælger en specifik afdeling, som er begrænset i antallet af ledere.

Da vi vælger en del af organisationen, som er i gang med en omstrukturering, erfarer vi gennem vores to første interviews, at det er vigtigt, at de resterende interviews først afholdes, når omstruktu- reringen er meldt ud officielt. Dette hensyn er vigtigt at tage, både fordi vi ikke vil skabe yderligere støj, end Forandring 2013 i forvejen skaber i organisationen, og for at sikre os at vores undersøgelse ikke får negative konsekvenser for vores interviewpersoner (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 86). Det kan antages, at der ved afholdelse af interviews med et antal personer svarende til en tredjedel af lederne i GRD vil blive skabt yderligere spekulationer i forhold til det egentlige formål, både med Forandring 2013 og formålet med vores undersøgelse. Derfor vælger vi at vente til efter den offici- elle udmelding.

(24)

Vi udvælger vores respondenter ud fra følgende kriterier: Fire forskellige ledelsesniveauer (henholdsvis tre divisionsledere, tre projektledere, tre øvre mellemledere og tre nedre mellemledere), anciennitet som leder, ledere, som var ledere i den gamle konstellation af afdelingen, og ledere som netop er blevet udnævnt på baggrund af den nye omstrukturering. Vi foretager 12 interviews med ledere, og i hele GRD-afdelingen er der 37 ledere. Dette er for at få skabt så nuanceret et billede som muligt af, hvordan strukturelle forandringsprocesser i Coloplast opleves fra de forskellige vinkler, som disse forskellige ledere kan belyse.

Selv om man i fænomenologiske studier bestræber sig på at møde forskningsfeltet så fordoms- og teorifrit som muligt, er vi klar over, at dette aldrig helt kan lade sig gøre. Vi er derfor bevidste om, at vores egne forståelseshorisonter, som blandt andet er præget af vores uddannelse, af den teori, vi igennem studiet har gennemgået og af vores relation til organisationen, i høj grad påvirker os (Chri- stensen, 2009, s. 29). Dette påvirker eksempelvis også kriterierne for vores valg af respondenter, idet vi har en formodning om, at den enkeltes opfattelse og oplevelse af forandring er præget af eksempelvis ledelsesmæssige niveauer, organisatorisk historik samt daglig relation til medarbejderne. Et eksempel på en formodning er, at de ledere, som har fået en ny stilling i den nuværende omstrukturering, vil være mere positivt indstillet på forandringer end de ledere, som ikke har fået en anden stilling. Vi håber derfor, at spredningen af respondenter ud fra ovenstående kriterier vil bi- drage til et nuanceret billede af ledernes erfaringer med strukturelle forandringsprocesser i Colo- plast.

5.2.1.2 Udvikling af interviewguide

Da forberedelsen er afgørende for interviewets forløb og resultat, udformer vi på forhånd en interviewguide (Kvale, 1997, s. 131).

Interviewguide

Demografiske spørgsmål

• Hvor gammel er du? (Fjernet efter første interview)

• Hvor længe har du været i Coloplast?

• Hvad er din uddannelsesmæssige baggrund?

• Hvilket ledelsesmæssigt ansvar har du i din nuværende stilling?

(25)

Tema: Association til ordet forandring

• Hvad er det første, du kommer til at tænke på, når du hører ordet forandring?

Tema: Oplevelser med forandringsprocesser

• Kan du prøve at beskrive en forandringsproces så detaljeret som muligt med udgangspunkt i din hverdag?

Tema: Oplevelser af egen adfærd i forandringsprocesser

• Hvordan oplever du din rolle i en forandringsproces?

Tema: Oplevelser af andres adfærd i forandringsprocesser

• Hvordan oplever du, at dine medarbejdere oplever forandring?

• Hvordan tror du, dine ledelseskollegaer oplever forandring?

Tema: Interviewpersonens holdninger til forandringsprocesser

• Hvilke fordele og ulemper ser du ved forandringsprocesser?

• Hvornår kan man sige, at en forandring er implementeret?

• Forskel på forandring og udvikling?

Tema: Organisationens italesættelse af forandring

• Hvordan har du oplevet italesættelsen af forandringer i Coloplast?

Tema: Refleksionsspørgsmål vedrørende kommende forandringer og tidligere forandringer

• Hvis du skulle give dig selv et godt råd i en forandringsproces, hvad skulle det så være?

(Tilføjet efter første interview)

(Husk under hele interviewet at bede respondenten om at komme med konkrete oplevelser)

Vores guide indeholder en skitse over de emner, vi ønsker at belyse samt forslag til spørgsmål, men på grund af vores valg af den semistrukturerede form, er rækkefølgen ikke forudbestemt (Kvale, 1997, s. 131). Spørgeguiden er funderet i forskellige vinkler, som alle omhandler forandring.

Spørgsmålene har til formål at få respondenten til at reflektere over oplevelser med forandring og

(26)

egen ledelsesmæssige rolle, eksempelvis i forhold til medarbejdere, kollegaer og egne holdninger.

Temaet forandring er meget åbent, og dette er et bevidst valg, da vi ikke ønsker at påvirke respondenternes svar ved at eksplicitere, hvordan forandring kan fortolkes. Samtidig er vores interviewguide udformet med fokus på at stille åbne spørgsmål, der kan få respondenterne til at åbne op for det, der er relevant for dem qua vores induktive metode. Vi gør os derfor flere overvejelser i forhold til at sikre, at vi stiller åbne, men samtidig opfølgende spørgsmål undervejs. Dette er vigtigt, så vi er sikre på, at vi har forstået det, som vores respondent giver udtryk for (Kvale & Brinkmann, 2009, s.

156). Da de første minutter af interviewet er afgørende, ønsker vi at starte med kort at briefe interviewpersonen om formålet med interviewet, og hvad optagelsen skal bruges til. Vi ønsker at define- re situationen for respondenten, da det som tidligere nævnt er vigtigt at skabe trygge rammer for derigennem at opnå den mest ærlige interaktion (Kvale, 1997, s. 132). Vi er dog klar over, at formå- let med interviewet ikke skal forklares dyberegående for interviewpersonen, da det kan ødelægge interviewet, fordi interviewpersonen måske bliver uærlig eller svarer ud fra det, personen tror, at intervieweren vil høre (Kvale, 1997, s. 132); en pointe vi også er opmærksomme på i vores e- mailkorrespondance, som er beskrevet i det forrige afsnit.

Når vi benytter en semistruktureret form, er vores udgangspunkt at stille de samme åbne spørgsmål til alle respondenterne, for at få dem til at reflektere over disse. Vi forbereder også en række under- spørgsmål til hovedspørgsmålene, såfremt respondenterne svarer på spørgsmålene ud fra intentioner i stedet for konkrete eksempler fra deres livsverden (Justesen & Mik-Meyer, 2010, s. 55). Svarer respondenten på et af hovedspørgsmålene på en sådan måde, at det ikke giver mening at stille et andet hovedspørgsmål, vælger vi at følge det spor, respondenten fører os ud af. Følgende eksempel viser hvordan respondenten åbner op for en helt ny vinkel som ikke har været berørt tidligere i interviewet. Vi vælger derfor at udforske denne vinkel:

Interviewer: ”Hvis du skulle give dig selv et godt råd i en forandringsproces, hvad ville du så sige til dig selv?”

John: ”En af de ting, jeg har lært og tænkt over, er at finde ud af, er der et vindue til at påvirke for- andringen eller ej, og hvis der er et vindue, hvor jeg kan påvirke tingene, så prøver jeg at gøre det der. Og når det vindue er lukket, så er det bare at have is i maven og ride med. Jeg tror, der er vig- tigt at vide, at som sagt ligesom forstå er det her noget, hvor jeg er en del af forandringen, eller er jeg bare på sidelinjen. Hvis jeg er på sidelinjen, så må jeg acceptere det, så hjælper det ikke noget

(27)

at rende rundt og påvirke folk, så er det bare det – så er jeg der. Og hvis det så viser sig, at tingene ikke gik den vej, jeg ville, så er det jo det.”

Interviewer: ”Kan du give et eksempel på, hvordan du kunne bruge et åbent vindue, eller hvordan du har brugt et åbent vindue?”

John: ”Ja. Det vigtige er, at ledelsen hele tiden ved, hvem du er, og hvad du står for. Sådan så når forandringen skal implementeres, eller når forandringen skal defineres, så er det tit lidt sent at be- gynde at danne det, det er en løbende proces, at hele tiden være lidt med og forklare hvem man er, og hvad man står for (…)” (2013).

Vi vælger at starte vores interview med spørgsmål, som omhandler interviewpersonen selv, og som har generel karakter: Navn, uddannelsesmæssig baggrund, anciennitet etc. Dette gør vi, fordi det skaber ro hos interviewpersonen, da det er noget, de er blevet spurgt om mange gange før (Bryman

& Bell, 2007, s. 483). Desuden diskuterer vi på forhånd, hvilke spørgeteknikker vi vil bruge under interviewet. Da vi er interesserede i de historier, respondenten fortæller, ønsker vi derfor spørgetek- nikker, som uddyber og folder historierne ud. Derfor er vi før interviewet opmærksomme på at bruge åbne spørgeteknikker som eksempelvis: ”Hvordan kommer det til udtryk?”. Vi ønsker ligeledes at drage nytte af spejling, men kun hvis det er naturligt for samtalen. Spejling har den fordel, at det tvinger interviewpersonen til at reflektere over sine egne ord og kan desuden være med til at nuan- cere et fænomen og den enkeltes livsverden (Staunæs & Søndergaard, 2005, s. 57). Et eksempel på en måde at bruge spejling er: ”Det, jeg hører dig sige, er ..?”. Vi aftaler også, at vi skal tillade tavshed, forstået på den måde, at der ved stilhed er en stor chance for, at personen selv reflekterer over det sagte, og at hvis vi i panik over stilheden hurtigt spørger videre så vil miste denne refleksion (Kvale, 1997, s. 138). Ydermere taler vi om styrken ved de indirekte spørgsmål, som på den ene side giver en indikation af, om det er en generel holdning, og på den anden side kan være en indirekte holdningstilkendegivelse for respondenten selv (Kvale, 1997, s. 138). Vi aftaler derfor også at bruge den slags spørgsmål, eksempelvis: ”Hvad ville dine ledelseskollegaer svare til samme

spørgsmål?”, hvis vi tvivler på respondentens holdning eller ønsker at teste bredden. Afslutningsvis aftaler vi, at vi vil debriefe interviewpersonen og spørge, om vedkommende ønsker at tilføje noget.

5.2.1.3 Interviewudførelse

Interviewene foregår alle i et mødelokale i Coloplast. Dette gør det forholdsvis nemt for responden-

(28)

bejderne i Coloplast er forholdsvis frit stillet i forhold til at disponere over deres arbejdstid, og der er tradition for, at de deltager i forskellige former for undersøgelser og møder, så der stilles ikke spørgsmålstegn ved, at de forlader deres afdeling i tre kvarter.

Vi deltager begge i alle interviewsessionerne. Dette vælger vi, da vi mener, at vores forståelseshori- sonter er forskellige, fordi Stine Lyng er ansat i HR-afdelingen i Coloplast. Dette kan også være med til at påvirke forholdet til respondenterne og deres svar. Stine Stub, som ikke er ansat i Colo- plast, leder interviewet ud fra interviewguiden, hvormed vi sikrer os, at det sagte ikke bliver af intern karakter, som kun Stine Lyng forstår, fordi hun er en del af organisationen. Vi stiller dog begge supplerende og opfølgende spørgsmål. På den måde kommer vores forskellige forståelseshorisonter og refleksioner i spil i forhold til respondenternes svar. Vi mener, at det er med til at højne validiteten og reliabiliteten af den primære empiri, idet interviewene bliver udført så ens som muligt, samtidig med at de ikke præges af vores forskellige kendskab til Coloplast.

Med en fænomenologisk tilgang er vores roller som interviewere at hjælpe interviewpersonen, gennem en indlevende interviewteknik, til at fortælle om sin hverdag og sine oplevelser, uden at interviewpersonen hæmmes eller styres i en bestemt retning (Justesen & Mik-Meyer, 2010, s. 65). Vi er dog bevidste om, at vi er medforfattere af interviewene i og med, at interviewet er en måde, hvorpå data bliver skabt i en menneskelig relation mellem intervieweren og interviewpersonen (Kvale, 1997, s. 158). Vi vil dog forsøge at optræde så anerkendende som muligt og under hele interviewet anerkende respondenten, da dette skaber en tryg atmosfære og giver interviewpersonen lyst til at fortælle (Kvale, 1997, s. 138).

Interviewene bliver alle optaget, hvorfor vi således ikke behøver at koncentrere os om at tage noter, men kan give samtalen og dennes dynamik al vores opmærksomhed (Kvale, 1997, s. 161). Vi væl- ger at bruge et lille rum, der ligger væk fra kontorgangene, for at opnå en god lyd uden for meget baggrundsstøj. Desuden laver vi nogle lydprøver for at sikre os, at lydkvaliteten er god, og at vi kan høre, hvad der bliver sagt. Dette er vigtigt for os, da alle optagelserne efterfølgende skal transskri- beres; en proces, der vil blive kortlagt under afsnittet 5.2.1.5 Behandling af data – Transskribering og kodning.

(29)

5.2.1.4 Kritiske refleksioner og tilpasning af interviewudførelse

Efter vores første afholdte interview gør vi os flere overvejelser. Vi oplever blandt andet, at vores indledende spørgsmål, der omhandler alder, ikke bliver opfattet efter hensigten. Det virker fornær- mende på en midaldrende kvinde, og fik os lidt skævt fra start med denne respondent. Om det skyl- des den specifikke alder eller køn, kan der ikke siges mere om, men vi vælger derefter at udelade dette spørgsmål i interviewguiden og bliver enige om, at disse data kan skaffes på anden vis, hvis vi får brug for dem. Som forventet retter respondenten sig mod Stine Lyng, når der nævnes HR eller andre interne ord og beskrivelser. Dette oplever vi ikke som hæmmende, men derimod skaber det en fælles referenceramme, som uden at blive for intern kan rummes i interviewet.

Vi fornemmer også i det første interview, at vi skal være endnu bedre til at spørge efter de konkrete eksempler, da det er her, vi får de rige fortællinger. Hvis ikke vi formår at få respondenten til at konkretisere deres eksempler og fortællinger, fornemmer vi, at snakken hurtigt falder på gode intentioner, man som leder kan have under en forandringsproces, men som måske ikke er så virkelig- hedsnære.

Vi oplever, at vores interviewguide fungerer godt, og vi ønsker ikke at ændre i den. Vi følger den ikke slavisk, men navigerer rundt i den, som det passer os, og falder ind i forhold til de historier, vores respondenter fortæller og forklarer os om. Dog finder vi ud af i andet interview at tilføje spørgsmålet: ”Hvis du skulle give dig selv et godt råd i en forandringsproces, hvad skulle det så være?”. Årsagen til, at dette spørgsmål tilføjes, er, at vi oplever, at der opstår personlig refleksion igennem interviewet og ved at spørge om et godt råd til dem selv, skal de igen reflektere i forhold til dem selv personligt og ikke i forhold til hvilke intentioner, der kunne tænkes at være fordelagti- ge. Derudover oplever vi, at netop dette spørgsmål giver et indblik i en yderst personlig vinkel på strukturelle forandringsprocesser, da respondenterne netop giver et godt råd til dem selv. Derfor giver svaret på dette spørgsmål en hel ny dybde, som eksempelvis i et af interviewene hvor respondenten, der i løbet af hele interviewet på intet tidspunkt havde nævnt sin strategiske rolle i forhold til strukturelle forandringsprocesser, giver sig selv rådet: ”Påvirk vinduet, mens du kan, du ved al- drig, hvornår det lukker” (John, 2013). Da vi går i dybden med denne kommentar, får vi et indblik i respondentens strategiske overvejelser og tidligere fejltrin i forandringsprocesser. En indsigt vi var gået glip af, hvis ikke vi havde stillet dette spørgsmål og efterfølgende forfulgt denne pointe med uddybende spørgsmål.