TANZANIA - OPEN FOR BUSINESS

(1)

TANZANIA - OPEN FOR BUSINESS

The best time to plant a tree was 20 years ago. The next best time is now.

- Afrikansk ordsprog

HD hovedopgave

Udvikling af en business case model til at afdække investeringsmuligheder og sikre udvikling i Tanzania

Jeffrey Ninatubu Janabi

HD 2. del / Økonomistyring og procesledelse

Vejledere Ann Rosenberg

Prof. Dr. Mark von Rosing

Copenhagen Business School – 3. maj 2011

(2)

2

INDHOLD

English Summary (4)

Kapitel 1: Indledning (6)

Baggrund for problemformulering (7) • Problemformulering (8) • Afgrænsning (8)

Kapitel 2: Analysestrategi (9)

Teori & metode (9) • Målgruppe (11)

Kapitel 3: Hvorfor Tanzania? (12)

En kort historisk fortælling (12) • Afrika – en region i vækst (14) • Væksten – er den kommet for at blive? (15) • Voksende bånd til den globale økonomi • Stigende adgang til in- ternational kapital • Dannelsen af en større forbrugergruppe •

Tanzanias potentiale (16) • Tanzanias strategi for vækst og reduktion af fattigdom • Landbrugssekto- ren • Mineralsektoren • Turismesektoren • Sekundære sektorer: Forarbejdnings- og produk- tionsindustrien og den infrastrukturelle udvikling • Opsummering

Kapitel 4: Bottom of the pyramid (23)

The market development imperative – aktivering af et marked (25) • Den kommercielle infra- struktur • Creating buying power • The need for new goods and services • Improving access Udvikling af produkter og services til BOP (31) • Delkonklusion (33)

(3)

3 Kapitel 5: Indgangsstrategier (34)

Indgangsstrategier og BOP (38) • Anvendelige indgangsstrategier • Investor (Kapitalinvestor) • Joint venture • Datterselskab / division • Iværksætter • NGO’er og samfundsgrupper

Risici ved at investere i Tanzania (44) • Bureaukrati • Korruption • Tålmodighed • Teknologiske begrænsninger

Delkonklusion (47)

Kapitel 6: Business case modellens anvendelighed (48)

Case: Solenergi i Tanzania (49) • Case: Udbredelse af netværk til internet i Tanzania (50)

Kapitel 7: Konklusion (54) Kapitel 8: Perspektivering (56)

Litteratur (59)

Appendix 1: Foranalyse (62)

Appendix 2: Business case model skabelon (90) Appendix 3: Business case: Solenergi (103)

Appendix 4: Business case: Netværk til internet (117)

(4)

4

ENGLISH SUMMARY

The African continent is finally beginning to show partials of the enormous potential which naturally should be linked with a continent of size and with the population mass of Africa. A number of international reports have lately forseen a substantial economic rise in the African region as seen on the Asian markets the last decade. The reports indicates that the present growth and high potential growth rate is primarily prompted by govern- ments actions to end political conflicts, improve macroeconomic conditions, create better business climates and increased access to international capital and their ability to forge new types of economic partnerships with foreign investors. Tanzania is highlighted as one of the countries in Africa that is expected to thrive forward on the basis of the above mentioned findings. The main purpose for this thesis is therefore to develop an adequate business case model that in a simple and effective way will outline and present Tanzania’s business potential for Danish investors that are looking to expand, invest or form business alliances in benefit of the country’s development and gain economic profits through new markets.

Through the well acclaimed professor in Corporate Strategy and International Business, C.K. Prahalad’s theories on how to create business models targeted at providing goods and services to the poorest people in the world – the Bottom of the Pyramid – the business case model in this thesis evolves with five initial principles on how companies should develop products and services for emerging markets like Tanzania. This analysis con- cludes that products and service for emerging markets and bottom of the pyramid con- sumers have to be produced so that they are affordable, desirable and available in sense of the principles price, innovation, environment and sustainability, process innovation and education. The business case model also includes a series of relevant market entry strategies that effi- ciently cooperates with the five principles and gives a broad analysis of each strategy with its advantages, disadvantages and risks.

(5)

5

The business case model has so far been used on two business cases, which have been presented to three Danish companies and investors with positive and encouraging output.

One company has requested a meeting for a further outlining of the business opportunity, another has indicated significant interest for the business case presented and requested to be involved when more market based and technical information is available.

(6)

6

KAPITEL 1: INDLEDNING

Denne afsluttende rapport er den sidste på mit HD studie på Copenhagen Business School. Som HD-studerende inden for primært økonomistyring og procesledelse, har jeg hovedsagligt haft fokus på interne organisatoriske optimerings- og effektiviseringsproces- ser. Denne hovedopgave vil dog fokusere på, hvordan primært danske virksomheder kan drage fordel af de forretningsmæssige muligheder Tanzania, som en spirende vækstøko- nomi, åbner op for og giver mulighed for at drage fordel af. Med udgangspunkt i den tidligere udarbejdede foranalyse vil denne hovedopgave forsøge at udvikle en business case model, der simpelt og konkret kan præsentere Tanzanias umiddelbare forretningsmuligheder og fungere som et beslutningsgrundlag for danske virksomheder (eller øvrige euro- pæiske virksomheder), der overvejer at ekspandere internationalt eller opsøge nye markeder, specielt i Tanzania.

Motivationen for projektet udspringer først og fremmest af min tilknytning til både Dan- mark og Tanzania. Jeg er dansk statsborger og har været fastboende i Danmark siden jeg fyldte 8 år. Jeg blev født i Tanzania og boede der de første 7 år af mit liv. Jeg har haft en tæt og nær tilknytning til min familie i Tanzania i de 22 år, jeg har boet i Danmark.

Som født tanzanianer betragter jeg mig selv som heldig, idet jeg har haft en chance for at blive uddannet og forfølge et professionelt arbejdsliv i Europa og have en høj levestandard. Jeg har derfor altid haft en (konstant voksende) personlig motivation for og lyst til, på en eller anden måde, at medvirke til at hjælpe mit hjemland Tanzania i dets udvikling og kamp mod fattigdom, arbejdsløshed, analfabetisme, mv.

Efter at have fulgt med i landets økonomiske og politiske fremskridt de seneste år obser- verede jeg en ny spirende privat sektor og et potentiale for mulige investerings- og forretningsmuligheder. Denne tendens kombineret med regeringens gradvise øgede fokus på at kommercialisere de private markeder åbnede mine øjne for de potentielle forretningsmu-

(7)

7

ligheder, der både kunne være profitable for investorer og samtidig øge levestandarden i Tanzania.

Med udgangspunkt i resultaterne fra den tidligere udarbejdede foranalyse (se appendix 1), der belyste Tanzanias konkurrencedygtige kerneområder indenfor de kommercielle markeder, vil denne hovedopgave se nærmere på, hvilke grundlæggende og logiske elementer den endelig business case model skal indeholde og bestå af.

BAGGRUND FOR PROBLEMFORMULERING

Det afrikanske kontinent er endelig begyndt at vise indikationer af det enorme potentiale, som er naturligt forbundet med et kontinent af dets størrelse og befolkningsmasse. En nylig rapport fra det verdensomspændende konsulentfirma McKinsey har netop forudsagt en betydelig økonomisk vækst i den afrikanske region de kommende år på samme niveau som den, der er set på de asiatiske markeder det sidste årti (Roxburg et al. 2010). De vigtigste resultater i rapporten viser, at den nuværende vækst og den potentielle vækst pri- mært er foranlediget af regeringernes aftrappende politiske konflikter, forbedring af de makroøkonomiske forhold, forbedrede rammevilkår for den private sektor, de afrikanske landes øget adgang til international kapital og deres evne til at skabe nye typer af økono- miske partnerskaber med udenlandske investorer. Tanzania er fremhævet i rapporten som et af de lande i Afrika, der forventes at drage fordel af og udvikle sig markant fremover på grundlag af netop de ovennævnte konklusioner.

Jævnfør min motivation for at bidrage i udviklingen i Tanzania og det indlysende forret- ningsmæssige potentiale, er det min hensigt med denne hovedopgave at udvikle en effektiv model, der præsenterer Tanzania som et lovende vækstmarked for potentielle etablerede virksomheder og investorer.

Denne afsluttende opgaves formål er at udvikle en egnet business case model, der på en perspektivrig og fyldestgørende måde kan redegøre for det umiddelbare potentiale for danske virksomheder og investorer, der står på tærsklen til at ekspandere, investere eller indgå i alliance med det formål at udvikle Tanzania og samtidig opnå øget profit gennem de nye markeder.

(8)

8

Modellen skal findes anvendelig først og fremmest for potentielle investorer og virksomheder, der ønsker at investere i Tanzanias udvikling og med udsigt til økonomisk afkast.

PROBLEMFORMULERING

Dette leder til følgende problemformulering:

Hvilken forretningsmæssig tilgang bør investorer og virksomheder benytte sig af for succesfuldt, at udvikle Tanzania og samtidig kunne forvente rentable afkast?

Hvilke indgangsstrategier kan med fordel anvendes i sammenhæng med den definerede tilgang?

Giver business case modellen tilstrækkelig indsigt til, at investorer og virksomheder finder mulige investe- ringer i Tanzania interessante og perspektivrige?

AFGRÆNSNING

Overordnet er udgangspunktet for udviklingen af en egnet og fyldestgørende business case model, den valgte metode, som jeg gennemgår på de kommende sider, samt de valgte fokuspunkter. Dermed afgrænser jeg mig fra følgende.

Det ville have været nærliggende at sammenligne Tanzanias potentielle og udviklingssce- narie med omkringliggende nabolande. Dette er valgt fra, da en sammenligning med disse lande vurderes til ikke at kunne bidrage væsentlige forbedrede eller ændret forhold i den endelige model.

Herudover begrænser denne opgave sig i forhold til konkrete markedsøkonomiske be- tragtninger og øvrige branche nøgletal, da det vil kræve et dybere og detaljeret markeds- kendskab.

(9)

9

KAPITEL 2: ANALYSESTRATEGI

TEORI & METODE

I opgaven opstiller og gennemgår jeg indledningsvis Tanzanias potentielle forretnings- og investeringsmuligheder via kvalitative, officielle, nationale og internationale rapporter.

Gennemgangen af rapporterne danner også dokumentation for de påståede investeringsmuligheder og skal underbygge Tanzanias umiddelbare udfordringer, der modsat er reelle muligheder for vestlige og udviklede landes virksomheder og investorer.

Den grundlæggende metode i denne hovedopgave tager udgangspunkt i C.K. Prahalad’s teori om adressering af Bottom of the Pyramid-forbrugerne, da den effektivt underbygger, hvorledes man kan udvikle produkter og services til de fattigste forbrugere i verden med et forventeligt økonomisk afkast og samfundsmæssig udviklingseffekt (Prahalad, C.K.

2010, Prahalad, C.K. & Hart, S.L. 2002). Med udgangspunkt i udvalgte dele af hans teori og anskuelser, som er beskrevet i hans bog The Fortune at the Bottom of the Pyramid, vil principperne for succesfuldt at kunne investere og engagere sig i Tanzania blive udlagt. Hertil gennemgås og bestemmes også kort de mest anvendelige indgangsstrategier i forhold til de opstillede principper for investeringer i Tanzania.

Som alternativ til Prahalads teori kunne Ansoff’s vækstmatrice have bidraget med dens udmærkede strategier til markedspenetrering og markedsudvikling i forhold til eksisterende og nye markeder samt for eksisterende og nye produkter og services (Thompson, J. &

Martin, F. 2005). Porters Five-Forces ville også kunne findes anvendelig i forhold til afkla- ring af konkurrence- og brancheintensitet på et givet forretningsområde (Thompson, J. &

Martin, F. 2005). Gældende for begge modeller er det dog, at de er forholdsvis begrænse- de i forhold til uudviklede markeder og finder mere anvendelse på udviklede markeder (mature markets).

(10)

10

Opgavens metode er valgt med henblik på, simpelt og enkelt at kunne anskueliggøre pro- jektets formål samt for at bidrage til en sammenhængende og anvendelig modeludvikling af business case modellen. Afslutningsvis vil det forhåbentligt kunne konkluderes, om det er lykkedes efter hensigten.

Opgaven er metodisk udarbejdet i en kombination af en empirisk-induktiv tilgang samt en kvalitativ vurdering af modellens anvendelighed. C.K. Prahalad benyttes empirisk-

induktivt, hvilket vil sige, at hans generelle teori benyttes specifikt målrettet denne opgaves formål.

Med henblik på at udvikle en enkel og dækkende business case model, der indeholder relevante informationer til potentielle investorer om Tanzanias umiddelbare vækstpotentia- le, vil der udarbejdelsen af modellen blive fokuseret på tre overordnede områder:

Ved hjælp af Prahalads teori om, hvordan vestlige virksomheder kan drage økonomisk fordel af og bringe velstand til fattigere regioner, vil der først blive set nærmere på og definere, hvilke forretningsmuligheder potentielle virksomheder og investorer med fordel kan engagere sig i. Dette afsnit vil på grundlag af udvalgte elementer af Prahalads teori definerer og normativt anbefale, hvilke fokusområder potentielle virksomheder og investorer bør overveje og værdsætte i eventuelle forretningsmodeller. De definerede fokuspunkter vil herefter blive delelementer i den endelige business case model.

Som det andet fokuspunkt vil en vifte af kendte indgangsstrategier blive gennemgået i forhold til Tanzanias investeringsmuligheder og blive inkorporeret i modellen.

Afslutningsvis vil business case modellen blive afprøvet hos potentielle virksomheder og investorer, der vil kunne være interesserede i at udvide til Tanzania. Formålet vil først og fremmest være at få en indikation af om business case modellen er anvendelig som indledende præsentation af potentielle investeringsmuligheder i Tanzania. I forbindelse med vurdering af business case modellens anvendelighed, er der præsenteret konkrete cases for relevante investorer. Gennem en målrettet skriftlig og mundtlig kontakt til disse virksomheder forsøges det, at få kvalitative og konkrete tilbagemeldinger på modellen og de frem-

(11)

11

førte cases. Den kvalitative tilgang sikrer grundige og troværdige tilbagemeldinger, med mulighed for uddybning fra respondenterne. Virksomhedernes kommentarer vil blive vurderet og perspektiveret til sidst i opgaven.

MÅLGRUPPE

Denne opgaves formål og produkt er målrettet mod investorer og virksomheder, der er åben for at efterfølge nye markeder og udvikle nye produkter med henblik på at opnå økonomiske afkast af en voksende tanzaniansk vækstøkonomi.

Denne opgave vil således også kunne finde anvendelse for virksomheder, der står på spring til internationalisering i Tanzania eller Afrika generelt og mangler inspiration til en simpel og konkret fremgangsmåde for at systematisere en eventuel forretningsmodel.

Opgaven vil også kunne benyttes i samarbejde med for eksempel Danidas erhvervsin- strumenter, der har til hensigt netop at fremme danske virksomheders investeringer i ulandene. Opgavens formål og produkt vil i et godt sammenspil med Danidas erhvervsin- strumenter, kunne være medvirkende til at konkretisere et potentielt forretningsområde og de nødvendige produkter og services til at dække de umiddelbare behov.

(12)

12

KAPITEL 3: HVORFOR TANZANIA?

I dette kapitel gennemgås kort Tanzanias historie siden uafhængigheden frem til i dag.

Den korte historiske gennemgang er en vigtig forudsætning for at få baggrundskendskab til Tanzanias politiske, økonomiske og folkelig oprindelse og udvikling. Efterfølgende fremlægges mere faktuelt den politiske og økonomiske tilstand, der nu appellerer til og åbner muligheder for nye forretninger i Tanzania.

EN KORT HISTORISK FORTÆLLING

Tanzania er et meget ungt land, der kun i 50 år har haft et helt selvstændigt styre. Inden uafhængigheden i 1961 var Tanzania som de fleste afrikanske lande skiftende koloniseret af forskellige europæiske lande. Først var landet under tysk styre og efter tyskernes neder- lag i Første Verdenskrig, overgik det til Storbritannien, hvorefter det blev erklæret selv- stændigt i 1961. Tanzania er en samlet republik for fastlandet (tidl. Tanganyika) og øerne Zanzibar og Pemba.

(13)

13

I 1965 blev landets forfatning en realitet, hvor et-parti-systemet blev det politiske grundlag for Tanzania (Vilby, K. 2007). Det ledende parti på fastlandet TANU (Tanganyika Af- rican National Union) og det ledende parti på Zanzibar ASP (The Afro-Shirazi Party) introducerede i 1967 Programmet for socialisme og selvhjælp (The Arusha Declaration) som landets politiske og økonomiske plan for udviklingen (Vilby, K. 2007). Programmets formål og lovgrundlag var blandt andet at nationalisere virksomheder, skoler og hospitaler. Sam- tidig var målet også at omfordele rigdommen fra de elitære befolkningsgrupper til mas- serne og dermed udligne de økonomiske og sociale skel (Web 1: wikipedia.org).

Gennem 1970’erne lykkedes planen til dels med bl.a. 90 % af alle skolebørn registreret, og samtlige befolkningsgrupper (stammer) arbejdede i fællesskab for udviklingen af landet (Vilby, K. 2007). I takt med en forværring af økonomien grundet hovedsagelig programmets manglende effekt, fordyrende offentlige omkostninger og stigende gæld trådte IMF (International Monetary Fund) til i 1980’erne med hjælp og krævede samtidig en liberalisering af landets udenrigshandel. I 1986 indgår Tanzania en aftale med IMF om bl.a. liberalisering af udenrigshandlen og afgiver en større rolle til den private sektor (Vilby, K.

2007). Det bliver begyndelsen af den totale liberalisering, der i dag har ført til privatise- ringer af utallige statsejede virksomheder. Den tidlige, omfattende offentlige centralisering har fra starten medført en let adgang til korruption i de offentlige organer, hvilket har re- sulteret i manglende nødvendig udvikling i den offentlige og private sektor. Med en for- fatningsændring, der indførte fler-parti-systemet sammen med en stadig stigende privatisering og ihærdige initiativer for at komme korruptionen til livs har gjort, at Tanzania i det 21. århundrede fremstår som et åben og liberalt land med ideelle betingelser for fremtidige investorer. De seneste år har der tilmed været en stabil økonomisk vækst på 4 % i gennemsnit. De økonomiske vækstrater er især fremkommet ved liberalisering af økonomien og gennemførsel af reformer, der tiltrækker både indenlandske og udenlandske investeringer.

(14)

14

AFRIKA – EN REGION I VÆKST

Den indledningsvis nævnte analyserapport fra Mckinsey betegner de afrikanske landes økonomiske udvikling og potentiale, som ”lions on the move” (Roxburg et al. 2010). Det kan hurtigt konkluderes, at det afrikanske kontinent stormer fremad, når man kigger på den samlede regions vækst målt i BNP. Regionen har i perioden fra 2000 til 2008 været i kraf- tig vækst med en BNP-vækst på i gennemsnit 4,9 % per år (Web 2: wikipedia.org). Således rangerer Afrika blandt de hurtigst voksende økonomiske regioner i verden i dag og ligger på niveau med Brasilien og Rusland (Roxburg et al. 2010). De stigende vækstrater skyldes i høj grad de afrikanske landes bestræbelser på at formindske de væbnede konflikter, forbedre makroøkonomiske betingelser og gennemfører mikroøkonomiske reformer for at skabe forbedrede rammevilkår for det generelle erhvervsliv. I samtlige lande, hvor disse forandringer er gennemført, kan der ses en direkte sammenhæng til en væsentlig større BNP-vækst i forhold til lande, hvor de ikke er blevet gennemført (Roxburg et al. 2010).

Kendetegnene for størsteparten af landene i den afrikanske region er, at der iflg. McKin- sey-rapporten er blevet gennemført politiske reformer med det formål at aktivere de øko- nomiske markeder. Herunder privatisering af statsejede institutioner, fri konkurrence, frier markedspladser, lavere skat og styrket lovgivningsmæssige og juridiske retningslinjer (Roxburg et al. 2010). Disse strukturelle ændringer anses for værende katalysatorer til fremme af kontinentets forbedrede produktivitet, og har ansporet virksomhederne til at opnå stordriftsfordele, øget konkurrence og anvendelse af nye teknologier og metoder.

Ifølge rapportens resultater er regionens vækstrater så småt begyndt at vise forbedringer i levevilkårene for dets befolkning. Der er som følge af de forbedrede levevilkår registreret nedgang i fattigdomsrater og børnedødelighed, samt registreret stigninger i skoleindmel- delser og adgang til rent vand. Det bliver dog pointeret, at disse resultater langt fra er en- tydige for alle lande og kun viser et billede af udviklingen for det samlede kontinent. Der er til stadighed en del lande, der har lang vej igen med hensyn til økonomisk og social udvikling.

(15)

15

VÆKSTEN - ER DEN KOMMET FOR AT BLIVE?

Åbenlyst er spørgsmålet om, hvorvidt væksten er et udtryk for en midlertidig fremgang eller om den er kommet for at blive og dermed er et udtryk for en bedre fremtid for kontinentet og dets massive befolkningsgruppe? Umiddelbart identificerer rapporten tre trends, der fremover vil bibeholde væksten og være medvirkende til en eventuel endnu højere vækst for regionen i fremtiden: Afrikas voksende bånd til den globale økonomi, dets stigende adgang til international kapital, og fremkomsten af en større forbrugergruppe.

Med forbehold for at enkelte af de afrikanske lande stadig vil kunne opleve skuffelser og tilbagefald i udviklingen, så fastslår rapporten, at trendene alt andet lige vil være katalysatorer for det overordnede vækstpotentiale i Afrika på længere sigt.

Voksende bånd til den globale økonomi

I følge rapporten forventes Afrikas bånd til den globale økonomi at være stigende i takt med, at den globale efterspørgsel på naturressourcer som olie, naturgas, mineraler, føde- varer og øvrige naturressourcer stiger. Eksisterende reserver på disse områder har falden- de produktivitet og genvinding af nye og større reserver sker sjældent, samtidig med, at det bliver stadig dyrere at få adgang til disse reserver. Disse tendenser anses i analysen for værende en stor fordel og vil komme det afrikanske kontinents samlede økonomi til gode globalt set, da kontinentet indeholder en overflod af naturrigdomme.

Herudover peger analysen på, at efterspørgslen på råvarer er mest stigende i udviklings- landendes økonomier, specielt landende i Asien og mellemøsten. Dette betyder, at på trods af tidligere tiders tæt samhandel mellem Afrika og Europa, så er tendensen skiftet og det er i højere grad samhandel udviklingslandende i mellem, der er fremherskende. Det har blandt andet ført til nye geografiske partnerskaber, hvor vi eksempelvis de seneste år har set Kina strategisk investere massivt udover det afrikanske kontinent (Petersen, J.E.

2011). Konkurrencen for råvarer giver dermed de afrikanske regeringer en væsentlig stør- re forhandlingsstyrke, hvilket i det lange løb kan sikre højere priser for ressourcerne og generelt gunstigere vilkår. Afrikas naturressourcer kan fremadrettet knytte et tættere bånd

(16)

16

til den globale økonomi end tidligere, og hvis forvaltet korrekt kan det tætte bånd sikre høj vækst og udvikling i hele regionen.

Stigende adgang til international kapital

Interessen for de afrikanske naturressourcer har herudover naturligt ledt til, at der er sket en markant tilførsel af international kapital i de afrikanske lande. Samtidig har interessen ført til en øget investering i sektorer som turisme, byggeri, banksektoren og øvrige sektorer. Rapporten nævner, at 20 afrikanske lande hver især minimum har fået tilført 500 millioner dollars i investeret fremmed/international kapital. Det skal også ses i lyset af, at afkast i investeret kapital i den afrikanske region i 2007 overgik øvrige regioner af verden (United Nations Conference on Trade and Development, i Roxburg et al. 2010). De internationale virksomheder har udover at levere kapital til udvikling også medbragt avancerede ledel- sesværktøjer, kompetencer og teknologier, der ifølge analysen har været medvirkende til en øget konkurrence i de lokale markeder. Som resultat har det ført til forbedret kvalitet og større udvalg af produkter og services til lavere priser, der øger efterspørgslen for produkter og ansporer yderligere arbejdspladser.

Dannelsen af en større forbrugergruppe

Den forventede og langsigtede økonomiske vækst forventes at påvirke og ændre de sociale og demografiske faktorer. En stigende urbanisering, øget arbejdsstyrke og dannelsen af en ny middelklasse forbruger, anses som værende nøglefaktorer i en katalysator for den kommende vækst i regionen. Herudover forudsiges det, at den afrikanske regions arbejdsstyrke vil nå nye højder samt stige mere end andre regioner i verden (Roxburg et al. 2010).

I år 2040 forventes arbejdsstyrken, at nå op på 1,1 milliard og overgå både Kina og Indien (United Nations World Prospect, i Roxburg et al. 2010). Denne enorme gruppe vil med det rette uddannelsesniveau kunne blive væsentlige determinanter for det fremtidige globale forbrug og efterspørgsel.

TANZANIAS POTENTIALE

Efter sammenbruddet af den socialistisk statskontrollerede økonomi i 1980’erne jf. tidligere, er den private sektor nu den primære driver i Tanzanias økonomi (Web 2: wikipedia.org). Dette blandt andet tydeligt ved, at de udenlandske investeringer (Foreign Direct

(17)

17

Investments – FDI) er stigende og gennemsnittet i årene mellem 2005 og 2009 har været på over 500 millioner dollars årligt (Ministry of Finance and Economic Affairs Tanzania 2010). Generelt har den tanzanianske regering gennemført konstruktive reformer på de makroøkonomiske niveauer, som netop gør den private sektors rammevilkår attraktive for både national og internationale forretninger for mulige investorer.

Tanzanias regering opgør i den nationale strategi for vækst og fattigdomsbekæmpelse Na- tional Strategy for Growth and Reduction of Poverty II en oversigt over hvilke sektorer, der frem- adrettet skal medvirke til at skabe væksten og reducere fattigdommen (Ministry of Finance and Economic Affairs Tanzania 2010). Strategien er i hovedtræk delt op i tre overordnede klynger: Vækst og reduktion af fattigdom, livskvalitet og social velfærd samt god rege- ringsførelse og ansvarlighed. Da denne opgaves formål er at adressere udviklingen af den private sektor, vil der udelukkende blive fokuseret på den del af strategien, der vedrører vækst og reduktion af fattigdom.

Tanzanias strategi for vækst og reduktion af fattigdom

Strategiens hovedbudskab er, at Tanzania primært skal vokse og udvikle sig gennem vækst i den private sektor. Dette er fint i tråd med mine egne indledende observationer og de umiddelbare muligheder for diverse investeringer, da det er det, regeringens strategi prø- ver at aktivere ved at åbne landet for vækst i den private sektor.

Som det også blev identificeret i den tidligere udarbejdet foranalyse (se appendix 1), frem- sætter strategien landbrugssektoren, mineralsektoren og turismesektoren som de primære drivere til en vedvarende vækst af økonomien og forbedring af livskvaliteten. Herudover opføres de sekundære sektorer forarbejdnings- og produktionsindustrien og infrastrukturel udvikling, der både understøtter de primære sektorer men samtidig også er områder, hvor der i sig selv er store udviklings- og vækstmuligheder. I forlængelse af udviklingen af de ovennævnte sektorer må det herudover forventes, at der vil ske en naturlig sideløbende tilsvarende vækst i den generelle servicesektor, der vil understøtte og servicere de overordnede sektorer.

(18)

18 Figur 1: Sammenhæng mellem sektorerne.

Nedenfor gennemgås de af Tanzanias regering identificerede vækstdrivere (primære drivere) i den private sektor med henblik på at påvise de umiddelbare investeringsmuligheder for evt. danske virksomheder og investorer. Til slut i afsnittet gennemgås de sekundære drivere samlet i relation til de primære vækstdrivere.

Landbrugssektoren

Landbrugssektoren er i den nationale strategi for vækst for fattigdomsbekæmpelse udpe- get som en af de vigtigste vækstdrivere blandt andet på baggrund af sit potentiale til at understøtte og sikre mad/ernæring til de fattigste indbyggere i byområderne og især i yderområderne. Sektoren kan i sin egenskab, hvis udviklet effektivt og med omtanke, løfte en stor del af befolkningen ud af fattigdommen. Samtidig prognosers det, at sektoren over tid vil kunne drage fordel af kommende forventede stigninger på efterspørgsel af landbrugsprodukter fra nabolandende og dermed øge Tanzanias eksport (Ministry of Finance and Economic Affairs Tanzania 2010). Ifølge landets nationale hjemmeside for landbrug har landbrugssektoren de seneste år oplevet en positiv effekt af de foreløbig makroøko- nomiske reformer, der har bidraget til at åbne sektoren for private investeringer i produk- tion og forarbejdning samt eksport og distribution (Web 3: tanzania.go.tz).

Landbrugets væsentlige udfordringer for at udfolde sit fulde potentiale som vækstdriver bunder i en kombination af en række forskellige faktorer: Generelt dårligt fungerende infrastruktur til at transportere og distribuere landbrugsprodukter, utilstrækkelige tilknyttede services, lavt niveau af produktionsteknologi og manglende eller lav værditilførsel. Disse

(19)

19

elementer og endnu flere faktorer skal tilsigtes fremover og er umiddelbare områder, der skal investeres i, hvis det fulde potentiale i landbruget skal udfolde sig (Ministry of Fi- nance and Economic Affairs Tanzania 2010).

Mineralsektoren

Mineralsektoren er i bogstavelig forstand Tanzanias uslebne diamant. Tanzania er fra na- turens side velsignet med store depoter af guld, diamanter, tanzanite, rubiner, tin, kobber, nikkel, jern, fosfat, kul, naturgas, uran og olie. Indtil 2007 oplevede sektoren en konstant vækst på 15 % om året, men faldt til 2.8 % i 2008 og til kun 1.2 i 2009 (Ministry of Fi- nance and Economic Affairs Tanzania 2010). Det drastiske fald i sektoren skyldtes pri- mært fald i eksporten af diamanter og guld. En gennemgående mangel, som også er gæl- dende for landbruget og for så vidt også gælder for størsteparten af produktionsindustri- erne er, at der ikke er en effektiv sammenhæng mellem de forskellige sektorer og industrier ud til de lokale og nationale forsyningskæder. Det samme gør sig også gældende i forhold til udvikling af effektive værdikæder med henblik på at optimere og sikre mineralsek- torens natur udledninger mere værdi. Mineralsektoren lider i høj grad også under en manglende national institutionel ledelsesmæssig kapacitet, der effektivt kan regulere og føre tilsyn med sektoren (The Cluster Competitiveness Program 2009).

På trods af de umiddelbare markante udfordringer som sektoren står overfor, anses sektoren i den nationale strategi for vækst og fattigdomsbekæmpelse som en vækstdriver på baggrund af de enorme mængder af mineraler, og det forventes over tid, at sektoren vil bidrage markant til Tanzanias samlede vækst samt til en socio-økonomisk transformation (Ministry of Finance and Economic Affairs Tanzania 2010).

Turismesektoren

Lige så velsignet Tanzania er med mineraler, lige så velsignet er landet med nogle af verdens smukkeste, uspolerede, naturrige turistattraktioner, blandt andet bjerge (heriblandt Afrikas højeste bjerg Kilimanjaro) og vildtreservater, der er velkendte for trekking ekspe- ditioner på bjergene og game drives på reservaterne.

Helt naturligt er turismesektoren afhængig af turister ude fra og dermed sårbar/følsom

(20)

20

for væsentlige globale ændringer. Vækstraten i turismen faldt i 2008 og 2009, blandt andet som en direkte afledning på den finansielle krise, men trods den globale krise og øvrige alternative faktorer vurderedes sektoren slet ikke for at have toppet sit potentiale. Det tanzanianske turistråd har som mål at være den største bidragsyder til Tanzanias BNP i 2025. Turistrådet vil gennem innovation og dynamisk bevidstgørelse fremme den bære- dygtige turisme både nationalt og internationalt for derigennem at bidrage til den socio- økonomiske udvikling af Tanzania (Web 4: tanzaniatouristboard.com).

Turismesektoren har dog en del udfordringer, som skal håndteres, inden man kan begyn- de at se frem mod turistrådets mål. Sektoren er begrænset i sin udvikling qua mangel på tekniske, ledelsesmæssige, og iværksættermæssige færdigheder til en veludviklet, konkur- rencepræget og moderne industri. Infrastrukturelle flaskehalse og ineffektive støtteser- vices (sundhed, økonomi, forsikring, informations- og kommunikationsteknologi (IKT), osv.) til sektoren er afgørende faktorer, hvis sektoren skal kunne opnå turistrådets mål- sætning.

Sekundære sektorer: Forarbejdnings- og produktionsindustrien og den infrastruk- turelle udvikling

De sekundære sektorer gennemgås samlet, da de vurderes til at være komplementerende for de primære sektorer. De er på en og samme måde understøttende til de primære sektorer, og samtidig rummer hver enkel sektor et enormt potentiale og skal ikke undervurderes i deres værdi for den fremtidige udvikling af Tanzania.

Forarbejdning og produktionsindustrien vil helt naturligt med tiden blive en integreret del af den industrielle transformation som Tanzania skal gennemgå og vil dermed medvirke til at fremme væksten og jobskabelse i de primære sektorer, men også i selve forarbejdnings- og produktionsindustrien. Sektorens forbindelser til begge ender af værdikæder er afgørende for netop at udvikle og tilføre værdi til de øvrige sektorer. En videreudvikling af denne sektor er dog på nuværende tidspunkt begrænset på grund af blandt andet bureaukratiske byrder, infrastrukturelle forhindringer, utilregnelig vand- og strømforsyning, manglende IKT, mv. Overordnet set er det en forudsætning, at denne sektor fremadrettet udvikles og skaber sammenhæng mellem de primære sektorer og de nationale forsyningskæder, så-

(21)

21

fremt målene for de identificerede vækstdrivere skal lykkedes og dermed sikre den for- nødne vækst og løfte Tanzania ud fattigdommen.

Den infrastrukturelle udvikling er i relation til de primære vækstdrivere og forarbejdnings- og produktionssektoren et ufravigeligt parameter. Tanzania kan fremadrettet udvikle og fremme initiativerne i landbrugssektoren, mineralsektoren, turismesektoren og produktionsindustrien nok så meget, men det vil nærmest være spildte indsatser, hvis infrastruktu- ren ikke følger med og tilsvarende forbedres og udvikles yderligere. Det er i sagens natur for eksempel nytteløst at have en produktiv landbrugssektor, hvis dens afgrøder ikke kan transporteres på veludviklede vejnet eller ikke kan forarbejdes på grund af utilregnelige strøm- og vandforsyninger. En infrastrukturel udvikling er i modsætning til de øvrige sektorer, nok den sektor der er mest afhængig af en meget proaktiv indsats fra de offentlige myndigheder i Tanzania i relation til nogle af de tunge infrastrukturelle initiativer som vej- forbedringer, havneforbedringer, nationale el- og vandforsyninger, mm. Derimod er der muligheder for at iværksætte innovative, skalerbare og bæredygtige logistiske løsninger indenfor disse områder.

Opsummering

Det afrikanske kontinent er, ifølge analyserapporten fra McKinsey, den næste vækstregion på samme niveau som den, der er set i Indien og Asien – måske endda med et endnu stør- re potentiale. Analysen forudsiger vedvarende og stigende vækstrater direkte afledt af forbedrede makroøkonomiske reformer, forbedrede rammevilkår i den private sektor og endelig de formindskede væbnede konflikter. Endvidere konkluderer rapporten, at stigende vækstrater sandsynligvis vil være vedvarende med udsigt til Afrikas voksende bånd til den globale økonomi, dets stigende adgang til international kapital og fremkomsten af en stør- re forbrugergruppe.

Tanzania kategoriseres i Mckinseys analyserapport som et af de lande med det højeste vækstpotentiale i hele den afrikanske region. Tanzania har, som analyserapporten pointerer, gennemført makroøkonomiske reformer og forbedret rammevilkårene for den private sektor i bestræbelserne på, at aktivere den private sektor og tiltrække investeringer. Trods pænt stabile stigende vækstrater er Tanzania stadig et af verdens fattigste lande, men med

(22)

22

et enormt uudnyttet udviklings- og vækstpotentiale. For at udfolde dette kæmpe potentiale til fulde er der udarbejdet en national strategi for vækst og fattigdomsbekæmpelse, som er drejebogen, der fremadrettet skal sikre den fornødne vækst, der samtidig skal reducere fattigdommen. Strategien har tre spor, hvoraf det ene ben konkret henvender sig til forbedring og styrkelse af den private sektor, og som er den altovervejende strategi til at udvikle landet igennem.

Strategien har identificeret tre sektorer, der skal være de overordnede vækstdrivere, der skal være de bærende industrier, der fører Tanzania ud af fattigdommen: Landbrugssektoren, mineralsektoren og turismesektoren samt de sekundære sektorer, forarbejdning og produktionsindu- strien og infrastrukturelle udvikling.

Der er samlet set et enormt forretningsmæssigt potentiale i den kommende udvikling af Tanzania. Tanzania har efter sammenbruddet af den statskontrollerede økonomi over årene gradvist liberaliseret de kommercielle markeder, og senest er der gennemført løben- de nationale reformer og initiativer til at fremme produktiviteten indenfor landets primære sektorer. I de primære sektorer er der store udfordringer og mangler, der skal tages fat på, hvis Tanzania skal drage fordel af ressourcerne og reducere fattigdommen. Disse udfordringer og mangler er alle mulige og håndgribelige forretningsmuligheder for potentielle virksomheder eller investorer i den udviklede del af verden, da det er i netop denne region af verden erfaringerne, kompetencerne, teknologien og finansieringen findes.

(23)

23

KAPITEL 4: BOTTOM OF THE PYRAMID

Forhåbentlig er det umiddelbare spørgsmål efter at have læst det foregående afsnit føl- gende: Hvordan kan disse tilsyneladende åbenlyse muligheder realiseres til gavn for både den tanzanianske befolknings levestandard og samtidig aktivere den private sektor med positive afkast til følge?

C.K. Prahalad, som er en anerkendt professor i Corporate Strategy og International Busi- ness på University of Michigan, har i sin bog The Fortune at the Botton of the Pyramid opført nye anskuelser for mulige forretningsmodeller, der fokuserer på at levere produkter og serviceydelser til de fattigste mennesker i verden. I en økonomisk terminologi er Bottom of the Pyramid (BOP) defineret som både den største og den fattigste socioøkonomiske gruppe i verden (Prahalad, C.K. & Hart, S.L. 2002).

Figur 2: Economic Pyramid (Prahalad, C.K. & Hart, S.L. 2002).

(24)

24

Det samlede BOP marked består af summen af de nederste segmenter af den økonomiske pyramide (se figur 2) og repræsenterer forbrugere, der lever for mindre end 2,00 dollars per dag. Det er en samlet BOP befolkning på fire milliarder mennesker med en samlet indkomst på 5.000 milliarder dollars per år (Prahalad, C.K. & Hart, S.L. 2002).

Af verdens samlede BOP befolkning består Afrikas BOP population af ca. 486 millioner mennesker (95 % af den totale befolkning i Afrika) og indeholder en samlet BOP indkomst på 429 milliarder dollars, der repræsenterer 70 % af de samlede indtægter på kontinentet (Ministry of Foreign Affairs of Denmark, Danida 2010). Afrika er uomtvisteligt den region, hvor den største BOP forbrugergruppe lever for under $ 1,500 om året og ikke mindst Tanzania, der har en BNP pr. indbygger (GDP – purchasing power parity) på netop 1,500 dollars (Web 5: cia.org).

Prahalad’s teori er grundlæggende baseret på at ændre måden, hvorpå den vestlige verden ser på de fattige i udviklingslandende. Han opfordrer til, at fattige ikke længere skal ses som ofre eller en byrde, men i stedet blive anerkendt som ihærdige og kreative iværksætte- re, og som værdibevidste forbrugere. Denne anskuelse vil kunne åbne op for en ny verden af muligheder. Han forudsiger, at de fire milliarder mennesker på bunden af pyramiden (BOP) vil være det næste kuld i den globale handel og velstand. Prahalad erkender dog, at for at kunne drage økonomisk fordel af kunderne på bunden af pyramiden og adressere deres behov, kræver det innovation indenfor teknologi, produkt- og services og ikke mindst forretningsmodeller (Prahalad, C.K. 2010).

Prahalad kommer i sin bog The Fortune at the Bottom of the Pyramid med en stribe af forslag til, hvordan den private sektor kan drage nytte af de fattigste i verden og samtidig forøge levestandarden. Jeg vil dog kun anvende to af hans overordnede tilgange, da de er oplagte elementer i forhold til udvikling af den endelige business case model, som er sigtet med denne opgave. Først og fremmest fokuseres der på det at aktivere et givent BOP marked, det som Prahalad kalder for The Market Development Imperative. Her gennemgås nemlig vigtigheden af og metoden til, hvordan vi konverterer de fattige til at være bevidste forbrugere. Det er ikke nok bare at identificere et potentielt marked, men i ligeså høj grad vigtigt at kigge på forbrugernes incitamenter/behov på det givne marked. Det gælder altså

(25)

25

i høj grad om at skabe behov for nye produkter og services samtidig med at skabe muligheden (kapaciteten) til at forbruge.

THE MARKET DEVELOPMENT IMPERATIVE – AKTIVERING AF ET MARKED

The Market Development Imperative kan bedst oversættes med, at man aktivt udvi- der/aktiverer nye markeder og forbrugere. Det vil sige, at man for eksempel introducerer produkter, hvor man som forbruger umiddelbart ikke var bevidst om behovet for sådant et produkt. Som eksempel kan nævnes Apples iPad, der reelt opdyrker et nyt segment i mellem de bærbare PC’er og smartphones.

For at det kan lykkedes med en succesfuld aktivering af et nyt marked kræver det iflg.

Prahalad et samarbejde og en tæt relation mellem de afsættende virksomheder og forbrugerne på BOP markedet. I første omgang gælder det om at definere, hvordan en given vare eller service kan tilbyde en forbedring af levestandarden og dermed været et reelt bedre alternativ end de eksisterende, for forbrugerne på dette marked / kan skabe nye forbrugere, idet der ikke hidtil har været en lignende vare / service. Herefter analyseres det, hvordan virksomhederne kan opfylde forbrugernes behov og dermed drage nytte af denne nye / udvidede forbrugergruppe.

Den kommercielle infrastruktur

Prahalad & Hart benytter sig af tre elementer i forsøget på at definere, hvilke fordele der er ved at konvertere de fattige til forbrugere på BOP og samtidige forøge fattigdomsbe- kæmpelsen som følge af, at der fokuseres på BOP markedet som et forretningsområde.

De tre elementer der til sammen danner grundlaget for konklusionen er:

(26)

26

Figur 3: Udarbejdet med inspiration fra Prahalad, C.K. & Hart, S.L. 2002.

Prahalad og Hart pointerer, at det ikke primært handler om at servicere de eksisterende markeder bedre eller mere effektivt men i højere grad om at udvikle en kommerciel infrastruktur, der er skræddersyet til at efterkomme behov og udfordringer fra BOP markederne (Prahalad, C.K. & Hart, S.L. 2002). En sådan struktur skal ses som en investering, på samme måde som når man investerer i bygninger, produkter og R&D.

Herudover adskiller denne investering sig fra de traditionelle investeringer ved, at den ikke gennemføres egenhændigt af virksomheden. Den kommercielle infrastruktur kan kun lyk- kes, hvis et samarbejde opbygges mellem virksomhederne, civile samfundsorganisationer, udviklingsorganisationer og de udvalgte forbrugere. For hver enkelt af de fire elementer kræves innovation i teknologi, forretningsmodeller og ledelsesprocesser. Og der skal her- ske en villighed til at eksperimentere, samarbejde, uddelegere til lokale og derved skabe nye kilder til konkurrencefordele og profit.

Den kommercielle infrastruktur er i høj grad brugbar, når vi kigger på metoder til at gribe de muligheder, der er i Tanzania netop nu. Den overordnede tilgang i forhold til at skræddersy en kommerciel infrastruktur, der skal understøtte et givent produkt eller marked, er netop hvad der lige nu er mulighed for i Tanzania. Som tidligere nævnt har Tanza-

(27)

27

nia og den siddende regering netop fornyet deres landestrategi for udvikling og fattig- domsbekæmpelse, som i lighed med Prahalad sigter på at reducere fattigdommen ved at skabe vækst gennem en aktiv privat sektor (Ministry of Finance and Economic Affairs Tanzania 2010).

Creating Buying Power

Muligheden for at hjælpe den store befolkningsgruppe i Tanzania, der lever for under 1,500 dollars om året, er en forretningsmulighed for både at gøre det rigtige og gøre det rigtig godt rent økonomisk.

For at det effektivt kan lade sig gøre, kræver det, at de fattige først og fremmest har muligheden for at forbruge. En velkendt og hurtig voksende tilgang til at opfordre forbrug på BOP markederne er blandt andet at producere mindre enheder og dermed gøre produk- terne økonomiske tilgængelige (Prahalad, C.K. 2010). Det er en tilgang der lever op til netop det, at mange fattige ikke har en forudsigelig indkomst, men i høj grad lever af dag- til-dag indkomst. Den uforudsigelige indkomst gør, at BOP forbrugere kun køber produkter, når de har penge, og kun køber den mængde, de har brug for den dag.

En anden anerkendt metode til at forøge købekraften og forbruget på BOP markederne er gennem kreative købeordninger på kredit. At udbyde kredit, så ubemidlede kan have mulighed for løfte sig selv ud af fattigdom, er en velkendt metode til opbygning af øko- nomier, men indtil for nylig har den ikke været særlig anvendt i den tredje verden og BOP markederne. Der er nogle steder, specielt i Indien, Bangladesh og Sydafrika, opstået helt nye lånemuligheder i banker, der gør det mere tilgængeligt for fattige at optage lån til start af virksomhed, projekter, mv. Det er som sagt en anvendt og velkendt metode, der stræk- ker sig langt tilbage i tiden. Eksempelvis tilbød, det anerkendte amerikanske firma I.M.

Singer & Company, tilbage i 1850’erne kredit til tusinder af kvinder til køb af Singer syma- skiner, hvilket gjorde det muligt at købe symaskinerne på gunstige afbetalingsordninger (Prahalad, C.K. & Hart, S.L. 2002).

Ved at fokusere på BOP forbrugernes købekraft kan den private sektor udvikle nye metoder, der tager højde for variabiliteten i BOP forbrugernes cashflow, som ellers ville have

(28)

28

forhindret dem i at få adgang til traditionelle markeder for produkter og services, som vi kender det i vesten og på de udviklede markeder i toppen af pyramiden.

The Need for New Goods and Services

Der skal udvikles nye, innovative produkter og services til forbrugerne på BOP markederne. Bæredygtige produktinnovationer til BOP markeder, der fremføres gennem effektive oplysningskampagner og distributionskanaler, vil ikke kun give positiv indvirkning i Tanzanias BOP markeder, men samtidig udøve positive vibrationer og eventuelt omfor- me den vestlige verdens levevis. Nye produktinnovationer og services udviklet til BOP markeder kan meget vel blive de første stadier, der kan ændre ubæredygtige teknologier, som vestlige, udviklede lande gør brug af i dag og komme de fremsynede virksomheder til gode.

Elektricitet, vandforsyning, køleanlæg og tilsvarende nødvendige services er alle muligheder, der kan efterfølges og opnås med succes i Tanzania. Nye teknologier indenfor disse services vil alt andet lige have større muligheder for at finde fodfæste i helt nye åbne markeder i modsætning til at prøve at tvinge uprøvet/umodne løsninger ind på udviklede markeder, hvor etablerede institutioner står stærkt. Og med tanke på det samlede BOP marked og ikke bare Tanzania, så må man kunne konkludere, at bæredygtige produktinnovationer og services til BOP markeder må være gode investeringer.

Improving access

Typisk er BOP markeder, og som det også er tilfældet i Tanzania, fysisk og økonomisk isoleret. Det kræver derfor bedre distributionssystemer og kommunikationslinks i udviklingen af BOP markederne. Det er de færreste udviklingslande, der har distributionskanaler, der dækker over 50 % af den samlede befolkning. Dette falder i slående lighed med situationen Tanzania, hvor der i store dele af landet ikke er veludviklede distributions- og transportkanaler. Fx har kun 14 % af befolkningen i Tanzania har adgang til det nationale elektricitetsnetværk.

Som konsekvensen af manglende distributionskanaler har enkelte virksomhedspionerer udviklet egne distributionskanaler til at imødese deres fattige kunder i de ydre landområ-

(29)

29

der. Blandt andet har verdens 5. største fabrikant af jeans, indiske Arvind Mills, introduce- ret et helt nyt leveringssystem for deres jeans. Arvind Mills havde indset, at toppen af markedet for jeans i Indien var nået. Med en pris på 40 til 60 dollars og en distribution der kun nåede ud til få byer og større landsbyer, var deres jeans ikke tilgængelige for masser- ne. I stedet introducerede Arvind Mills ”Ruf & Tuf” jeans – en gør-det-selv pakke med alle nødvendige dele til et par jeans (udskåret denim, lynlås, nitter og patches) til en samlet pris på 6 dollars. Pakkerne blev distribueret gennem tusinder af lokale skræddere blandt andet i små landsbyer. De lokale skræddere blev motiverede til at markedsføre pakkerne til nærområder, hvor de kunne opnå profit ved at sy bukserne sammen for kunderne. Ruf

& Tuf er nu de mest sælgende jeans i Indien og har med lethed udkonkurreret Levi’s og andre etablerede mærker fra USA og Europa.

Vestlige virksomheder og i særdeles distributører og importører kan også være afgørende i distribuering af produkter fra bunden af pyramiden til toppen af pyramiden og dermed give adgang til internationale markeder for producenter af BOP produkter. Adgang til internationale markeder vil kunne understøtte de traditionelle bæredygtige produktioner og imødekomme den stigende efterspørgsel for bæredygtige produkter i de vestlige markeder og samtidig give mulighed for BOP producenter for at få værdifuld indsigt i efterspørg- selsmønstre og kundeadfærd på deres produkter.

Der er i seneste årtier sket gradvist fremskridt i kommunikationsværktøjer i udviklingslandende, senest med udbredelsen af mobiltelefonnettet og brugen af mobiltelefoner som betalingsmiddel til diverse produkter og ydelser. Udbredelsen af mobiltelefoner i udviklingslande specielt i Afrika og herunder også Tanzania har herudover gjort distancen langt kortere end tidligere. I Tanzania og i store dele af Østafrika er der i øjeblikket en noget nær revolution og et gennembrud på vej via en ny, tilgængelig mobilteknologi. M-PESA er en mobil bank, der gør det muligt for brugerne at sende penge til andre brugere gennem deres mobiltelefoner og gør det også muligt at betale regninger, indkøb, skolepenge og taxaer. De digitale kreditsummer kan derudover til enhver tid blive udbetalt hos en af de 25.000 M-PESA agenter, banker eller hæveautomat, der findes i samtlige østafrikanske lande.

(30)

30

Udviklingen af de digitale kommunikationskanaler gør det nemmere for fremtidige distributionssystemer for både BOP producenterne og adgangen til forbrugerne på BOP markederne. Det kræver netop lignende innovative løsninger og kreativitet, når adgang og til- gængelighed til de mest afsides BOP markeder skal nås.

For at opsummere hvad det kræver for at aktivere det potentiale, der ligger på BOP markederne, så gælder det, at der udvikles produkter og services, der prismæssigt kan efter- spørges, der innovativt dækker basale behov og dermed hæver levestandarden, samt produkter der er let tilgængelige for BOP forbrugerne. Produkter og services skal således væ- re Affordable, Desirable og Available (Prahalad, C.K. 2010).

Figur 4: Udarbejdet med inspiration fra Prahalad, C.K. 2010.

1. Affordable

Nye produkter og services skal være prisstruktureret så de både er rentable og over- kommelige uafhængigt af købe- eller kreditordninger. Produkter og services skal kunne efterspørges og aftages i forskellige priser og størrelser.

2. Desirable

Nye produkter og services kræver innovation og teknologi, når formålet skal være at dække større eller mindre basale behov hos BOP forbrugere. Nye skalerbare produk-

(31)

31

ter med effektive prisfremmende løsninger kræver et kreativt mix af teknologi og hurtig udviklende infrastruktur.

3. Available

For en BOP forbruger er en beslutning om at købe typisk baseret på de penge forbrugeren har på hånden på det givne tidspunkt. Når behov for en vare er tilstede og muligheden for at købe ligeså, vil BOP forbrugeren ofte forbruge, idet behovet ofte er basalt og ikke kan udskydes. Tilgængeligheden af et givent produkt eller service er derfor en kritisk faktor, når der udbydes til en BOP forbruger.

UDVIKLING AF PRODUKTER OG SERVICES TIL BOP

Det kræver en ny tilgang, eller filosofi, om man vil, i forbindelse med innovation og pro- duktudvikling, der skal afspejle de behov og mangler, der er på BOP markederne. Denne filosofi skal kunne repræsentere et anderledes perspektiv end det, der kendes fra service- ring af de velkendte vestlige og udviklede markeder. På baggrund af ovenstående har Pra- halad udarbejdet 12 principper til innovation for BOP markeder. Jeg har valgt at fokusere på fem principper, der efter min vurdering, er mest dækkende og egnede i forhold til opgaven og opbygningen af business case modellen.

1. Prisstruktur

Fokus på pris er en essentiel faktor i forbindelse med produkter og services. Det handler ikke udelukkende om lavere priser, men en udvikling af nye alternative prisstrukturer er nødvendig for at imødekomme BOP markederne.

2. Innovation

De umiddelbare behov for BOP forbrugerne kan ikke forventes at være kendte på forhånd, hverken for virksomhederne eller forbrugeren selv. Det er således f.eks.

uvist for forbrugeren, hvordan ny teknologi og innovation kan forbedre livskvaliteten og produktiviteten.

(32)

32

Kort sagt kræver det hybride innovationsløsninger at imødese BOP forbrugers behov. Det vil være nødvendigt med nye avancerede teknologiske løsninger, der både billigt og effektivt dækker helt basale behov på en værdiskabende måde.

3. Miljø og bæredygtighed

Som tidligere nævnt udgør det samlede BOP marked op mod 4 milliarder mennesker, og alene i Afrika er der som nævnt næsten 500 millioner BOP forbrugere.

Det betyder, at udviklede BOP produkter og services ikke kan være baseret på de samme ressourcekrævende metoder, der stadig benyttes i de udviklede vestlige lande. BOP løsninger skal derfor være bæredygtige og miljøvenlige.

4. Procesinnovation

Procesinnovation er en kritisk faktor for, at produkter og services kan blive til- gængelige for de fattige BOP forbrugere. Her gælder det om at innovere proces- serne så de er i overensstemmelse med de muligheder, der findes infrastrukturelt i lokalsamfundet. Det kan være vigtigere, hvordan man leverer, end hvad man leverer.

5. Uddannelse

I forlængelse af de innovative produkter og processer er det en forudsætning for en succesfuld forretning, at forbrugerne ”uddannes” i / oplyses om produktet, så forbrugeren nemt kan benytte produktet og effektivt opnå de fulde fordele af produktet / servicen. I mange områder i fattige lande har BOP forbrugerne ikke let adgang til elektroniske medier som TV og radio, som er de typiske og velkendte værktøjer til at nå ud til og uddanne/oplyse forbrugere på produkternes anvendelse og fordele. Dette er i den grad en væsentlig parameter, hvis der skal opnås til- fredse forbruger og forventede profitter.

(33)

33

DELKONKLUSION

Prahalads teori og anskuelser i hans bog The fortune at the Bottom of the Pyramid har været medvirkende til, at første del af business modellen nu kan opstilles. De fem udvalgte principper (pris, innovation, miljø og bæredygtighed, procesinnovation og uddannelse) for udvikling af produkter og services til BOP markedet bliver kernen i business case modellen og skal være grundlæggende forudsætninger for en succesfuld investering i Tanzania. De fem principper opfylder også kravene for det, som Prahalad kalder for den kommercielle infra- struktur, altså hvordan BOP forbrugernes forbrug skal aktiveres. Ved blandt andet at ud- byde produkter og services i mindre enheder og til mindre enhedspriser, kan der effektivt skabes købekraft blandt de fattige BOP forbrugere. BOP forbrugernes levevilkår og behov er vidt forskellige i forhold til den vestlige og udviklede verden, hvilket sætter nye krav til de produkter og services, der skal udvikles og udbydes til forbrugerne. Det sidste og det måske vigtigste element er, at de udviklede produkt- og serviceløsninger skal være let tilgængelige for BOP forbrugerne. Opsummerende kan det konkluderes, at hvis der både økonomisk og samfundsansvarligt skal drages nytte af Tanzanias potentiale på mulige BOP markeder, er det kravet, at de udviklede produkter og services overordnede er affordable, desirable og available. De fem definerede og udvalgte principper vurderes egnede og dækkende i forhold til de ovenstående krav og egenskaber for, at engagement i Tanza- nia både kan være samfundsudviklende og på samme tid generere økonomiske afkast på sigt.

(34)

34

KAPITEL 5: INDGANGSSTRATEGIER

Som nævnt er denne opgaves formål at udvikle en business case model, der skal præsente- re investeringsmuligheder i Tanzania for danske eller europæiske virksomheder. Det vil i mange tilfælde betyde, at den investerende virksomhed for første gang vil skulle engagere sig økonomisk i et nyt marked i et andet land.

Indgang til nye markeder er ikke et nyt fænomen. Det sker ofte og det kan variere fra, at virksomheder enten udvikler nye produkter til nye segmenter, eller virksomheder sælger eksisterende produkter på nye markeder/ i nye lande. I begge tilfælde, uafhængigt af pro- duktets eller markedets attraktivitet, så er det altid en overvejelse hvilken, fremgangsmåde der skal benyttes hertil (Buckley, P.J. & Casson, C.C. 1998). Dette er således også gælden- de, når jeg i denne opgave bearbejder investeringsmuligheder i Tanzania.

Buckley & Casson har identificeret mellem 15 og 20 forskellige indgangsmetoder til forskellige kommercielle markeder. Disse kan imidlertid blive kategoriseret i 5 overordnede grupper jf. tabel 1, hvor de er sorteret efter andel af kontrol i korrelation med øget for- pligtelse og investering (Johnson, J. & Tellis, G. 2007).

(35)

35

Export The perhaps simplest form of market entry is to export products from the domestic market to a company or individual in the foreign market who then sells the products on. In addition to being a simple form of market entry it does not require any particular investment either and it is highly flexible. On the other hand, the exporting firm has very limited (if any) control over func- tions such as marketing and distribution in the target market(s).

Licensing and franchising

Licensing and franchising agreements permit an incumbent to produce and sell the foreign firm’s product(s) in the markets agreed upon. The agreement thus allows the incumbent to use the foreign firm’s proprietary technology and /or knowledge. The incumbent then pays the foreign company compen- sation for the right to do so, which could for instance be through a fixed annual fee og as a payment per unit sold. In licensing and franchising agreement, the vast majority of the necessary investment lies with the incumbent.

Strategic alliance

In a strategic alliance a foreign and an incumbent firm agree to collaborate in the foreign market in order to reach specific goals while remaining independ- ent organizations – here are no equity investments. A strategic alliance is of- ten aimed at attaining synergies through combined effort and can additionally involve knowledge and technology transfer as well as shared expense and risk. As opposed to joint ventures, which are described below, strategic alliances require limited upfront investment.

Joint venture In a joint venture, a foreign firm and an incumbent in a target market agree to share activities in the target market. This collaboration can for instance take place through a subsidiary owned equally by both parties. Such an agreement would in most cases involve a substantial investment from the foreign firm although not as much as an acquisition or green field venture.

At the same time, a joint venture can benefit from knowledge and technology of both parties.

Wholly owned subsidiary

A wholly owned subsidiary can either be obtained in a foreign market by ac- quiring an entire firm of part of a firm in the target market or it can be strated as a green field venture; that is building production and/or distribution facilities from scratch in the target market. Since all costs associated with this sort of entry mode lies upon the entrant, this is naturally the one which requires the largest upfront investment. In case of a green field investment, the entrant cannot rely on an incumbent’s knowledge on the foreign market.

A major advantage to a wholly owned subsidiary is that the entrant will retain full control of the venture.

Tabel 1: Market-entry metoder / indgangsstrategier (Johnson, J. & Tellis, G. 2007)

(36)

36

Overordnede argumenter for overhovedet at overveje og gennemføre eventuelle indgangsstrategier kan være forskellige, og de efterfølgende metoder og indgangsstrategier er ligeledes forskellige.

For god ordens skyld skal det præciseres, at i forbindelse med denne opgaves formål, og opbygningen af business case modellen, er der tale om indgangsstrategier til markeder, der ligger udenfor den investerende virksomheds økonomiske marked. Det vil sige investeringer i økonomier i andre geografiske områder end den investerende virksomheds (Buckley, P.J. & Casson, C.C. 1998). Vi kan derfor med det samme udelukke den simpleste form for indgangsstrategi, nemlig eksport, da den ikke tager højde for de overordnede elementer vækst og udvikling med henblik på reducering af fattigdom i Tanzania, som netop er fokus i denne opgave. Eksport fokuserer primært på at eksportere færdigudviklede produkter og services til diverse udenlandske markeder og har ingen indflydelse på et lands udvikling eller indvirkning på et lands levestandard (Web 6: wikipedia.org).

Det bringer os frem til, at de indgangsstrategier, vi skal gennemgå og som skal være grundlæggende i modellen, er indgangsstrategier, der beror på konkrete investeringer i andre udenlandske økonomier. I det her tilfælde, Tanzania. Denne type af investeringer og indgangsstrategier er også mere alment kendte som Foreign direct investments (FDI). FDI er en investeringsmetode, hvor en given investor kan opnå ledelsesmæssig indflydelse i en virksomhed, der opererer i et andet geografisk placeret økonomisk marked (Web 7: wikipedia.org).

Den umiddelbare tendens er, at flere og flere virksomheder har fokus på udlandet som en del af deres forretningsmodel. Baggrundene for denne tendens er forskelligartede og kan skyldes forskellige motiver. Nedenstående fem punkter er typiske baggrunde og motiver for, at virksomheder investerer i udlandet og benytter FDI.

Nye markeder. At udvide internationalt gennem FDI vil ofte være et udslag af, at virksomheder bestræber sig på at opnå højere omsætning og forhåbentlig øget profit gennem nye markeder. Indgang på nye og fjerne markeder er ofte ikke op-

(37)

37

lagt gennem eksport på grund af høje logistiske og skattemæssige omkostninger, samt manglende lokalt forbrugerkendskab.

Nye ressourcer. Søgning efter nye ressourcer kunne være ufaglært arbejdskraft, landbrugsprodukter eller naturressourcer som mineraler. FDI i det her tilfælde er ikke nødvendigvis benyttet med det formål at opnå ny kunder, men er i stedet motiveret af at servicere eksisterende kunde billigere eller øge medarbejdergrup- pen som følge af øget kundegrundlag (Thompson, J. & Martin, F. 2005).

Produktionseffektivisering. Har en virksomhed stordriftsfordele, er det nærlig- gende at øge kundegrundlaget internationalt og dermed øge produktionsmæng- der og generere lavere gennemsnitsproduktionsomkostninger, der forbedrer virk- somhedens konkurrenceevne (Thompson, J. & Martin, F. 2005). Denne type investeringer er specielt gunstige i de tilfælde, hvor det er muligt at koncentrere produktionen i få udenlandske destinationer og hvor der er lave produktions- og logistikomkostninger. Herfra kan produkter efterfølgende distribueres.

Teknologi. Større virksomheder kan ofte opkøbe mindre virksomheder som led i at erhverve nye teknologier. På den måde kan det opkøbende firma drage fordel af iværksætter- og innovationskulturen i mindre virksomheder, som ofte leder til udvikling af innoverende teknologi.

Lavere risiko. Gennem FDI kan virksomheder også forsøge at minimere risici ved at udvide til yderligere markeder og dermed ikke kun være afhængige af et marked. Forretningsrisici kan minimeres ved ikke at investere i lande med manglende kendskab til konkurrenternes adfærd (konkurrence risici) og ved afhængig- hed af én kilde til råmaterialer (ressource risici).

(38)

38

INDGANGSSTRATEGIER OG BOP

Ovenstående beskrevne motiver er først og fremmest gældende for virksomheder, der udelukkende ønsker optimerede profitter gennem internationalisering. I forbindelse med opbygningen af business case modellen og dens funktion, er profit klart en væsentlig parameter for evt. at engagere sig i Tanzania, men det er en mindst lige så klar faktor, at en- gagementet i Tanzania skal være medvirkende til at generere arbejdspladser og løfte levestandarden for de fattigste og mest udsatte grupper.

Ovennævnte motiver for internationalisering er alle velegnede i forhold til de fem tidligere definerede principper, som vil blive anvendt i den endelige model. De kan dog ikke stå alene og kræver derfor, at de nævnte punkter under vores BOP teori og tilgang medtæn- kes i den endelige forretningsmodel i forbindelse med en evt. ekspansion eller investering i Tanzania.

Anvendelige indgangsstrategier

Helt overordnet er Tanzania ’open for business’ i nærmest alle brancher og på alle niveauer. Investorer har derfor i de seneste år været velkomne og specielt danske investorer, da Danmark har indgået en formel international dobbeltbeskatningsaftale med Tanzania, der tilgodeser danske investorer (Web 8: tic.co.tz). Herudover har Tanzania generelt gennem- ført flere initiativer, der beskytter og fremmer udenlandske investeringer i landet.

Skal en udefrakommende investor i form af en virksomhed, enkeltperson, venture kapital- fond mv. drage fordel af de muligheder Tanzania byder på og aktivt medvirke til at udvikle landet, så vil det dog ikke desto mindre kræve en indflydelsesrig indgangsstrategi.

Tabel 1 oplistede fem af de mest velkendte indgangsstrategier, der anvendes, når man overvejer at internationalisere. Såfremt business case modellen skal være sammenhængen- de og anvendelig med de tidligere opstillede BOP principper og tilgang, så kan kun to af de oplistede metoder i tabellen anvendes, dog suppleret med yderligere to metoder. De to indgangsstrategier fra tabel 1, som er jeg mener er kompatible med principperne for business case modellen er joint venture og helejet datterselskab/division (wholly owned subsidiary). De to supplerende strategier jeg vil indføje i modellen er den rene investor tilgang, hvor der